陈玮：把自己培养成卓越的企业人
陈玮：把自己培养成卓越的企业人
我们今天的题目是：把自己培养成卓越的企业人。我要问大家的第一个问题是：在座的各位，你们中有多少人认真地把自己看成未来的卓越的企业领导人，能不能举一下手？有一些人没有举手，没关系。等一下我会讲到你自己怎么看自己，自己是怎样的一个自我形象，自己会为自己规划一个怎样的将来，这对你今后会有一个非常大的影响。
其实做领导不是那么容易的，很多人都不愿担任领导，因为领导要站起来，有时候需要有勇气，有时候会去经历人家不会经历的痛苦，所以很多人都说：我做个一般的人，我做个技术专家就可以，但是我不做领导。做领导本身不是容易的事情，需要经历很多的考验。
在开始讲之前，我想做一个简单的广告。我们Hay Group集团今年正好是60周年。我们1943年在美国费城成立，60年来在全球70多个地方有了办事机构，为全球的上万家客户提供服务，主要在人力资源管理、人力资源发展和领导力的评估选拔与发展方面。这是对我们集团的一个简单的介绍。
我们刚才说到领导的问题了。刚才有很多同学举手，希望以后把自己培养成为一个卓越的企业领导人。那么关于卓越的企业领导人，我们可能需要问的第一个问题是：领导人怎样能够为组织带来价值？通过什么方式带来价值？好的领导跟不好的领导，对组织的影响到底是怎样体现出来的？Hay集团的研究（也是哈佛心理系跟Hay集团一起进行的研究）发现：对于组织来说，领导人在四个重要的方面发挥了很大的作用。
最最重要的一个是组织气氛。组织气氛对于组织的绩效有30%的影响，这个影响很大。也就是说如果不改变你的产品，不改变你的策略和其他的如投资的项目，只要改变组织的气氛，可能会给组织带来30%的绩效的改变。组织气氛如此重要，可能会有人问：什么是组织气氛？什么使得组织气氛有这么大的影响呢？组织气氛既然这么重要，我们拿什么东西来影响组织气氛？
我们发现领导人的管理和领导风格在最大程度上决定了组织气氛，这也是Hay跟哈佛的研究的成果（等一下我们会具体来讲）。但是，领导和管理风格每个人都有自己的习惯，因此有人说是本色演员。我们每天都行为处事，跟人打交道，我们会发现：有的温和一点，很愿意听人家的意见，有的人则常常是刚愎自用的；有的人愿意辅导他人，有的人则只想到他自己。每个人的行为都是不一样的，但为什么会有这样的不同？为什么我们已经知道管理风格如此重要，还那么难去改变自己的领导风格和行为呢？我们发现，有两个因素的相互作用决定了我们的管理风格。
第一个是个人的素质，即“competence”。国内有很多不同的翻法，有人把它翻译成“能力，胜任素质，胜任能力”，我们则把他翻译成“素质”；
第二个是岗位跟个人素质之间的相互作用。杨教授在“组织行为学”或“领导力”的研究里面也许会讲过，人的行为是个人的特征跟外景环境交互作用的结果，我们把它称为组织和领导方面的四环模型。四环模型最重要的就是组织气氛，它对组织绩效的影响有30%。那我们来看看什么是组织气氛？组织气氛其实就是一种感觉，是员工在你领导的机构中，也
包括你个人对于你所处的环境的感觉。感觉为什么这么重要呢？哪些感觉是我们需要看的呢？感觉是很多东西的总和，价值观、希望、政策过程、流程、结构等都会构成人的感受，人的感觉。因为今天我希望还是有更多的时间跟大家交流，让大家通过提问来讨论，所以我想理论的部分我们讲得快一点。
组织气氛里有六大元素，或者说六个方面、六个领域。
第一个方面是灵活性，flexibility. 它的意思就是，你在机构当中，是不是觉得到处都有条条框框来束缚你。有的人觉得在一个组织当中动弹不得，动一下就觉得有规章制度压制了，遏制了他的创造性。我是销售跟营销方面的管理背景出来的，我认识很多的销售经理或销售总监。我发现有的机构很有意思，他们怕销售人员请客时候会滥用公司的资源，所以有一家公司就说，你每一次请客的时候都需要审批的，都需要有一个单子（我不知道在座的以前服务过的公司有没有这样的做法的，这其实是很愚蠢的做法）。
有一次，一个销售人员在客户那里，差不多到中午的时间了，他觉得应该请吃中饭，但想想还没有得到老板的认可怎么办？于是他就在洗手间里用手机打了个电话给老板，说现在差不多12点了，我不请客户吃饭好像过不去。这是个很奇怪的事情，但却是很明显的错误。实际上有很多公司，在流程规章制度方面很大程度上限制了我们的行为，我们的创造力，我们的生产力和创造性（一会儿我们还会回过头来讲灵活性）。
什么是责任性呢？你们有没有碰到一些老板，在他手下做事，他说张三或李四这个事情我就教给你了。但是你去做了才发现，在每一个细节上，你都需要跟他重新报告一下。你都要跟他请示说: “老板，我这么做行不行?”如果有一次你没有报告就去做，他跟你说: “你这事情怎么不告诉我？”所以责任性是指, 你作为一个员工，你感觉到的你的老板或组织给你授权的程度。你做事情的时候，是不是能感受到你拥有授权去做它。当然事情都是一分为二的，感受不一定是对的，可能有些规章制度是必要的，恰当的。但这就是他的感受，他觉得在这个公司什么事情都有规章制度，限制的很死，老板什么事情都要来管，不给我足够的授权。
第三个是标准。什么是工作标准？工作标准的意思是员工能不能感受到老板或公司有一个比较高的，有挑战性的标准去要求他。还有很重要的，就是有没有一致性。他对你要求很高，有没有对其他人也有同样的要求。有的员工士气低落就是因为，他每天做得很辛苦，业绩很好，老板对他的要求也一直很高，但他却发现，组织、单位、部门里面有一些人，可能是很笨的，可能是很懒的，但老板也能够纵容他们。于是他就想别人那样也活得很好，我却得每天这么辛苦的干。可他们这样，老板也能容忍。这样我们的士气就受到了很大的影响。这是工作标准方面。
第四个是激励。激励的意思是，从整体上来说，我们有没有感受到我们得到的回报和我们的业绩是成正比的。当然回报不一定是指我们所说得你有没有拿到更多的钱，更有的时候是认可。如果你做得很好，老板都不知道的话，你心里会觉得怎么样？不会有失落感么？不仅会有失落感，有的时候你甚至会觉得老板永远都不会拍拍你的肩膀说，这件事你做得好。
有一次，我们在一家公司做，有一个副总裁的研究报告出来后，他站起来说：我的员工写了，他们觉得在我的领导下激励没有跟业绩成正比，他说这跟我的价值观有关系。然后
他讲了一个故事，他说从小到大，我妈妈都跟老师说：不要表扬他！这个总裁是非常非常聪明的人（当然我这么说不是因为我喜欢他，他是我的客户）。我们做过很多的测验（跟杨教授给你们引进很多的测试一样），他在很多的认知测试当中，不论是在亚洲的人群，欧洲的人群，还是北美的人群中，他都达到95%或者以上，也就是说他是非常聪明的人。但是他说我就是这样的价值观。因为我的妈妈从小跟我的老师说：不要表扬他，这样价值观深深地印在我的脑海里，所以我对我的员工是从来不去表扬的，我觉得这是他们应该做的事情。一个做到这么高层的人（这个公司也不小，也是国外一家非常著名的公司），这样说是非常有意思的。其实有的时候，别人觉得你怎么样，认不认可是很重要的，因为说老实话，你的工资不是每年都可以长得，对不对？（我们也做公司的工资，我们帮很多公司去作深层方面的研究、设计）。但是工资不一定不是每一家公司都能长的，有的时候，你做得很突出的时候，并不一定在钱方面能够反映出来，是不是有这样的情况？但是可能老板根本就都不认可。这是激励的方面。
第五，明确性。我们在为很多的国有企业，民营企业，股份制企业及其他的企业服务的过程当中，发现这是一个很大的问题。什么是明确性呢？也是你的知觉，你的感觉，就是你在这个机构工作的时候，知不知道公司要走的方向，以及这个方向跟你的每天的工作之间有什么样的联系。
你们有没有在这样的公司工作过，你们不知道你们的公司要走到什么地方去。你的老板或总裁也不多讲公司要往什么地方走，或者你们只是看见他说我们要变成一个国内领先，国际一流的公司；或者再过十年，我们要进入世界五百强。我们看到很多这样的口号，但你知不知道自己每天的工作要跟这个远景，这个战略，这个方向，这个目标之间有什么样的联系呢？你看不到。这就是我们讲的明确性。
还有最后一个就是团队的承诺。团队的承诺是说我们在这个团队工作，是不是有自豪感；我们是不是愿意互相帮忙，愿意互相分享知识、经验、体会；我们是不是喜欢我们团队当中的人。这也是我们现在看到的一个非常大的问题。有一些非常杰出的领导人，他们本人做的非常好，他们的团队业绩也不错，但是下面四分五裂，你跟我不好，你跟他不好，我跟他不好，总之团队里面没有互相喜欢的，互相合作帮忙的现象。而且你可以看出来，大家跟老板单向都是很好的。如果下面有很多人跟他汇报工作，你会发现每一个员工跟他的单向的关系都非常好，但是互相之间都不大好。这种情况多不多？你们经历过么？老板有这个魅力，去影响，去鼓动每一个人，但是个人跟团队的成员并不是那么好。
好，这个是六条，六大组织气氛。
六大组织气氛我们可以通过很多的测试测试出来。当六大组织气氛当中有一条理想跟现状发生很大差异的时候，有20%以上的差异的时候，就是有问题了。
有一次，我去一家跨国性的企业对几位经理的进行了测试。测试完之后，我去给他们的老板做反馈。，这个老板心里很急，他急得不得了，因为他还没看到反馈的报告，他已经把心里想的东西都告诉我了。我进去后，他就说我告诉你吧，这几个人中，张三业绩很好，做得怎么怎么样，另外两个做得怎么怎么不好。我说没关系，你讲的我们已经看到了：凡是那些组织气氛的理想的状况跟现实的状况之间差距很大的团队，通常业绩都是非常不好。
我们的研究还发现：有两个事情是非常重要的：第一个是明确性。你可以看到一些团队他们互相不团结不合作，但是如果明确性很高，工作标准要求很高的话，也可能会得到好的业绩，所以说并不是六个方面都应该一样对待，一样重要的，不是那么回事。二是说你知不知道公司的方向，知不知道每天要做的事情跟公司的方向之间的连接。另外公司有没有制定非常高的一致性的标准。这两个要素比其他的要素更加重要（当然不是说其他的不重要）。可能有一些团队大家团结的不是那么好，可能有一些团队觉得矛盾很多，工钱不公，但是只要明确性高，标准很一致的话，在一段时间内，他们也可以做得很好，但是长期不行。这是组织气氛方面。
组织气氛方面只是一个引子，我们觉得很重要。但是对个人来说更重要的，是知道什么才是影响影响组织气氛的因素。在于领导。
你们有没经历过前后老板换掉的情形？一个老板一个样子，有没有换了老板半年之后，整个气氛就完全不一样的情形？前面那个在任士气非常非常低落，大家都不愿意干，觉得没什么希望了。来了一个新的老板之后，半年之后充满了希望（当然也可能一年之后）：觉得我们一定要把事情做好，我们有非常明确的方向。当然反过来的情况也有，那就是很令人失望的事，就是运气太不好了，但是那种情况也很多。所以我们要问问自己，我们今后做领导的时候（或者已经在做领导），我们手下的人，他们会感觉到的组织气氛是怎么样的。
我们在做这些研究、测试的时候，常常有一些中层、甚至中高层的经理，跑出来说他的报告不好，他的理想的状况跟现实的状况，他的员工觉得差距很大。他说没办法，因为我们公司不好，我们公司老板不好啊，我们公司规章制度太差啊。我们公司规章制度太限制人的创造性了，我们整个公司就没有方向。他说你看，每天问老板他战略是什么他都讲不清楚。他说我们公司不好，所以我们下面做出来的组织气氛不可能好。我们就画了一个伞给他看，我说：对，你们公司是不好，你们整个大的环境是不好。但是你在当中扮演什么角色，你起什么作用？你的价值在什么地方？你可能是做一个保护伞，让你的员工在你这个保护伞下面感觉良好。而不是说公司不好，我没有责任。所以不要去怨天尤人，不要说这是别人的责任，你的员工感受不好，70%是你的责任，你逃脱不了干系，是你的责任，没有其他人可以责怪。
什么是管理风格呢？有以下六种，我们来讲一讲。
第一种是强制型的，coercive.，My way or high way. 要不就照我的做，要不就滚蛋。有没有老板是这个样子的？我也有这样的老板的。我是一个high performer, 是一个高成效，高绩效结果的人，还有一个老板是这样。他说我跟你这样说了，你还这样？当然不是每个人有这样的运气，在一生中能碰到这样的老板。你们有没有？但是这对我很好，因为这样的话，我一会儿讲这六种管理风格，每一种我都经历过，我有这样的体会。但有的老板是笑面虎，他可能不是用这种穷凶极恶的方式来对付你，但也是强制型，他说你不要多问了，这个事情就这样去作吧，尽管他脸上带着微笑。而且他可能是为人很谦和，看起来很温和。你跟他打交道讲话，他也都尊重你，但是他话语当中透出的气息，是不容置疑的，好像在说就照我说得这样去作吧。有没有这样的情况？这种行为，这种风格？你们在座的有没有这样去管理人
家？大家都笑起来了。我们有时候对下属就是这样的，不要啰嗦了，就这样去作吧；我没有时间给你解释这么多，如果给你解释这么多，我已经自己做好了。
这是不是个坏的风格啊？不见得是坏的。什么时候是有效的？urgent,事情很急的时候。外面着火了，你不能跟他解释很多。救火，要知道到什么地方去找水，去什么地方做事情，是不是？还有，我们所说的turn-around manager , 扭转乾坤的时候，破产破到已经没有办法收拾的时候。张瑞敏上来的时候是不是强制型的？柳传志是不是一开始也是强制的？G. Jack Welsh一开始是不是强制的？任正飞呢？一定的历史时期，一定的环境你需要这样。但是长期使用有什么坏处呀。对，创造性、积极性没有了，还有呢？有头脑的，我们现在所说得knowledge worker ,谁愿意在暴君手下干活？每天都不给我尊严，或者说他不一定穷凶恶煞，但是他每天都说他最聪明，他每天都告诉你做这个做那个，my way or high way，谁.会喜欢？有没有在这种老板手下工作的情况?有一些tough leader 方向非常清楚，坚毅、勇敢、说一不二，我们有的时候也喜欢这样的老板。但对不起，我不喜欢。
第二种呢，是所谓的权威型的，“I have a dream”, 当然任何比喻都是不能完全、准确地描述的。什么是权威性呢？权威性就是有方向、有战略、有战术。当然有的时候这个方向不一定指大的宏观的方向，也可以是说每天做事的时候，知道我们团队为什么要这样做。你们是来自各个行业的都有吧？消费品的有没有？有多少是来自消费品的？有多少来自服务行业？金融行业啊，电信啊，这些有没有？制药行业?ok，有没有来自重工业的？化工啊之类的，有一些是么？
好，我们都来自不同的行业，比如说，你发现你的产品卖不动（可能你的竞争者作了大量的广告），你觉得需要改一改，你的老板有没有跟你解释一下，为什么要这样。你们知道陈东升这个人么？他有一次电视上的讲话很多人都会很吃惊的。他说有一次，我起了一个方案，有个想法，我本来以为一讲出来，人家肯定说，老板你真的英明啊，你怎么想得出这么好的方法？但是我一讲出来，每一个人都反对。所以你不要以为做老板一定是说一不二，不见得是这样。他在电视里这样讲：有的时候（不管你的组织中有没有这个气氛）人家会当面挑战你这个领导说这个事情行还是不行，或者当面说领导英明，背地里却说这个不可行。其实对权威型的领导说这是个机会，因为你是领导，比别人看得远，而且别人看不到的你看到了。但你需要把看得远的东西去给人家解释，去沟通，让人家去信服。而不是第一种那样，说你照我这样做就好了；我宣布，从明天开始我们架构这样调一调，销售的流程这样改一改，财务的报销流程这样改一改，大家就照这样做吧，那就是coercive , 强制式的。所以权威型的领导有机会把事情解释清楚，说明为什么他们要这么做，而且会长期提出方向。
那么这个风格在什么样的情况下最适用呢？创业型的需要有方向，不创业的守成型的是不是就不需要方向呢？什么条件下这个可能会用得很有效？在员工可能有一定的素质的时候。如果员工都是刚刚来的就不行。我以前说自己要做一个authoritative, 权威性的领导，要给人家解释很多。但是有一次，一个刚毕业的研究生（他在公司工作了一年）就告诉我，我刚刚来的时候你给我解释得很多，其实你不需要解释那么多，你告诉我一是一，二是二，怎么做就行了。有的时候两者常常需要一个混合，你就告诉他怎样去做，那是他真实的想法。
好，第三种，你们猜，是什么呢？是亲和型的。我也见过这样的。affection ，Life is too short , Le t’s play hard 这是我以前Nike公司的竞争者，Rebaul的口号。生命太短了，让我们尽情的玩乐吧。这种领导风格最重要的是创造一种和谐的气氛。他就希望大家都是很和谐的，
他们就担心不和谐。在你们机构有没有碰到？什么情况下这样的风格比较好？竞争不激烈的时候。垄断性行业。现在哪个行业是垄断性行业，竞争不激烈？政府？政府里勾心斗角的，他们没有亲和性的。
可口可乐有个老板，现在也是我的好朋友。他是美国人，中文讲得很好，常常拉我们去唱卡拉OK。他中文歌唱得非常好，童安格、齐秦的歌唱得都很好。他每次从海外回来，都会给我们带黄色杂志回来，什么playboy，painthouse啊。这就是他的管理风格。但他不是投其所好，也不是说我们这些人都这么低下（笑），而是他觉得这样的方法可以激励我们。这就是他的领导风格。那时候我三十岁不到，老板说这么好的中文，唱中文歌曲，而且一唱整个厅里面的人都停下来看着他，我们也有自豪感, 没什么坏的地方啊。
那么这种风格在什么情况是不好的，或者说用得太多的情况下会有问题呢？公司走下坡路的时候可不可以用？不可以，对不对？因为有的时候太强调和谐，可能会效率低下，会丧失了对绩效的管理。
还有什么呢？民主型的，三个臭皮匠顶个诸葛亮。我们坐下来谈，你们觉得怎么样。什么情况下比较能运用这样的风格呢？员工素质比较高，IT? 是不是IT就一定要用这个？不一定吧？不是说某个行业可以用这种风格，而要看任务，看情景，看个人。但民主型的员工需要拥有判断，要有经验。要是刚刚毕业的大学生，你问他很多。他就会说你是老板不是我是老板，你告诉我应该怎么做。有的时候是这样的，我以前也碰到过。
还有临跑型的：鞠躬尽瘁，死而后已。你们当中有没有这种人？这种人的特征就是高标准，我不放心别人，没有人像我这样做得这么好的，这个事情非要我出马不可的。别人没可能做得我这么好。我就是个追求完美性的人嘛，要求我的员工做事也跟我一样的完美。最后呢，自己累死了。这样的管理者多不多？非常多，是吧？在组织当中，我们发现这样领导型的人非常多，而且都是个人素质很高的那些人。因为他太聪明了，他太能干了，他的标准又太高了，太追求完美了。所以在这种情况下，他什么事情都不放心，要自己来做。
那么什么情况下这种风格是好的？创业的时候？还有呢？形势比较明朗的时候，迷茫的时候。你可能需要一开始建立标准的时候，要让人家知道什么是我的标准。这样长期使用会有什么后果？效率低下？是培养不出来人？不一定。后果是他自己会垮掉，burn-out（笑）。很多管理者最后升不到最高层，金字塔尖，就是因为在半路已经死掉了。Burn-out, 精神上，生理上，都是有可能的。这样的人，还是蛮多的，我们也看到很多。其实他们高度聪明，非常能干。
还有一种，我们现在常常讲的，辅导型的Coaching style。你们有没有碰到这样的老板？不错，很多人都点头，那你们很幸运。如果在是辅导型的老板手下做，进步很快，因为我们有机会去学。所以现在很多时候，挑工作就是挑老板，跟着感觉走。你们以后去面试的时候，如果老板没什么新意的时候，薪水出的再高，你都要想一想。
什么情况下这种风格用的可能性比较多？新人的时候。“老人”可不可以用啊（“老人”不是指年纪大的人，质的是已经有一定的经验的人）？对有经验的专业人士的辅导会成为我们今后做一个卓越领导人的最大的挑战。新人一张白纸，随便什么图画你都画得出来，但是当他已经有点经验了，你觉得它翅膀也开始长硬了，他开始讲起话像个专家了，而且有的时
候处理些困难的事情，他也可以处理好。你还能够辅导他么？这就需要辅导型向民主型转变，也就是到一定时候，你只能说：您看怎么说呢？（笑）其实是真金不怕火炼，你自己也要不断的学习。
这六种风格有没有对错呢？在什么情况下用这样的风格呢？我认为应该是混合型的。那么怎么混合呢？要针对不同的人、不同的情景、不同的任务、不同的发展阶段混合，就像高尔夫球干一样，我们可以根据不同的坡度来用。但是说说容易，做起来很难。
为什么不容易？秉性难移，为什么秉性难移？个人素质方面的什么东西是你很难做到这一点？personality ,还有习惯、价值观、还有经验、态度，还有人的远见。有太多的东西限制我们。我们知道根据情景、人、各种不同情况灵活的应变，但是我们就是变不了。谁不知道要变呢？谁不知道要用不同的风格来做呢？有的人就这样的，该严厉的时候严厉不出来，该拍桌子的时候他拍不出来的；也有的人，你让他温和的跟人去讲，辅导人家，他说我做不出来。但更可怕的是，他自己不知道自己在做什么。（我们的研究发现，这些卓越的领导人，杰出的经理，他们在权威型、亲和型、民主型、跟辅导型这四个方面都占有绝对的优势的，这是他们经常表现出来的管理风格。他们也表现出一定的强制型跟临跑型，但不是那么强。90%多强制型的，临跑型也是51%。辅导型不多，有一些。）
当他拿到报告的时候，他就会说这个不是我，你们搞错了。为什么是我呢？我不是这个样子，我每天都在辅导，我就跟他说没关系，你告诉我你怎么去辅导的，你可不可以表演一下，重演一下跟人家是怎么讲的。他就说，我把员工叫到我的办公室来，一进来我就说你这个事情要这样做，你应该这样做不是那样做。你知道你这样做的后果吗？我教你啊，你这样做的后果就是自找苦吃啊。他每天用这样的语言，他觉得教了员工很多东西，他觉得他每天跟人家谈的时候，都是去辅导，去approach 教人家。但是员工却感到他是强制式的，他告诉我要做什么，不要做什么嘛。
所以, 一个很大的挑战是我们常常没有办法了解自己。还有就是我们的真实想法，我们的意愿intend, 跟员工所观察到的所感受到的所知觉到的东西相差太大了（这是普遍现象）。有的人感到非常自豪，他们就觉得自己是这个样子的领导：我是一个visionary leader, 很有远见的领导人。一测出来，他却是一个非常临跑型的leader.。还有当你位置越来越高的时候，别人愿不愿给你很多平衡的反馈啊。别人都是说什么话啊，都是说好话啊。你们每天跟老板说多少好话啊？你们今后找到工作后，你们的爱人们会跟你们怎么说，不要当面去挑战你的老板；你要多说老板好话，让老板高兴。你们父母，你们老师都是这样教你们的，是不是？不是啊？那太好了，V ery exceptional 这是非常独特的。总之越到高层，接受平衡的反馈的机会越来越少。
我们刚才讲到，一个问题是不能有效地了解自己，没有得到反馈。还有一个呢，是自己的一些的领域，限制了自己有这样的多重的应变式的管理风格。我们要介绍David Maclelon（杨教授可能已经介绍过他的理论）。他是哈佛的心理学教授，九十年代末期已经去世了。他是第一个提出“competence “这个概念的人，73年他在美国心理学杂志上发表了测试素质而不是测试智商，发现很多读书读的好的人，智商高的人都不那么成功，也就是说不一定是可以预测他们的成功的。后来他建立了一家公司，人家觉得他发起了素质运动。现在这么多的全球性的公司，都有“素质模型”这个概念，其实是从他开始的。后来他建立的公司“macbo”公司，差不多20年前，并入了Hay集团。
素质跟工作的匹配是非常重要的。素质是“冰山模型”，冰山上面的东西是技巧跟知识，是比较容易发现，比较容易培养，比较容易甄别出来的。比如说技巧，你会一个谈判的技巧；知识，你会整个财务系统这样的广泛的公司运营的知识。这些东西下一点工夫都可以学得到。但是，在冰上之下的一些东西，开始越来越重要，但却是难学、难改变的。
第一个是所谓的社会角色和价值观，吴士宏这个人大家听说过吧，最近很长时间没在公共场合下出来了。她是一个非常敬业，非常成功的一个职业经理人。她从IBM去微软，是一个个人奋斗的典范。从receptionist前台接待做到IBM的华南王，后来到Microsoft微软做第一把手。当她从这个公司跑到那个公司的时候，她的岗位发生变化了。你觉得这两个岗位，最重要的是什么?(Microsoft 第一把手好像是专杀中国卓越职业经理人的位置，杀了吴士宏，又杀了高群耀，好象现在听说唐军味道也不是很好)。这个位置对吴士宏最重要的是什么？这个岗位最最重要的事情是什么？如果这个事情做好，很多事情都可以搞定了。对，政府关系，internal relation，跟headquarter 公司总部这一块，为什么呢？跟政府的关系，跟公司的关系，其实是至关重要的。但她刚刚去做微软第一把手的时候，她有没有在思想上做这个转型啊？她没有做这个转型，她觉得业绩是最重要的。业绩当然重要，上面捧得再好，政府捧得再好，你业绩不出来也不行，是不是？但是这三者其实需要兼顾到。他跟唐军还不一样，唐军在微软混了很多年了，上下总有些朋友，有些关系，有些人罩着他。但是她是空降部队，她跑进来跟微软没有任何关系，没有大红伞罩着他。
你看高群耀这本书，我看了很多遍了，这些职业经理人都是非常优秀的，都是一点点爬到这个位置的。但是很多时候，他们在刚刚上这个位置的时候需要一个教练，帮助他们做思想上的，所谓价值观上进行转型。有多少人从销售员升到销售经理的时候，价值观还没有转过来的？销售员最重要的什么？搞定客户关系，钱收回来，这个很重要。销售经理最重要的是什么？组织团队，激励团队，让人家去做事情。这个就是社会角色和价值观。你们有没有看到一些销售经理永远都是在做销售明星做的事啊？升上来两年后，还是像一个名牌销售员一样，每天自己去销，有没有这样的情况？）
吴士宏就没有转过来，其实她后来去TCL的时候，还应该做一个转型。TCL的工作，最重要的是什么？战略跟方向(我的看法是这样)。李东胜把这个业务交给她的时候，她是理解了，她说我要抛弃我职业经理人的这块，要做企业家的这一块，这个转型是转过来了，但还有很多原因，她没有能够最后成功，也是蛮可惜的。还有很多各种各样的价值观，比如我刚才讲到的，永远不要表扬人家。还有的人在外界的管理当中已经面临很大的挑战，她还是固守原来的价值观，有没有这样的情况？她不愿意变，她变起来很痛苦，这种情况下，她的发展和前进就受到很大的限制。很多人都是因为卡在这里，价值观一直不愿意改变，或者没有大的改变，慢慢被淘汰了。
冰山下面的第二层次，是自我形象。自我形象就是你对自己怎么看的。我举一个小小的例子。有一次我们给一个股份制的企业做项目，有一些人是从大型国有企业来的，在三天的研讨会中他没有讲过一句话。后来我们有一个小时当面的沟通，我问你为什么三天都没有讲过话。他说你知道我们从国营企业来，有句话叫做言多必失，沉默是金。这个是什么东西？这就是价值观在限制他（我们是不会的，我们都是大会小会，随便发言的）。他还说还有一个自我形象的问题，说我在公众场合下讲话讲得不那么有效。这是什么？这是他对自己的看法。我说这是你自己的看法，如果你有这样的价值观，你有这样的对自我形象的看法，你可能永远都会限制自己在公众场合发表意见的机会，但这样别人怎么知道你肚子里有货呢？你
需要影响他人，抓准时机就要讲。
但最关键的是，每个人是不是都清楚我们有什么样的价值观，什么样的自我形象在影响、限制着我们自己呢？有的时候我们是不知道的。我自己也是啊，我想有的时候也会有一些价值观在限制自己啊。比如说，我算是比较低调的（其实有很多机会去讲啊，去写东西），因为我有一个价值观，Be humble, 因为我觉得中国人有这样的文化，谦卑一点。这有的时候也限制了我自己，而且我最近才发现这个东西限制我太多了，可能2004年需要一点平衡，既要humble ,又要aggressive 一些。真的，我有时候觉得不论是西方的圣经be humble的理念还是孔夫子讲的木讷，不要那么会讲话好像是个好的美德。这些对我是有影响的。
但有的时候你看不清楚自己，你不知道这个价值观在限制着自己，在限制自己有更大的成就和更大的发展。你需要把它找出来，但有的时候是它非常非常深的，甚至是扎根在你的童年当中的。有些人，有些事，有些书给了你很多的东西。我就是中国的传统文化中毒比较深的，因为我从小就读中国的古典的东西。当然我自己意识不到，在座的各位可能也有些这些东西，你自己意识不到。那怎么意识到呢？只能是多去跟人家沟通，多去碰撞，多去辨认，因为人家跟你完全不一样的意见，可以使你深思一下，我有什么东西，这个价值观是unchecked ，没有被审查，我有哪些地方没有被审查过。审查过之后，你觉得fine, 我还是我，我还是要be humble , 我还是要这样子，没问题，这是这你的选择，是不是？但你要检查一下，这对你的工作有什么样的影响。
另外一个是特质。特质是一个比较持久的、不那么容易改变的个性特点。有的人就非常能conceptual think, 或者归纳思维非常好；有的人脑子非常好，有非常好的的图形识别能力，他看了几个图，他马上会说这里面有什么规律。这就是一个认知方面的特质。当然还有其他方面的特质，如个性方面，有的人性子急一点，有的人耐心好一点，有的人不那么耐心。有的人有empathy , 移情啊。有些女孩子很厉害的，当然有些男孩子也是。她很容易知道你的感受，你还没讲出来，她就知道你想讲什么。我有些同事就很厉害，每次问我你知道那个人在想什么吗？我说我不知道啊，她就说他这话是这个意思。我说哦，是吗？我是没那么敏感。这些就是特质。但这些都是可以改变的，可以学到的。它其实不是像有个公司说的，不要让猪去做狗做的事情，猪就是猪，做好猪的事情就好了。我们不是这样看的，还是可以改变的。
还有最深一层的是动机，Meclenon发现有三种社会动机，深深地影响了我们的工作，我们的生活，我们在社会中怎样来做事情。这个图看过么？三种社会动机。第一种叫成就动机achievement motive（其实这个也是David Meclenon 对人类的一个很大的贡献（以后你可以看到，对动机的研究都会提到他的观点）。成就动机就是你有一种好像是与生俱来的冲动，要去超越一些什么东西，超越自己的标准，超越他人给你定的标准。你们在座的各位，有没有很起的成就的动机的? 一定有，否则不会这么辛苦，花很多钱，很辛苦的不断自我超越。当然也有些人来念书不是因为与生俱来的成就动机（我们等会会讲），他们可能是因为亲和力动机。亲和力动机是希望不要破坏跟人家的关系，希望保持、维护跟人家好的关系。
有的人来北大读国际MBA，是因为自我的成就动机非常强，我要出人头地，我要不鸣则已，一鸣惊人；我总有一天要吃的苦中苦，方为人上人。也有的人这样想，大家都有MBA了，所以我没有不行。还有北大国际MBA的牌子好，又有我们杨教授（笑），所以我一定要拿一个，这就是他的动机。但也有人来不是因为这个，你的男朋友女朋友，你的老公
或老婆说，人家都这么有出息，人家都在学MBA，你却每天荡来荡去，不学无术，不求上进。他每天这样讲（这枕边风很厉害的），总有一天你就开窍了，说为了不使我和我另外一半的关系受到破坏，我就去学一个吧。在座有没有这样的人啊，完全没有吗？真的嘛？很多人这样的，因为亲和力动机太高了：因为他怕跟他的另外一半，或跟他的父母之间的关系受到破坏。甚至，有的时候小孩子对我们的影响也是很大。有时候小孩子会挑战我们，说老爸人家都那么有出息，你怎么这么没出息啊(笑)。他为了让他的小孩子好过，他就来学MBA。我周围很多人是这样的，他不是因为与生俱来的成就动机。
还有一些人，来北大念杨教授的MBA是为什么呢？是因为他们的影响力动机很高，就是Power ，有些人翻译成权力，我们不把他翻译成权力，我们翻译成影响力动机，affiliation motive ,.就是说，我来北大念这个MBA，是因为我出去的时候，人家一看说,哇，你是北大MBA!北大国际MBA啊！哦，你是杨教授的MBA啊！人家会对我肃然起敬。他追求的就是这种肃然起敬的感觉；他是希望根北大的经济研究中心里的林逸夫教授拉上关系。(笑)你们不觉得你们当中有些人也是希望有这个招牌，有没有啊？
打高尔夫球也是，三种不同的Motive的人，都有不一样的原因去打高尔夫球。
成就动机的人打高尔夫球感受的是什么东西啊？是杆速。我认识的一个人，他每周都要去打。我说你这么喜欢，他说对，我今年的目标就是多少杆。而且很有意思，我好几次在飞机上碰到他，好几次在休息室里等飞机的时候碰到他，他手里拿的都是高尔夫球的杂志。他在公司里有很高的位置啊，他真的是有这个冲动要超越他的标准。
亲和力动机的人去打高尔夫球时，他追求的是什么呢？是有浓浓的亲情，有三五个知己，一起去打打高尔夫球的这种感觉，这就已经够了！谁来衡量我打几杆又怎么样呢？无所谓！在座的有没有有时候去玩是为了享受这个东西啊？有的人在朋友聚会的时候，在某个一瞬间，他会感受到亲情友情在一起的感觉。这感觉就是亲和力动机给你发出来的东西。
影响力动机高的人打高尔夫球是什么东西使他享受呢？是我跟什么人去打。今天我跟杨教授去打过，我跟田溯宁去打过，我跟杨元庆去打过高尔夫球，他们的满足感是来自这里的。有没有这样的情况？这个事情太多的限制了我们。因为我们发现7岁以前，遗传和7岁以前早期的经验大部分已经决定了你在哪个方面是高的，哪些是低的。
所以第一，你要知道匹配，我刚才讲得很快，把这个讲完后，大家提问题，你要知道什么岗位需要什么素质。
因为我是做顾问的，我在我们美国公司也工作过一段时间，我也认识我们公司董事会的几个人。有一次一个常务董事打电话给我，他说我认识一个中国人，Mardid university MBA 毕业(是很好的学校，在乔治亚洲的。可口可乐的前总裁罗伯特捐了很多钱)，希望回中国来发展，你们要不要跟他谈一下。我说没关系，你把我的家里的电话，手机都给他。第二天早晨，星期六早晨，大概十六点四十五分，一个越洋电话打过来，那时候我真的是还没醒，我起来接电话就是啊啊啊，好好好。但他讲了很长时间，起码十五分钟的时间，始终都没有感受到我睡意朦胧，非常Sleepy。后来我有一点清楚了，我说没关系，你把cv发过来，然后我就放下了电话。你说这样的人我会不会请呢？为什么不请呢？他太不敏感了。做顾问这么不敏感，被人家扔出去你都不知道，是不是？顾问这个岗位是需要高度的人际敏感性的。这
个你要搞清楚，你到底需要的是什么。
我们还有一些研究发现：卓越的创业者需要是这样的形状的(这个很有意思啊)。你们在座的各位以后也有可能是希望去创业的，创业一定要成就动机非常之高。创业成功的人都是成就动机非常高的人。David Meclenon在哈佛曾经做过一个研究，从统计意义上来说，高成就动机的创业企业家，比较容易成功。如果你发现自己的成就动机不是那么高的话，不要去创业，因为创业需要百折不挠，需要不断涌现的自然而然的冲动，说我要做得更加好。亲和力动机呢？不能太高，影响力动机一般性。这是我们看到的卓越的创业者。
卓越的CEO你看有没有什么意外？卓越的CEO是影响力最高，亲和力比较低，成就动机是中等或中等偏上，不能太高。为什么卓越CEO成就动机不能太高？他成就动机太高的话，他通常要么是临跑型的，很多的临跑的工作他自己去做，还有强制型的也很多。当然不是绝对的，没有什么事情是绝对的，但我们看到很多这样的现象。
卓越的扭转乾坤的领导人是怎样的？是两头高，中间低，是一个V。为什么亲和力都要低一些啊？不是说你没心没肺。但如果你个人更多的满足感来自于不破坏或维持关系的话，可能有的人很难去跟员工说你这个事情做得不好。我们有一个客户，一个蛮杰出的经理人，他的形状很有意思的，是这样的，非常高的亲和力动机。我问他跟员工谈话的时候，通常花的时间内容方面是怎么样的？他说确实有这个问题，有这个困难，就是给人家一些平衡甚至是批评人家，他很难做得出来。卓越的矩阵管理架构当中的经理人，上面有地区的老板，又有业务线的老板，旁边左右大家需要团队合作。那什么样的组合最好？需要有一点成就动机，需要做一点事，所以成就动机不能太低吧；又要有点亲和力，因为大家的关系还是很重要的；还要有一定的影响力，但不能太高了，因为矩阵式架构有的时候会需要什么都一些，什么都不要太强，因为太强可能会破坏稳定性。
等一下我们可以就这个事情来讨论，因为我参加了整个这样的反馈，自己也做了测试之后，我觉得，对我的管理领导风格有最大影响的就是我对自己的认识。真的是这样，完全就是这样。我是高的成就动机，高的影响力动机。高的成就动机的人，可能发展团队就不那么有满足感，因为我的满足感是来自于自己去冲锋陷阵，自己去得到很多的成绩、结果。而不是影响他人，通过他人去做，这是很多中高层的人走到一定的程度以后走不上去的一个很大的原因。我也观察了很多人，我也跟很多人交朋友，我看他们是从他的意识、价值观知道的。但是价值观对实际的动机有很大影响。
好，第二是需要知道怎样去培养那些难以培养的素质。有一些是很难培养的，比如人际敏感性啊，影响的欲望啊，战略的思考能力。比如说有的人影响力动机很低。你们会发现可能你们当中的一个，或者过去你们公司中有的人升上来了，做了经理的位置，让他管一帮人，好像看起来他也蛮高兴的，但他心里其实有点痛苦。为什么呢？因为他的影响力动机实在太低了。我以前看到过这样的人，而且不止一个。
谁不要名,谁不要利? 我们这官本位的制度，升官就可以发财，是不是？所以他升上去他当然很高兴，但他觉得这个岗位需要去影响上下左右，那他就觉得他一点快乐都没有，他一点都没有享受，他有的只是痛苦。很多人是这样。所以这种情况下，如果是影响力动机很低的话，你需要培养他。怎么样培养？你可能需要做很多事情，包括你需要走起路来像个big guy，talk like a big guy ,讲话讲起来像一个big guy , 做起事来，脑子里也要把自己想象成
一个big guy 。还有，专门跟高度影响力的人在一起，受他们的熏陶。还有，开会的时候永远做第一排，永远第一个发言。事实上的研究发现，这样是有可能提高哪怕是最难发展的动机。这是有可能的，包括成就动机，包括亲和力动机。
在公司内部，销售总监，销售经理，低层的销售经理，什么动机应该是最高啊？是成就动机。高层的销售经理呢？是影响力动机。有没有什么岗位是需要亲和力动机最高的？HR。不一定啊，如果人家提出来，你怎么取消班车啊？我们大家都不开心啊。饭堂本来弄得挺好的，本来公司请客的，10块。每天中午还有吃饭，现在要让我们出5块，这样不对啊？人家讲了，因为你亲和力动机很高，你心里就会觉得很难过，是不是？所以也不一定。
如果开一个幼儿园的话，找一个幼儿园阿姨，可能要亲和力动机高一些。我想主要是抛砖引玉，其实刚才讲的东西里面，因为时间关系，也可能我水平的关系，没有面面俱到，可能有些地方讲得不是那么透彻，还可能讲得有些误导的话，现在可以通过大家讨论，让我有进步澄清我刚才所讲过的内容的机会。谢谢大家。有没有问题？
问：“第一个问题是，一个组织中不同的部门之中的氛围会不会不一样呢？互相之间会不会有冲突？第二个问题是，如果我想去应聘一个公司，我怎么知道这个公司的领导的人是否适合我？”
答：“谢谢你的问题。
每一家公司里面肯定存在不同的部门，而且常常他们的氛围是不一样的，因为他们的领导认识也不一样。因为我们刚才已经讲了，领导人创造了组织氛围。通常来说，在公司里面，这种情况是存在的。
那么你去应聘的话，怎么知道呢？说老实话，我觉得现在应聘，因为你没进去，信息不对称。他们对你说得再好，你只有一脚踩进去，才知道这个是一个泥潭。很多时候都是这样的。我刚才还跟这位小姐说，我有个朋友最近从德国学了MBA回来，然后找工作，有一家股份制的金融企业请他去，跟他说你的岗位是什么，你的工资是什么。可他一进去才知道，很多情况包括人际关系，完全不是那么回事。但组织氛围你是有可能作判断的。我相信，多找一些人谈一下是有好处的。比如说你跟你的老板谈过之后，你可以说，我可不可以跟今后有可能一起工作的同事聊一聊？我们招人的时候就会这样做，让我们的应聘者跟我们的其他同事聊一下，让他们感受一下：这样的组织气氛，这样的风格是不是适合我。有的时候哪怕你就跟你的老板和HR谈一下。每个人都说我们的公司是一个great company，但进去之后，你就会说，世界上最烂的公司就是这一家(笑)，可到这一步已经太晚了。三个月以后你出来的时候，你再去找工作，新的雇主说，哎，你这个人好像喜欢跳来跳去。那你就惨了。所以还是需要多一点交往的机会，把这个时间拉得稍微长一点，争取多一点机会。但是同时你需要有敏感性，你需要把问题问得恰当一些。
问：“我想接着刚才的那个问题问。刚才说到不同的公司不同的部门有不同的氛围，你还讲到了一个保护伞的问题，那么如果这个保护伞跟你的老板的personal style有冲突，或者说不是那么绝对的冲突，只是somehow 不太match, 那么就会影响到你的personality的发展，这种情况普遍么？如何handle?
答：“如果我们是打工的，我们永远会面临这样的挑战的，我们永远是上面有一个老板。直到我们做到CEO，上面还有个董事，但这个是另外一回事。多年的媳妇熬成婆之前，总有一个老板的。你做了CEO,还有CEO，你永远需要面对这样的挑战。在这种情况下，managing up 是非常重要的。
我自己觉得这方面我有一点心得，也是过去在经历了这么多不同风格的老板之后，我悟到的一些东西，但也仍在学习当中。我现在这个老板，他看得很远，他的判断很好，他是非常非常有所谓的conceptual thinking的人，但同时他又是一个强制式的领导。这种老板应该怎么去面对呢？你需要很好的去manage, 你需要知道老板的Agenda是什么？老板要什么？说实在的很多时候，我们去做executive这些高层的访谈或评估的时候，我们问他，你知道你的老板的Agenda ，你的老板希望做什么？有很多人是讲不出来的。你们回去自己也可以打一个问号，你知不知道你的老板需要做什么？他希望达成什么结果？很多人都是不知道的，所以这是个慢慢的过程，但是这是一个非常非常重要的事情。不仅是manage down, 还要manage up。有的人说我不拍老板的马屁，这个是价值观问题。错了，不是不拍老板的马屁，而是你需要去影响你的老板。很多人都是愤世嫉俗，怀才不遇，他说你看我的员工对我多忠心，但我的老板就是不看重我。这些是你的错，不是老板的问题。你做了多少去影响你的老板。这就是manage up。
“但是成就动机很高的时候通常会出现临跑型的风格，你需要去提供很多的辅导。你自己也明白他是怎么去管理人的，有什么好的地方，有什么不好的地方。我相信都是一对一，微观的。这个问题很好。”
问：“刚才看到您画的几个图里面，好像亲和力比较高的人（正三角形的）在职业经理人里面没什么位置。我觉得自己好像亲和力会比较高一点。我想亲和力不仅仅是别人对你的影响，也是你对别人的影响，是一个相互的作用。我想知道亲和力这个概念，从职业管理角度该怎么看？”
答：“OK. 并不是说，我是亲和力动机很高的人，我就不能做一个管理者了，我就不能做CEO了。不是这么回事。完全可以做CEO，完全可以做一个卓越的领导人。但是你需要知道自己有这样的特点：你喜欢从跟人家的和谐的关系当中获得满足感。
一个卓越的领导人不应该过多的追求人家是不是喜欢他，而是应该追求他能不能引导人家的方向，他能不能引导这个队伍去做得更好，他能不能影响他人。所以这个过程中，如果他知道自己有这样的情况，人家喜不喜欢我可能对我很重要，但我作为经理人，我的角色，决定了我不能太多地看人家喜不喜欢我。岗位本身要求我去更多的影响他人。
这时他需要做一个思想上、理念上的转变，他应该想有的时候我需要做一些决定，可能会损害了我跟人家之间的关系，但是这是我的岗位所需要我做的，我还是要做。否则，自己没有这个意识的话，可能会受到强烈的本能或动机的牵引，无法作出应该做的决定。
杨教授可能跟你们介绍过Fortune 财富杂志有一个研究是“Why CEO fails ?”“为什么有些大的CEO失败了?”这里有一条就是，这些CEO对那些老臣子，那些跟他们跟了很多年的德高望重的老臣子，在他们不能适应公司进一步发展的时候，他们下不了手。我们没有这样连接的研究，但我猜，可能就是应为他们的亲和力动机影响了他们的判断跟他们的决
定。该下手的时候你要下手，否则这个公司要垮掉。
问：“我前段时间看过一本书，上面有个词叫‘情感强度’，跟您说的这个亲和力动机有关。我想请教一下，这种情况下，你如果想往上升的话，你如何培养自己的情感强度，因为在不同的职位下它的情感强度的要求是不一样的。一个晚上可能就要求你下判断，要抛开你个人的情感，要以工作为中心。谢谢。”
答：“‘情感强度’这个词我不知道，可不可以解释一下？它跟我们说的‘亲和力动机’是不是完全一样的？”
问：“对，应该是一样的意思。”
答：“OK, 如果是一样的话，你的问题是说，我一步步升上去的时候，我怎么去避免克服，是不是这个意思？其实不是避免，也不是克服。因为这个东西是你的一部分，你很难去改变的（我们发现这一部分是很难去改变的）。但是你需要有自我意识，你需要知道你做决定的时候这个东西会影响你的判断。你需要了解这个，你需要去管理这个动机（所以我们说管理动机），而不是消灭、改变动机。就像我跟那个经理说的，这个东西无所谓好或不好，你可以做一个非常好的父亲，你可以做一个非常好的老板。但是你需要了解，你的享受不能太多的来自于你的员工是不是喜欢你。在必要的时候你要做一些事情，可能最工作是有利的，但你的员工会因此而不喜欢你。主要是这样，Manage ,去管理，不是去克服，不是去改变。“
问：“关于领导风格，我想您主要讲的，是不是在一些岗位上的领导，因为手中本身有些权力，他可以用这些权力来影响他人，那么他的affiliation可以稍微低一些，但是如果他不是岗位上的领导，他作为一个leader,他怎么可以形成无形中的吸引力来凝聚大家？如果affiliation 很低的话，大家可以不喜欢你，不接受你，那么影响力从哪里来？如果有一定的affiliation的话, 您认为他要占百分之多少，就可以和你的影响力平衡，就可以达到影响力足够用?”
答：“现在还没有一个百分比的概念，但这是已经被研究验证的，如果找这方面书的话，David Maclenon有一本书叫Human Motivation , 是讲得比较透彻的，所以这是研究的结果，这不是算命，也不是虚无缥缈的东西，他被证实是存在的。
从我个人的体验，我也觉得确实是存在的。任何人都会有自己的领导力量，但它需要知道自己的三个社会动机的形状跟类型，并根据这个形状跟类型区观察、自省自己的行为。比如我的亲和力动机低，可以靠我的影响力动机啊。还有，动机低并不意味着你没有这个行为。
我可以每天跟朋友在一起，跟他们聊天、吃饭，可以跟同事在一起，打保龄球，玩别的东西，我可以有这样的行为，因为岗位需要我有这样的行为，但我不一定会觉得这是享受。动机不一定painful, 有的人不一定是痛苦，但他没有这么多的享受.但有的人跟大家在一起的时候，他有由衷的享受，这是他的动机给他的。你也可以做这样的事情，但是你没有享受。
比如说一个有高度影响力动机的人，他跟人家讲话，他影响他人的时候，他觉得有很多的享受。但一个低影响力动机的人，他也可以讲很多话，也可以非常有效，但他不一定有这么多的享受。但我们知道，如果想让行为sustain ，持久的话，你需要找到使你享受的工
作，你需要享受自己做的事情。比如我成就动机很高，但我的岗位不能让我有这么高的成就动机，因为我需要去领导团队，需要去影响客户，而且不能说你这个事情做得不好，我要重新来做，这是错的。
那我应该从什么地方达到发泄呢？我有我的办法。我知道了自己，我就有我的办法（我透漏给你们听也没关系）。我喜欢下中国象棋，有时候一个星期，我可以用很多时间在网上下棋，在下棋中我得到很大的满足感，那就好了。你可以在工作之余，找到这样的机会。
有一个朋友告诉我，他说我要去欧商会做个主席，我说你的工作这么忙，你管这么大一滩事情，还要去外面兼职啊？你们知道为什么吗？他的影响力动机太强了,但他自己的岗位不能满足他，他需要在社会以外找到另外的出路。有时候就是这样的。我们要了解自己，否则你的行为就不能持久，你可能每天很辛苦的做一些事情，但你不enjoy ,不享受，这会是很大的问题。
“不一样，对不起。这个其实就是‘冰山模型的翻版’，素质都有比较容易培养的外圈，中圈则是比较难培养的，比如说自信，一个不自信，自我形象比较差的人，我们会发现五年、七年、八年都是这个样子。但我们也发现，有些人能在两年内成功地从‘臭小鸭’变成了‘金凤凰’。真的。我们同学聚会，有些原来不声不响，很shy的，自我形象很差的人，现在光采照人。有些东西容易改变，有些不容易改变，就是这个意思。”
“对，敏感性不是动机，是素质。人际敏感性是我们‘冰山模型’里面讲的‘特质’这一块。它的提高跟下降，跟最下层的动机，至少我知道的，不是对应的因果的关系。”
问：“陈先生，特别感谢您今天的讲课，因为您讲的都是我们这些学生特别感兴趣的问题。
我想问一个问题，因为作为一个老师，我很注意学生整个行为思维的变化：在学校里面，我们最能做的呢，是学生的外层，冰山的上层，使他的行为发生一些改变。至于自我形象这一层，他的自信程度，自困程度，特别是再下面，他的动机究竟如何？我们经常说这句话：What is your internal driving force？这个“driving force “很重要，究竟是什么？我们的学生在一段时间也发生了一些变化，因为它毕竟生活在社会之中。
我先问的是这样一个问题，有些人明年就要毕业了，今年要找工作。我非常欣赏刚才你讲的素质和工作的需求、工作的特质一定要合拍。你现在能不能给我们学生一些consulting 或advise, 告诉他们应该从那些角度，除了这些技能，我们MBA已经学过的东西之外，把其他的不但是自我形象，还有特质和素质，动机等，能再提一步？
因为我们的学生来自不同的地方，他们的个人的素质，内在的动机都不太一样。很多人在找工作过程中，发现不是因为技能知识能使他找不到很好的工作，而是他自己的素质。单位认为它的素质没有真正和单位的工作需求合拍，以致到最后找不到合适的工作。
为什么说这是个比较难的问题呢？因为刚才您问了一句话，有的人就说了‘江山易改，秉性难移’，所以这个很难办。有些人也在提，学校究竟是传授知识，搞外层东西的地方呢，还是一个帮你增进、改变你的特质的地方。我想您能不能从咨询者的角度给我们学生传授一些你多年的经验，我想他们会很感兴趣。
答：“杨教授这个问题，我想也是在了解了各位的想法的基础上提出来的。
我觉得第一步可以做的，是所谓的批评与自我批评的活动我不知道在你们的课程当中有没有。比如我们几个人或者我们在座的所有人，只要是有交往的人，统统坐下来，毫不留情面的，去讲一讲（因为大家都是在帮忙嘛）在我们的交往过程中，两年的时间内，观察到的你的优势是什么，弱势的需要改变的地方是什么。
“对，因为我刚才讲了，首先你要了解自己，但你不能了解自己。或者虽然自己觉得自己了解了自己，但还是需要建立反馈系统。虽然同学交往还不是很多，但一起做练习，也会互相争论，为什么呢？因为价值观不一样。这时你就要站在对方的角度，想一想是不是他的价值观会更适应市场经济的需要，我的价值观反而是有些问题的。我们需要这样的换位思考。
第一步找你的同学，过去的同事，甚至你的配偶，你的另一半，你的朋友。你需要有勇气，让他们为了你的前进，给你建议。你需要做这样的工作。这其实就是一个三百六十度。甚至是你的过去的客户，你诚心诚意的要求他们给你反馈。我觉得这个是第一步，就是知道你自己，非常重要。
当然我们是没有穷尽的，我们一生都要挑战、发现自己。但你如果在收集反馈意见的时候发现有重大的差异的话，就需要打一个问号？即使有时候你不买人家的帐，你心里说你们说的不对，说我就是我自己，嘴上接受心里却没有接受，你还是需要想一想为什么会有这个差距，然后你需要跟人家深入地谈一下，说能不能告诉我，非常具体的，根据我说的那句话，我做的什么事情，你形成了这样的看法，你需要拿一些具体的行为的数据过来，这也是非常重要的第一步。
第二步呢，你需要找一个教练。这个教练，可能是你的朋友，可能是杨教授，当然杨教授不可能做每个人的教练，可能也已经做了，可能是你的同事或老板。你去跟她交流一下，谈一谈。你自己的观察，人家的判断，你需要搞清楚，或者搞得更清楚一点。然后让这个教练跟你聊一聊，当然这个教练也需要对你有一定的了解，愿意花这个时间，而且有一定的阅历，这个会帮助你更好的看清自己。
我们假设你这方面做得很好，你已经比较多的地了解自己了（当然不可能完整地了解）。找工作的时候你需要做的是，采集多方面的数据去说明岗位需要的素质是什么，并判断与你是不是匹配。这时候你需要做出自己的判断。当然你可以自己收集很多的资料，你也可以打电话给朋友、给老师、给同学，都可以，你看看多种不同的反应是怎么样的。
你知道吴士宏为什么会去这两家公司么？我们没有测过她，但我根据她的传记，通过我的判断，分析她的行为。你知道她是什么动机吗？成就动机。当微软的老板说吴士宏，过去八年你在IBM做得很成功，但现在你有机会，做一家跨国企业中国的第一把手。她的成就动机一下子被激发起来了，这时候她就失去了判断力。她没有想一想，Microsoft第一把手需要什么样的价值观，什么样的素质，什么样的行为和动机是比较匹配的，她已经判断不出了。第二次她重新犯了这个错误，李东升找到她的时候说，你过去这么多年都为美帝国主义打工（当然她不是这么说的），现在你有机会去建设一家真正的国有企业（应该是国有的，她是股份制，但是还是国有的），你有机会为中国的公司创一番事业。这时候她的什么动机
被激发了？她的成就跟影响力动机被激发了，她又一次丧失了判断力。
有的时候，你在工作的岗位时，Confery 公司，是世界上最大的、最优秀的猎头公司，他打电话给你。他说张先生，我知道你在业绩的口碑都很好，你在过去五年或者三年或者两年都做出了很好的成绩，现在有一个很好的offer, 这个offer很有挑战性。
你一听挑战性这三个字，你马上被激发了？为什么啊，你的成就动机太高了。你希望有挑战，你觉得现在的工作太boring 了，太无趣了，太没有挑战性了。有的时候人就是这样，他就这样丧失了判断。这个时候，你慢一点，静下心想一想，你现在要去的这个岗位，Cindy 拼命兜售、推销的岗位到底需要什么东西？你有没有这个东西？如果你没有的话，你去了之后，怎么去补？比如说吴士宏她其实应该知道TCL这个岗位需要她非常高度的战略思维的能力，但是她去之前有没有认识到这一点。她有没有清楚意识到自己的战略思维能力，跟这个岗位要求的战略思维的能力的高度是有一定的差距的？这个差距他准备怎么去弥补？她是通过请顾问公司来帮她去思考，还是请一个有高度战略思维的副手来帮她一起干这个事业？她有没有这样想清楚？很多时候我们都想不清楚，为什么？我们的动机被引发了，我们被冲昏了头脑。
问：“当机会来的时候，现在有很多人，尤其是很多有潜质的人，很多优秀的职业经理人，他们更多的是先拿到这个机会，虽然也许他的素质跟这个机会要求的素质有一定的差距。这个时候，我想如果他们本身有这种意识在新的岗位中迅速地调整的话，那么他的Motivation 会非常强，那么在这个阶段的各种应对能力，也应该是比较强的。同时雇主也会有一个缓冲期，给他一定的时间能够适应新的环境。
所以我觉得自己要有一个适应不同环境的意识，而不是说我以前做的成功，我在下一个位置一定能够成功。下面我回答刚才您说的那个朋友到民营企业的事情。
民营企业的变数非常大，你面对各种机会和业务的平台非常广，但同时一定不要忽视，民营企业第一个是它的快速发展，很多东西是不稳定的。它对人的各种要求是多方面的，不像我们职业经理人只能在某个方面，所以你去之前，你要对这个职位和企业的性质预先有所了解，有心态上的准备。同时客户对职业经理人的特点，长处在什么地方，有可能的短处在什么地方，也要有一个心理的预期。这个时候双方才能比较好的match在一起，才能够缩短磨合期。谢谢！我发现他的power motivation很高，影响力动机很高，开玩笑。杨教授，我不知道我是不是回答了你的问题？”
杨：“我觉得回答得很好，而且你的问题还引起了我们这两位，现在又是consult，又是学生的这两位同学的反馈。我觉得这种反馈也很好。
我觉得今天在提问的过程中有一个问题，引起了大家的很大反响，就是affiliation这个问题。这个问题我想解释一下。
我们的学生中有些人是super insensitive to human issues。有些人来了以后觉得我们把很多知识学到了，把本事掌握了,我就可以去干什么什么了。他们都很有achievement, 但是我们在旁边发现，这种东西往往第一轮就被刷掉，因为他一点也没有这方面的competence , 或者是你说得ability，所以我们这方面训练比较多。
我觉得我很理解这个图，这个V字图。我自己也想过我自己。就是说当一个人对Human issue 比较敏感的时候，同时他也有影响力、也有判断力的时候，他在关键的人这个地方不愿意下刀，不愿意开刀，而且很多情况下不愿意做决定。
实际上你那个survey, 我估计是根据结果判断出来的，并没有完全根据过程，也没有完全征求企业的意见。大家谁的感觉对，哪种感觉好，结果就是这样的。那说明什么呢？那说明我们对这些没有human training的人，或者比较小的人(因为很多人从小训练就这样)恐怕要增加情商方面的训练，增加人际关系上的训练。我们觉得有了这方面的综合素质时，关键一点我很同意你。因为最近我们跟一个班的同学进行了一次谈话，2002班，这个班的同学马上就要进入就业岗位。他们来了之后很努力，他们今年夏天到了工作岗位去实习，突然间发现expectation 和reality 有很大区别。原来对工作的想象很好，到了以后发现这工作根本不是我想的。谈话的过程中就说我以后want to become a intervanor, 其实这些人身上的很多intervanor 的素质是没有的。我觉得是一个很好的职业经理人的素质，就是你今天所讲的核心问题，怎么把自己的素质和工作特征结合起来，你只有achievement motivation还是不行的。
你说我很achievement, 特别想power, I want to be prime minister of China. Can you ? you cannot..你怎么练，怎么修，都练不成。从另外一个角度讲，你必须要有劲头。你会发现，开始时候学生气质很浓，但到了MBA后期，通过跟别人接触，大家开始变得realistic,对现实也比较清楚，也开始去接触现实，发现很多问题后，他们的劲就下来了。所以我们的同学，起码我看到2002班，很多人的achievement treat已经没了。
找工作，我问他们你要找什么工作，七八个人都说我找一个能balance leader，比较能balance, 使我既能够有正常的生活，又有比较好的工作。可我觉得MBA不应该是这样，MBA 应该是一种比较强的drive，你之所以要干MBA，这个drive一定要很强，在强的基础上增加human sensitivity。你如果没有影响他人的drive, 你说你怎么能够像哈佛MBA49年那个班，我记得那个班当时有一半人举手说想当CEO, 二三年之后呢多于一半的人都做了CEO。就象你刚开始时说的那样，要“心想事成”，“心不想，事可能就不成”，心想了，起码说明你还想做这件事情。
所以我们北大国际MBA希望您这样的，有理论，有经验的人，能经常回来，给我们学生一些指点。因为我们的学生很需要coach, 需要各个方面的coach，同时我们也有一帮同学现在马上要毕业，如果你的Hay company, 你所在的Coca Cola公司和你以前曾经工作的公司需要一些人才的话，请把您的职位分析给我们的职业发展部的人，与我们合作。职业发展部的人都是非常关心学生的，经常跟他们谈话，就一些问题进行判断，对他们的优缺点进行判断。那么你我所起的作用不小。最后，我想你通过跟我们谈，也可以有一些受益, 虽然不知道是什么收益。因为我们需要的是win-win situation, 而不是one way。好了，刚才有些同学还在举手，我想可以下来跟陈先生再谈.。我们现在送他一个小小礼品。
卓越绩效管理模式如何在企业实践中落地
卓越绩效管理模式如何在企业实践中落地 在参加质量奖评审活动以及卓越绩效培训活动中，经常被问到的问题是：卓越绩效管理模式内容这么多，涉及的范围这么广，究竟如何真正在企业中落地在帮助客户实施卓越绩效模式的过程中，我们也在不断思考并探索这个问题的解决办法，因为一套管理体系如果仅仅是美丽的外衣，不能促进企业内在经营管理水平的有效提升，那么这样的管理模式显然是没有生命力的！显然，卓越绩效管理模式并非只是美丽的外衣，否则它不可能成为美国波多里奇国家质量奖以及其他多个国家，甚至我国全国质量奖、省市级质量奖的评奖依据，美国前总统克林顿曾说：“马尔科姆。波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用”，充分证明了卓越绩效管理模式的巨大实际价值。 那么，卓越绩效管理模式究竟如何落地呢经过多年的咨询探索和实践，我们认为通过卓越绩效评价能够有效推进卓越绩效模式的落地： 一、通过年度卓越绩效评价活动，识别公司级改进，由上而下推动改进活动的开展 目前很多公司都是通过此类方式开展卓越绩效的推进，推进形式包括：申报质量奖以及邀请卓越绩效专家对企业进行评价等，经过评价后由评审专家根据企业提交的资料或现场评审的情况，编写评审报告并向企业反馈，企业根据评审报告中提出的改进内容制定改进计划、明确负责部门、负责人、完成时间等，有序推进改进活动。
此类改进活动的优点就是改进方向的确定由高层直接确定，思想统一、组织保障有力，由于公司自上而下要求，高层精力投入较大，能够针对公司存在的重大改进空间集中精力开展改进活动，改进力度较大，通过改进可以有效提升公司的短板，促进成熟度的提升。 但存在的弱点就是：此类改进通常针对公司存在的重大短板较为有效，针对公司层面卓越绩效评价因较少直接涉及部门以及更具体的层面，所以此类改进活动虽然可以对重大领域进行优化，但改进的深度仍存在不足。 二、围绕部门、分子公司、车间等单位开展季度、年度评价活动，识别部门的改进空间，通过推进部门层面的改进提升公司的成熟度这类改进活动也较为常见，例如开展QC小组、部门6S管理、合理化建立以及部门级改进与创新活动、跨部门专项改进活动等等，此类改进确实可以优化部门的管理水平，甚至可以增强部门间的协同能力，并且通常能够立竿见影的收获改进效果，使员工迅速感觉到成就感，如果对此类改进创新活动实施奖励等激励措施，则此类活动能够快速调动员工积极性，形成改进创新的良好氛围。 此类改进活动的潜在巨大价值就是很可能通过改进活动实现技术突破、工作效率的提升以及减少非增值活动，尤其是浪费的减少，可以说这类改进活动意义重大，即可降本，同时可以增效。 但这类改进活动也存在弊端，尤其容易造成“管理完善、战略模糊、效益一般”的现象，卓越绩效9大理念中的第二个是“战略导向”，如果缺乏公司级改进方向的指引，此类改进容易造成资源的分散，部
核心理念：追求卓越 优异自我
核心理念：追求卓越优异自我 “追求卓越、优异自我”是对华美集团成长与发展的高度概括和内涵的剖析，又是华美人工作态度和精神境界的真实写照。豪气回荡的语言，体现华美人在共同追求创造卓越，在创新中发展、在发展中创新的核心价值观。 “追求卓越”就是努力争取达到非常优秀、出类拔萃的目标和境界。人们创办和经营企业最大的目标就是使企业发展成为优秀的企业，在同行业中具有相对的卓越性。企业追求是企业发展的过程和经营的目标，它不但永无止境而且必须循序渐进，根据企业的造血功能和发展潜力进行科学规划，一个时期一个时期地去追求；一个规划一个规划地去实施；一批人又一批人的去奋斗。华美集团的追求就是造就一个以冶金为主业的多元化产业结构、具有可持续发展的百年企业集团。企业有追求，企业中的员工更要如此，人只有不断的超越自我，才能使生命更有意义，价值得以最大限度的体现，从而创造出良好的生活品质。人无追求不志、企无追求不盛。在华美集团，企业和员工是命运和利益共同体，员工只有将自己的追求融入企业的追求中才能共同发展，让自己的价值在为企业创造价值的过程中得以体现，最终形成员工和企业的价值共同体。人没有追求不可能成为优秀的人，企业没有追求不可能成为优秀的企业。只有全体员工的价值观完全和企业的价值观保持一致，形成共同的向心力和凝聚力，才能共同推进企业向卓越的目标迈进，实现员工和企业共赢的利益共同体。 “优异自我”意味着让人这个主体通过工作、学习等手段塑造一种更好的自身和社会属性，适者生存、不适者淘汰是自然规律。客观上万事万物都在生存中优化自己，让自己适应一定的环境。无论是企业，还是企业的员工，都要在发展中优化自己，提升自己的能力和素养，增强自己的能动性和抗风险能力。根据环境的变化、时空的轮回、社会的进步等综合而又复杂的需求，不断学习新的知识、强化自己的生存能力、拓展自己的价值空间。一个企业要想具有强大的可持续发展力，必须在生产、经营、管理、文化等要素上不断地优化，在实践中通过不断的摸索，总结形成连续的发展力。一个企业良好的发展态势应该是从优秀、优良再到优异，只有走上了这样良好的发展之路，企业才能顺时顺势地发展壮大。 “追求卓越、优异自我”这个理念让华美集团和华美人深深牢记：“只有树立了卓越的追求目标，才有卓越的终极实现。”华美集团是华美人追求卓越的人生舞台，华美人是华美集团优异自我的力量和源泉。企业在追求卓越的发展观和价值观的过程中，绝对不会一
市场营销心得感想
我做营销多年但是对其管理、策划工作还是知之甚少，所以非常感谢公司领导给我们提供的培训学习的机会，让我对市场营销有了更深一层的认识，也非常感谢倍垒张老师倾囊相授的无私精神。 通过这次的培训我懂得了在实践中锻炼出一个高绩效的营销队伍对公司来说是多么的重要。在自然科学与技术科学领域，我们可以采取“拿来主义”把国际上最先进成果拿来“为我所用”，但在市场营销管理方面，却不能把国外的那一套体系生搬硬套地直接移植过来，正如古人所说“桔生淮南则为桔，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何?水土异也。”我们应该结合我们的国情、民情以及企业的实际情况加以融会贯通地创造出适合国内的市场营销管理体系做到“洋为中用”才能奏效。 下面就是我参加此次市场营销学习后在倍垒管理的一些个人感悟，在这里分享给大家。（chinabeilei） 一、准备充分，不打无准备之仗 准备的重点就是要做到成竹在胸，让下一步接近客户的工作能够具有较强的针对性，能够有计划有步骤地展开，避免失误，争取主动高效地完成销售。 1、物质准备 物质准备要做好了能让客户感到我们营销人员的诚意，能够给帮助我们的销售人员树立较为优良的形象。物质方面的准备，首先是销售人员自己的仪表气质，以整洁大方、干净利落、庄重有气质的仪表给客户留下其道德品质、工作作风、生活情调等方面良好的第一印象。其次销售人员应根据访问目的的不同准备随身必备的物品，通常有完备的客户资料、样品、价目表、合同纸、笔记本、笔等等。物质准备应当认真仔细，不能丢三落四，以防访问中因此而误事或给客户留下不好的印象。行装不要过于累赘。风尘仆仆的模样会给人留下“过路人”的印象，就会影响洽谈的效果。 2、掌握公司服务的敏捷度。需采用运送方式送到客户手中的产品，客户对公司的服务的敏捷度要求就非常高，客户所希望的不仅是送货及时，而且要准确无误，如果送货有差错，就可能影响公司的形象，甚至使客户愤然离开，使销售工作无法进行下去。 3、销售人员必须熟悉本公司有关价格、信用条件、产品运送程序以及在销售过程当中不可缺少的其他任何情报。在销售过程当中，公司要有良好的信用条件，公司必须守信用、守合同，产品运送必须准确、及时，销售人员只有熟知这些知识，才能在销售的过程当中及时地利用优惠条件来吸引客户，引发客户的购买欲。 4、要有自信，对于销售人员取得成功至关重要。销售人员在毫无准备的情况下贸然访问客户，往往因为情况不明、底数不清总担心出差错，造成言词模棱两可，而客户看到这种对推销自己的产品都信心不足的销售人员时，首先会感到担心和失望，进而不能信任销售人员所推销的产品，当然更不会接受。因此，充分的前期准备工作，可以使销售人员底气十足，充满信心，销售起来态度从容不迫，言语举止得当，容易取得客户信任。 5、销售人员要做到“知己”，才能提高销售的成功率。所谓的“知己”就是需要掌握自己公司多方面的生产、经营、规模等情况以及自己负责的产品的性能、指标、价格等知识。
企业导入卓越绩效管理模式的方式和程序(供参考)
企业导入卓越绩效管理模式的方式和程序 （仅供参考） 市质监局去年下发了《关于在我市企业中进一步开展推广卓越绩效管理模式活动的通知》，提出了明确的要求。那么，企业怎样导入卓越绩效管理模式，我考虑应该采取以下的方式和程序。 （1）领导重视。公司领导班子高度重视质量工作。始终将质量摆在关乎提升公司竞争力的战略位置，将质量视作公司发展的基石和保障。 ----建立健全以公司主要领导挂帅的推进卓越绩效管理领导小组，明确责任分工。 （2）制定规划。制定公司发展中长期规划。总结和挖掘自身管理特色，根据行业特点和公司内及外环境的变化，确立公司使命、愿景、经营理念和共同价值观。公司战略和愿景等标志性目标清晰、规划实施措施明确。 ----以公司名义发布推行卓越绩效管理模式工作方案。（此方案文件与《西安市导入卓越绩效管理模式企业备案表》一并送市质监局质量处备案） （3）保障措施。按照“标准”要求，明确各部门相关职责与任务。重点是公司卓越绩效管理办公室人员的配备和经费物资的保障。 组织保证：领导层重视卓越绩效推进工作；组成推进卓
越绩效领导小组；按照管理模块成立专业小组；制定相应的工作制度；制定推进卓越绩效工作的绩效考核制度等。 人员保证：制定一名副总主抓卓越绩效推进工作；领导小组、工作小组人员保持稳定；聘请的咨询团队相对稳定。 时间保证：制定长期的工作计划；每月滚动实施计划；每月固定时间进行回顾和阶段性总结。 经费保证： （4）学习培训。制定学习培训计划并予以落实。抓好三个层次的培训：在学习培训过程中，可以请质量工作专家、质量中介机构进行指导。 一是领导者的培训。组织高中层管理人员参加学习，通过培训使公司高中层管理者明确公司导入卓越绩效管理模式的意义和作用，为实施卓越绩效管理模式和争创质量奖奠定坚实的基础。 二是全体职工的学习教育。全面提升员工能力素质，思想道德素质、科学文化素质，通过构建业绩、素质并重的绩效管理体系，实现员工绩效动态、持续、闭环管理。鼓励员工努力进取，追求卓越业绩。 三是进行自评师培训。重点培训一批实施卓越绩效的骨干，建立一支自我评价和持续改进的人才队伍，使其准确理解标准内容和相关要求，掌握自评方法和自评报告的编写制作。 （5）企业自评。 1、管理现状全面诊断。基于卓越绩效标准要求，系统
企业文化学习心得体会
企业文化学习心得体会 篇一：公司企业文化学习心得体会(一) “企业文化与绩效管理”培训课程心得体会 通过本次课程的培训，我深受感动，倍受鼓舞。深刻体会到企业文化对公司发展的重要 性，企业文化是企业在发展过程中形成的具有本企业特色的文化理念，文化形式和行为模式以 及与之相应的制度和组织结构，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同 信念和凝聚力。同时，员工是企业绩效实现的核心利益相关者，所以我觉得“企业文化与绩效 管理”两者之间相辅相成，简单的说就是“企业绩效文化”，企业文化对企业经济绩效影响的实 现模式:企业文化——态度——行为——绩效。通过来形成追求优异绩效的核心，通过企业文化 来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾 与冲突。 作为西部中大建设集团一名员工，不能把企业绩效文化的树立仅仅看成一种公司的宣传 手段，最重要的是要看成一种力量、一种价值观，如何通过自我的奋斗和有效工作体现出企业 绩效文化，检查自己的行为是符合企业文化要求。只要全员处处严格要求自己，那么企业绩效 文化才能真正的发挥其最终效果。 一、企业文化对企业绩效的作用 第一，创造巨大的凝聚力。当人们致力于某种事业、任务或使命时，清晰明确的愿景可 以使他们忘掉自己的私利，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。这 就好像劫富济贫、替天行道、有难同当、有福同享成为梁山好汉的共同愿景时，就会产生犹如 兄弟般的凝聚力一样。在实际工作中，巨大的凝聚力可以使员工们心往一处想，劲往一处使， 创造出巨大的效率和效益。 第二，创造巨大的驱动力。清晰而明确的愿景可以产生强大的驱动力，驱动员工产生追 求愿景、 实现愿景的勇气和信心。 并使员工有着老板一样的发展欲望、 精神和激情， 能更精干、 更灵活，行动敏捷。 第三，孕育无限创造力。组织愿景是组织内全体员工发自内心的愿望。 作为一个中层管理者，要把公司决策的愿景转化为员工个人努力的方向。而愿景一旦被转化为 个人努力的方向，就会对员工产生长久的激 励，使其积极努力，迸发出无限的创造力。反之，员工的创造激情，就会随着时间的流逝 逐渐淡化。 第四，产生归属感和安全感,培养员工的奉献精神。 二、企业绩效文化的途径 良好的企业文化能使全体员工在公司工作中，产生由衷的自豪感。同时，还可激发员工 的积极性、创造性和主观能动性，并让员工和管理者成为并肩作战、荣辱与共的合作伙伴。如 何确保企业文化成为员工持续高速发展的动力牵引力？创建企业绩效文化主要有以下几个步 骤： 第一，培养共同语言。共同语言对于组织愿景的形成非常重要。这包含着共同价值观、 共同兴趣、共同使命等诸多方面。在一个组织中，每个人的个人愿望或意愿都不尽相同，管理 1 / 9
【比赛演讲稿】实现从优秀到卓越的迈进
实现从优秀到卓越的迈进 当前，公司提出了“从优秀到卓越”的企业新目标和“为格兰仕卓越而战”的企业新口号。这无疑是企业十年家电蓬勃发展后在新的战略起点上一个坚实有力的注脚。当然，这不仅仅是一个注脚，还体现出了一种信念，一种誓让企业跨越巅峰的信念；这也是一个梦想，一个实现百年企业的卓越梦想。 何为“从优秀到卓越”？我们希望在一个人才普遍优秀的企业中实现人才普遍卓越化的转变，而且通过人才的作用去实现企业从优秀的业绩转变为卓越的业绩。取得一时的卓越业绩也称不上是卓越的企业，而是以20xx年左右的时间去看这个转变的业绩，所以我们要用新的观点去看待问题，去转变我们的行动。 梁昭贤常务副总在上期企业报发表了一篇名为《为格兰仕卓越而战》的新年社论。社论中指出格兰仕已经是一个十分优秀的企业，在十年家电行业的浴血奋战中，我们仍然顽强地实现了整整XX年的增长，尽管这XX年是多么惊心动魄，坎坷艰难。这说明我们已经是一个优秀的企业，拥有了优秀企业的气质和风骨，但梁副总同时也指出：如果将1920xx年当成是企业发展业绩的一个转折点，那我们离卓越仍有相当一段距离。 我们必须要清楚，企业要实现从优秀到卓越的迈进，就必须要让员工实现从优秀到卓越的转变。格兰仕经过20多年的发展，应该说我们的许多人才都能够和企业共前进，在不断的自我学习和工作实践中提高自己的管理水平和能力素质，在企业国际化发展的进程中起到了中流砥柱的作用。可以说，我们的很多管理干部和员工都已经称得上是优秀甚至是卓越。 但是因为企业发展得太快了，我们的人才结构呈现出了参差不齐的现象，很多员工、很多管理骨干都没有和企业发展同步，在能力和素质方面提高得不
销售培训心得教学文案
销售培训心得 篇一：销售>培训心得 短短的几天训练时间结束了，马上就要回到各自的工作岗位，一路上脑海中浮现这几天的一幕一幕、在这几天当中给我的感触很深，又一次得到锻炼和成长。本来是在国庆放假期间，说心里话是不想去，抱着既来之则安之的态度来了。江老师说起，年轻人应该做自己该做的事而不是自己想做的事。学习，成长，锻炼自己是我们应该做的事，虽然很累很疲惫，还要忍受皮肉之苦，但感觉收获很大。所以，这是个非常有意义的国庆节。 下面我给大家分享一下我的感悟： 1、沟通很重要，是交际的开始。如何做到有效沟通---主动出击！ 人与人的交流很关键，在我们营销的道路上更为重要。做销售的首先要把自己推销出去，陌生的队友们从四面八方走到一起，需要我们主动交流，尽快在短时间内融入团队，让大家记住你，记住你所做的行业，给大家留下深刻的印象，所以，结交需要主动出击。 2、要学会适应环境。在最短的时间内适应一切，融入集体，融入你的团队。我们平时也一样，要适应大的社会环境，环境不可能来适应你！把自己的个性化极强的一面，主观意识太强的一面收敛一下，顾全大局，适者生存，不适者淘汰！ 3、最大的敌人是自己。这是两个高空训练后给我的感触。有些困难是自己给自己制定的，其实，真正做起来并没那么难，只要战胜自己，相信自己能行，你就一定行！如果连尝试都没尝试怎么就知道自己不行呢？ 4、人的潜力是无限的。人的潜力需要不断的挖掘，珍惜每一次挑战自己的机会，不要把自己局限在一定的范围内，认为好多事情办不到。论文写作要勇于冒险，敢于尝试自己从来不敢做的事情。你会发现，你不比别人差！你也很优秀！ 5、重新认识销售。会说话，说对话才是关键。销售是帮助你成长最快的方式。销售是未来最黄金的职业。销售是高雅和高品质生活的象征。销----自己，售----价值观。说话的艺术在于会说话，说对话。我们的客户有不同的类型，处事方式也不同，所以，我们要学会变通，不能一成不变。首先分析客户是什么样儿的性格类型，然后使用合适的应对方式。 6、要学会换位思考。这是“领袖风采”模拟给我的感触，自己也亲身体会了作为领导肩上的担子有多重，所要承担的责任和那么多无形的压力！站的高度不同，看问题的角度也就不同。其实我们应该相互理解，作为员工应该站在领导的角度上多替她想想，多为公司想想。公司发展好了，员工待遇自然也就好了。 所以：我们要把个人的目标上升到公司的目标；我们要把个人的理想上升到公司的
卓越绩效管理实施方案
卓越绩效管理模式实施方案 为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，推进产业发展，提高核心竞争力，根据有关要求，结合管理工作实际，制定本实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，全面贯彻落实集团关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强为目标，加快推进卓越绩效管理模式步伐，持续提升管理水平和综合竞争能力，为顺利实现“十二五”发展规划作出应有的贡献。 二、实施卓越绩效管理模式的重要意义 实施卓越绩效管理模式是集团组织开展的一项重要工作，也是提升综合管理水平，实现科学发展的必由之路。 （一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通过制定企业发展战略规划，树立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。 （二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管
理水平创造条件。 （三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效益。 （四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高管理的系统性和协调性。 三、工作目标 围绕提升企业“大质量”的工作要求，树立卓越绩效管理理念，引导各单位以卓越绩效管理模式为导向，以标杆管理为核心，以文化、战略和市场为驱动，不断优化资源配置，提升过程运行效率，强化过程管理，关注经营结果，注重持续改进，通过不断地PDCA循环，追求企业经营业绩持续提升。争取通过2-3年时间的努力，使质量管理水平显著提升，抵御风险和创新发展能力明显增强，实现管理水平在全国同行业处于领先地位。 四、成立协调推进机构 （一）领导机构。成立为组长、其他领导班子成员为副组长的卓越绩效管理领导小组。主要职责是领导卓越绩效管理模式的推广应用工作，审定卓越绩效管理模式实施方案，
追求卓越的光明食品集团企业文化
追求卓越的光明食品集团企业文化 光明食品集团党委书记、董事长王宗南 市国资委党委在上海国资国企改革发展的新阶段，提炼形成了以企业愿景引领人、以干部表率凝聚人、以岗位成才激励人、以科学管理培养人、以发展成果鼓舞人的上海国资文化理念。光明食品集团成立五年来，遵循上海国资企业文化核心价值体系，以集团新三年“发展、转型、整合、提升”的工作主基调，在积极探索具有光明食品集团特色的发展道路上，逐步形成了比较完整的、在狼性文化引领下的“协同、卓越、效率、和谐”的光明食品集团企业文化核心价值体系，引领着集团系统广大干部职工围绕集团战略愿景和发展目标，朝着又好又快的发展方向前进。 一、对光明食品集团企业文化的认识 光明食品集团成立于2006年8月，由原上海农工商集团、上海糖酒集团和上海益民食品一厂集团组建而成，是一家以食品产业为核心业务，集现代农业、食品加工制造和食品分销为一体的综合性食品产业集团。因此，建设光明食品集团的企业文化，尤其要突出以下三点思想： 1、必须突出灵魂。 企业文化是推动企业改革发展的思想上和精神上的灵魂。光明食品集团具有深厚的光明民族品牌底蕴文化、有着丰富的农垦艰苦创业精神以及沉淀着上海糖酒发展轨迹，这种独特的企业历史渊源、从“田头到餐桌”的全产业链食品产业发展定位，不仅决定了光明食品集团企业文化的多元，而且必须通过对这一多元企业文化的融合，去塑造一个具有光明食品集团特色、能够成为光明食品集团企业灵魂、广大干部员工心甘情愿认同的企业文化核心价值体系。 必须把企业文化核心价值观体系建设融入光明食品集团的员工教育、精神文明建设和党的建设全过程。用在光明食品集团改革发展进程中不断地被得到厉炼与提升的企业文化，去引领干部职工的发展理念，引导干部职工深刻领会、生动实践集团战略愿景。 2、必须突出主业思想。 面对当今企业文化越来越成为企业综合竞争力重要因素的形势下，要完成市委、市政府交给光明食品集团的改革发展任务，成为国内一流、国际有影响力的食品产业集团，我们的领导干部、全体员工必须以高度的文化自觉和文化自信，着眼于毫不动摇地执行集团发展战略、着眼于提高领导干部的文化能力、着眼于提高全体职工的文化素养，去推进企业文化建设。 必须围绕糖业、乳业、酒业、食品制造业、分销代理业、连锁零售业和现代农业的“6+1”核心主业以及出租物流业、房地产业的支撑业务，在集团食品主业的发展实践中，按照马克思主义文化思想，不断地培育好、厉炼好、提升好促进光明食品集团主业发展的企业文化。 3、必须突出责任思想。 光明食品集团承担着菜篮子、米袋子等保障主副食品供应安全的发展任务。因此，必须要坚定不移的发展面向光明食品集团所承担的经济责任、政治责任和社会责任的企业文化，要毫不犹豫的发展面向光明食品集团全体干部职工主动承担发展责任的企业文化。 必须通过建设适合光明食品集团自身发展实际以及通过实践检验而不断被提升的企业文化，去推动集团新三年“保八争九”以及现代农业“三个百万、五大突破”发展战略的全面实施，去开创干部职工激情持续迸发、员工生活得到更好保障、员工素质得到全面提升的企业文化建设新局面。 二、对光明食品集团企业文化建设的感悟
公司企业文化演讲稿开场白范文
公司企业文化演讲稿开场白范文 尊敬的各位领导、各位评委： 忠诚是人最可贵的品质，是企业生存和发展的精神支柱。企业越是发展，进步，就越 应该提倡忠诚。一个人的学历低可以进修，业务差可以锻炼，能力差可以提高。但重要的 是有一颗忠诚于企业的心。我们公司的每一位员工，都必须牢固树立忠诚企业，忠诚事业 的意识。只要有利于加快我们公司发展的事，都要无条件去做，带着真挚的情感去做，做 到真正的忠于企业，忠诚于岗位。目前，随着高速公路快速发展的趋势，公司事业的蒸蒸 日上，我们更需要以忠诚为信条，以事业为根本，以发展为责任。 大家好! 我是动力厂的一名普通护卫队员，首先要感谢护卫支队，提供了这么一次机会让我荣 幸的站在这里，和众多的战友们一起学习交流，其次感谢我们单位领导对我的信任，让我 能够代表动力厂护卫队全体队员来谈谈我们对学习、进取、责任和忠诚这四个词语的理解 和感悟!其实这四个词大家一定都不陌生，它就是我们公司企业文化里的核心价值观，也 是我们所有有色人实现自我价值的根源! 一般政治性或学术性的演讲稿都是开门见山，直接揭示演讲的中心。如邓小平的《党 和国家领导制度的改革》的开头： 个人、企业乃至国家，惟有学习才能生存，惟有学习才能求得发展，也惟有学习才能 在竞争中立于不败之地。“昨天的面包不充饥”，“知识就像纸盒上贴着日期的鲜奶”，则更形象的说明了学习，终身学习的重要性。我干了整整十年的保卫工作，个中滋味，酸 甜苦辣，自有体味。我觉得如果不学习，就接受不了新事物、新观念，跟不上时代步伐， 适应不了企业发展需要。从去年到今年，又逢世界金融危机，我更深深的意识到，惟有学 习将成为终身的职业，也惟有学习才能应对这千变万化的世界，惟有学习而后知不足，方 能求思、求变，求生存与发展。所以，我们要立足本职，终身学习。在学习中工作，在工 作中学习;做正确的事，正确的做事;简单的事做对，持续的做对……在学中思，思中学， 方能打造出一个敬业、精业、团结、向上的自我。 在我们动力厂护卫队里，现在有12名队员，平时主要担负着厂内部治安秩序维护管理，日常值班执勤工作，同时还协助主管科室或受领导指派完成一些突发性、临时性的治 保任务。我们认为要热爱本职，要服从和服务于企业大局，才能真正做好岗位工作，把组 织分配的任务担当起来。但仅此是不够的，做为治安秩序的第一阶段管理者，不能让工作 永远停留在一个水平上，而要与时代同步、与企业发展同步，不断学习，深入思考，不断 进步，每一天、每一月、每一年的工作都要有所进步，有所创新，有所发展，这样才算尽 心尽职。做为护卫人员，要不甘平凡，而要努力从平凡到优秀，从优秀到卓越。
销售培训心得的总结
销售培训心得的总结 ----WORD文档，下载后可编辑修改---- 下面是小编收集整理的范本，欢迎您借鉴参考阅读和下载，侵删。您的努力学习是为了更美好的未来！ 销售培训心得的总结篇1 怀着一种空杯的心态，我有幸参加安徽盐业举办的营销知识与业务技能培训的培训。在此次培训过程中，徽商业学院的教授对营销技巧，客情关系的管理等等进行了详细介绍，并对其中的一些进行了重点讲解，包括营销技巧中的策略，如何开拓市场，如何扩大销量。还有客情关系的建立和维护。并且用大量生动的案例教学，实用性和操作性强，采用互动和现场问答等方式，生动易懂，张弛有度，使我们在轻松的学习中掌握更多的方法和技能。此次培训得到了大家的高度评价和认可。下面就此次培训，我简单谈谈我的。 一、自信心+诚心+有心+合作心 信心是人办事的动力，信心是一种力量。每天工作开始的时候，都要鼓励自己。要用一种必胜的心态去面对客户和消费者，在推销商品之前要把自己给推销出去，对自己要有信心，只要把自己推销给客户了，才能把产品推销给客户。凡事要有诚心，心态是决定一个人做事的基本要求，必须抱着一颗真诚的心，诚恳的对待客户，对待同事，只有这样，别人才会尊重你，把你当朋友，才会接受你的产品。业务代表是公司的形象，企业素质的体现，是连接企业与社会，消费者，
经销商的枢纽，信任是你业务的保障。处处留心皆学问，要养成勤于思考，善于销售经验。机会是留给有准备的人，同时也留给有心的人，作为业务员，客户的每一点变化都要去了解，努力把握每一个细节，做个有心人不断的提高自己。销售靠合作，离不开领导的英明决策，离不开公司的运筹帷幄，离不开各部门的支持配合。总的一句话，耐心细致，感动至上。 二、销售+市场+策略 一件好的产品，要有好的市场，好的营销策略。同时网络的建设是销售产品的主宰，让你掌握产品的一切相关事由。开发市场需增进与客户的友谊，熟悉客户的经营状况，改善自身经营管理水平，更好的将产品推销到客户手上。好的营销策略是有准备的，有的，是帮助客户怎样更好的去销售产品，为客户出谋划策，包装产品，做促销活动。让客户觉的你是真诚的人，是可以信赖的人。我们和客户是利益的纽带是信任的保证。 通过这次培训，我受益匪浅，真正认识到营销技巧和客情关系在工作中的重要性和必要性。我们要保持一个积极的心态，要有信心，责任心，要有虚心，进取心，要有恒心，要有感恩之心，做到超越平凡，追求卓越。 销售培训心得的总结篇2 大多数销售人员没有问正确类型的问题，即使他们在打推销电话之前就事先准备好了问题，但大多数人没有事先准备，销售人员需要对客户进行购买流程的理解。然后，销售人员需要将其销售流程和客户的购买流程相匹配。做到这一点后，
企业推行卓越绩效模式的作用和意义
企业推行卓越绩效模式的作用和意义 企业推行卓越绩效模式具有以下几方面的重要意义： （一）、对更新管理理念、步入现代优秀企业行列具有重要意义。 卓越绩效模式是世界成功企业管理经验的结晶和我国优秀企业 的共同追求，也是企业实现管理现代化的重要途径。通过对于卓越绩效模式的导入，可实现公司与世界一流的管理模式迅速接轨，成功借鉴世界一流公司的管理经验。 （二）、对实现公司战略目标具有重要意义。 通过推行卓越绩效模式，建立完善的标杆管理体系并实施推进，对提升公司综合竞争力将起到积极的作用。 （三）、对优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效评价具有重要意义。 （四）、争创全国质量管理奖，树立卓越品牌形象，具有重要意义。
实施卓越绩效模式对企业的作用和意义 “卓越绩效标准”是一种实现企业卓越绩效的系统方法，它被国际上称为“企业成功的路线图”。实施卓越绩效模式对企业的作用和意义在于以下几个方面。 1．引导企业以系统的方法进行经营管理 “卓越绩效标准”内容包括七大方面：（1）领导、（2）战略、（3）顾客和市场、（4）资源、（5）过程管理、（6）测量分析改进、（7）经营结果。前面六大内容，是企业经营管理的六大“过程”，标准对其均提出了明确的要求，这些要求体现了企业经营管理的系统性，只有全面满足了这些要求，企业才会有卓越的“经营结果”。 2．促进企业实现管理创新 管理创新是卓越绩效模式的核心价值观之一。创新不仅仅在于研发和技术部门，同样适用于战略、人力资源、市场营销等管理领域。“卓越绩效标准”的各项要求充分体现了管理也是生产力的思想，并要求将管理创新融入到企业文化和日常工作中。 3．促使企业不断改进，保持和提升竞争能力 “卓越绩效标准”的条款都突出了改进、标杆管理的思想，以促使企业不断提升自身的竞争力。标准采用了独特的A-D-L-I成熟度评价方法，即：“方法”（Approach），评价企业在六大管理要素方面采用的方式方法，以及这些方法的适宜性、有效性和可重复性；“展开”（Deployment），评价企业以上方法的展开程度，即方法是否持
《打造卓越的企业文化》
打造卓越的企业文化 课程背景： 随着企业的不断发展壮大，企业之间的竞争主要不是技术的竞争，也不是产品的竞争，更不是管理模式的竞争，而是企业文化之间的竞争，往往一个企业的文化氛围好坏直接影响整个企业的发展和竞争力，企业文化决定企业的命运，因此企业越来越重视企业文化的建设。为什么众多企业总是叫缺人才，认为人才很难培养？为什么70%的咨询以失败而告终，90%的组织变革未达到预期效果？为什么中国很多企业忙忙碌碌，却做不大，做不久，做不好，无法突破瓶颈？为什么很多企业学习IBM、阿里巴巴、腾讯、华为等优秀企业，却没成为优秀？ 但是，为什么稻盛和夫就能够缔造出三个世界500强？为什么世界500强的企业，40%以上的CEO来自GE公司？为什么西点军校和抗大能培养出众多著名的军事家和政治家？为什么GE、华为、IBM、三星等多次组织变革成功，快速得到发展？为什么Google、FACEBOOK、苹果等公司员工不常加班，却业绩优秀？ 归根到底一个问题：决定企业发展的成长基因是什么？ 决定企业发展的成长基因就是企业文化，也就是组织的价值信仰。企业追求卓越，必须打造符合经营规律的卓越企业文化，这是企业成长的基因，这不以企业负责人的意志为转移的，很多企业发展不下去，究其根本的原因就是企业文化出了问题，企业无法做大、做强、做久的根本原因也是因为其企业文化出了问题，因此，如何打造卓越的企业文化成为当今大型企业的一大课题，没有卓越的企业文化，企业无法可持续发展和走向卓越。 课程特色： ●善于互动式教学，有效结合理论和实践案例，打破常规思维去激发学员创新，开拓思路，课堂气氛活跃； ●一切案例来自知名大型企业的最佳实践和典型教训案例； ●提出了决定企业经营的成长基因：价值信仰论； ●让企业文化的内容更加清晰、结构化和真正有效落地的科学过程。 课程收益： ●了解企业文化的内涵和重要性； ●掌握企业经营的基因：价值信仰论。梳理价值信仰与企业文化、经营理念和行为的关系；
【新】公司企业文化演讲稿范文
【新】公司企业文化演讲稿范文 尊敬的各位领导、各位评委、兄弟单位的同志们: 大家好! 我是动力厂的一名普通护卫队员,首先要感谢护卫支队,提供了这么一次机会让我荣幸的站在这里,和众多的战友们一起学习交流,其次感谢我们单位领导对我的信任,让我能够代表动力厂护卫队全体队员来谈谈我们对学习、进取、责任和忠诚这四个词语的理解和感悟!其实这四个词大家一定都不陌生,它就是我们公司企业文化里的核心价值观,也是我们所有有色人实现自我价值的根源! 个人、企业乃至国家,惟有学习才能生存,惟有学习才能求得发展,也惟有学习才能在竞争中立于不败之地。“昨天的面包不充饥”,“知识就像纸盒上贴着日期的鲜奶”,则更形象的说明了学习,终身学习的重要性。我干了整整十年的保卫工作,个中滋味,酸甜苦辣,自有体味。我觉得如果不学习,就接受不了新事物、新观念,跟不上时代步伐,适应不了企业发展需要。从去年到今年,又逢世界金融危机,我更深深的意识到,惟有学习将成为终身的职业,也惟有学习才能应对这千变万化的世界,惟有学习而后知不足,方能求思、求变,求生存与发展。所以,我们要立足本职,终身学习。在学习中工作,在工作中学习;做正确的事,正确的做事;简单的事做对,持续的做对……在学中思,思中学,方能打造出一个敬业、精业、团结、向上的自我。 在我们动力厂护卫队里,现在有12名队员,平时主要担负着厂内部治安秩序维护管理,日常值班执勤工作,同时还协助主管科室或受领导指派完成一些突发性、临时性的治保任务。我们认为要热爱本职,要服从和服务于企业大局,才能真正做好岗位工作,把组织分配的任务担当起来。但仅此是不够的,做为治安秩序的第一阶段管理者,不能让工作永远停留在一个水平上,而要与时代同步、与企业发展同步,不断学习,深入思考,不断进步,每一天、每一月、每一年的工作都要有所进步,有所创新,有所发展,这样才算尽心尽职。做为护卫人员,要不甘平凡,而要努力从平凡到优秀,从优秀到卓越。 为了能更好的完成各项工作任务,充分调动起大家对学习的兴趣,搭建一个学习管理平台,让大家在不断学习,不断进取中提高自已的职业素养和专业能力。主管领导在不断的完善学习制度,提供学习环境,结合我厂组织的学习型班组建设,坚持进行周题、月课、季考活动,并且不定期地进行队列和擒敌拳的操练,还在队员之间开展比赛,依照平时工作学习中的表现给予相应的奖励或处罚!慢慢的形成一种良好的学习氛围,调动大家的进取之心,让大家在这样的环境里感受学习的乐趣,找到学习的动力,形成你追我赶的学习劲头,把学习变成我们进步的阶梯!这样的学习效果很显著,可喜的情景一次次在上演,我们全队有3人通过了自学考试,拿到了大专文凭,1人拿到了本科文凭;有3人通过了公司组织的高级护卫考试,拿到了职称;有3人通过了国家职业技能鉴定;另还有3人正在报读电大课程。我们体会到了甜处,因为这些学习成果扩宽了我们的知识面,使我们掌握了更多的技能,并且还能让我们保持一颗年轻的心态,乐于接受新鲜事物,不断挑战自我,而且灵活地调整自己,自我加压,实实在在地干一行、爱一行、钻一行、精一行。 其实学习一点都不难,难得是要在立足本职之外,还能有那种学习的劲头,有那种不满足的心态,并能化做一块海绵,不停的汲取有益的知识水分,扩充知识量,提高自身的素养和能力,有意愿在单位发展时作好准备,去迎接更大更高的挑战!我在这种学习动力下,报考了法律的自修课程,经过几年的努力,终于拿到了文凭,接着我又参加了公司组织的高级护卫考试,并且拿到了职称,这一次次的进步正是学习的成果,是我个人的需要,工作的需要,也是社会的需要!因为这是一个不进则退的社会,你不要求进步,就会被淘汰,就会被取而代之!特别是在当下,公司在高速发展,大踏步向前,企业也在不断发展壮大之际,那种改革的变化是无时无刻的,能在变化来临的时刻而处变不惊,从容接手,其前提就是接受和运用新的知识,还能学习不止,贯彻始终!我们做好这种储备,不停的给自己增加筹码,不正是我们走向成功的进取行动吗?
销售培训心得体会100字
销售培训心得体会100字 销售培训心得体会100字50段 1、机会是留给有准备的人，在接待客户的时候，我们的个人主观决定不要过于强烈，像一看这个客户就明白不会买房这客户太刁，没诚意等主观意识太强，导致一些客户流失。 2、最大的敌人是自我。这是两个高空训练后给我的感触。有些困难是自我给自我制定的，其实，真正做起来并没那么难，只要战胜自我，相信自我能行，你就必须行！如果连尝试都没尝试怎样就明白自我不行呢 3、处处留心皆学问，要养成勤于思考，善于销售经验。机会是留给有准备的人，同时也留给有心的人，作为业务员，客户的每一点变化都要去了解，努力把握每一个细节，做个有心人不断的提高自我。销售靠合作，离不开领导的英明决策，离不开公司的运筹帷幄，离不开各部门的支持配合。总的一句话，耐心细致，感动至上。 4、这一次的实训课时需要我们走上真正的市场进行调研，我们抛开了自我的象牙塔，走进了现实。在调研的过程中，也切身体会到了定位策略对企业来说的重要性，就涪陵的新世纪与依蝶两家商场来说，由于目标市场定位不一样，造成产品品牌价格格局布置优惠方案各有不一样，从而针对的消费人群产生了差异，自然经营状况知名度等方方面面出现了差距。最终的项目是进行综合分析，一个行业一个品牌都需要进行全方面的剖析，这也算是我们对两周以来做的工作
的一次汇总报告。 5、这次销售培训的资料是SWOT分析，这要求我们对某企业的内外部优劣势营销环境进行统筹分析，在我们女鞋行业的基础上，我们选取了十大品牌之一的达芙妮，达芙妮在年轻时尚人群中颇具盛名，于是我们对这个成功品牌进行了SWOT分析，对我们也是有着不小的挑战。第三个项目是市场调研，这次的项目要求我们制作调查问卷。以前在其他课程中我也是接触过设计问卷的，可是透过教师的讲解发现自我的认识实在肤浅。 6、透过学习，我充分的认识到，商品的价格的高低取决与商品本身的价值与其销售过程中所带给服务的品质，所以，我们在金融产品的销售技巧培训过程中，销售的是什么？是金融产品本身，或是银行服务本身，或是金融产品加银行服务？显而易见，我们销售必然是我们的金融产品与金融服务本身，而客户购买的不仅仅仅是金融产品，银行服务，更是购买是一种感觉。因为大多数人是理性思维，感性购买，此刻的人越来越重视他所购买的产品所能给他的一种感官和心理上的感觉。在竞争异常激烈金融产品同质性异常突出的金融市场里，怎样让客户认同理解自我的产品呢？这就需要去迎合客户的感觉，感觉是一种看不到摸不着的载体，但在销售技巧培训的过程中，必须要营造好的感觉，包括客户所了解关注到的企业产品人和环境都要去注重和加强。 7、透过学习，我也充分了解到，在日后我行金融产品销售技巧培训中，我们务必灵活运用FAB法则，将我行金融产品的利益与顾客的需求相匹配，强调潜
卓越绩效管理学习心得
卓越绩效管理学习心得 卓越绩效管理学习心得1 我们把公司比做成一个人体。高管层无疑就是首脑，他们的职责是高屋建瓴出思路、定政策;首脑的思路与政策总是要通过我们的手和脚来完成、来实现，那么，一般公司职员就是我们的四肢;正如首脑与四肢需要由躯干来衔接一样，中层就是公司用以衔接高管层与广大公司职员的桥梁和纽带。高绩效的中层是公司的“脊梁”。聆听完章哲教授的高论，掩卷仔细品味，忽然就有了以上这段感悟。章哲教授讲课深入浅出，高深而不隐讳、直白而不媚俗，妙趣横生而又意味深长，用心琢磨，让人受益匪浅。起初我觉得，做一个高绩效的中层管理人员，似乎就应当学着把自己变成面面俱到、八面玲珑的“完人”，容不得有半点差池和瑕疵，平心而论，我辈自认不能——因为，这太难了!退一步又想，身在其位，即使做不了“完人”，但对照一下高绩效中层的标准学一学、靠一靠总还是可以的、应该的。高绩效中层的特征，章哲教授讲了很多，给我印象最深的有五个：首先，要清楚自己的角色。摆正自己在公司中的位置，用好自己的权利和义务，既不能简单的去充当高管的“传话筒”，照本宣科、上行下达，也不能盲目的去做员工的“民意代表”，了无主见、人云亦云。中层，上对高管层下对一般职员，要想让高管的意图迅速、有效地覆盖到一般员工，一方面，既要明确“上意”做到不“贪污”精神、不衰减信号，又要善于对“上意”进行再加工，做一个信号“放大器”;另一方面，实践中经过“民意”检验为切实、有效的“上意”才是科学的，高效的中层要善于对实践中的各类信息进行归纳、整理和总结，去粗取精、去伪存真，并及时向高管层提出建议或报告，以便于其不断修正和完善公司决策，形成更加科学的“上意”。
企业卓越绩效管理体系建设
企业卓越绩效管理体系建设》 （1-2 天） 课程背景】 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理 策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班” 。由著名人力资源实战专家周潮老师讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理等开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才。 课程对象】 企业负责人、副总经理（总监）、各部门主管、HR 经理及绩效专员 课程目的】 认识绩效管理的重要性，并能在企业中正确推行绩效管理熟悉绩效管理模式，全面了解现代绩效管理运作程序和设计方法掌握常用的绩效考评方法和实务操作技巧 掌握有效的工作目标的设定与分解，有效进行工作计划管理掌握绩效考核的基本流程和操作要点，有效避免绩效管理工作中常见的误区掌握绩效沟通的方法和步骤，并学会制定绩效改进方案 能正确评估并将结果加以充分运用能有效的实施年度绩效考核并将结果加以有效运用。 课程大纲】 第一单元：正确认识卓越绩效模式 一、企业的困惑：绩效考核谈了很久，也全力地推行了，但就是没有效果。我们知道绩效管理是很好的管理工具，但为什么一到我们这里就无效了呢？ 、知识要点 1. 为什么员工会反感绩效考核？ 2. 绩效考核与绩效管理的区别 3. 绩效管理的本质是什么？最终目的是什么？ 4. 理解“绩效=能力X意愿X环境” 5. 卓越绩效模式的步骤（PDCA 循环）
追求卓越的企业文化
美国作者芬化斯·米勒在其《美国企业精神》第一章开头就强调：“每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅是为了加强本身的总争地位，虽然这已经是充分的理由，而且还因为我们国家未来的财富要由公司的文化来决定”。该书第十章又认为：“公司唯有发展出一种文化，这种文化能激励在竞争中获得成功的一切行为，这样公司才能在竞争中成功。每个公司都刀须为它的员工和股东订出一套文化的发展计划。”第十一章又说：“凡能正确掌握在未来环境中影响企业文化的内外力量，并能采取对应措施的人，才能在竞争中获胜。” 由上可知，美国人对公司企业文化的高度重视可见一斑，那么何为企业文化呢？ 企业文化是指支配企业及其员工从事商品生产、商品经营和社会交往的理想信念、价值取向、行为准则，亦即价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现明，而是企业在从事商品生产、经营中所持有的价值观念。 企业文化理论是本世纪年代末年代初提出来的。。当前广告界流行的企业形象设计也称理念直接源于企业文化的理论。企业文化的特征可以概括如下： （一）时代性。企业的运作是在一定的时空条件下进行的，不能不受到当时当地政治、经济、社会环境的影响。企业文化产行在特定时化的大背景下，它必然成为时化精神的反应。当代的企业文化，渗透着现代经营管理的种种意识，如商品经济意识、灵活的经营意识、市场竞争意识、经济效益意识，消费者第一意识、战略管理意识、公共关系意识等等。 （二）人文性。人们都有希望能与别人亲密、和谐、友善地相处，希望获得自尊、自信和自我发展。企业文化正是紧紧围绕着人们如何共处、如何实现自我而建立的。企业文化是一种小群体中调整人际关系和人本身的一种人伦文化，因而具有人文性。 （三）多样性。人类创造的文化是极为丰富多样的，而不是单一的和刻板的，这就决定了企业文化的多样性和独特性。正如自然界里找不到两片完全相同的树叶一样，没有两个企业的文化是完全相同的。 （四）可塑性。一种企业文化一旦形成，就具有相对稳定经常变化的状态之中。但是，文化又不是不可以改变的。因为要依靠当时人们的能动创造。后者与前者相较，在企业文化实践中显得更为重要。因为任何优秀的企业文化都是由人塑造而成的，而且，当一个企业的文化出现危机时，人们还可以加以改造、重塑。 （五）系统性。企业文化是一个系统，是由企业内互相联相联系、互相依赖、互相作用的不同层次、不同部分结合而成的有机整体。系统理论的基本特征在企业文化中可得到反映。 （六）整体性。企业文化的建设着眼于社会这个整体，社会效益原则从根本上制约着企业文化；企业文化的各个构成要素以一定的结构形式排列，它们各有其相对的独立性，同时又以一个严密有序的结合体出现。因此，必须看到企业内各种因素一旦构成了自身的强有力的文化，那就咐发挥出难以估量的功能和作用。企业文化有何功能呢？ ⒈导向功能。企业文化是一个方向盘。企业提倡什么崇尚什么，员工就追寻什么。一种文化可以长期引导员工们为实现企业目标而自觉努力。企业文化的导向功能主要是从始下两个方面来发挥作用：一是直接引导员工的性格、心理和行为；二是通过整体的价值认同来引导员工。后者是更为重要的一方面。良好的企业文化便员工潜移默化地接受本企业共同的价值观，人们在文化层面上结成一体，朝着一个确定的目标而奋斗献身，这样，那些繁复琐悄的规章制度反而显得不怎么重要了。 ⒉凝聚功能。企业文化是一种强力粘合剂，企业文化是以种种微妙的方式来沟通人们的思想感情，融合人们的理想、信念、作风、情操，培养和激发人们的群体意识。在特定的文化氛围之下，员工们通过自己的切身感受，产生出对本职工作的自豪感和使命感，对本企业的认同感和归属感，使员工把自己的思想、感情、行为与整个企业联系起来，从而使企业产生一种强大的向心力和凝聚力，发挥出巨大的整体效应。 ⒊激励功能。企业文化是企业青春的激发剂，是企业活力的加压泵。所谓激励，就是通