关于零缺陷
关于零缺陷
让我们通过历史上发生的一个真实故事来看看零缺陷是如何产生的。零缺陷既产生于偶然，又产生于必然。产生于偶然是因为看起来机缘巧合的一个事件成为灵感发生的契机；产生于必然是因为人们对于质量改进的实践到了需要突破的时候了。适逢其时，克劳士比提出了震动了世界的“零缺陷”，人类的质量实践从此进入了崭新的时代。
零缺陷的迷思妨碍了零缺陷帮助企业获得真正的值量。关于零缺陷管理的谜思何止１０个，但是有１０个谜思是极其有代表性的，也是中外企业家们感到最为困惑的，在此一一列出，以破除谜思、启迪心智，用正确的手段每一次都将正确的事情做正确。
常常有人问：零缺陷有没有缺陷？克劳僫殔似乎一直都在著书解惑，甚至在临别前还专门写了本解答零缺陷困惑的小册子。零缺陷有没有缺陷？这种疑问的潜问题是对零缺陷存在着严重误读，可简而归之为十为问题。
随着中国企业薊来越重视质量管理，对质量管理哲学、方法与手段的渴求越来越成为中国企业家们和企业高管们的一个热门话题。各种各样的质量思潮竞相涌入中国，中国企业一时走入了质量丛林不知如何选择。
零缺陷管理中国研究院和中国企业共同思考，并肩探索，为努力实践的中国企业提供最刃实可行的质量解决方案，不遗余力地推动中国企业的心智模式再造和质量文化变革。零缺陷管理中国研究院，致力提高中国企业质量竞争力！
零缺陷的基本思想
马尔考姆·小福布斯（福布斯集团主席兼CEO）说：―管理理论的一次伟大跳越。克劳士比的真知灼见比以往的任何时候更具有穿透力。‖
葛里格·沃森（美国质量协会前任总裁、董事局现任主席）说：―克劳士比的哲学思想已经在许多大大小小的企业里根深蒂固，…他所创造的注重实效的概念，早已成为质量管理知识体系的基本要素。‖
零缺陷管理哲学（Crosbyism）可以从两个方面来概括：基本原则和基本原理。
Crosbyism 基本原则：
?一个核心：第一次就把正确的事情做正确
?二个基本点：有用的和可信赖的
?三个需要：任何组织都要满足客户的需要、员工的需要和供应商的需要
?四个基本原则：质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现
Crosbyism 基本原理：
?工作原理：工作=（业务+关系）×哲学
?开车理论：一次做对―三要素‖——控制系统、保证体系和运营管理
?克劳士比成本曲线：质量提高，成本降低；速度提升，成本下降
?质量免费原理：内部一致性带来成本的降低，符合客户要求则会扩大市场
份额、产生溢价
?完整性原理：F=CER×CTR，
即：卓越表现=（文化成熟度×效能×关系）×一次做对率
?质量代价原理：PONC=COST–EFC–POC，
即：质量代价=总成本–无失误运作成本–质量成本
?精灵通则：创建可信赖的组织的基本要求——
PERI：政策（P）、教育（E）、要求（R）和坚持（I）
?质量成熟度方格：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期
?企业健康诊断方格：昏迷状态、重病护理、加强护理、治愈和健康
?领导成熟度评估方格：议程、哲学、关系和全球化
?克氏疫苗：诚信、系统、沟通、运营和政策
Crosbyism 的思想表述:
美国《商业周刊》杂志：―管理者花上半天时间摘录克劳士比的书籍，将会发现他或她所花费的时间是最有价值的投资。‖
克劳士比勤于思考、勤于笔耕，他写了近20本书，其中正式出版了13本书，而且全是畅销书；有些书被翻译成几十种文字，在全球出版发行，其中，《质量免费》一书的销量高达二三百万册。也正因为如此，2002年6月6日，美国质量协会董事会决定，专门用克劳士比的名字命名了一个奖项（Crosby Medal ），以提携和鼓励全社会的青年才俊们努力在质量管理著作的写作方面做出成就。
克劳士比喜欢用―管理方格‖这种方法评估一个组织的管理成熟度。在《质量免费》中，他曾创造了著名的―质量管理的成熟度评估方格‖——他把质量管理划分为 5 个阶段：―不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期‖，并用它诊断、研究和分析企业的状况，指点迷津。
如果以此为基础，我们就会发现，克劳士比在不同的管理阶段有不同的代表性作品：
?《削减质量成本》：专门解析处于―不确定期‖企业所面临的种种问题以及质量管理的不同特点；
?《质量免费》：克劳士比的成名之作，足以让企业因此而―觉醒‖；
?《质量无泪》：专门为消除进入―启蒙期‖企业的困扰而提供的解决方案；
?《经营有术》：把经营的―智慧‖带给了企业；
?《永续成功的组织》：则是当企业迈进―确定期‖的时候的实践指南。
进入90年代以后，菲尔开始研究―领导力‖和―可信赖的组织‖（The Reliable Organization）。又先后出版了《领导》、《领导法则》、《完整性》、《质量省思录》、《质量再免费》和《创建可信赖的组织》等著作，使Crosbyism 更加具有理论的深度和实践的广度。
与克劳士比的历史地位
阿曼德·费根堡姆（质量大师、《全面质量控制》的作者）说：―克劳士比的伟大成就在于把质量管理作为领导和实现卓越的方式去教育和鼓舞人们，并由此奠定、拓宽和深化了质量职业，使之发展成今日的广阔领域。‖
美国《今日培训报》：―搞质量管理不懂克劳士比价值是一件不可思议的事情！‖
美国《奥兰多先锋报》：―克劳士比改变了美国人做人做事的方式！‖
对菲尔的评价，一直都存在着两种声音：质量控制理论与统计学派的不解与不屑之音、商界和管理实践派的拥戴与呼唤之声。这一点都不奇怪，正如福布斯集团主席把它称之为―管理理论的一次伟大的跨跃‖，我更愿把它比作―亚历山大之剑‖——当人们热衷于用―传统的智慧‖争论―针尖上到底能站几个天使‖的时候，克劳士比却当头棒喝：天使本来就不应该站在针尖上；当人们在冥思苦想―第3次做对与第5次做对谁更经济‖的时候，克劳士比却快刀斩乱麻：第一次做对是最便宜的。因此，菲尔所掀起的是一场席卷全球的―质量革命‖浪潮，深具颠覆性的力量。
20 世纪还有一颗奇葩，那就是充满―追求卓越‖的激情的汤姆·彼得斯。他同样掀起了一场戏方世界的―管理革命‖，因此，他说―他是崇拜克劳士比的‖也就毫不奇怪。因为他们两个人都先后扮演着―传统偶像杀手‖的角色，自然惺惺相惜。汤姆曾经引用理查·斯考特的理论演化方格来描述管理理论的变迁。如图所示。我们完全可以用此方格来表示克劳士比的历史地位，同时，也是为了帮助不熟悉质量发展史的读者能够理解本书中所涉及的人物与事件。
?阶段I:休哈特博士的―统计质量控制‖（SQC）；抽样技术；
?阶段II:朱兰博士的―质量控制‖理论和―质量三步曲‖；石川馨的―七个工
具‖；
?阶段III:戴明博士的―十四要点‖及深刻知识体系；费根堡姆博士的―全面
质量控制‖（TQC ）；田口博士的―质量工程‖；
?阶段IV:―完整性‖的克劳士比；―追求卓越‖的彼得斯
零缺陷的思想的演变
美国《时代》杂志：―克劳士比，美国质量福音的传道者，本世纪伟大的管理思想家，它引发了美国企业界的质量革命，并让他们分享他永恒的理念。‖
美国《商业周刊》杂志：―所有宗师中的质量人神，没有谁能像克劳士比那样激起人们对质量的狂热…他的客户名单列出来就像美国成功企业的名录。‖
零缺陷思想演变的阶段
做而论道、道而行之做而论道、道而行之
沃伦·本尼斯（南加利州福尼亚大学终身教授、领导学研究所创始主席，四届美国总统的领导学顾问）说：―他早己被公认成为质量运动的宗师，…我所以喜欢克劳士比的建议，是因为它们非常脚踏实地、操作性非常强。‖
汤姆·彼得斯（管理大师、《追求卓越》的作者）说：―克劳士比说他的过程是面向客户的。我是他的崇拜者，虽然他自己并不这么看。‖
零缺陷管理哲学（Crosbyism）是克劳士比先生在与世界接触的75 年的漫长岁月里逐渐形成和发展的。如果回眸他的职业生涯，并解构他的心路历程，我们就会清晰地看到Crosbyism 演变的脉络与发展阶段：
?探索期（1952-1957 ）——在克罗斯莱公司和本迪克斯公司工作期间，担任质检员、质量工程师和可靠性工程师，并作兼职售货员，使他用医学的思维和售货员的逻辑思考工业组织，提出了―缺陷预防‖的概念和质量的基本定义；
?形成期（1957-1965 ）——在马丁公司作质量经理和―潘兴‖导弹项目经理期间，从人类学和管理学方面省思，提出了―零缺陷‖的概念和―过程管理‖的方法，并付诸实践；
?发展期（1965-1979 ）——在ITT 担任质量总监和公司副总裁期间，从经营管理的角度提出了用钱来衡量质量的基本概念和方法；从文化变革的战略层面提出了―质量组织‖、―质量学院‖的
基本概念和方法，并一一付诸实践；
?成熟期（1979-2002 ）——在担任ASQ （美国质量协会）总裁和创立、领导―克劳士比学院‖期间，提出了―质量免费‖的原理、质量管理的―四项基本原则‖、组织的―质量完整性‖概念、―质量领导力‖概念，以及―创建质量文化‖、创建―永续成功的组织‖和―可信赖的组织‖的理论与方法。
我们不难发现，Crosbyism 的形成不是偶然的，是与他独特的个性和曲折的生活履历分不开的。正如他自己所说的：― 我是从商界的底层起步的，一步步晋升，几乎做过每一种工作。检查员、测试员、助理领班、初级工程师、总工程师、部门负责人、经理、总监、集团公司副总裁--- 所有这些我都做过。如果命运让我相信工程或会计之神，则我是不会接受这种―指甲黑黑‖的教育的。‖
公正地说，在西方的所有管理大师中，克劳士比是唯一一位接受这种―指甲黑黑‖教育的过来人，也可以说是唯一一位从实践升华到理论、再用理论指导实践的质量导师。虽然说，无需自己孵出小鸡之后才可能总结出孵化的道理，但是，毕竟管理、尤其是质量管理是一门实践性非常强的学问，不亲口尝尝，是很难知道梨子的滋味的。这就是为什么Crosbyism 在西方被称作―实用主义方法‖的原因。
零缺陷思想的发展因素
罗杰·米利肯（米利肯集团主席兼CEO）说：―我们永远感激克劳士比，是他带我们开始踏上没有尽头的征程，因为世界上最大的房间就是改进的房间。‖
正是克劳士比的独特经历，使他有机会从不同的角度和不同的眼光去感受、体察和思考不同的组织及其关系，使他比别人更有机会透过繁杂的现象洞穿组织的本质。概而论之，有五种因素在推动着Crosbyism 的形成与发展的：
?医生的视角---- 作为出身于医学世家、自己也开过诊所的克劳士比，看问题时，与工业界人员的最大区别就是：他是人本主义的、事前预防式的思维，而后者则是物理主义的、事后验尸式的心态；换言之，克劳士比是用―预防系统‖取代传统的质量检验和控制方式；
?店员的感悟---- 由于生活的压力，克劳士比到一家男士专卖店做兼职售货员，这让他深刻地认识到―满足客户的需要‖对于质量管理的意义，领悟到了质量工作与客户忠诚度、与利润的内在联系；
?项目的实践----- 作为管理上千人的―潘兴导弹‖的项目经理，他清楚地知道使用统一的质量定义形成共同的工作语言的重要性，也就更加持续地关注内部过程之间的关系改进，尤其是改善与客户和供应商之间的关系；
?高层的承诺----- 贵为35 万人的集团公司副总裁，他始终坚持―质量是政策和文化的结果‖而不是技术活动，只有改变现有的工作习惯与心智，才能获得机会和利润；因此，他要求高层管理者必须紧紧地抓住两点不放：一是制定政策以表心迹：―两个坚持‖——坚持―第一次就把事情做对‖的
工作态度，坚持―从上往下扫楼梯‖的工作方法；二是用卓越绩效衡量质量已获得价值；
企业家精神---- 从单枪匹马打天下到5 年后在华尔街成为世界上第一家上市的咨询公司、并实现了全球化运作，克劳士比一举成为美国的―商界传奇人物‖。他深知客户、员工和供应商对于一
个组织的意义；他提出了未来的质量解决方案——―完整性‖（财务、品质和关系）的概念；并将―创新与适应‖的精神根植到现代质量管理中，其目的就是要创建―可信赖的‖、―永续成功的组织‖。
零缺陷的10个谜思
谜思一：零缺陷只是一种质量管理的方法
谜思二：零缺陷仅仅适用于制造业
谜思三：人们基础差，做起来太难，实施代价太大
谜思四：人们的质量水平很高了，没必要做零缺陷
谜思五：企业面临生存问题的时候，是否有做零缺陷的必要
谜思六：零缺陷是否适合国企、垄断行业和高风险行业
谜思七：管理层认为零缺陷应该由质量部门负责
谜思八：零缺陷是一种理念，而Poke-Yoke才是有效的
谜思九：零缺陷是目标还是结果
谜思十：零缺陷管理在全球的现状
关于零缺陷管理的谜思何止１０个，但是有１０个谜思是极其有代表性的，也是中外企业家们感到最为困惑的，在此一一列出，以破除谜思、启迪心智，用正确的手段每一次都将正确的事情做正确。常常有人问：零缺陷有没有缺陷？克劳士比似乎一直都在著书解惑，甚至在临别前还专门写了本解答零缺陷困惑的小册子。零缺陷有没有缺陷？这种疑问的潜问题是对零缺陷存在着严重误读，可简而归之为十个问题。
谜思一：零缺陷只是一种质量管理的方法
这种思潮的意思是说：质量管理的方法太多了，让人眼花缭乱，而零缺陷只不过是其中的一个方法而已，有必要搞吗？
说这种话的有两类人：一类是不了解的，另一类则是自以为了解的。对前一类人比较简单，只需对他们解释清楚即可。但后一类可就要费口舌了。因为这类人往往都是具有不少―质量‖背景的，有的甚至一直在从事质量工作。前面人们花了很多篇幅详细讲解―质量革命‖的历史沿革，其目的就是要让这后一类人把自己的―质量知识‖和经验进行―还原‖，从而发现自己的头脑已被病毒侵袭，并找到病毒的原型。
实际情况也是这样，他们中的绝大部分都会―幡然醒觉‖的。当然，也有个别人是绝不承认自己中毒的事实的。这也难怪，喝醉酒的人往往都会大声说自己没醉的。
不容争辩的是，一旦他们明白过来，就会成为坚定的―零缺陷拥护者‖。因为他们知道：零缺陷是一种新的质量革命的象征，是新的质量文化的符号；如果把它视为质量丛林中的一种方法，将会痛失历史的发展机遇，因为零缺陷恰恰是指导企业发展的新哲学和实践指南。如果说它是一种方法，那么它是一种改变旧的质量文化的方法、改变企业经营方式的方法。
谜思二：零缺陷仅仅适用于制造业
说这些话的人一般都是服务业的和从事质量控制的人。他们往往想当然地认―缺陷‖都是与蓝领们制造的产品有关，因此注定与他们的白手和白领无关。这种误解的害人之处在于：把零缺陷当作了生产线上的螺丝刀，而没有当成组织肌体的手术刀。
固然，零缺陷的概念起源于制造业，但从1965年以后克劳士比就把它发展成适用于所有工商界企业的质量哲学，并在ITT的金融、保险、酒店、医疗和出租公司等广泛地实践者。
如果把质量定义为满足客户要求的解决方案，那末人们就会惊奇地发现：整个的工作过程中，白领们的―缺陷‖最多、影响最大，所造成的损失高达蓝领阶层的5-6倍！原因往往很简单：白领们不愿把手弄脏，不愿制订自己的工作规则和标准，但喜欢为别人制订工作规则和标准。因此，他们的工作充满波动和变异——不同的是，在蓝领会产生―返工‖和报废，在白领则可能是遗憾和灾难。而这一切，对企业来说就意味着客户流失、员工抱怨和利润干涸。
根据调查，在制造业，由于没有第一次做对而造成的损失为销售额的20 ～25% ；服务业则高居营运成本的30 ～40%！这是一个冷酷的事实！
成千上万的企业实证表明：要想改变这些，必须要用零缺陷的工作标准作为实践的指南，用―第一次就做对‖的准则处理日常的业务和内外的关系，而不管你是服务业的还是制造业的。毕竟，那种划分只是80年代以前的游戏，对公司的―诚信和满意度‖没有任何意义。
谜思三：人们基础差，做起来太难，实施代价太大
如果你把零缺陷比作一种控制工具，那末的确是要有基础作为实施的支撑的。但零缺陷是做人做事的哲学，是身处繁杂的竞争环境中的行动指针，因此，是任何一艘船在航行时都必不可少的。如果船很差、难经风浪，又没有指南针，那才是真正的行动代价。
有趣的是，克劳士比学员刚成立的时候，就是想为遇到风浪的企业保驾护航的，没想到却被那些像IBM 、GM 、施乐和摩托罗拉之类的巨无霸们抢占了先机，因为他们已经预知自己将会有面临风浪。这才是强与弱的分界线。所以，基础的好与差不在硬件，而在软件，在船长的这里。
谜思四：人们的质量水平很高了，没必要做零缺陷
对于管理来说最大的悲哀莫过于―自满‖了。水满了，什么也装不进去了，就会变味了。纵观―财富500 强‖百年来潮气潮落的排行榜，就是在一次次地向你昭示一个真理，也是事实：不进则退。摩托罗拉是正面的例子，施乐则是反面的例子。
如果企业清楚零缺陷就是企业竞争的双刃利器——一面是客户满意、员工/股东满意和供应商满意，另一面是成本降低、利润增加，那末，企业就必须重新调整好自己的心态：把评价自己质量水平高低的标准交给市场与客户，从而把质量管理看作一个完整的、动态的和永无止境的过程。
谜思五：企业面临生存问题的时候，是否有做零缺陷的必要
有许多企业很真诚地认为他们面临的最大问题是销售和市场，而不是质量。显然，他们仍然停留在―传统的质量智慧‖之中，将质量定位在硬件产品上，并用缺陷的数量来表示质量；而没有把质量当作工作的标准、尤其是对客户的诚信标志。
人们可以设想，如果一个人天天只是盯着客户的钱包，客户一定会把钱包看得更紧；而如果他盯着客户的需要，每次都能符合这些需要，那末，就会有人为你打开钱包。
曾经有一位老总说：他刚上任的时候，天天跑市场，可是接一单生意就得罪一个客户，很难维持生活；零缺陷改变了他的思想，他开始抓质量了，结果活儿做不完。
另一方面，第一次就把事情做对，可以减少返工、补救和报废等等浪费，提高工作效率和盈利水平，从而比自己的对手更有竞争力。
所以，企业真正面临的生存问题不是缺少船桨，而是缺少头脑和方向。
谜思六：零缺陷是否适合国企、垄断行业和高风险行业
在中国将要加入WTO 的时候，国有企业担心的是：狼来了，人们怎么办？其实，狼来了，不可怕。关键是要掌握这些狼的游戏规则，把自己变成狼，而且是只恶狼。零缺陷哲学不仅可以把西方的绵羊变成恶狼，也同样可以把中国的绵羊变成恶狼。
几年过去了，大家开始发现大型国企、尤其是那些垄断行业和高风险行业的企业本身就是恶狼，有些还是恶虎，他的身旁是一群受惠于他的绵羊和狼犬。不过，在与真虎对持的时候他们往往发现自己是―纸老虎‖，因此，急需寻找这种蜕变的良方。这也就是它们为什么创建零缺陷质量文化的原因，比如，许继集团、上汽集团、航空科技、航天集团、中石油和中石化等。
但是，航空、航天以及国防工业中处于垄断地位的和高风险性质的企业，的确有其特殊性。比如，大量原创性活动、输出的东西无法确知，成本的概念淡薄，没有竞争的压力等。因此，他们本能地认为―第一次做对‖没有必要，也没有可能。
有趣的是，―零缺陷‖的概念就产生在这种类型的企业。不是因为美国人的鼻子比人们的大，就比人们聪明，而是因为他们的工作标准/ 或期望值比人们高，换言之，他们用的是说一不二的―零缺陷‖标准，而人们用的是走一步看一步的―差不多‖标准。最后输出的结果当然就会有很大的不同，对航空航天来说，一个上天、一个入地。
这实际上好比两个人同去深山探险，一个人进山之前就开始准备各种必需的和应急的装配，同时加强体能训练并阅读其他探险人员的文章；另一个人也做了准备，但他总用―以前也这么做过，可是没用‖来减少自己的准备工作，因为他更相信―经验‖，相信―车到上前必有路‖的古训。两个人出发了。
两种不同的执行标准和心态，产生不同的工作过程，最后是不同的结果。探险如此，人们的工作不也是这样吗？
所以，无论是科研、研发还是贷款、开车，都必须通过减少思想中的缺陷来减少过程和结果的变异。好在这些人更具有科学的精神和荣誉感，更加具有职业道德和诚信，因此，一旦接受―凡事预则立，不预则废‖的零缺陷文化，一定会产生意想不到的创造力的。
谜思七：管理层认为零缺陷应该由质量部门负责
如果一家公司的高层管理者抱持这种态度，一定是：要么不解，要么误解。不知不为过，误解而且固执最可怕。
显然，他们把零缺陷当作了一种质量管理的方法，而质量管理是由质量部门负责的，因此，零缺陷应该由质量部门负责推动。
这是一种典型的传统的质量逻辑。其结果必然造成质量部门陷入困惑。
一旦管理者明白了零缺陷就是卓越表现的文化、就是成本和竞争力，他们一定会勇于负起责任的。
统计表明，人们的客户中把零缺陷作为一把手的责任的都取得了显著的绩效，而交由质量部、自己只是挂名的往往也是徒有虚名；自己不但一回事的，也只能颗粒不收。
零缺陷是把羊变成狼的艺术，很难想象管理层自己甘作绵羊，而逼着手下都变成狼。
谜思八：零缺陷是一种理念，而Poke-Yoke（防错装置）才是有效的
持这种观点的人是把零缺陷当作了一种枪，并同其他的武器摆放在一起。
他们说，零缺陷是不错，可他们更需要打坦克的。有些人不服，反驳说：―不对，零缺陷飞机都能打，坦克更不在话下。‖―能打飞机，未必能打坦克。‖…大家陷入了争论，却忘记了他们把零缺陷摆错了位置。
零缺陷本来就不应该摆在武器库里，而是要摆在指挥部里。因为它是指挥那些打坦克、打飞机者的理念，是防止他们头脑出错的方法。
使用这种方法，可以帮助人们把头脑中经常容易出错并表现在工作中的错误进行分类、找出规律，然后进行控制，以免重复犯错误。这就是预防。日本的新乡重夫先生就是沿着这条路子走下去，发展出一套Poke-Yoke 方法的。新乡重夫把它叫做―零缺陷控制法‖，它在车间里运用起来效果显著，可以有效地控制那些容易出现的错误。但遗憾的是，从来就没有使用在车间之外的地方，尤其是白领们的办公区。因此，往往是只拍苍蝇、不打老虎，整体效果大打折扣。
谜思九：零缺陷是目标还是结果
由于对零缺陷的误解，大家往往只把零缺陷作为目标，而不是结果；糟糕的是当作目标，往往就有一个画外音：那只不过是一个不断追求的目标，是不可能达到的，只是激励大家的东西而已。
许多人把零缺陷就等于完美无缺或100% 的目标，提出―追求零缺陷质量‖，似乎自己有了现代的质量理念了，殊不知，却是一种美丽的谎言——美丽在于零缺陷花环，谎言则是因为它们仍抱持着陈旧的质量概念。
零缺陷的质量定义非常清楚、简单：符合已确定之要求，说到做到，一次做对。所以，零缺陷是一种目标，即已确定的要求；更是一种结果：必须100% 地、不折不扣地去做自己答应要做的事情。因此，零缺陷还清晰地体现出一个组织或一个人的―诚信度‖——不是多一点少一点的数量问题，而是符合或不符合的质量问题；一个是用―可能‖、―或许‖这样的相对词语连接的概率论，另一个则是用― Yes/No ‖的绝对行动作选择的哲学。
克劳士比认为零缺陷明显的是个目标，不过它也是个非常真实的理念。有许许多多的事情都是照着计划发生的，只不过人们不是每次都能察觉而已。举例来说，你们大家今天都到这栋楼的后面午餐，人们准时下课，帐篷搭好了，桌子也准备妥当，食物温热可口；人们吃饭的时候，椅子没有坏掉，而且人们大家都按规定准时回到教室；麦克风功能良好，灯也亮着，你们每一人都有座位，胸卡都在你们手上，每个字都拼得很正确，而且人们大家都说同样的语言。
这就是人生中的真实。零缺陷便是把所有事情彻头彻尾地计划好的结果。
然而之所以还会有问题冒出来，原因即在于人们从早年就被人熏陶：人不可能总是把事情做正确。现实生活中有很多事情出错这个事实，并不表示事情就一定会是这样。许多不符合的现象之所以会发生，只不过
是因为人们预期它们会发生而已。这种预期变得如此寻常，以至于人们都把时间花在学习如何修补而不是如何预防上了。
墨菲认为：―任何可以出错的事情，将会出错。‖由此人们认为：―墨菲是个乐观主义者。‖
现在遵行这种哲学可使生活好过得多。如果人们期望不多，也得到的不多，那人们就没有什么好抱怨了，就像保龄球是否滚入球道内一样可以毫不在乎。
在克劳士比还是个可靠性工程师的时候，克劳士比发现自己走进了一个把―错误是不可避免‖的假设发展成一门艺术的世界。统计证明--- 毫无疑问的--- 人们不能预期在开关打开以后，人们的制度还能每次都顺利运作。测试结果和现场操作都绝对支持这个论点。没有一件事能按照计划运作，因此，预留空间是必须的。多余的电路总是例行的附带于产品内；持续的查验变成工作之一。人们经常要为工作的困难而叹息，而所生产的产品成本又非常高。
生活在这种情况下，克劳士比变得越来越有挫折感。举例来说，由于有―没有什么事是不会出错的‖这样的默契，因此没有人会认真地去设法生产可靠的零件。大家注意的焦点都摆在如何做更大、更好的检测，以找出坏的零件、保留好的，而不是学习了解整个生产过程，以及如何减少错误的发生机会。因此，当有一整批―高可靠性‖零件产生，往往伴随着一大叠检验报告以及所费不菲的成本。这些零件都是检验之后的幸存者。
既然―放水‖、偏差和低产量都是司空见惯的现象，因此事情顺利运作的可能性就很渺茫。这种情况持续的越久，专业文章就可找到更多的―事实‖来证明事情一定会这样。
在这种基本观念上改变人们的想法是需要下相当大的功夫的，虽然有人已逐渐改变，有很多人仍然在改变与否中挣扎犹豫。克劳士比对这件事情的看法是：不愿意为那些不是以零缺陷为经营目标的机构工作。
谜思十：零缺陷管理在全球的现状
许多人问克劳士比: 既然零缺陷是世界级质量卓越的标志，那么为什么很少听到些世界级的企业谈论它呢？
这要从三个方面来看，一是现代管理者们，他们从西方的商学院毕业，零缺陷哲学是他们的基本的经营思想，―本来就应该这样‖是他们的心态。
二是世界级企业，比如IBM 、GM 、Motorola 、HP 和施乐等，从60 年代始即开始创建零缺陷质量文化，如今早已成为他们日常的工作习惯了。要做人做事吗，就得这么做，没有别的准则。这是基本的要求。这就好比电影《英雄》里秦始皇对― 剑‖ 字三种境界的感悟：第一种是手中有剑、心中无剑，第二中是手中有剑、心中也有剑，第三种是手中无剑、心中也无剑。如果用形和神来表示的话，零缺陷管理必须先要有形，基本的政策、制度以及各种要求必须要反复强化、烂熟于心，才有可能进入有形有神的阶段，只有形成了一种习惯，也才有可能进入无形有神的阶段。
三是质量控制人员和专家们。虽然零缺陷已成为现代质量管理的知识体系中的基本内容，但是由于他们不懂管理，总是摆脱不了传统的思维，因此，用半信半疑和患得患失形容他们较为贴切。这也就需要另一次零缺陷思想传播的高潮，从而把第二次质量革命进行到底。
一旦人们消除了对零缺陷的误解，人们也就更进一步接近零缺陷的本意了。人们已经了解到零缺陷是一种工作哲学，也知道为什么组织需要这种工作伦理的内在原因，现在，则是具体地了解这种实践指南的时候了。
零缺陷在中国-
随着中国企业越来越重视质量管理，对质量管理哲学、方法与手段的渴求越来越成为中国企业家们和企业高管们的一个热门话题。各种各样的质量思潮竞相涌入中国，中国企业一时走入了质量丛林不知如何选择。零缺陷管理中国研究院和雄心勃勃的中国企业共同思考，并肩探索，为努力实践的中国企业提供最切实可行的质量解决方案，为零缺陷管理哲学的迅速本土化提供智力支持，它通过创造性的活动，充分整合国内外各种优质资源，不遗余力地推动中国企业的心智模式再造和质量文化变革。零缺陷管理中国研究院，致力提高中国企业质量竞争力！
中国虽然与外界隔绝了几十年之久，但当七、八十年代―零缺陷管理‖横扫西方世界时，它实际上也伴随着―全面质量管理‖运动、尤其是美国―军标‖的悄然引入中国。作为中国质量管理运动的旗帜，国防口的工厂们把―一次成功‖喊得震天作响…人们已然在实践着零缺陷的思想，虽然还不曾知道克劳士比这个人。
进入90年代以来，随着我们国家开发程度的提高，国际上的各类资本都已经投入中国这块―投资热土‖，于是，各种管理思潮与方法也随之纷至沓来；当―网络时代‖的号角响彻云霄的时候，人们开始被眼花缭乱的信息压得喘不过气来…
这时，像沙漠行舟的人对着绿洲狂喜，他们惊呼那―万绿丛中的一点红‖——零缺陷。
零缺陷，这是一个绝对响亮的字眼，响亮得几乎可以让所有的人想入非非！
因为中国富有想象、别有洞天的文字，因为中国人几千年积淀的智慧与常识。
所以，人们有百种理由可以用它来直抒胸意，或―曲线救国‖。许多标语挂了起来，许多口号响了起来，许多…，当然，许多误解也开始传开，许多嘲讽也随之而来…，连许多业内专家在谈到―零缺陷‖时也是先讲马丁，然后说―那只是激励人们去追求完美‖，云云。
如果从正式的资料来看，安徽人民出版社出版的《荣事达的零缺陷管理》（1996）一书算是中国企业最早的实践例证。但他们在书中说，―零缺陷‖这个词说出了他们想说而没有说出的话，他们因此―顾名思义‖，开始摸索自己的―零缺陷管理‖模式。他们在书中还说，据说在60年代，欧洲有个马丁公司在做零缺陷管理。我曾经将此事告诉过克劳士比先生，他对此感到惊讶。一是对该公司的创造力的赞许，二是对―零缺陷‖理解上的担心。他希望我与他们联系，看看他们能否需要帮助。我致函该公司高层，传达了我们的意思，但没有回音。
一种振聋发聩的思想，因文字的歧义，开始蒙上一层层―传统智慧‖的冷霜…
但这期间，有一本书起到了传播―真经‖的作用，就是由北京三联书店出版的、由台湾人根据克劳士比的《质量免费》稍作改动的《零缺点的质量管理》（1991，1994再版）。
一些久居―洞穴‖的人们转身看到了透射到门里的阳光，他们试着站了起来，开始朝外面走去…更多的人仍然习惯于在黑暗中忙碌和奔波…
1996年，随着国家改革浪潮的逐浪翻高，人们开始震惊于被大浪带出来的泥沙——国家质量技术监督局的报告显示：假冒伪劣产品泛滥，国内、国外的消费者都在对―中国造‖产品失去信心！精通质量管理的朱容基总理一针见血地指出：质量管理是企业管理的纲！在他的耳提面命下，国务院出台了《国家质量振兴纲要》，吹响了新时期振兴质量的号角。国家经济贸易委员会以此为指针，制定了《国有大中型企业落实现代企业制度的基本规范》（1996），明确指出：企业要推行零缺陷管理的先进模式，以有效地完成向现代企业管理制度的转变（第17 条）。千禧之年，又以国务院办公厅[2000] 64 号文件下发，要求国有大中型企业
在建立现代企业制度和加强管理的过程中大力推行零缺陷。
1995年，香港政府工业和科技发展局拨款给生产力促进局，通过引进世界最先进的质量管理模式以提升香港企业的国际竞争能力与地位。它就是著名的―零缺陷管理模式‖在施乐公司的翻版，被誉为―世界级质量卓越表现模式‖；施乐公司靠它分别摘取了美国、欧洲的质量―皇冠‖，也获得了世界各地的质量荣誉。香港政府则把这项计划命名为―经本地化世界级全面品质改进模式‖，并在10家企业进行试点。由于大部分试点企业都在内地设有工厂，就使得越来越多的内地管理人员和技术人员对―零缺点的品质‖有了切实的感受，并随着人员的流动而悄然传播开来。但几乎没有人将―零缺点‖与克劳士比的名字联系在一起。
应该说，中国企业对零缺陷和克劳士比接触最早的当属台湾企业。这一是由于他们与美国工商界的密切联系，信息渠道通畅；其次，则是当年ITT在台湾有业务，克劳士比去过那里，有一定影响；当然，持续的影响还是因为《质量免费》、《质量无泪》和《来谈质量》等著作在台湾的翻译出版，以及80年代末克劳士比学院在台北设立了办事处、开展教育与咨询业务。当年的中国区业务就是由他们负责的，上海英格索兰压缩机有限公司（SIRC）的咨询工作就是由他们完成的。
SIRC 是由美国英格索兰压缩机集团与上海压缩机厂合资成立的，1992 年起就在美国英格索兰压缩机集团的统一要求下全面推行―零缺陷管理模式‖。10 年来，他们已经完成了从―有形有神‖到―无形有神‖的转变，―零缺陷‖思想已经成为员工们的工作习惯和行为准则。一直担任该公司质量经理兼质量督导师的邵凤山先生曾撰文总结说：
―几年来的实践,使公司的员工感到,引进的不仅是教材,而且更重要的是还有质量思想、理念,使员工确立质量意识、质量观念、质量价值观、.顾客(包括内部顾客)满意的观念,而这些是难以用数万美元来交换的。企业文化的建立.，使上海英格索兰公司不论市场怎样变化，每年都能以良好的经济增长率向顾客提供不断完善的产品。这一切充分证明,，花7万美元引进的教材，,不，更确切地说是引进了质量理念，并营造出适应市场发展需要的企业文化，是非常值得的。‖（《花七万美金值得》，原载《上海质量》，1999年）
1998年秋，克劳士比先生在上海时曾专程前往SIRC 视察。他详细听取了QIT（质量改进团队）成员的汇报，参观了公司的办公区与厂区，并在工作现场对全体员工发表演讲。他对SIRC创建质量文化的成就给予了积极的肯定，同时，勉励他们―要像刮胡须那样天天坚持‖。
也就是在那一年，美国克劳士比学院出现了重大的战略调整。原大股东傲足公司（Proudfoot）因不善经营，现金枯竭，而开始将业务外包，收取特许费。―他们这是在毁掉学院！‖克劳士比痛心疾首，最后重新召集韦恩、丹尼、萨丽和斯坦利等昔日爱将，把―克劳士比学院‖的控股权买了回来，并更名PCAII ，以示区别，同时，重新整合全球的资源。
丹尼坐镇悉尼，负责亚太区的业务发展。台湾办事处撤销。克劳士比先生、丹尼先生与杨钢先生一起商谈在北京设立中国代表处的事宜，克劳士比先生还专门为它起了个响亮的名字—— China Institute for the 21 st
Quality （Ci21，克劳士比学院<中国>）。1999年8月1日，Ci21 宣告成立（2004年更名为零缺陷管理中国研究院，简称：ZdChina）。
从此，中国的质量文化变革之旅有了新的指南针。…国家经济贸易委员会培训中心安排ZdChina在全国巡讲，中国质量万里行组委会安排ZdChina在国家的重要论坛上演讲，中华全国总工会政研室与ZdChina合作推动职工创新活动，国务院发展研究中心东方管理研究所与ZdChina合作的进行政府质量管理，中国质量协会也与ZdChina联手打造服务企业的平台，中共中央组织部也邀请ZdChina参与国家干部管理教材的编写工作…
一石激起千重浪。CCTV、人民日报、新华社、经济日报、光明日报、工人日报、中国经营报、经济观察报、中国质量报、北京青年报、中国日报等主流媒体竞相专访与报道。一时间，从浦东新区到天山脚下，从南国珠江到北国松花江；从新兴的产业到百年老厂，从跨国公司到国企和民企；从企业的管理者到MBA 的学生，从公务员的办公室到员工的工作区… 一种―质量福音‖开始在中国传播，人们眼前豁然开朗，思想受到了强烈的震撼！
约翰·迪尔佳联收获机有限公司高级经理张德喜、青岛四方机车车辆厂副总师兼质保部部长王军、联想集团高级经理李朝林、海尔集团冰箱事业本部助理部长张守江、清溢精密光电（深圳）有限公司副董事长兼总经理陈扬菊、许继集团电气股份有限公司副总经理兼中国电器工业协会保护和自动化分会秘书长姚致清等都在接受CCTV、人民日报和工人日报采访时难掩内心的激动，用生动的事实表达了自己的感受。
张德喜说：―我们这个企业是1997年7月份合资，在80年代初期和迪尔公司搞技术引进，已配合了十六、七年的历史…，咱们以前进行过全面质量管理。我们也是搞了ISO9000认证企业，而且现在正在运行2000版的转换。过去机械工业也搞过一级企业、工艺突破，同时我们在合资4年来学习国外公司一些方法，但我们总感觉质量提高不是很大。虽然迪尔公司在世界是最大的先进农机跨国公司，但他们的基础和我们的基础相差甚远，所以我们也采用了迪尔公司的一些先进管理办法。但因为基础差太多我们也很难达到预期希望。我感觉到目前对国内很多企业，特别是机械行业这都是急需解决的问题，所以我们找到要快速解决问题的办法。
―在10月初，我们把杨钢老师请来，对我们的业务主管做这方面的培训，后期我们搞了全员零缺陷的宣传教育。从目前我们的实行状况看，我感觉到首先我们公司这一段整个公司的员工基本对零缺陷达到共识…虽然我们刚实施两个月，但我们感觉到变化比较大。从工作态度来讲，可以说不管员工也好，职能部门，包括政工部门都在考虑我怎么把事情做好，都在检讨以前有什么事因为我没有这种思想没有把这件事做好…我简单举例来讲，因为我们是生产联合收割机的，他比汽车、拖拉机复杂…上万个件，我们这个机器出来后要有400项检查。过去我们检查这个机叫做一次交检（装配）合格率，我们过去定的指标是96.5％，中期指标是97.5％，但我们很难达到这个指标，我们有关分厂经常因为达不到指标要挨骂，但自从我们引入零缺陷指标后，这种情况发生了变化，而且每周都发生变化…初期的时候，2万个PPM相当于过去合格率的98 ％，已经超过了原来96.5 ％和97.5 ％的标准，但我们实施了两个月后下降到1万个PPM ，就相当于过去一次装配的合格率已接近于99 ％了…
―所以, 我们感觉到根据我们合资这4年的经验，真正创建企业的质量，或者完整的质量文化真正有效的还得说是贯彻零缺陷管理，真正可以达到快捷。‖
王军说：―我们四方是1900年开始建立，是一个百年厂，去年我们搞百年厂庆，职工有1万多人，是一个国企，也是从计划经济刚刚脱胎，这种管理已经有深厚的文化沉淀，做这么大企业怎么提高我们的质量，怎么样通过我们的管理改变还是我们经常思考的问题…
―4月份听了杨钢老师的课，当时我的感觉就像毛泽东革命找到了中国成功的道路，怎么样找质量，我在厂里工作已经思考这样的问题，觉得这个东西很有效，但不知道怎么样具体运作，听了杨老师的讲座，我觉得豁然开朗…以前我们曾计算一次二次试运次数指标的控制，我们计算的结果就是我们因为减少了 2 次试运，我们去年一年就节省的40 多万，节省等待时间按照标准节省了 3 个月，算出来后大家感到很震撼，觉得质量改进会带来更大的效益…在引入的过程中，我们越来越感觉到，这种零缺陷的模式是非常有效的。‖
李朝林说：―其实和杨钢老师认识很久了，我最早上网的时候看到克劳士比的学说，看到这个学说后感到很惊奇，因为当时我负责质量，当时和他们联络了一下…结果听了一次课后，感觉非常好…感觉从来没有一个人可以把一个质量系统地表述出来。我看后面有几句话，我觉得说得非常好，说?没有人谈质量比得上克劳士比'。在听了这个课后，我确实有这样一种感觉，他是用了浅显的道理把质量这种复杂、抽象的东西说出来了，而且有可操作性，对我们的工作有很大的指导意义，尤其后期我们一直在推进，因为我们接触的东西比较多。后来接触了克劳士比这套东西，觉得受益匪浅。…因为企业中一个好的理念可能书上写了很多，但怎么用？我觉得克劳士比比较有意思的是可以具有操作性…这里感觉还是比较深，确实一些东西在企业里直接使用，这一点也是他和其他课程不同的地方。
―我们听了很多其他课程，都是一套套的理论，听得你头昏脑胀，到最后你真正拿到企业可以实施的东西非常少。而我们非常看重的是实际的东西，能否在企业中落实，否则，讲得再好也没有用。我觉得这点对我们来讲是这样看的，其他企业我不太清楚，但我们非常看重他的可操作性和实践性，这对我们是最最重要的一点。‖
张守江说：―我第一次接触克劳士比是在培训班，那个时间我是集团所有质量、检测的总负责。上了那次课以后，我们感觉那次课是脑力震荡。当时参加的人接近200人，是集团所有的管质量的中层干部，包括策划的、质量执行的、监测的、还有质量改善的，这四类人。每个事业部都有这四类人，都必须要参加学习。我把一些想法和学到的一些东西向（张瑞敏）总裁作了汇报，总裁非常非常感兴趣…我们的中层干部都接受这种观念，认可这种观念。所以行动较快。
―杨老师第一次没去看我们公司，第二次不是专程来公司的，是顺便拜访。看到' 第一次就把事情做对' 的标语和一些漫画，他感到很吃惊，这种理念会在企业中这么快传播…这实际上就是国际化理念在国际化企业的应用。我们这样国际化的企业绝对需要零缺陷这种国际化理念。‖
陈扬菊说：―我是从军队出来的…飞行员不可能让故障上天，我的工厂管理也要求每一个动作都要求准确，不允许犯错误，所以我学克劳士比这个理念以后，我就觉得非常适用…
―我觉得我们零缺陷管理和我们传统抓质量有两点不同，传统抓质量我们是在家里自己抓，零缺陷管理完全引入市场竞争，第一条是满足客户需求。一下子就把闭门抓质量推向市场，这对我们来说是很重要的、大观念的转变，你成天在家里抓管理和质量，你做得再好也是一个主观质量，而零缺陷是要求一个客观质量，客观质量才有市场才有客户，企业才能发展。主观抓质量做得再好，没有市场，没有客户，你的质量是不被市场承认的质量，这是我们抓质量上的大突破。
―第二，零缺陷抓质量在具体的方法上是强调整顿文化理念，提倡科学的思维方式来改变我们整个的工作方式。就是说通过改善人的素质来提高质量。我有这样的理解，零缺陷通过对文化的改变提高素质，这也是我们传统抓质量很少涉及的问题。所以，满足市场要求，提高人员素质对我们加入WTO 后是非常重要的两个问题。所以，我们在这个时候抓零缺陷，对提高我们中国产品在世界上的竞争地位是非常有意义的一件事。‖
姚致清说：―我们以前搞了很多的观念创新，也看到过其他好的企业，他做的时候相对都是从上而下，领导重视，到下面工人那儿已感觉不是什么事了，只是干领导布置的事，至于为什么要这样干，不知道，要问领导。克劳士比其实就是让每一个人来做，在做事方法上是一次做对，每个人都要行动起来，一次做对这件事，而且要满足客户需求。我们现在客户需求的概念和以前相比又扩大了。以前的客户需求只是指企业外部，现在指的是内部的，内部的市场链，上升到客户间都是客户。就是说不花钱还能赚钱…
―我感觉菲利普·克劳士比的质量管理?第一次把事情做对'的概念，符合要求的概念是中国企业的灵丹妙药，也是中国企业做好的一种很好的模式。‖
其实，这种震撼处处可见。
冯伯英博士，RNW集团公司总经理：―我们最大的客户曾对我说，要么我们参加ZdChina的教育，要么从供应商的行列里淘汰出局。于是，我们启动了ZdChina的项目，没想到第一年就削减了500万人民币的浪费与损失，销售额在3年里增长了9 000万人民币！感谢他们教给了我们赚钱的技巧！‖
李绍振博士，北京汇源果汁饮料集团公司质量总监：―克劳士比使我从理论上了解到了真正意义上的质量管理，学到了很多有用知识，并且意识到了质量管理可以获得利润。‖
区淑莲，广意集团有限公司总经理：―通过培训，重新充分认识到自我的责任以及企业在21世纪发展所应调整的管理思路和方法。‖
路俊昱，海尔集团技术中心主管：―从思想上对质量有了一个全新的认识，我相信和我一起培训的人若能把这些有用的思想运用到实际工作中，将会收到意想不到的收获！‖
任建文，飞亚达（集团）有限公司主管：―这是一套十分容易理解、操作相对简便的质量管理理论与方法…许多新颖的理念对于个人生活、工作方法都有很好的指导作用。‖
姜卫东，山东五征农用车公司董事长兼总裁：―应让更多的企业了解克劳士比的质量管理哲学，让人类共同分享这一伟大的思想，创造更加美好的世界！‖
宋明霞，人民日报·市场报资深记者：―我总是用怀疑的眼光看待各种观点，这是职业习惯。但对克劳士比我全盘接受，而且还马上用作教育孩子。这真是不可思议！‖
…
如今，五年过去了。不仅―神舟5号‖奏响了―零缺陷‖在国防工业的凯歌，辽河油田绽开出能源工业的―零缺陷‖花朵，而且从家电到汽车、从食品到医药、从金融到商场、从IT到服装… ，―第一次就把事情做对‖已经成为许多优秀组织和有志之士们基本的工作准则了。
事实上，我们的客户名单就是对我们付出的最大的褒奖：航天科技、航天科工、中外运、大亚湾核电、上汽集团、神龙公司、东风集团、万科集团、新疆电信、博时基金、天津平安保险、海尔集团、联想集团、中石油、中海油、华油医疗系统、许继集团、徐工集团、南车四方、株洲电车、远大购物中心、美的、格力电器、东软集团、方正电脑、紫光威视、华录松下、英格索兰、三洋冷链、阿尔卡特、新华肯孚制药、约翰迪尔、罗氏中国、德尔福- 派克、诺基亚、ASIMCO 、西门子、羽西-科蒂、上海大众、嘉陵集团、长安集团、华润轻纺集团等。
五年后的今天，ZdChina在中国被誉为―质量思想领袖‖和―品质文化旗手‖，并创下了一系列的―中国第一‖：
?中国第一个及唯一将―零缺陷‖引入中国企业的咨询与教育机构
?中国第一个将―第一次就做对‖的思想引入中国企业的机构
?中国第一个提出―品质文化‖概念并实施教育与咨询的机构
?中国第一个将―质量代价‖的概念和方法引入中国企业的机构
?中国第一个提出―质量督导师‖概念并实施教育与培训的机构
?中国第一个将―质量是预防出来的‖思想引入中国企业的机构
?中国第一个提出―质量管理哲学‖概念并实施教育与培训的机构
?中国第一个讲授―工作过程‖概念与方法的机构
?中国第一个提出―质量人‖概念并实施教育与培训的机构
?中国第一个从事质量管理高管教育与培训的机构
?中国第一个设立―CQO中国论坛‖并推动―CQO制度‖建设的机构
?中国第一个和美国质量协会共同开发―供应商质量认证‖的机构
?中国第一个和美国质量协会共同举办质量专业人员注册考试的机构
?中国第一个出版领域创建―质量人脑库‖品牌的机构
?中国第一个推动国家国防工业企事业单位质量文化建设的机构
?中国第一个在中国海关系统讲授―政府质量管理‖的机构
?中国第一个在北大光华管理学院大讲堂作质量管理演讲的机构
?中国第一个在北大与欧洲管理学院MBA师生对话的机构
?中国第一个作为北大案例中心与北大师生进行对话的机构
?中国第一个应邀在清华大学等著名高校为MBA、总裁班开设质量讲座的机构
?中国第一个在电视名家论坛开设―质量经营‖讲座的机构
?中国大陆第一个拥有美国质量协会注册质量经理资格的机构
…
当我们激动地眺望新的地平线时，嘹亮的质量号角已经吹响。在这个充满挑战与机遇的时代，ZdChina运用成熟的零缺陷心法和手法，依托国内外众多成功案例，在中国企业迈向国际化的伟大进程中扮演导师、朋友和火箭推进器三位一体的角色，为提升中国企业的质量竞争优势而贡献力量。
直挂云帆济沧海，乘风破浪会有时！
用“零缺陷”精神管治企业
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当“零缺陷管理”在中国企业管理舞台上崭露头角时，人们不仅仅为之欢呼喝彩，并且对其出台的背景更加关注。“零缺陷管理”不是凝固的框框，更不是企业管理的权限，它本身还是要继续演进、充实和完善的。“零缺陷管理”的形成过程，就是一种动态的发展过程，即企业内部条件、发展阶段与外部环境在不断变化中求得动态平衡、相互适应的过程。提供百分百的合格品企业涉足市场，管理危机便接踵而来。新的技术、新的联营、新的市场都迫使企业管理走出低谷，摆脱危机。“零缺陷”的理念是“提供给消费者的产品必须是百分之百的合格品”，“要保证质量问题投诉率为零”。据此目标，下工夫重新构建质量管理体系，加大了质量管理的有效控制力度，健全了各项质量制度和操作手段，从而使企业的质量管理面貌脱胎换骨，焕然一新。追溯其渊源，“零缺陷管理”是借鉴国外企业“无缺点运动”经验并结合本企业实际加以独特的再创造之成果。“无缺点运动”最早发端于美国佛罗里达州的马丁·马里塔公司。1962年这家公司与美国军事部门签定了一项为潘兴式导弹制造部件的生产供货合同，合同规定的交货期限很紧，对质量要求更严。可是军令如山，不容耽搁，马丁公司为势所迫，居然急中生智，毅然打破常规旧习，开展了一场“无缺点运动”，采取一套崭新的生产和质量管理方法。这一运动的主要内涵有：①打破传统的“人总要犯错误”理念，改换成“只要主观尽最大努力就可以不犯错误”的理念，以此动员全体员工追求无缺点目标，自觉避免工作失误；②打破以往的生产与质检的分离格局，要求每个操作者同时也是质检者，规定上道工序不得向下道工序传送有缺陷的产品；③打破过去的对错误只有事后发现和补救的常规，讲求超前防患，事先排出可能产生缺点的各种原因和条件，提前采取改正措施，做到防患于未然；④打破生产过程中各工序各员工各自为战、各行其是的习惯状态，要求树立全局观念，主动配合，密切合作，从总体上保证实现无缺点结果。马丁公司实行“无缺点运动”果然一举奏效，合同期限一到便交付出无可挑剔的百分之百合格率的产品。重建动态平衡的崭新体系马丁公司创造的“无缺点运动”轰动了西方企业，仿效者如云。在西方管理学教科书中，亦将“无缺点运
动”“零缺陷生产”或“无缺点计划”作为一种现代企业生产和质量管理的成功范例备加推崇，广为宣扬。在以“零缺陷”为目标的质量管理系统的经验基础上，以我国“第二次改革高潮”为契机，全面改造企业管理，就可以重建起我们自身的“零缺陷管理”的崭新体系。把“零缺陷生产”的精神和规范导入供应环节，形成了“零缺陷供应”管理；将“零缺陷”精神和要求注入销售过程，形成了“零缺陷销售”与售后“零缺陷服务”。这样，覆盖供、产、销三大环节的管理系统便开始成形了。“零缺陷管理”的基本内涵和基本原则，大体可概括为：基于宗旨和目标，通过对经营各环节各层面的全过程全方位管理，保证各环节各层面各要素的缺陷趋向于“零”。其具体要求是：①所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件，企业不得向市场和消费者提供有缺陷的产品与服务；②每个环节每个层面都必须建立管理制度和规范，按规定程序实施管理，责任落实到位，不允许存在失控的漏洞；③每个环节每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施，保证差错不延续并提前消除；④在全部要素管理中以人的管理为中心，完善激励与约束机制，充分发挥每个员工的主观能动性，使之不仅是被管理者，而且是管理者，以零缺陷的主体行为保证产品、工作和企业经营的零缺陷；⑤整个企业管理系统根据市场要求和企业发展变化及时调整。完善，实现动态平衡，保证管理系统对市场和企业发展有最佳的适应性和最优的应变性。将零缺陷精神贯彻到底但是，借鉴要讲究结合条件和结合点，国外企业管理经验的功能只有在它与我们企业的需要、基础等具体实际结合得很好时才可能充分发挥效用，为我所用才可能最为有效。倘若不加选择、不顾实际、杂乱无章地搬用一些国外先进管理方法，虽然追逐了一时的时尚，却不足以提高一个大企业的整体管理水平。因此，将“零缺陷”精神和基本原则贯穿于企业管理的所有环节、所有层面，相应建立起以追求“零缺陷”为宗旨的、适应各自特点的各环节和各层面的管理制度规范、机制与手段。这样，“零缺陷”便从单一生产环节扩展到供应、销售及售后服务等其他环节，从单一产品质量管理伸展到物资、资本、成本、财务、科技开发、员工等全要素全方位的管理，从单一企业延伸到多元多层集团化企业，从传统工厂行政型管理组织转变为现代企业治理组织，如此等等的有机综合与统一，便构筑起了“零缺陷管理”体系。
清溢公司“零缺陷”管理十八法
清溢精密光电（深圳）有限公司自七月份以来在总经理的带动下导入“零缺陷”管理思想，他们结合自己的企业实际，自上而下地开展培训，进行零缺陷管理模块比赛，重新整合了组织结构，建立了KPI考核制度，并归纳出了零缺陷管理“十八法”。八月份以来，接单量显示出强劲增势，超过去年同期的3倍；同时，拳头产品的良品率达到99.3%,九月份后保持在100%。交货期也将比目前缩短一半。清溢的探索是可喜可贺的，也是应该让大家来分享的。
1. 需求明确：它要求完全满足客户的需求，并以此作为工作的出发点和归宿。
2. 预防在先：按客户要求的内容充分作好达到需求的各种准备，积极预防可能发生的问题。
3. 一次做对：实施中要第一次做对，不能把工作过程当试验场或改错场。
4. 准确衡量：任何失误或制造的麻烦都以货币形式衡量其结果，不用笼统抽象的名词含糊其事。
5. 责任到位：把产品质量和服务的“零缺陷”分解为8个分目标，并将责任落实到各个部门各专业组直至各个岗位，按计划分步实施。
6. 调整心态：利用各种方式不断地扫除心理障碍，从思想上认识到实现"零缺陷"有利公司也有利于自己，改变做人做事的不良习气，树立超凡脱俗的理念。
7. 完善机制：把实现“零缺陷”的优劣与个人在公司组织中的地位和收入直接挂钩，对出现问题按不同责任根据衡量结果分别承担相应的赔偿。
8. 强化培训：通过培训，技能竞赛等强化员工技能提高，达到能做到“零缺陷”。
9. 日清日结：每天都要对当天实现“零缺陷”情况进行登记检查，发现问题及时纠正，及时处理。对客户投诉一般应在8小时内处置完毕，误时误事按分钟计算损失。
10. 整合组织：公司管理由金字塔式改变为以客户需求为轴心、各部门自为模块互为客户的矩阵式，加速了信息交流速度，突出了全员面对市场。
11. 规范管理：普通员工的工作标准化、程序化，不达标不上岗，谁违规谁负责；工程师实行项目负责制管理，按明确要求——周密计划——大胆实践——衡量改善四步实施；主管和部门经理都按本专业特点，各自总结一套实现“零缺陷”管理办法，并在实践中不断完善。
12. 体系运作：“零缺陷”要求层层完善、系统健康；做到个体难出错、相互能提醒、主管会把关、经理会督导、公司常协调，把问题解决在自己手中、解决在萌芽状况，并力争一次连根拔掉。
13. 严格检查：实行个人自查、小组互查、经理督查和职能部门考察、顾问团不定期抽查，并次次公布结果，明确问题、原因、责任、奖罚。
14. 上下一致：实现“零缺陷”是全体员工的事，不能有任何特殊部门和特殊人物，发生了问题不论何人都要接受处罚，员工发生问题从主管直到总经理都要负连带责任。
15. 激励为主：“零缺陷”是一项攀高峰工程，在分步实施中，对达标的个人和组织适时给予奖励，对工作中有创新的工程师给予重奖。
16. KPI考核：把“零缺陷”实现结果按不同专业分解成若干指标，以此衡量每个人的工作实际业绩，并把个人业绩与团队合作紧密相连，作为员工进退升降的依据。
17. 优化条件：对生产要素的各种条件包括设备、环境、材料等都要按"零缺陷"要求优化配置，以全面符合工作条件，打牢实现“零缺陷”的物质条件。
18. 循环检讨：每周、每月都要分析公司和各子系统实现“零缺陷”中的问题，并不断改进。