东南大学2001年攻读硕士学位研究生入学考试管理学试题及答案详解

东南大学2001年攻读硕士学位研究生入学考试管理学试题及答案详解

试题代码：461

试题名称：管理学

一、管理者是万能的还是象征的？管理者如何适应管理变化的新形势？

二、组织设计的权变因素有哪些？现代组织设计的依据是什么？谈谈如何克服组织惯性和变革阻力来激发创新。

三、为什么必须重视理解沟通？理解沟通的过程包含哪些相关要素？阐述倾听、反馈、授权、训导和冲突管理、谈判等人际交往技能的核心内容。

四、现代管理的基本原理有哪些？为什么必须突出人本原理？结合知识经济时代特征，阐述你对人才吸引和激励的看法。

参考答案

东南大学

2001年攻读硕士学位研究生入学考试试题

试题代码：461

试题名称：管理学

一、管理者是万能的还是象征的？管理者如何适应管理变化的新形势？

（9.9邓力文补充修改）

答：（1）在管理理论以及社会中占主导地位的观念是：管理者对组织的成败负有直接责任，这就是管理者万能论；相反一些观察家认为，组织成败在很大程度上规因于管理者无法控制的外部力量。换句话说，是外部力量，而不是管理，决定成果，这种观点称为管理象征论。但是在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。

每一个组织都存在着限制管理者决策的内部约束力量。这些内部力量源于组织的文化。此外，外部约束力量来自组织的环境。

下图描述了在组织文化和环境的双重约束力量中运作的管理者。然而，尽管存在着各种约束，管理者也并非无能为力。他们仍然能够影响组织的绩效。这些约束力量并不意味着管理者的手脚被束缚住了。管理者有可能改变和影响他们所处的文化和环境，由此在进行计划、组织、领导和控制时扩展他们可自由斟酌决定的范围。

图管理的自由决定权参数

因此，管理者既不是万能的，也不是完全象征的。一方面，组织文化和外部环境会对管理者构成压力，制约着他们的选择。另一方面，积极、主动的管理者不应当把这些约束力量看作在任何情况下都无法改变的。事实上，对大多数的组织来说，管理者应当将组织文化与环境列为其管理的对象，通过影响、引导、控制或改变这些制约因素而扩展管理当局可以自由斟酌决定的空间。

（2）管理者对管理变化的新形势的适应。根据上面的阐述，组织文化和外部环境构成了限制管理者决策和行动的内外部约束力量，因此当这两个因素发生变化时，管理者需要尽快的适应，并采取措施进行控制。

①管理者对组织文化的管理。组织文化就是组织的价值观、行为准则和经营哲学等精神因素及其在制度、礼仪、英雄人物等方面的外在体现。组织文化形成了组织运行的内部的软环境，影响着组织成员的思想和行为。从管理者的角度来看，一个组织文化尤其是强文化，会对各项管理职能，即计划、组织、领导和控制的开展产生重大影响。进行组织文化建设，应当开展以下措施：

Ⅰ．深入研究，提出精练的文化核心。组织文化应当是一个庞大的组织价值系统。领导组织文化建设的管理者一定要从时代与企业的实际出发，认真研究，提出能够凝聚人心、鼓舞人心、团结奋斗的文化核心。

Ⅱ．实施恰当的文化仪式。一种恰当的文化仪式在文化建设中的作用是不可低估的，如一些企业的升旗制度，员工值班管理制度等，都是强化文化建设的重要形式。但是，一种仪式发挥作用，必须符合组织所在文化环境的习惯、特点，不能够唯形式而搞形式。

Ⅲ．树立英雄。文化中的价值观在英雄的行为中体现最为充分。组织文化的建设，树立

英雄，宣传文化理念，鼓舞员工向英雄学习，是不可缺少的途径。组织应当按照文化建设的要求，实事求是地在组织中发现英雄，宣传英雄。

Ⅳ．恰当的物化，树立形象。组织文化具有物化层。物化层面的文化表现不仅可以在时时处处形成文化氛围，强化教育的作用，也有对外宣传，树立形象的作用。但是，组织文化的物化一定要恰当，不能够弄巧成拙。组织文化的物化最好请专业机构全面设计。

②管理者对变化的外部环境的适应和控制。积极主动的管理者在认识到环境对组织制约作用的同时，也看到了自己对环境施加干管理的能动作用，设法采取各种措施对环境加以引导、影响或者控制。

首先，管理者要适应外部环境的变化，根据适者生存的普遍规律，企业必须在环境中找到合适自己的位置，并事实根据环境的变化调整自己的经营范围或经营领域和经营战略。

其次，管理者对所处的经营环境并不是完全被动、无能为力，而是可以发挥能动作用的。为了增强自身生存的透明度，减少、中和甚至改变环境因素的不利影响，管理者可以采用两类基本策略对外部环境加以管理或控制。第一类策略，建立有利的外部关系。企业同其他组织建立正式的联系，可以降低自身的脆弱性和不确定性。第二类策略，改变环境领域或创造新环境。

总之，企业的经营环境并非是固定不变的。即使企业已经确定了经营范围以及相关的市场、供应商、银行合厂址，现存的经营领域也还是可以改变的。企业甚至可以寻找竞争不激烈、政府规章条例限至少、资源供应充足、顾客购买力雄厚、竞争对手难以进入的环境领域。而多种经营和专业改行则是改变经营领域的两条基本途径。其他控制环境的方法包括政治上的疏通、游说和讨价还价，乃至不正当的捐款、贿赂、推销回扣、商业间谍、串通定价、市场共谋等。

二、组织设计的权变因素有哪些？现代组织设计的依据是什么？谈谈如何克服组织惯性和变革阻力来激发创新。（修改整理）

答：组织设计，即根据组织目标及工作的需要来确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构。

（1）组织设计的权变因素。现代组织是一个系统权变的组织。要做好组织设计，就必须找出影响组织设计的权变因素，通过对这些因素进行认真分析，保证组织设计的有效性。

①组织环境。组织环境包括行业特点、原材料供应、人力资源备件、市场特点、政府的法令和政策、经济形势等。环境的确定性与否与组织设计不密切关系。较为稳定的环境下的行业或部门的组织设计，可以采用较为稳定的机械结构；而不确定环境下的行业或部门的组织设计则应采用较有适应性和较有弹性的有机结构，采取多种的组织对策来消除环境对企业的不利影响。

②企业战略。企业组织是实现企业经营战略的重要工具，不同的战略要求不同的组织结构。例如，企业经营领域的宽狭不同，有的实行单一的经营战略，有的实行多种经营战略，反映在组织结构上，对组织结构形式（是采取职能制还是事业部制）及权力集中程度（是集权多些还是权多些）的设计会有很大的影响。一般来说，对单一经营发展战略的组织，一般应采用集权的职能型组织结构，而对多种经营发展战略的组织，则应采取产品事业部的组织结构。再如，不同的战略中心，会导致不同的关键职能的设计。有的企业实行以产品质量为中心的组织结构，有的则实行以技术开发为中心的组织结构。

③科技条件。科技条件不仅指企业生产过程中（包括生产商品或提供劳务）中所使用的设备、生产工艺，而且还包括员工的技术知识和技能。这种知识和技能，又不仅包括生产方面而且还包括了管理业务的知识和技能。科技条件对组织设计有广泛的影响，如加工企业同原料采掘企业的组织结构就有明显的不同，即使同是加工企业，冶金企业与纺织企业的组织结构也各有自己的组织结构也各有自己的特点。就是同一企业的不同部门，由于各自的技术

特点不同，也会有不同的组织结构。例如，日常事务性的描绘室、打字室的组织方法，同决策性工作较多的经营计划部门的组织方法应当是各有特点的。

④人员素质。一般来说，组织设计首先要“因事设职”而不是“因人设事”。但也应从实际出发，考虑到企业近期内部招收的人员素质的具体实际，以及现有员工培训的状况。人员素质包括员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等。人员素质会对组织设计中有关集权程度、分工形式、人员定编等方面产生影响。

⑤组织规模。组织规模一般以雇员人数的多寡来衡量。规模大的企业，人数众多，内部分工也较细，为了便于对员工的监管，往往会设计较多的层级和部门，也会采用规章条文去规范员工的行为及工作方式。此外，在规模大的企业里，决策众多，高层管理人员未能处理全部决策，因而有下放权力的趋势。

⑥组织文化。组织文化是指组织成员在长期共同工作和生活中形成的共同的价值观念和行为规范，具有凝聚人和激励人的作用。良好组织文化的形成是多种因素共同作用的结果，也需要组织结构的配合。同时，组织文化也会影响组织结构的设计。例如，如果组织文化是强调企业对外应变的“适应文化”，那么，企业便要一个宽松而且富有弹性的组织结构，减少形式化、标准化和集权程度；反之，如果组织文化倾向内部稳定的“稳定文化”，则组织结构应偏重稳定，以较高形式化、标准化和集权程度去加强内部控制，从而保持组织的稳定运行。

⑦权力控制。组织的权力控制者在选择组织的规模、组织的战略、组织的技术和如何对环境做出反应方面有最终的决策权，因而对组织结构的模型选择也有最后的决策权。任何组织都由各种利益的代表团体所组成，权力控制集团中各成员都在不同程度地代表着某一利益的集团。一个组织的组织结构必然反映出最强利益集团的利益，或是多个较强利益集团之间利益的妥协。权力控制者总是不愿意轻易放弃自己的权力，他们总是追求权力控制，即使是分权，亦以不失去控制为最低限度。

（2）现代组织设计的依据组织设计的依据基本上是依据基本上就是影响组织设计的权变因素，但二者的层重点不同。

①战略。组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。适应战略要求的组织结构为战略的实施、从而为组织目标的实现，提供必要的前提。战略选择的不同，在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的活动，从而影响管理职务的设计；战备重点的改变，会引起组织的工作重点以及各部门与职务在组织中重要程度的改变。因此要求各管理职务以及部门之间的关系做出相应的调整。

②环境。任何组织作为社会的一个单位，都存在于一定的环境中，组织外部的环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响。这种影响主要表现在三个不同的层次上：对职务和部门设计的影响；对各部门关系的影响；对组织结构总体特征的影响。

③技术。组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。技术以及技术设备的水平不仅会影响组织活动的效果和效率，而且会作用到组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求。

④规模与组织所处的发展阶段。规模是影响组织结构的一个不容忽视的因素。适用于仅在某个区域市场上生产品税和销售产品的企业组织结构形态不一定也适用于在国际经济舞台上从事经营活动的巨型跨国公司。组织的规模往往与组织的发展阶段相联系。伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，组织的结构也需要随之而经常进行调整。

（3）克服组织惯性和变革阻力来激发创新的措施

①首先要找到阻力的来源以及人们反对变革的原因。只有这样，才能对症下药，制定相应的应对措施。

②保持公开性，增加透明度。建立顺畅的信息流动与信息反馈机制，使组织成员清楚组织的困难与机遇，上下形成共识，增进变革的支持方与反对方的交流，保证反对者以及下属的意见及时传递到上层。

为了达到激发创新的目的，可以实行有机式的组织结构。工作分工程度低、部门职能分化弱、横向沟通密切、纵向层次设置少，并且以分权化和非正规化方式来运作的组织，由于具有较高的灵活适应性和块职能工作的能力，从而有利于形成创新成果并使创新更易于得到采纳。

③相互尊敬、相互信任。要吸引更多的人员共同参与变革的计划与执行，建立巩固的群众基础。要创建充满创新精神的组织文化，这种组织文化通常具有以下特征：鼓励尝试，允许失败；容忍不切实际的想法；容忍冲突，鼓励冒险；注重结果而放松对过程的控制；强调开放系统思维方式。

④加强培训，提高适应性。通过教育培训用新知识充实组织成员，用新观念武装他们，使他们对改革的态度由被动变为主动。同时员工经过培训提高了工作技能和能力，对机构调整、人事变动的承受力增强，相应阻力就少了。

⑤启用新人，辞退顽固分子。要大胆提拔富有创新精神的，有能力的、有魄力的中青年人才到领导岗位，而将那些顽固不化阻碍变革的应坚决辞退，但要注意面不能太宽，以免引起组织内的恐慌和震动。

⑥注意策略，相机而动。变革和创新要选准好时机，把握好分寸，循序渐进，配套进行。

⑦增加信心。组织变革的阻力可能来自于对变革失败后果的担忧。当经验显示变革有望成功时，阻力将减少。因此先试点，成功后将经验逐步推广会打消一些忧郁不决的人员的疑虑。

三、为什么必须重视理解沟通？理解沟通的过程包含哪些相关要素？阐述倾听、反馈、授权、训导和冲突管理、谈判等人际交往技能的核心内容。（修改整理）

答：所谓理解沟通，简单地说就是信息的交流，从管理学的角度讲是指信息凭借一定符号载体，在个人或群体之间从发送者到接收者进行传递，并获取理解的过程。

（1）理解沟通的作用理解沟通对于组织有着重要的作用，因此必须加以重视，其重要性表现在：①沟通可提供充分而确定的材料，是正确决策的前提和基础；②沟通是组织内部交换意见、统一思想、行动一致的工具。没有沟通就不可能有协调一致的行动，也不可能达到组织目标；③沟通是在组织成员之间、特别是领导者和被领导者之间建立良好的人际关系的关键；④沟通是组织成员参与管理的手段。职工通过沟通发表自己的意见。又通过沟通获得对这些意见的反馈信息；⑤沟通是组织与外部环境之间建立联系、树立组织形象、发展公共关系的桥梁。

（2）理解沟通过程所包含的相关要素。沟通的过程所必须具备的四个要素：发送者、接收者、传递渠道和所传递的内容。①信息源，又称为信息沟通的发送者。沟通过程中信息的主动发送者。②信息内容，即沟通的内容，组织中沟通的信息内容是多种多样的。它既包括正式沟通中的内容，也包括非正式沟通中的内容；既包括书面的，也包括口头的。③信息的接受者，即沟通过程中处于被动地接受信息的一方。在沟通的不断循环过程中，信息的发送者与信息接受者的身份会不断改变，特别是在双向沟通中。④沟通渠道，即信息交流的通道。信息传递的渠道或媒介也很多，例如书面报告、备忘录、交谈、电子计算机、电话、电报、电视等。各种渠道互有利弊，要进行有效的沟通，应注意选择适当的渠道。

（3）各种人际交往技能的核心内容

①积极倾听技能。倾听是弄懂所听到的内容的意义，它要求对声音刺激给予注意、解释和记忆。有效的倾听是积极主动的而非被动的。极的倾听要求投入，能够站在说话者的角度上理解信息。因此，积极的倾听是一项辛苦的劳动，需要精力集中，需要彻底理解说话者所

说的内容。

积极的倾听有四项基本要求：专注、移情、接受、对完整性负责的意愿。有效的倾听者的八种具体行为：使用目光接触、展现赞许性的点头和恰当的面部表情、避免分心的举动或手势、提问、复述、.避免中间打断说话者、不要多说、使听者与说者的角色顺利转换。

②反馈技能。沟通信息源对它所编码的信息进行解码，如果信息最后又返回到系统当中，这就是反馈。人们对积极反馈的感知比消极反馈更快更准，而且，积极反馈几乎总是被接受，消极反馈则常常遭到抵制。

对培养积极的反馈技能的六项建议：强调具体行为反馈应具体化而不是一般化；使反馈不对人反馈，尤其是消极反馈，应是描述性的而不是判断或评价性的；使反馈指向目标。不应该把反馈完全“倾倒”或“卸载”到别人身上。如果你不得不说一些消极的内容，应确保其指向接受者的目标；把握反馈的良机。接受者的行为与获得对该行为的反馈相隔时间非常短时，反馈最有意义；确保理解。为了使反馈有效，应确保接受者理解它。与倾听技术一样，应该让接受者复述反馈内容以了解自己的本意是否被彻底领会；使消极反馈指向接受者可控制的行为。

③授权技能。授权就是将权力分派给其他人以完成特定的活动。它允许下属做出决策，也就是说，将决策的权力从组织中的一个层级移交至另一个层级，即一个更低的层级。授权不应与参与相混淆。在参与决策中，实行权力共享，而授权则是由下属自己做出决策。

开发有效的授权技能：Ⅰ．分工明确。在这一方面首先要确定授权的是什么以及授权给谁。你需要选择一个最有能力完成任务的人，然后确定他是否有时间和动力从事此项工作。下一步工作是提供明确的信息告诉他授权给他的是什么，希望得到什么结果，以及对时间及绩效方面的要求。除非别无选择而只能使用某种专门方法，应只授权结果。也就是说，仅在要做什么与期望获得的结果方面达成协议，而让下属自己决定采用什么办法。Ⅱ．具体指明下属的权限范围。每—授权活动都与限制相伴随，需要明确指出这些条件是什么，使下属十分明确地知道他们的权限范围。Ⅲ．允许下属参与。确定完成某项工作必须拥有多大权力的最好办法是让负责此项任务的下属参与该决策。Ⅳ．通知其他人授权已经发生。不仅管理者和下属需要明确知道授权了什么以及下放了多大权力，还应告知与授权活动有关联的其他人，包括组织内外人士。Ⅴ．建立反馈控制机制。建立控制机制以监督下属的工作进程增加了及早发现重大问题的可能性，并能保证任务按时按预期的要求完成。

④训导技能。训导指的是为了强化组织规范或规章，管理者所进行的活动。训导要遵循“热炉”规则。“热炉”规则(Hot stove rule)是一套被频繁引用的规则，它能指导管理者有效地训导员工。这一规则由于触摸热炉与实行训导之间有许多相似之处而得名。二者均令人痛苦，但其相似之处远不止如此。

热炉规则的具体内容：Ⅰ．即时性。在过失之后越迅速地进行训导，员工越容易将训导与自己的错误联系在一起，而不是将训导与训导的实施者联系在一起。因此，一旦发现违规，应尽可能迅速地开始训导工作。Ⅱ．事先警告。作为管理者，在进行正式的训导活动之前有义务事先给予警告。也就是说必须首先让员工了解到组织的规章制度并接受组织的行为准则。如果员工得到了明确地警告哪些违规行为会招致惩罚，并且知道会有什么样的惩罚时，他们更有可能认为训导活动是公正的。Ⅲ．一致性。公平地对待员工，要求训导活动具有一致性。如果你以不一致的方式处理违规，则会丧失规章制度的效力，降低员工的工作士气，员工对你的工作能力也会发生怀疑。另外，员工的不安全感也会使生产力受到影响。Ⅳ．不针对具体人。“热炉”规则的最后一项是应使训导不针对个人。处罚应该与特定的过错相联系，而不应与违犯者的人格特征联系在一起。也就是说，训导应该指向员工所做的行为而不是员工自身。

⑤冲突管理技能。处理冲突的能力亳无疑问是管理者需要掌握的最重要的技能之一。冲

突指的是由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。

开发有效的冲突处理技能：Ⅰ．自我评估基本的冲突处理风格；Ⅱ．审慎地选择想处理的冲突。我们不应该对所有的冲突一视同仁。一些冲突可能不值得花费精力，还有一些冲突则可能极难处理。Ⅲ．评估冲突当事人。花时间仔细了解当事人是十分重要的，如果能站在冲突双方的角度上看待冲突情境，则成功处理冲突的可能性会大幅度提高。Ⅳ．评估冲突源。解决冲突方法的选择很大程度上取决于冲突发生的原因，因而需要了解冲突源。Ⅴ．进行最佳选择。当冲突过于激烈时，管理者可以从五种冲突解决办法中进行选择，它们是：回避、迁就、强制、妥协和合作。每一种方法都各有其长处和弱点，没有一种办法是放之四海而皆准的。什么是激发冲突

冲突管理的另一面，即要求管理者激发冲突，在一些情境中增加冲突是具有建设性的，下面一些初步建议可能会对管理者有些作用。

⑥谈判技能。谈判，指双方或多方互换商品或服务并试图对他们的对换比率达成协议的过程。谈判策略有两种基本方法：分配谈判和综合谈判。

开发有效的谈判技能有效谈判的实质可以总结为以下六个方面：Ⅰ．研究对手。尽可能多地获得有关对手的兴趣和目标方面的信息，这些信息会帮助管理者更好地理解对手的行为，预测他的反应，并按照他的兴趣构建解决方式。Ⅱ．以积极主动的表示开始谈判。以积极主动的表示开始谈判——也许只是一个小小的让步，但它会得到对方同样让步的酬答。Ⅲ．针对问题，不针对个人。着眼于谈判问题本身，而不针对对手的个人特点。当谈判进行得十分棘手时，应避免攻击对手的倾向。Ⅳ．不要太在意最初的报价。仅仅把最初的报价作为谈判的出发点。Ⅴ．重视赢—赢解决方式。如果条件许可，最好寻求综合的解决办法。按照对手的兴趣构建选择，并寻求能够使自己和对手均成功的解决办法。Ⅵ．以开放的态度接纳第三方的帮助。当谈判陷入对峙的僵局时，应考虑求助于中立的第三方的帮助。

四、现代管理的基本原理有哪些？为什么必须突出人本原理？结合知识经济时代特征，阐述你对人才吸引和激励的看法。（修改整理）

答：（1）现代管理的基本原理包括：系统原理、人本原理、动态原理和效益原理。

①系统原理。系统原理是现代科学管理中的首要原理。它要求管理者必须认清管理系统的集合性、结构性、目的性、全局性、层次性等基本特征。

Ⅰ．集合性。管理同世界上一切事物一样都呈现着系统形态，又都是由相关的众多要素通过相互联系、相互作用、相互制约、有机结合而构成系统集合体，也称“复合体”。没有要素或单个要素无从复合，则不能构成系统。

Ⅱ．结构性。凡系统都有属性和功能，但系统要素不能直接形成系统属性和功能，必须通过“结构”这个中介来实现。结构说明系统的存在及系统、要素互相联系、互相作用的内在方式。而要素间的相互关联，要素与系统的相互依存，是系统结构性的基础。有机结合的结构产生系统属性和功能。

Ⅲ．目的性。凡系统都有自己特定的目的，即目标，它在系统中发挥启动、导向、激励、聚合和衡量作用。没有目的，各要素是一盘散沙，系统就不能存在和运转。每个系统只能有一个总的目的，在幼儿园管理系统中即指教育目标。系统内的各部分（子系统）都要围绕总目标统筹运动，确定或调整子系统的具体目标必须服从总目标。

Ⅳ．全局性。每个系统都是一个相对独立的整体，它要求立足全局，对诸要素进行科学组合，形成合理的结构，使各局部性能融合为全局性能，从而发挥系统的最佳整体效应。

Ⅴ．层次性。它表现在本系统内或本系统与更大系统的关系都呈现出一定的层次性。例如，在幼教系统内，上层管理下层、下级对上级负责，从总体目标考虑局部目标、局部服从整体；在更大的系统内，则要求幼儿园要适应社会环境的变化和需求，并依靠与社会相互交换物质、能量和信息，而得到发展与提高。

②人本原理。它强调管理活动中的一切工作都离不开人，人是管理系统中最活跃、最具有能动性、创造性的要素，是其他所有构成要素的主宰。做好人的工作是管理的根本，所以要强调人本原理。这个原理不仅注重人在管理中的主导地位，做到人尽其才，而且注重开发人才资源，提高管理水平和管理价值。

人本管理遵循以下几个基本原则：Ⅰ．个性化发展准则。个性化发展的准则要求组织在成员的岗位安排、教育培训，在组织的工作环境、文化氛围、资源配置过程等诸多方面均以是否有利于当事人按他本意，按他特性潜质发挥，以及按他长远的发展来考虑，决不是简单地处置，决不是仅仅从组织功利性目标出发。Ⅱ．引导性管理准则。由于组织中以人为本的管理本质上可以说是组织中成员自我的管理，因此以人为本的管理可以说是不需要权威和命令的管理。Ⅲ．环境创设准则。组织中以人为本的管理本质上是自我管理，它引导组织成员走上自我管理之路，使组织成为个性化发展的场所，所以作为整体的组织就只能创设与上述要求相符的环境，使组织成员在此环境中能够个性化发展，能够自我管理。Ⅳ．人与组织共同成长准则。在希望组织的成员在组织中可以个性化发展和能够自我管理的同时，也希望组织能够与组织成员一起发展成长。

③动态原理。管理活动是动态的，时时处处都在不断地运动着、变化着，由此要求管理方式方法必须随机应变。管理工作实质上就是针对管理对象运动变化的情况而实施动态管理的过程。它强调对目标。计划的内容，对组织、指挥、督导、控制、评估的方式方法，要及时不断地做出调节，以保证管理系统正常运转并发挥整体功能。

由于管理的要素、过程及管理环境都具有复杂多变的特点，人们的认识往往不能百分之百地把握它们，而且人本身又是最复杂的自变因素，常常存在力所不及和顾此失彼的现象。所以，管理必须留有余地，把握其伸缩性，注重随时调节，这就是“弹性原理”。系列的管理活动必然产生效能（效果和效率），评析其因果关系或者进行调控，主要都根据反馈信息。反馈能在因果之间、控制者与被控制对象之间，建起联系的桥梁。只有经常、及时、准确地掌握反馈信息，才能不断调控管理过程，获得理想的管理效能。这个“反馈原理”与“弹性原理”一起补充了“动态原理”。

④效益原理。管理活动的出发点和归宿，在于利用最小的投入或消耗，创造出更多更好的效益，对社会做出贡献。“效益”包括“效率”和“有用性”两方面，前者是“量”的概念，反映耗费与产出的数量比；后者属于“质”的概念，反映产出的实际意义。效益表现为量与质的综合，社会效益与经济效益的统一，其核心是价值。用公式表示：价值=效益/耗费效益原理强调千方百计追求管理的更多价值。追求的方式不同，所创造的价值也不同，一般表现为下列情况：耗费不变而效益增加；耗费减少而效益不变；效益的增加大于耗费的增加；耗费大大减少而效益大大增加。

显然，最后一种是最理想的目标。为了实现理想的管理效益，必须大力加强科学预测，提高决策的正确性，优化系统要素和结构，深化调控和评价，强化管理功能。

上述诸原理，反映了管理过程的客观规律和指导思想。只要灵活地、综合地驾驭各个原理，就能成功地实施科学管理。

（2）人本管理原理的意义。企业管理的实质就是为了实现特定的企业目标，对各种有限资源所实行的一种培育、发掘、利用和协调活动。企业管理的对象是与实现特定目标有关的各种有限资源，它们包括人、财、物、时间和信息等。对有限资源不仅是协调问题，更重要的是要充分发掘其潜力，有效发挥其作用，从而更好地实现特定目标。在企业管理对象的诸要素中，人是最能动的资源，也是最重要最活跃的因素，对其它资源的管理都是通过对人的管理来实现的。

人不仅是被管理者还是管理者，人不单纯是管理客体，应是管理主体和管理客体的统一。企业管理工作首先遇到的问题就是做人的工作，以人为本是现代化企业管理的基本原理。人

本原理的实质就是指一切管理工作必须调动人的积极性、主动性和创造性，做好人的工作为根本。管理活动中的人本原理是现代管理活动客观规律的反映，是人们对管理活动合乎规律的理性认识。贯彻人本原理不能仅停留在协调或只顾引进上，而应充分培育、发掘现有人员的潜力，千方百计调动现有人员的积极性、主动性和创造性，最大限度地利用好现有人力资源，以此来推动企业各方面管理工作获得最大效益，达到以最少的资源代价去实现企业特定目标的管理目的。

（3）知识经济时代对人才的吸引和激励。自80年代以来，知识与经济之间的渗透和相互作用越来越强劲，使得全球经济发生变化，一方面知识因素更高程度的参与溶入经济活动；另一方面，以提高竞争力为目的的经济活动中，知识取向不断增强，产品与服务的知识含量不断提高。当今，经济增长比以往任何时候都更加依赖于知识的生产、扩散和应用。新的经济形态——知识经济，以其旺盛的生命力预示着：21世纪将是知识经济的时代。知识经济就是以知识为基础的经济。经济合作与发展组织对知识经济的内涵概括为：知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。并且认为知识经济是继农业经济、工业经济之后的一种新的经济形态。

①知识经济的时代特征知识经济是以知识和信息为基础和直接驱动力的经济。知识经济的时代特征是：知识将是经济发展中最重要和最关键的资源；高技术产业（以知识中的高科技为重要依托的产业）将成为国民经济的支柱产业；产品和服务的知识含量将大大增加；国家创新体系（主要包括研究机构、高等院校以及企业的研究和开发部门）对知识经济具有支撑作用；无论对个人、企业,还是一个国家来说，知识学习有着重要的意义。

②以人为本——企业继续发展的基石。在知识经济时代下，企业要依据现代管理原理，实行以人为本的管理。即在企业管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。以人为本管理的基本原则有：重视人的需要；激励员工为主；培养员工；组织设计以人为中心。

③在知识经济时代，吸引和激励人才的主要方法有：Ⅰ．目标管理。目标管理是以泰勒的“科学管理”理论和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。它通过员工参与企业目标的制定，明确自己的工作目标，进行自我控制，并努力完成工作目标。以人为本思想指导下的目标管理，强调个人与企业的全面发展，体现员工的参与管理，实行员工的自我管理，充分授权，注重成效。Ⅱ．企业文化建设。有利于在企业中形成和谐进取、团结协作的环境，使得员工可以发挥自己的潜力，实现自我价值，同时促进企业的不断发展。Ⅲ．工作轮换、工作扩大化和工作丰富化。分别是指让员工在不同的岗位上工作、或使得员工承担更多的责任、在工作中增加有更高挑战性和成就感的任务.通过这些，给员工提供更多的发展机会。Ⅳ．沟通和敏感性训练。沟通是指人与人的交流，有助于培养员工的集体意识、参与意识、团队意识和责任感，敏感性训练可以促进不同背景的人相互理解的一种管理方法；Ⅴ．思想教育工作。是一种以一定的价值观和道德规范来影响企业员工思想意识极其行为的管理方法。通过思想教育工作来提高人的思想素质和自我管理能力，从而激发员工的主动性、积极性和创造性。Ⅵ．权变领导。权变领导指在企业领导方式上要充分尊重人、关心人、根据员工的个性差异以及相应环境来实行因人制宜的领导，以克服由于工作任务或职权的不利影响，取得好的领导效果。