便利店发展模式对比分析
便利店发展模式对比分析
目前国内便利店企业面临一个共同的问题，那就是发展模式的定律。这个问题现在看起来比较模糊，企业从高层到底层也都不太明白，所以在发展过程中走了许多弯路。为此，我们有必要探讨国际连锁便利店的发展模式。
日本和中国的便利店业态之间存在重大的区别，这体现在加盟店比例、目标顾客、商品结构、服务细项、商品采购、商品配送、退货制度的信息系统和销售毛利率等方面。日本的便利店业态销售毛利率平均是31％，最高的是33％；美国便利店毛利率平均在33％～38％。国内便利店的毛利率没有明确的统计资料，我汇总了一下，大概为19％。为什么会出现这样一种情况呢？实际是背后的东西在起作用。我国的便利店业态在应对外资方面应该是自豪的，这个领域外资企业并没有占到优势，比例也很低。本土便利店企业在快速发展，尤其以上海为龙头的便利店业态较为明显，但今后会有更多的国外便利店巨头进入中国市场，由于本土便利店基本上是以外延扩张为主，所以只是量的优势，上海以外的城市在这方面更加弱势。
便利店业态和其他连锁店业态的竞争加剧。世界上便利店业态是一个阶段一个阶段出现的，50年代以后，平均每10年出现一个新的业态。但中国便利店业态大概3到5年全部在北京和上海登陆，所以业态之间的竞争是高层经营者必须要研究的问题。此外便利店总部赢利能力差，赢利面特别窄，这是中国便利店普遍的情况。在上海调查的时候，42％的顾客认为商品不行，买不到所需要的商品。这一系列问题的症结在什么地方呢？就是便利店业态发展模式存在重大的认识误区，运作过程出现偏差，便利店的发展模式出现了问题。
概括起来，便利店的发展模式包括5个方面：第一、总部赢利模式；第二、扩张模式；第三、服务模式；第四、总部投资模式；第五、商品采购模式。
总部赢利模式
便利店业态走的是特许连锁，国外一般的便利店公司都是1000家以上，1000家以下的便利店公司处于弱势地位。便利店企业总部的赢利模式应该是双重的赢利模式，总部的收入来源由“特许经营权使用费＋直营店的销售收入＋其他的收入”等组成。其他的收入主要是营业外的收入，加盟店营业收入来源来自于店铺销售收入，这两个必须明确分开，但我国便利店企业总部这两项内容是合在一起的。
为什么双重赢利的模式会出现问题呢？因为我国的便利店公司总部基本采用超市赢利模式，它主要是进销差价加各种收费、场地出租、销售提成返点再加上其他的收入。因为这个上市公司4月份才发布年报，2003年日本7-11总部的收入数字还没有出来。2002年它总部的收入是28.12亿美元，这不包括加盟店的收入。其中特许加盟提成是25.5亿美元，而其他的营业收入只有0.14亿美元，直营店的毛利收入只有2.48亿美元，总部的各项收入来源折成比例，毛利的提成占90.7％，其他的营业收入只占0.5%，来自直营店的毛利收入只占到8.8％，总部9成的收入必须来自于特许加盟的提成。从这个数字可以看出，总部的营业收入和其他收入的结构比，是一个标准的便利店业态总部的收入模式。我国很多便利店总部是倒过来的，特许加盟比例大概只占30%左右，有的更低，有的可能是零。特许加盟的提成也很低，甚至是零。北京有一些便利店公司就出现过特许加盟的提成为零的情况，最后出
现关店情况，直营店亏损面大，单店赢利能力差，直营店亏损额普遍大于加盟提成，总部亏损比较严重。特许加盟的提成这一块不管多少，都是赢利的，而直营店大部分却是亏损的，抵消以后还是总部亏损。为什么沿用超市赢利模式呢？主要原因是过分注重对新业态发展的外在模仿，很多人都参观过日本、美国或者欧洲的便利店，因为便利店比较简单，大小就100平方米左右，外在模仿相对容易，但大家对内在规律的研究相对就少。此外我国便利店企业中上层的经营管理人员大部分来自超市，把超市商品搬到便利店的同时也将超市的经营手法搬到了便利店。超市的赢利模式、超市的营运理念，全部原封不动的照搬照用。
日本7-11于1973年1月20日成立于东京，资金为1亿日元，员工人数只有15人，其中3个人来自于伊腾洋华堂，做过业务，其他12人都来自超市以外的行业，号称外行的集体。7-11是外行集体做成功的，当时的理念是不允许超市从业人员过来太多，因为当时惟一担心的就是怕这些人在没有接受便利店的理念和系统的灌输之前，超市的理念已经根深蒂固了。超市从业人员可以过来，但必须100％推行便利店的理念，所以临时灌输是来不及的，怎么办？干脆就不招超市从业人员，全部来自外行。一个非常有名的外行集体做成了世界上最大的便利店集团，现在拥有10150家便利店。
没有超市经验的人做便利店到底行不行？日本7-11的成功是最好的回答。日本7-11引进美国特许连锁的时候，只引进了三样东西，第一是7－11的商标跟店标，第二是便利店的概念，第三是以毛利分配方式为基础的特许经营会计体系。在毛利分配方式的特许经营会计体系，它跟加盟店是按毛利来分配的，另外与房地产经营脱钩、控制直营店比例和立地位置等，7-11的这种做法是比较有特色的，它从一开始就十分注重赢利模式。现在全世界便利店的总部赢利模式都在转型，从进销差价型转到特许经营权收费型，要变成毛利提升型。进销差价型最早是美国的便利店做法，为什么这样做呢？因为美国的便利店主要是附属业态，它隶属于汽车加油站，美国80％的便利店都是和加油站合一的，销售额也低于石油，石油一年销售额大概是2000亿美元，便利店的销售额大概是1300亿美元，比石油要少。但我国的便利店和美国的不一样，所以必须是毛利型的收费模式。美国式便利店跟日本式便利店就是赢利模式有差别，赢利模式的问题导致了美国7-11差一点倒闭。
扩张模式
这个问题的核心是规模效益。美国、日本的便利店业态发展过程中也遇到过发展模式之争和扩张模式之争。规模效益从哪里来？一种是美国和日本都出现过快速扩张的规模效益思维———不管单店盈不盈利，认为只要规模达到500家、1000家肯定盈利，肯定有规模效益，先占地方，不盈利的或者基本上不盈利的都开，目的就是跑马圈地。第二个模式是内涵扩张型，每个店必须盈利，不盈利的不开，开一个盈利一个，这是7-11的模式。美国便利店特许加盟的比例为什么低呢？主要在于美国便利店的单店赢利能力很差，因为它靠石油来补，所以并不太重视这一块；但是日本的7-11没有加油站那一块，必须靠商品和服务挣钱，正因为它有单店的赢利能力，所以它的特许加盟店发展速度很快。每一个店都能盈利，这是发展特许连锁的前提。日本便利店中直营店的比例，7-11是4.8%，Lawson是7.2%，Family Mart 是4.0%，Seicomart100％是加盟店，一家直营店都没有。日本的直营店比例平均也就5％左右，有人说它可能发展了几十年才达到这个比例吧？其实这是一个误解。日本便利店的直营比例一开始就很低，它主要靠转型店来发展特许加盟，这样的转型比例很高，并且成本较低。所谓转型店，不是自己找地方开，而是转过来的，水果店、酒店、面包店、药店、杂货店等，什么店都有。日本便利店中转型店的比例，最低时为1985年的63.7％，最高则为1995年的89.7％，到1999年保持在85.1％的水平。
日本便利店加盟形态主要有三种：A形态，B形态，C形态。有没有产权是A形态，自己去租房子来加盟是B形态，总部提供场所让店主经营是C形态。现在中国直营店比例比较高，因此最有借鉴意义的第一个是A形态，第二个是C形态。现在加盟店数量的比例低、直营店数量比较高的一些便利店公司可以把赢利的直营店马上转包出去，转包给店里的个人或者转给外面招标，再用几年的时间把投资收回来，这是C形态，日本7-11正是这么做的，只要赢利马上就转掉，收回总部的投资。
日本7-11的C形态，水、电、热总部负担80％，各种道具全部由总部负担。但该形态的加盟费是毛利率的55％～76％，而A形态只收43％，这表明日本的7-11便利店是以个人事业为基础的。便利店今后的发展如果离开个人事业为基础，这个特许就可能做不成功，一定要有个人来加盟。根据调查，现在我国许多地方的加盟店是以个人有钱，投资几百万开好几个店来做，但统计表明这种便利店的单店管理水平比较低，竞争力比较差，因为老板没有时间管理这个店，他有其他的事业，所以他只能找一个二老板来做，这个二老板的能力就会差很多，而且不够用心，大老板给二老板的工资太低，所以他们的责任感不强。
日本7-11直营店比例为什么低？因为第一家店就是特许加盟店。直营店没有开一家以前，就已经有一家是特许加盟店，前提是引进了美国7-11的特许加盟体系来运营。第一年开了15家，其中加盟店6家，直营店9家，但是年底9家直营店有7家转为特许加盟店。只要赢利马上就转掉，这是日本7-11特许经营的效果。
美国7-11在80年代后期差一点破产，所以并不风光，风光的是日本7-11。1991年美国7-11宣布破产，日本的伊腾洋华堂收购了其70％的股份。1993年开始转亏为赢，总数量在5800多家，现在是美国第一大便利店。美国7-11便利店的数字一直在下降，现在也是5800多家。美国7-11在1992年以前特许加盟店的比例从来没有超过53％,有近一半的直营店，所以导致了房地产资金占用大、开业资金占用大、商品资金占用大、人工成本高、价格缺乏竞争力、资金匮乏。2002年日本7-11直营店和特许经营点的销售额对比，直营店日平均销售额是51.6万日元，但是特许加盟店每天的营业额是64.8万日元，中间有13万日元的差距，加盟店的平均效益要高于直营店。LAWSON直营店日平均销售额为39万日元，特许连锁店为46.4万日元，两者相差7万多日元。日本7-11直营店的平均日营业额比特许加盟店低20.4％，LAWSON的这个比例为14％。这是世界第一大和第二大便利店公司，他们的直营店营业效益都要低于加盟店。从这里面我们可以得到什么启示呢？就是说根据7-11的做法将赢利的直营店马上转为特许加盟店，把资金分几期收回来，过渡期以承包或者是转租方式，3～5年以后成为100％的加盟店。并且随时关掉扭亏无望的直营店，如果等到财务危机爆发，一下子关掉100家，那样影响就太大了。
另外，便利店企业需要注意的是不要急于占地盘，发展特别快但效益不好可能就会有经济风险。要开几百家店，效益不好一下子几百家加盟过来，效果不好，最终肯定是被人家吸收掉。还有一个改变观念、直营店如果赢利怎么发展加盟的问题，加盟店的赢利能力要高于直营店，成本要低于直营店，管理效率要高于加盟店，它的工作动力比较高，成本比较低，所以它一天的销售额比直营店稍微低1000元或是低2000元，照样可以赢利，关键是提供什么样的服务。因此拥有庞大的资金连锁体系并不意味着拥有强大的便利店事业，只有压缩直营连锁才有可能真正的做大做强，直营店多了，最后可能会被拖垮，既做不大、也做不强，这是两个基本的结论。
有关扩张模式的问题如果处理不好，今后可能会导致一系列的问题，其中最关键的一点就是占用资金太多。
服务模式
总部的第一层服务对象是特许加盟店，第二层服务对象才是消费者。总部的顾客就是加盟店，不是市场上面的消费者，总部跟加盟店是付费服务关系。日本7-11对加盟店的认识是不能用命令，只能提建议，没有命令权。中国的便利店公司总部跟加盟店成了上下级的关系，老是以命令的口气对加盟店做工作,这个定位必须扭转过来，否则总部和加盟店的关系总会出现各种各样的问题。此外，中国的便利店公司总部主抓直营，放松加盟，现在普遍的是只收费，给加盟店配送、收钱，别的就不管了。服务等同于配送、店铺指导人员数量少，质量差、加盟店铺指导不规范，水平差。7-11总部有3400人，但是指导店铺的人员就有1800个，一个人负责5家店。日本7-11每周将1800多个指导员每周一次集中到东京交流各种意见，然后每周循环指导店铺两次，一般每次在两个小时以上。
总部投资模式
总部投资模式有两种，第一种是店铺资源开发型的投资模式，第二种是总部能力开发型的模式，这两种模式最后导致效益截然不同。店铺资源开发模式就是大量开设直营店，甚至像美国7-11一样拥有店铺的房地产权，开店成本庞大，导致开店投资占用的长期性，房租的刚性，人工开支的刚性，其他固定成本的刚性都没有办法解决。开店投资就是五六十万元，而且维护成本的刚性会一直存在。宝贵的资金是怎样被占用的？举个例子，在北京开一家直营店如果以40万元计算，10家就要400万元资金，100家是4000万元，500家就需要2亿元的资金，而且投入后在店里面动不了，资金成本被占死，因此这一点不可忽视。连锁总部的核心竞争力不是来自于店铺资源，店铺资源只是基础资源。
第二种是总部能力开发型模式，它主要涉及到跟总部核心竞争力有关的能力开发。主要加盟体系的开发与服务能力、商品开发与供应链管理能力、信息系统开发与运营能力、便利店品牌的含金量，总部的投资应该投入到这四个方面，而不是开车去找地方跟人家谈开店、装修、买设备。
很多便利店总部资金周转不过来，实际是直营店开多了。日本7-11的做法是：POS系统是野村证券开发，自己不掏一分钱；共同配送中心由批发商，制造商掏钱；商品开发与制造商共同研发，自己不生产；店铺资源通过特许加盟；人力资源是临时工、钟点工甚至无偿，因为有的是夫妻店，夫人来打工、来干活是不要工资的。
商品采购模式
中国的便利店现在大多采用一对一的传统交易谈判，有一点招标也是形式上的，这是传统交易的采购模式。第二个模式是供应链理论指导下的共同研发型的采购，7-11的商品研发在日本主要是共同研发型的采购，是单一谈判采购，也就是说不是自主开发，而是共同研发，建立共同研发的体制。7-11提供指导思想，开发一个商品模型，与生产企业进行组合以后确定商品开发。
便利店的商品模式很短，跟超市的商品模式完全不同，这是7-11拒绝在超市搞采购的人来搞商品研发和采购工作的重要原因。日本7-11现在的总裁是日本自卫队的退伍军人，
他的原则是在超市里面搞商品采购工作的人如果想到7-11从事便利店工作，必须先去洗脑，把超市的东西全部倒出来，再把7-11的理念灌输进去，然后接受考试、检查和到便利店实习，通过以后才可以正式工作。
总结便利店业态发展的五种模式，无论哪种模式，都要求目前国内的便利店有明确的定位。如果不明确定位，便利店发展投入越多可能赔的越多，店开的越多，资金占用越多，这将严重阻碍和制约便利店企业的发展。
制度说明
制度是以执行力为保障的。“制度”之所以可以对个人行为起到约束的作用，是以有效的执行力为前提的，即有强制力保证其执行和实施，否则制度的约束力将无从实现，对人们的行为也将起不到任何的规范作用。只有通过执行的过程制度才成为现实的制度，就像是一把标尺，如果没有被用来划线、测量，它将无异于普通的木条或钢板，只能是可能性的标尺，而不是现实的标尺。制度亦并非单纯的规则条文，规则条文是死板的，静态的，而制度是对人们的行为发生作用的，动态的，而且是操作灵活，时常变化的。是执行力将规则条文由静态转变为了动态，赋予了其能动性，使其在执行中得以实现其约束作用，证明了自己的规范、调节能力，从而得以被人们遵守，才真正成为了制度。
社区型便利店的发展要略
社区型便利店的发展策略
第一章便利店的内涵 一、便利店与超市的区别1．区域界定便利店一般开设在住宅小区或办公楼相对集中的区域。2．面积界定便利店的面积不应超过200平方米，通常以50—100平方米为最佳。3．商品结构界定便利店的商品结构为日常必需品，而且商品品种和规格可供选择的余地较小。二、便利店的便利性1．便利的店址便利店的店址一般不超过目标顾客群5分钟的路程。2．便利的商品便利店提供给顾客的是家庭生活必需的且可替代的商品o 3．便利的服务便利店提供给顾客的不仅仅是商品，还提供了时间和服务上的便利，以及作为一个社会团体所能提供给单个家庭的可能的便利。三、便利店的优劣势分析1．优势(1)选址的原则导致购物的便利性。由于便利店大多选择临近居民区，而且提供的商品又是日常生活所必需的食品、日用百货品、杂品等，因此消费者可以就近方便地购买其日常所需用品。(2)连锁的规模效应。商品采购的规模经济和统一简洁的管理模式，使得连锁便利店可以在较低的采购成本和管理费用的基础上持续经营。(3)深入的顾客服务方式。便利店位于社区中间，深入 居民，如果能够以深入的社区服务赢得顾客的心理认同，将拥有固定的顾客群体。(4)配送中心的中央送货功能，对资源使用效率的提高。首先，提高商业利润。以厦门倍顺连锁店为例，在商店
总数达到8家以前，实行的是供货商送货上门的制度，改为配送中心统一送货之后，供货商平均让出了0．8％的销售毛利作为运输费用，倍顺因此而多租赁4部货车，每部货车月租金为7000元。于是以每月400万元销售额计算：增加毛利：4000000×0．8％＝32000元增加费用：7000×4＝28000元仓储费用增加：2500元增加利润：32000—28000—2500＝1500元如此一来，净增利润1500元，而且随着分店数量的增加，销售额也会增加，但是在分店数量达到16家之前却不必增加库容和车辆，那么利润空间也就更大了。其次，连锁便利店由总部配送中心为各分店统一送货，大大压缩了各分店的仓储面积，使各分店的营业面积得到最充分的使用，同时也相对节约了店铺租金。例如，在倍顺每家分店的周转仓面积平均可节约20平方米，那么8家店就有160平方米的仓储面积可以转为营业面积，从而增加商品的品种以及陈列面，增加销售额。费用分析如下：以店铺月租金每月每平方米平均80元计，则160平方米的月租金费用为160×80＝12800元总部因此而增加了400平方米仓储面积，以仓库月租金平均12元计，则租金费用为400×12＝4800元商店增加了1印平方米的营业面积，以每平方米营业面积月销售额1000元，平均毛利率16％计算，则增加的毛利为160×1000×16％＝25600元净增毛利：25600—4800＝20800元第三，配送中心在送货之前将商品进行了分类、整理、打价等商品识别工作，以免各分店重复操作，为分店节约了人力资源并降低了商品的损耗率。例如，在末成立配送中
便利店的经营模式是怎样的最新
便利店的经营模式是怎样的最新 导读：我根据大家的需要整理了一份关于《便利店的经营模式是怎样的最新》的内容，具体内容：随着经济全球化进程的加快和我国经济的快速发展,便利店作为一种新兴的零售业态,以其灵活、便利、服务多元化及高速准确的信息反馈等优势受到了广大消费者的青睐,现在的便利店都是怎么样经营的？最新... 随着经济全球化进程的加快和我国经济的快速发展,便利店作为一种新兴的零售业态,以其灵活、便利、服务多元化及高速准确的信息反馈等优势受到了广大消费者的青睐,现在的便利店都是怎么样经营的？最新的便利店经营模式是什么？下面我给大家介绍便利店的经营模式，欢迎阅读。 便利店的经营模式 1993年3月上海出现了第一家便利店,到2010年在上海市已达到5000余家，销售规模更达到100多亿，纵观上海便利店17年，是世界零售史上现代零售业态创新高速发展的典范，尤其是创造了用小型店铺来改造传统小商店发展现代零售业的成功模式。但回顾上海便利店发展的10余年我们也不容乐观，一个不争的事实是几乎没有一家便利店公司在盈利，内资便利店单店日营业额仅为4000元左右，经营模式转型迫在眉睫。 1.上海便利店发展现状 总体情况。从1995年到2001年前，上海先后出现了 "可的"、"罗森"、"联华"、"良友"、"85818"等便利公司，并成为五大主导品牌。曾有媒体预言：在相当长的一段时间内，上海便利店市场将由这五家分占。但到了
2001年，由于"好德"、 "喜士多"、"21"三个新品牌的诞生，打破了媒体预言，上海便利店市场出现了新的竞争格局。2004年全家进驻上海再次打破原有格局。 目前好德与可的合并后门店数已达2300余家，成为上海地区最大的便利公司，联华快客门店数达到2000余家，而营业额只有15亿，日本品牌罗森一度亏损，在华联控股后，现已实现扭转，加盟率达到76%，全家便利则后来居上，目前已达400余家，加盟率也在38%，仍保持高速增长状态，2009年4月30日，台湾统一集团旗下的7-11如期在上海四店同开，并且创下上海便利店单店营业额最高纪录，到目前为止已经有50家门店。而上海本土便利店的盈利水平尚在1%左右，目前仍然是"亏多盈少"。以上海大型便利公司与台湾统一集团旗下的7-Eleven比较，经营业绩提高的潜力很大。如单店日均商品销售，7-Eleven约为1.5万人民币，上海平均不到4000元，有的甚至不到3000元;商品毛利率前者为30%，后者为16-22%不等，如果包括后台收入，综合收益率为25-29%，比前者的综合收益率也要低7-9个百分点;净利润率前者在5%以上，后者在1%以下，做十几个亿的公司，净利润在1000-3000万不等。 2.上海便利店经营模式分析 上海本土品牌便利公司在成立之初就选择了快速发展模式。最典型的上海光明食品集团旗下的农工商超市集团创办的"好德便利"，2001年4月15日创办，当年开店150家，仅用了三年时间店铺总数就达到了1000家，以后连续盘整三年于2007年收购了拥有1000多家店铺的"可的便利"，如今2000多家店铺实施"双品牌"运作。我国内资便利公司为了快速发展，
浅谈便利店的经营与管理
浅谈便利店的经营与管理 1 便利店业态环境分析 1.1 便利店行业介绍 便利店是营业面积在50--200平米左右，经营品种在2000--3000种左右，根据所在商圈不同，营业时间可达15个小时以上甚至24小时，全年不休息的新型零售业态，其地点灵活，填补消费孔隙，销售的商品主要以顾客日常的必需品为主。 1946年，美国德克萨斯州的南方公司（Southland Corporation）创立了世界上第一家便利店－7－Eleven。1973年日本伊藤洋华堂集团与美国南方公司建立7－11便利商店连锁集团，加速了便利店行业的发展。70年代末便利店模式登陆我国台湾，随后迅速发展。我国内地市场起步较晚，是从1995年才在上海、深圳等发达地区出现了一批外资投入的便利店（7-11、华联罗森）。 便利店发展有其深刻原因：首先，零售商店中大中型百货商店、超级市场发展，迫使小型零售商寻求新的经营类型，以适应环境变化。其次，都市化发展，商圈扩大，通勤时间长，双职工、独身家庭增多，引起购买行为变化，要求新的经营类型以适应这种变化。最后，批发企业面临经营成本增大，利润下降，乃至经营萎缩，为维持其功能与企业生存与发展，需要进一步加强对零售业特别是对中小零售店物流配送服务的深度与广度。
1.2 市场综述 1.2.1 便利店相比其他零售行业的优势 从(表1.2.1零售业态分类和基本特点比较)中，我们不难发现便利店作为零售业态分支之一，有三点优势： 1、距离的便利性：相比超市，在距离上更靠近消费者，一般情况下，步行5至10分钟便可到达，使得消费者不必为急需的商品而花费时间去大超市购买。 2、购物的快捷性：与超市相比，便利店商品种类少，但陈列的简单明了，使得顾客能在最短的时间找到所需的商品，实行进出口同一的服务台收款方式避免了超市结帐大排长龙的现象.根据笔者在门店的统计，顾客从进入便利店到付款结束平均只需要三分钟的时间。 3、时间的便利性：一般便利店的营业时间16至24小时，全年无休，提供消费者“ANY TIME”式的购物方式。
上海便利店发展现状及经营模式探析.介绍
上海便利店发展现状及经营模式探析 2011-3-26 17:03:06 关键字：便利店上海 摘要：我国便利店开始于20世纪90年代初，进入21世纪后上海等特大城市发展尤为迅速，并出现多种模式。2004年底，中国零售业全面对外资开放后，国外零售巨头加快了对国内市场的渗透，直接加剧了国内零售业的竞争，零售企业间的竞争也由原来单一的产品或价格竞争转变成企业之间乃至企业群之间的综合竞争的较量。在上海市内本土品牌便利店占据绝对地盘优势，而海外品牌门店数仅占20%左右。好德与可的合并后门店数已达2000余家，成为上海地区最大的便利公司，而国外品牌以其良好的服务意识，优势的物流信息系统，充足的资金，强大的产品开发能力，迎头赶上，成为后企之秀，中外品牌之间将进行一场长期的拉锯战。 前言：1993年3月上海出现了第一家便利店,到2010年在上海市已达到5000余家，销售规模更达到100多亿，纵观上海便利店17年，是世界零售史上现代零售业态创新高速发展的典范，尤其是创造了用小型店铺来改造传统小商店发展现代零售业的成功模式。但回顾上海便利店发展的10余年我们也不容乐观，一个不争的事实是几乎没有一家便利店公司在盈利，内资便利店单店日营业额仅为4000元左右，经营模式转型迫在眉睫。 1.上海便利店发展现状 1.1 上海便利店总体情况概述 1.1.1 总体情况。从1995年到2001年前，上海先后出现了“可的”、“罗森”、“联华”、“良友”、“85818”等便利公司，并成为五大主导品牌。曾有媒体预言：在相当长的一段时间内，上海便利店市场将由这五家分占。但到了2001年，由于“好德”、“喜士多”、“21”三个新品牌的诞生，打破了媒体预言，上海便利店市场出现了新的竞争格局。2004年全家进驻上海再次打破原有格局。目前好德与可的合并后门店数已达2300余家，成为上海地区最大的便利公司，联华快客门店数达到2000余家，而营业额只有15亿，日本品牌罗森一度亏损，在华联控股后，现已实现扭转，加盟率达到76%，全家便利则后来居上，目前已达400余家，加盟率也在38%，仍保持高速增长状态，2009年4月30日，台湾统一集团旗下的7-11如期在上海四店同开，并且创下上海便利店单店营业额最高纪录，到目前为止已经有50家门店。而上海本土便利店的盈利水平尚在1%左右，目前仍然是“亏多盈少”。以上海大型便利公司与台湾统一集团旗下的7-Eleven比较，经营业绩提高的潜力很大。如单店日均商品销售，7-Eleven约为1.5万人民币，上海平均不到4000元，有的甚至不到3000元;商品毛利率前者为30%，后者为16-22%不等，如果包括后台收入，综合收益率为25-29%，比前者的综合收益率也要低7-9个百分点;净利润率前者在5%以上，后者在1%以下，做十几个亿的公司，净利润在1000-3000万不等。
市场便利店零售业态
便利店——未来中国极具发展前景的零售业态 摘要：便利店（Convenience-Store）是超级市场发展到一定阶段的产物，它从出现发展至今已近75年的历史。在国外一些发达国家和地区，便利店已经发展成为零售业中的一种主要业态，而在中国便利店的发展则刚刚起步。今后，随着中国社会经济生活水平的提高，便利店必将大有作为，它也将成为未来中国极具在发展前景的零售业态。 一、便利店的概念及特性 （1）便利店的由来 便利店最初起源于美国，它的发展与商业业态中的超级市场关系非常密切。在美国，由于超级市场步入大型化与郊外化以后，给购物者带来了距离、时间、商品、服务等诸多方面的不便利；同时由于超级市场远离购物者的居住区，到超级市场购物需驾车前往，加上超级市场卖场面积巨大，商品品项繁多，购物者要花费大量的时间和精力挑选商品，且还需忍受排长队等候结帐之苦；以上种种都使得那些想购买少量商品或想满足即刻所需的购物者深感不便，便利店由此应运而生。 便利店最早的定义就是：“一种运用超级市场经营管理技术和销售方式的食品杂货店”。它是一种既有食品杂货店供应的便利，又使用超级市场的销售方式和经营管理技术的零售商业组织，是以“便利”作为吸引顾客的主要手段，来满足顾客简单购物和应急之需的一种零售业态。现在的便利店则是指以专门出售便
利性商品和服务的商店。超级市场的多种业态模式的阶段性发展促进了现代便利店的产生。 1927年，美国德克萨斯州的南陆冰公司（Southland Ice Corporation）创立了世界上第一家便利店——Tote'm ，1946年正式改名为7－Eleven（7-11），藉以标榜该店营业时间由早上7时至晚上11时。此后便利店便在美国和世界范围内快速发展。1957年，美国只有500家便利店，然而到了2001年，美国便拥有便利店124,500家，销售额达到了2830亿美元。因此当时有人认为便利店是西方零售业的“爆发户”。 （2）便利店和超市的区别及其特性 便利店在美国、日本等国家出现的时间和发展的背景并不完全相同。但从总体上来看，便利店是超级市场发展到相对较为成熟的阶段后，从超级市场中分化出来的一种零售业态。一方面，超级市场的发展有其自身难以克服的障碍，即购物的不便利性；另一方面，超市的发展为便利店提供了先进的销售方式和经营管理技术。另外，便利店之所以能够出现并迅速发展，其原因还在于随着生活水平的提高和生活节奏的加快，消费者的生活方式和购物方式发生了很大的变化，主要体现为对“购物便利”的强烈需求，便利店正是能够满足这种需求的零售业态。与超级市场相比，便利店具有如下四个“便利性”业态特征： ☆距离的便利性 便利店与超市相比，在距离上更靠近消费者。业内人士认为，一般情况下，便利店的商圈范围在500米左右，其主要顾客只需步行5至7分钟便可到达店面。
如何经营一家小而精的社区便利店
如何经营一家小而精的社区便利店1，小——便利店店面面积控制在70平方左右 倍全便利店货架经营面积不宜过大，通常以不超过70平方米为宜。经营面积过大，不仅造成租金过高，还会无形增加很多库存压力，毕竟不能让便利店显着过于空旷，那样会让人们认为这家店没有多少商品，起了适得其反的作用。 2，租金——400元每平方 开店之前，您最好算算租金成本划算与否，目前便利店业的店铺租金约占到总运营成本的50%，这意味着投资者能否赚钱全部都取决于租金的高低。由于2013年开始，是国内第一批便利店重新续约的时间，因此租金要比前几年略有涨幅。据中国著名连锁便利店倍全互联网+便利店统计，目前便利店租金每平方米不能超过400元，最佳为200—300元/平方米之间。若是超过了这个数值，就算位置再好，**量再大，收益也无法呈现最大值。 3，位置——要在“去路”开店 对于社区便利店而言，黄金选址位置是距离社区约100—200米处，最好位于社区周边的十字路口上，因为十字路口的**量大，人们购物几率高，特别是三四线城市的便利店，这样更利于生存。 另外，其选址环节还有一句顺口溜“三角窗，占两面，开在‘去路’更赚钱”。具体的意思是，便利店一定要把路口的角，这样四个方向的顾客都能看到便利店;占两面指店铺两面都是玻璃窗，这样更利于来往客人的关注，其购物人群要比一面为玻璃窗高出两三倍;最后一句是指便利店一定要开在下班的路上，因为人们上班忙，没有时间左顾右
盼，下班轻松了，回家要吃饭，就顺便买东西。这个方向选对了，业绩至少可以提高30%。 4，商品——烟、水、速食三大利润来源不能少 作为一个社区的便利店合理的产品配货比例是干货(如水、饮料、休闲食品等)约40%，烟约30%，早点、包子等速食品约20%，其他约10%。其中烟、饮料与速食品是重要的利润来源，大约占到总利润的60%以上。因为一，国家有禁令，外资便利店不能销售香烟，同时一个店铺得到销售许可后，它周围1000米以内商铺就不再发放，这就给投资者带来了巨大的竞争优势;二，因随着城市建设速度加快，人们吃早点(夜宵)变得越加不方便，这给便利店提供了商机。 之所以少做生活用品，是因为便利店提供是便利性，商品价格比超市的要贵，对顾客吸引力不大，而且生活用品极少有急用的，人们都会提前规划去超市购买，所以没有必要多准备，不仅浪费精力，还浪费资金。 5，细节——倍全业神货架高度是多少？ 据倍全互联网+便利店统计，进社区便利店消费的顾客中有68%为女性，因此便利店的中心货架高度不应高于165厘米，最好不要超过6层。同时要注意对端头货架的利用，因为这是门店的黄金点，顾客在这些地方的驻足时间最长，应摆设一些高毛利的畅销商品。
便利店如何创新发展
便利店如何创新发展 近年来，我国的便利店在迅速发展的同时，也遭遇到经济效益普遍不佳的困境，如何摆脱困境创新发展，业内人士提出了几条中肯的意见和建议。 运营效率差强人意 近年来，随着中国流通领域的发展及重新洗牌，新型零售业态的主流特征越来越明显，其中便利店的发展为各方看好。统计显示，上海平均每两三天就有1家便利店开张营业，截至2002年10月底，上海的便利店已增至1800家，今年的净增数将是1000家。即使保守估计，最多需要一年时间，上海就将达到日本现有的每5000人一家便利店的配置。便利店的发展在其他城市也有愈演愈烈之势。 但是，从便利店的发展现状尤其是运营效率和经济效益看，并不令人满意。这主要表现在以下几个方面：门店的商圈狭小重叠，在经营的商品品种和设点选址策略上与超市相同或相似，彼此间商圈的重叠，从而使其地理位置的便利性不能完全显现；营业时间与百货店等其他业态的商场比较接近，百货店的营业时间往往是早晚9点，而大部分的便利店的营业时间也是如此，不能满足夜间顾客的购物需求；超市和商场的规模相近，有些超市的规模过小，而便利店的规模却是
过大，致使其经营商品档次不清；定位模糊，如今的大部分消费者会将便利店误认为是“小型超市”，甚至于部分门店员工的自我定位也在沿袭超市，而非便利店，并且公司总部在人力资源培训上也没有明确的界定，都是统一管理；经营理念不明确，便利店不是“量贩店”，它提供的是地利，等候时间短，营业时间长等，故在商品定价的毛利率上必然会高于超级市场和量贩市场，故应当向品质的差异化和创新化的方向努力发展，而非价格竞争。便利店成功的关键在于做好自己的工作，恪守自己的商圈，走好自己的路；个性化不强，应当敢于向顾客说“不”。便利店的主要顾客群体是青少年，上班族，单身汉，老年人。从目前的中国情况看，只要随着收入水平的进一步提高，必然会形成便利店的巨大消费需求。中国是一个人口老龄化逐渐加剧的国家，发展便利店对于整个社会都将具有重大意义。另外，中国人外出购物的方式由于交通条件和收入水平的限制，以步行和骑自行车购物为主，那么贴近消费者、分散广的连锁便利店就会满足市场的需求。便利店主力顾客群体以职业妇女、学生、单身青年为主，故定位不能将所有的对象“一网打尽”，不然就会使自己的个性和特点被磨蚀。 先发制人仍有优势 流通领域是中国加入世界贸易组织后开放时间最早且开放力度最大的行业之一。在中国加入WTO的相关协议中明确规定，关于零售服务，中国政府承诺在烟草销售不开放的前提下，加入WTO后一
711便利店的经营模式
711便利店的经营模式 711便利店的经营模式 字面上因为7-11的英文读音(seveneleven)比较顺口，便于记忆。实际上7-11的经营理念是在非正常营业时间(晚7点至第二天上午 11点)仍能够提供零售服务，其实现在的7-11已经是24小时全天 候营业的零售商了。 日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。7-11 原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤 洋华堂引入，日本7-11作为下属公司成立于1973年，后由台湾统 一集团代理进入港台地区和中国大陆。 日本7-11把各单体商店按7-11的统一模式管理。自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7-11 的指导原则改建为7-11门店，日本7-11随之提供独特的标准化销 售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。7-11连锁店作为新 兴零售商特别受到年青一代的欢迎，从而急速扩张。现在，全日本 有4000多家7-11商店。 便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。 典型的7-11便利店非常小，场地面积平均仅100平方米左右， 但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。虽然便利店供 应的商品品种广泛，通常却没有储存场所，为提高商品销量，售卖 场地原则上应尽量大。这样，所有商品必须能通过配送中心得到及 时补充。如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店 就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。所有的零售企业 都认为这是必须首先避免的事情。
JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过 信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订 单最有效率地收集商品的技术。有赖于一个非常先进的物流系统支持。 为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个 门店。配送中心在其中起着桥梁作用。 为了保证有效率地供应商品，日本7-11不得不对旧有分销渠道 进行合理化改造。许多日本批发商过去常常把自己定性为某特定制 造商的专门代理商，只允许经营一家制造商的产品。在这种体系下，零售商要经营一系列商品的话，就不得不和许多不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用卡车向零售商送货，送货效率极低，而 且送货时间不确定，但人们往往忽视了配送系统的低效率。 日本7-11在整合及重组分销渠道上进行改革。在新的分销系统下，一个受委托的批发商被指定负责若干销售活动区域，授权经营 来自不同制造商的产品。此外，7-11通过和批发商、制造商签署销 售协议，能够开发有效率的分销渠道与所有门店连接。 批发商是配送中心的管理者，为便利店的门店送货。而日本7- 11本身并没在配送中心上投资，即使他们成为了分销渠道的核心。 批发商自筹资金建设配送中心，然后在日本7-11的指导下进行管理。通过这种协议，日本7-11无需承受任何沉重的投资负担就能为其门 店建立一个有效率的分销系统。为了与日本7-11合作，许多批发商 也愿意在配送中心上做必要的投资;作为回报，批发商得以进入一个 广阔的市场。 日本7-11重组了批发商与零售商，改变了原有的分销渠道，由此，配合先进的物流系统，使各种各样的商品库存适当，保管良好，并有效率地配送到所有的连锁门店。 从给便利店送货的卡车数量下降上可以体现出物流系统的先进程度。如果是在十几年前，每天为便利店送货的卡车就有70辆，现在 只有12辆左右。显然，这来自于新的配送中心的有效率的作业管理。
社区便利店行业分析
社区便利店行业分析 近几年来，连锁便利店发展极其迅猛。以7-11、可的、好德、快客等为代表的一大批连锁便利店快速发展起来。这些连锁便利店主打便利牌，产品价格较一般的大超高，利润空间大。由于其遍布城市每个角度，已成为大超的必要补充，成长为与大超并列的主要渠道形式。随着21世纪中国经济的发展，人民大众消费水准的普遍提高，便利性购物将是一种消费方式，便利店将进入发展的黄金时期。 一便利店的相关概述 便利店的定义 指以经营即时性商品为主，以满足便利性需求为第一宗旨，采取自选式购物方式的小型零售店。 便利店的分类 从世界便利店的发展历程来看，通常被划分为两种类型：传统型（Traditional）和加油站型（Petroleum-Based）。 传统型便利店 传统型便利店通常位于居民住宅区、学校以及客流量大的繁华地区，营业面积在50~150平方米不等，营业时间为15~24小时，经营服务辐射半径500米左右，经营品种多为食品、饮料，以即时消费、小容量、应急性为主，80%的顾客是目的性购买（如7-Eleven、Circle K）盛行于亚洲的日本，中国台湾。 加油站型便利店 加油站型便利店通常指以加油站为主体开设的便利店（如BP、ESSO），在地域广阔且汽车普及的欧美地区发展较为迅猛，2000年美国加油站型便利店占行业门店总数的76.1%。 便利店的特征 1. 距离的便利：这里的距离能够用步行时间来衡量，是指步行5分钟内能够达到，实际上往往比这还应该小。这源于便利店网点众多。
2. 购物的快捷：便利店商品突出的是即时性消费、小容量、急需性等特性，品种以生活必需品为主，实行进出口统一的服务台收款形式统计，顾客从进入便利店到付款结束平均只需3分钟左右的时间。这源于店面小。 3. 时间的便利：通常便利店的营业时间为16至24小时，全年无休。让顾客只要有即时需求啦就能够就近满足。 4. 服务的便利：正因为便利店网点众多，他实际上成为最贴近顾客的零售平台（网络），提现便利顾客的服务性产品如公共事务缴费、快递业务收取等都非常适合。成为啦服务网络很好的载体。 便利店与超市的区别 1. 便利店的店面小：面积多为60平米~120平米之间，货架数量多在20~30之间。商品品项受限在3000上下； 超市的店面较大：多在1000平米以上，货架远远多余便利店，品项至少要上万种，注重品种全的量贩。 2. 便利店的网点众多：一个城市内多则上千家，少则近百家，本公司下属网点距离多在300~500米之间。 3. 超市的网点较多：超市不可能向便利店那样网点众多，通常依靠社区，通常规模的社区一般只能容纳一两家超市，却能容纳数十家便利店。 不要小看这短短几句话，这可是便利店之内涵和外延的基础，不论是业态特征，还是便利店与其他业态的差异，及便利店的定位经营管理，几乎所有都源自于这两个特点。 二便利店的行业概述 便利店的发展历程 国外的发展 １９４６年，美国德克萨斯州的南方公司（Southland Corporation）创立了世界上第一家便利店―７－Eleven。在美国，１９５７年，只有５００家便利店，到１９９０年，美国共有便利店８４５００家，网点密度为2940人/店，销售额接近１０００亿美元，因此有人认为便利店是西方零售业的“爆发户”。 日本于６０年代从美国引进便利店，由于迅速增长的就业妇女、迅速增长单身家庭、越来越多的家庭妇女在餐桌上使用预煮食品、经济收入的提高以及娱乐活动的增加等原因，使人们更加追求购物的便利性，为便利店的发展创造了有利的客观条件。便利店在日本的发展是成功的，１９９１年，日本共有41050家便利店、网点密度为3045人/店，便利店在日本零售业销售总额中所占的比例为５％。特别值得一提的是，７－Eleven连锁便利店，１９９１
便利店的发展历程及未来方向
便利店的发展历程及未来发展方向 便利店（Convenience-Store）是超级市场发展到一定阶段的产物，它从出现发展至今已近75年的历史。在国外一些发达国家和地区，便利店已经发展成为零售业中的一种主要业态，而在中国便利店的发展则刚刚起步。今后，随着中国社会经济生活水平的提高，便利店必将大有作为，它也将成为未来中国极具在发展前景的零售业态。 一、便利店的概念及特性 （1）便利店的由来便利店最初起源于美国，它的发展与商业业态中的超级市场关系非常密切。在美国，由于超级市场步入大型化与郊外化以后，给购物者带来了距离、时间、商品、服务等诸多方面的不便利；同时由于超级市场远离购物者的居住区，到超级市场购物需驾车前往，加上超级市场卖场面积巨大，商品品项繁多，购物者要花费大量的时间和精力挑选商品，且还需忍受排长队等候结帐之苦；以上种种都使得那些想购买少量商品或想满足即刻所需的购物者深感不便，便利店由此应运而生。便利店最早的定义就是：“一种运用超级市场经营管理技术和销售方式的食品杂货店”。它是一种既有食品杂货店供应的便利，又使用超级市场的销售方式和经营管理技术的零售商业组织，是以“便利”作为吸引顾客的主要手段，来满足顾客简单购物和应急之需的一种零售业态。现在的便利店则是指以专门出售便利性商品和服务的商店。超级市场的多种业态模式的阶段性发展促进了现代便利店的产生。 1927年，美国德克萨斯州的南陆冰公司（Southland Ice Corporation）创立了世界上第一家便利店——Tote'm ，1946年正式改名为7－Eleven（7-11），藉以标榜该店营业时间由早上7时至晚上11时。此后便利店便在美国和世界范围内快速发展。1957年，美国只有500家便利店，然而到了2001年，美国便拥有便利店124,500家，销售额达到了2830亿美元。因此当时有人认为便利店是西方零售业的“爆发户”。 （2）便利店和超市的区别及其特性 ,便利店在美国、日本等国家出现的时间和发展的背景并不完全相同。但从总体上来看，便利店是超级市场发展到相对较为成熟的阶段后，从超级市场中分化出来的一种零售业态。一方面，超级市场的发展有其自身难以克服的障碍，即购物的不便利性；另一方面，超市的发展为便利店提供了先进的销售方式和经营管理技术。另外，便利店之所以能够出现并迅速发展，其原因还在于随着生活水平的提高和生活节奏的加快，消费者的生活方式和购物方式发生了很大的变化，主要体现为对“购物便利” 的强烈需求，便利店正是能够满足这种需求的零售业态。与超级市场相比，便利店具有如下四个“便利性”业态特征： ☆ 距离的便利性便利店与超市相比，在距离上更靠近消费者。业内人士认为，一般情况下，便利店的商圈范围在500米左右，其主要顾客只需步行5至7分钟便可到达店面。
便利店如何创新发展
便利店如何创新发展 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
便利店如何创新发展 近年来，我国的便利店在迅速发展的同时，也遭遇到经济效益普遍不佳的困境，如何摆脱困境创新发展，业内人士提出了几条中肯的意见和建议。 运营效率差强人意 近年来，随着中国流通领域的发展及重新洗牌，新型零售业态的主流特征越来越明显，其中便利店的发展为各方看好。统计显示，上海平均每两三天就有1家便利店开张营业，截至2002年10月底，上海的便利店已增至1800家，今年的净增数将是1000家。即使保守估计，最多需要一年时间，上海就将达到日本现有的每5000人一家便利店的配置。便利店的发展在其他城市也有愈演愈烈之势。 但是，从便利店的发展现状尤其是运营效率和经济效益看，并不令人满意。这主要表现在以下几个方面：门店的商圈狭小重叠，在经营的商品品种和设点选址策略上与超市相同或相似，彼此间商圈的重叠，从而使其地理位置的便利性不能完全显现；营业时间与百货店等其他业态的商场比较接近，百货店的营业时间往往是早晚9点，而大部分的便利店的营业时间也是如此，不能满足夜间顾客
的购物需求；超市和商场的规模相近，有些超市的规模过小，而便利店的规模却是过大，致使其经营商品档次不清；定位模糊，如今的大部分消费者会将便利店误认为是“小型超市”，甚至于部分门店员工的自我定位也在沿袭超市，而非便利店，并且公司总部在人力资源培训上也没有明确的界定，都是统一管理；经营理念不明确，便利店不是“量贩店”，它提供的是地利，等候时间短，营业时间长等，故在商品定价的毛利率上必然会高于超级市场和量贩市场，故应当向品质的差异化和创新化的方向努力发展，而非价格竞争。便利店成功的关键在于做好自己的工作，恪守自己的商圈，走好自己的路；个性化不强，应当敢于向顾客说“不”。便利店的主要顾客群体是青少年，上班族，单身汉，老年人。从目前的中国情况看，只要随着收入水平的进一步提高，必然会形成便利店的巨大消费需求。中国是一个人口老龄化逐渐加剧的国家，发展便利店对于整个社会都将具有重大意义。另外，中国人外出购物的方式由于交通条件和收入水平的限制，以步行和骑自行车购物为主，那么贴近消费者、分散广的连锁便利店就会满足市场的需求。便利店主力顾客群体以职业妇女、学生、单身青年为主，故定位不能将所有的对象“一网打尽”，不然就会使自己的个性和特点被磨蚀。 先发制人仍有优势
社区超市便利店月收入增5倍的秘诀
社区超市便利店月收入增5倍的秘诀 第一步：撒网吸引潜在消费群体。1.在超市门口摆放了几台儿童摇摇车和游戏机。吸引了小孩子自然大人跑不了，看见带小孩子的客户买东西后有意识的故意找补一些硬币，为了哄小孩子开心，家长一般都不会太吝惜这点钱。2.在杂货店前搞了一个信息栏，就是让人在上面张贴小广告，有房屋出租、转让、开锁、洗油烟机等生活服务信息，这样小区里有生活类的会把信息张贴在上面，因为，这个信息栏是超市提供的，他们来张贴的时候，对超市老板非常的客气。当然还会顺便买瓶水，或者买包烟。3. 在店面前，放了一个称体重的体重秤。这样每天晚饭后，特别是小区里的妇女会带着小孩到你门前来称一称体重，当然你遇到小孩乖巧的，给颗糖诱惑一下，拉近与客户的关系，熟人生意，吃人嘴短，下次是不是会买什么生活品的会选择你呢？4.承接附近小区的快递业务，客户来收发快递时，有些东西就顺便买了。通过这4个方法，店面人气至少可以提高10倍以上。通过这四个方法，吸引客户的热点有了，怎么使客户进店消费呢？第二步成交：把日常中用量不大，但是必须的物品，如酱油、味精，进行降价卖。1.比如一瓶酱油进货价11.5元，出售价11元。味精也是一样，这样在门前的妇女们称完体重会问价格，就告诉他们。她们说，你怎么卖这么便宜，他对她们讲，
我是薄利多销。（其实是还亏了0.5元）妇女们会悄悄议论，她在某某地方或莫某大型超市买了15元一瓶，老板太黑心了。结果不要我多讲了吧？2.凡是在店里来买一包20以上的玉溪、云烟、中华等香烟的客户都赠送一个打火机，一个打火机成本5毛不到，卖这些烟的利润基本都在3-5元，维系好这些烟民，烟的销量自然不会少。第三步追销：把日常的快消品，大米、纯净水、饮料、啤酒的价格定的和市场上的价格差不多，但是提供免费送货服务。第四步体验：零风险保障，所有的东西不喜欢，免费提供调换货服务.第五步社群：建立以小区为单位的微信群，将客户拉进群，情感维护加上红包互动裂变，不断提升你的服务价值及人格魅力（一招制敌，群里需要购买产品的，一句话免费送货上门）第六步整合：当你手中客户基数足够大了，你就可以去和周边实体店商家谈合作对接鱼塘整合礼品迅速做大生意规模（满多少送多少）比如汽车美容店：整合解析：打个很简单的比方，就拿你小区的车主来说，他们除了要到超市购物，他们还需不需要去消费汽车相关类的服务呢？是不是这些跟汽车服务 相关类的商家也需要这些业主？好像跟我们超市没什么关联？表面上没什么关联，但是一旦合作威力就非常大了，假如你找到汽车服务类的商家，跟他们谈：我是**小区的，我在那里经营了一家超市，经常跟这些业主打交道，我统计了一下，有60%的业主都有自己的私家车，我可以帮你对接一
便利店毕业论文
NO： 毕业论文 题目： 专业： 姓名：学号： 指导教师： 2013 年 6 月 1 日 摘要：在现代商业领域中，连锁便利店作为一种新型的零售业态，日益受到了消费者以及企业的关注；我国零售业市场广阔，便利店的新型经营模式无疑为我国的中小型零售商的发展提供了一些新的趋势和思路，市场潜力巨大；同时便利店与许多企业一样面临着极为严峻的“服务竞争”和种种发展困境。本文通过对 ....24小时便利店的探讨，从而了解便利店企业在发展过程中存在的优势和劣势，相应提出便利店服务创新和特色营销策略。以便在激烈的市场竞争环境下有效地提高连锁便利店的竞争力。 关键词：服务竞争，....便利店，策略 目录 摘要.............................................................. I 关键词............................................................ I 目录............................................................. II 1引言............................................. 错误!未定义书签。 2 ....便利店简介.. (2) 2.1 ....便利店简介 (2) 2.2 ....便利店的服务方式 (2)
2.3 ....便利店的经营模式 (2) 3 ....便利店的经营优势.. (3) 3.1经营理念和定位的明确性 (3) 3.2 ....便利店的便利性.. (3) 3.3信息管理优越性............................. 错误!未定义书签。 3.4 ....便利店选址、布局的合理性. (4) 3.5 ....便利店自产商品的特色性 (5) 3.6新产品周期更新快速性 (5) 3.7各种销售手段的竞争性 (5) 4 ....便利店经营存在的问题. (6) 4.1为本土消费者生产的自产商品太少 (6) 4.2管理模式的固定性导致员工缺乏活力 (6) 4.3员工流失严重导致人才缺乏 (6) 4.4没有完善的绩效考核制度 (7) 4.5没有进行合理的库存以及订货管理 (7) 4.6员工没有按要求执行QSC标准 (7) 5 ....存在问题解决策略探讨. (7) 5.1开发符合消费者口味的自产商品 (7) 5.2提高员工工作积极性 (8) 5.3加强员工的管理、控制员工的流失率 (8) 5.4完善绩效考核制度 (8) 5.5进行合理的订货以及库存管理 (10) 5.6彻底执行 Q S C标准 (10) 5.7巩固自身品牌优势 (12)
如何更好的经营24小时便利店
如何更好的经营24小时便利店 文章关键字:便利店作者:超市168发布时间:2008-1-15 便利店是一种极具发展前景的新型业态，在便利店购物已成为现代人快节奏生活的方式之一。适时适度地发展便利店，形成规模及特色。 一、投资便利店的主要条件 作为一种新型业态，虽然便利店将会有很大的发展，但在进人这一业态之前，我们必须了解它的人门条件，否则处于盲目状态下的投资只能造成规划的不合理和网点布局的重复建设，浪费投资;同时急功近利经营定位不准，也会造成企业缺乏竞争力，使消费者的需求得不到充分满足。 1.从发达国家便利店的发展经验看，当人均GDP2000美元时，人们对食品需求的重点由品质转至便利;3000美元时，开始出现便利店;6000一7000美元时，便利店进人快速发展期。2002年，我市人均GDP为21090.9元人民币，大约2500美元左右，因此从整体上看，还未完全达到投资便利店的基础条件。但由于我市各地区的经济发展并不平衡，有的地区已具备引人便利店的条件，因此，必须根据各区的具体情况进行决策，不可盲目大量引入。 2.从价格上看，便利店商品的价格一般要比超级市场高20%左右，便利商店一般不采用降价促销手段，毛利率较高。按一般消费规律看，只有当年家庭人均收入达到1000美元时，消费倾向开始向个性化和便利化方向发展，人们才有可能愿意多花20%的钱来购买这种便利。近年来，我市的年人均收人超过了1000美元，便利店已具有一定的生存空间。 3-从店址位置上看，商圈内必须要有理想的目标顾客。一般便利店商圈半径为500米，在方圆500米的范围内至少应有2500一3000个商圈人口。 4.从营业时间上看，便利店要有24小时营业的能力且几乎全年无休。 5.从提供的服务速度上看，能够使顾客在便利商店的逗留时间平均只占3一5分钟左右。 二、便利店选址策略 便利店一般要选择有人流的地方，及能提供便利性购物和服务的地方。由于在流动性的顾客中最能体现出便利店目标顾客的购买方式—及时性、急需性和便利性，因此便利店在选址时，必须将顾客流量放在第一位。从我市目前的具体情况看，在便利店选址时，可考虑新建居民小区的周边，但一定要开设在人流多的地方，即要有一定流量的流动性顾客群支持。这是因为便利店的商圈小，而交叉性布点的情况比较普遍，在稳定性顾客被瓜分之后，倘若没有一定流动顾客群的支持，便利店就很难实现理想的销售额。 便利店的立地条件: 1.商圈内有足够的生活人口。一般情况下，商圈内应保证有3000人以上的生活人口存在(徒步5~7分钟之内)，
最新便利店发展现状及趋势
便利店行业现状及发展趋势分析 经济足够发达、临街商业资源丰富、人口教育和收入水平更高、生活节奏较快、消费习惯更现代地城市，便利店才能有生存发展地土壤。 目前全中国最符合这些条件地城市或城市群非北京天津、江浙沪和珠三角地区莫属，其次则是长沙、武汉、成都、重庆等中西部新兴城市群。 未来便利店地战场将越来越聚焦于社区周边地服务支持，而便利店地形态也可能出现新地变化。 在传统线下零售越来越不景气地当下，便利店似乎成为了一股清流。根据贝恩公司和凯度消费者指数联合发布地《2016年中国购物者报告》，便利店在2015年实现了超过13%地增长，几乎是2014年增速地两倍。便利店一时间成为创投关注地一个热点，“奥德利便利店”、“全时”等新兴便利店品牌平地而起，甚至连做电商地京东也提出了在农村市场开百万便利店地计划。便利店如何能够成为未来中国零售市场地新蓝海呢？我们还是得从便利店地历史、运营和现状来分析。 以7-11为代表地现代零售便利店创造于美国，兴盛于日本和港台地区，并在上世纪90年代进入中国大陆。这样地便利店通常位于居民住宅区、学校、客流量大地繁华地区以及加油站，经营面积在50-150平米不等，最大不会超过500平米，经营品种多为食品、饮料，以即时消费、小容量、应急性为主，有收银台和收银系统，每天运营时间超过16小时甚至是24小时，大都是连锁经营。 经过了20多年地发展，中国地便利店逐渐分化出了两种类型：一种是以7-11、全家、奥德利、喜士多等为代表地中高端便利店，另一种则是以美宜佳、十足便利等本土便利店为代表地大众便利店。 这两种便利店最大地差异主要存在于经营模式和品类管理上。虽然目前这两类便利店都开放加盟，但是前者对于加盟地要求更严格，也会将自身成熟地经营模式完全移植到各加盟店中，供货渠道统一，物流冷链保障强大，标准化程度更高，对食品安全地要求也更高；而后者地管理则更松散，店主经营地自由度很高，店与店外观看似一样，但是走进去看到地产品陈列可能完全不同，这样地便利店更像是传统杂货店地升级，在标准化方面还有很大提升空间。 那么便利店在中国零售市场上发展地空间有多大呢？笔者分析如下： 首先，中国适合发展便利店地城市数量会越来越多。从发达国家地经验来看，人均GDP 超过10000美金便利店就会进入爆发增长期，可以达到平均3000人拥有一家便利店地密度，中国目前很多省会城市或是经济活跃经济区地人均GDP已经达到，未来预计到2020年更多地城市可以达到10000美金，而目前便利店密度远没有达到这一数字，因此便利店发展有着很大地发展空间。 其次除了GDP这一因素以外，城市地临街店铺资源、消费者地生活习惯也十分重要。伴随国家经济结构调整，网络经济地快速发展，以及城市集约发展呈现，很多商铺资源会出现。而且随着90后00后地消费崛起，新生代更易于接受。
便利店的经营思路是怎样的
便利店的经营思路是怎样的
便利店的经营思路是怎样的我为你带来最全便利店发展思路分析，欢迎阅读参考。 便利店的经营思路 便利店是营业面积在50~150平米左右，经营品种在2000种左右，靠近居民区，营业时间可达15个小时以上甚至24小时，全年不休息，地点灵活，填补消费孔隙，销售的商品主要以顾客日常的必需品为主。 它能够越来越被消费者所接受的原因是： 1随着人们的文化水平的提高和日益增长的收入水平的增长，生活节奏的逐渐加快，日常消费品集中在食品和部分非食品项目; 2。可以满足顾客的一次性购物的需求，缩短了其日常购物的时间; 3。由于门点的面积小，品项少，商品陈列有序，位置明显，顾客的购物时间只占超市购物的1/5，且交易过程迅速，更能解决生活的急需; 4。门店的位置便利，顾客购物方便; 5。价格优势上虽不及超市，但是低于所有的个体小铺面;
6。商品质量完全可以得到完全的保障。 然而，面对便利店的快速发展，便利店也逐渐暴露出一些问题，导致其无法突现便利的特点： 1。门店的商圈狭小重叠，在经营的商品品种和设点选址策略上与超市相同或相似，彼此间商圈的重叠，从而使其地理位置的便利性不能完全显现; 2。营业时间与百货店等其他业态的商场比较接近，百货店的营业时间往往是早晚9点，而大部分的便利店的营业时间也是如此，不能满足夜间顾客的购物; 3。超市和商场的规模相近，有些超市的规模过小，而便利店的规模却是过大，致使其经营商品档次不清; 4。定位模糊，如今的大部分消费者会将便利店误以为“小型超市”，甚至于部分门店员工的自我定位也在沿袭超市，而非便利店，并且公司总部在人力资源培训上也没有明确的界定，都是统一管理; 5。经营理念不明确，便利店不是“量畈店”，它提供的是地利，等候时间短，营业时间长等，故在商品定价的毛利率上必然会高于超级市场和量贩广场，故应当向品质的差异化和创新化的方向努力发展，而非价格