管理“达沃斯”再度起航 海尔“三生”体系落地引爆
管理界“达沃斯”再度起航海尔“三生”体系落地引爆
物联网，自上世纪末凯文·阿什顿提出这一概念以来，关于物联网的分析、观察、预测从未断绝。有人把物联网理解为互联网的延伸，有人把物联网理解为万物传感。事实上，物联网绝不仅仅是给万事万物装上传感器那么简单，它意味着经济社会的整体性变革。这样的时代，企业何去何从？
一年前的9月20日，首届人单合一模式国际论坛在青岛召开，开启了物联网管理范式研讨的先河。人单合一模式是海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生首创的适应物联网时代的商业模式和管理模式。
模式引领——世界管理舞台上的中国声音
首届人单合一模式国际论坛召开以来的一年间，这一模式得到了越来越多的世界权威机构和专家的认可，被认为是第四次工业革命以来首创的颠覆性管理模式。
关注管理学理论前沿的人可以发现，在西方管理学术圈流行着一个汉语拼音单词：“Ren dan he yi”。它是“人单合一”的音译，如今已经成了英语世界的通用词汇。原来，当西方世界研究人单合一模式时，曾经试图翻译成英语表达，但是这是一个完全颠覆性的概念，跟经典管理完全不一样，翻译者觉得不管怎么翻译都很难非常确切地表达它的意思。最后，包括诸多国内外专家都认为，这是海尔原创的词汇，干脆直接音译。随着人单合一模式的广泛传播和被认可，这个词汇逐渐成为通用词汇。2018年央视春节特别节目《中国词儿世界范儿》专门报道了这个汉语拼音。
因为人单合一模式取得的理论突破和实践成果，美国时间2018年3月7日，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏时隔20年第二次走进哈佛大学，在这个世界最高的管理学讲台上讲授人单合一模式。算上今年的《海尔：一家孵化创客的中国企业巨头》，这已经是哈佛大学商学院第三次把海尔人单合一探索收入案例库。
实践落地——国际标准和商业模式探索的国际引领
作为人单合一模式在工业互联网领域的落地成果，海尔COSMOPlat平台因其高差异化、引领性，国际三大标准组织电气和电子工程师协会（IEEE）、国际标准化组织（ISO）、国际电工委员会（IEC），分别于2017年12月、2018年5月、2018年7月批准由海尔牵头，
主导制定大规模定制模式及工业互联网平台的国际标准。这是在与美国、德国、日本等国家的企业竞争中胜出的，这也是首个由中国企业主导制定的制造模式类国际标准，标志着中国方案由跟随到引领，走到了世界的前列。
在人单合一模式指导下，海尔把洗衣机从电器变成网器，既与用户相连，又通过衣服上的RFID与服装厂家相连,把洗衣机的设计数据、消费数据，面料、成衣及洗涤剂的设计消费数据，进行要素汇聚、资源整合并优化配置，构建起一个家电、服装、洗涤跨行业的厂、店、家互联互通的生态圈体系，各个行业均可实现价值的增长。
此外，海尔基于物联网技术，落地了血液安全管理的全流程方案；通过落地人单合一模式，通用电气家电（GEA）取得近20年来最好的业绩增长。
“三生”体系——率先引领物联网时代范式
“三生”体系是海尔物联网范式探索的最新成果，由递进的三部分构成，即生态圈、生态收入、生态品牌，它是人单合一落地物联网时代的企业发展和管理模式。“三生”之间具有递进优化的逻辑关系，其中，生态圈是必要条件，生态收入是充分条件，生态品牌是追求目标。“三生”体系契合物联网时代社群经济、共享经济、体验经济的特点，是对经典管理模式的颠覆性创新，是企业在物联网时代更新核心竞争力的战略遵循。
生态圈是指物联网时代企业与利益攸关方、企业与用户构成的价
值创造、分享、迭代的利益和情感共同体，它颠覆了传统模式下企业与企业之间的竞争关系以及企业与用户之间的买卖关系，实现了企业与企业、企业与用户的合作共生。
生态收入是指生态圈满足用户体验迭代而获得的超值分享，它打破了传统模式下的零和博弈，实现生态圈内各方的互利共赢；颠覆了传统模式下边际收益递减规律，实现边际收益递增。
生态品牌是对生态圈满足用户体验迭代能力的认可与追捧，它是物联网时代企业综合竞争力的体现，区别于产品品牌和平台品牌囿于产品和企业自身发展能力的评价，更看重的是孕育企业未来发展的潜力。
未来已来，物联网的历史车轮不可阻挡！在这场迄今唯一以探讨物联网时代管理范式变革为主题的高规格国际论坛上，海尔率先开启了物联网管理模式的探索，分享落地实践成果，必将为全球企业转型升级提供了参考学习的模本和典范！
海尔集团的人力资源管理
海尔集团的人力资源管理 一、以人为本——海尔的创新用人机制 1、海尔的用人理念 企业管理一般主要管四样:管人、管财、管物、管信息。后三者都由人去管理与操作,人就是行为的主体,可以说,人的管理就是企业管理的核心。因此,现代的企业总就是把人力资源开发放在相当重要的位置,每个企业都有自己的一套用人理念,海尔当然也不例外。 在海尔领导瞧来,企业不缺人才,人人都就是人才,关键就是将每一个人所具备的优秀品质与潜能充分发挥出来。海尔集团总裁张瑞敏认为,企业领导的主要任务不就是去发现人才,而就是去建立一个可以出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会。为此,海尔人“变相马为赛马”,在全体员工高度认同的情况下,不断提升、完善这一竞争机制 海尔的赛马机制具体而言,包含3条原则:一就是公平竞争,任人唯贤;二就是职适其能,人尽其才;三就是合理流动,动态管理。海尔人力资源开发与管理的要义就是,充分发挥每个人的潜能,让每个人每天都能感到来自企业内部与市场的争压力,又能够将压力转换成竞争的动力,这就就是企业持续发展的秘诀.即开展公平、公正、公开竞争。市场竞争说到底就是人才的竞争。有什么样的人才.就有什么样的事业,谁拥有的高素质人才多,谁就可以在竞争中取胜。 2、三工并存、动态转换 海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工,即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)她们分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等),并且根据工作业绩与贡献大小进行动态转换。 3、升迁机制——海豚式升迁 “海豚式升迁”,就是海尔人力资源管理的一大特色。有的经理职位已经很高了,但就是她如果缺乏某方面的经验,也要派她下基层;有的管理者各方面经验都有了,但综合协调能力较低,也要派她到相关部门去锻炼。 二、海尔员工的培训策略 海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源,从而使企业保持了高速稳定的发展势头。 1、海尔的价值观念培训 海尔培训工作的原则就是“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。在此前提下首先就是价值观的培训,“什么就是对的,什么就是错的,什么该干,什么不该干”,这就是每个员工在工作中必须首先声明的内容,这就就是企业文化的内容。对于企业文化的培
海尔集团基于知识创新理论的人力资源管理模式(1)
海尔集团基于知识创新理论的人力资源管理模式 在知识经济时代，知识成为企业发展的关键要素和内在动力。现代企业以知识创新来推动企业的发展和价值创造。知识创新的主体是个人，企业需要对富有创造性的个体提供支持。因此企业应采用适合创新的人力资源管理方式，充分调动员工创新积极性，提高企业整体的知识创新能力，提高企业竞争力。 一、企业知识创新 企业知识是与企业生存和发展密切相关的组织知识体系，主要包括管理知识、市场知识和技术知识等。它蕴藏在企业内部的管理体制之中，体现在企业日常的管理流程、生产过程、对外提供的服务和产品，以及企业员工的思想和工作中，同时也体现在企业文化和价值观等方面。企业知识的含义包括三个方面：一是企业知识是企业的生产性知识，企业是为顾客提供服务和产品的组织，因此生产是企业最主要的职能，生产性知识构成了企业的重要资源；二是企业作为一个有机整体，能够像人一样拥有知识，具有学习能力。企业拥有的知识，是以企业中员工的个人知识为基础的，又有别与个人知识的总和；三是企业成员共享的知识，企业知识不会因为某个技术人员的离职而减少。企业知识使企业能够有效地吸纳和利用外部知识，并通过这种知识和能力不断地推动企业创新和发展。 企业知识创新是获取经济和社会利益或创造新知识的过程，出现在企业的生产、管理、营销等企业运营全过程之中。企业知识创新就是运用其知识资源，在相关领域发展出新的思维和解决方案，并转化为新技术、新服务、新产品、新流程等，增强企业创新能力，提高企业核心竞争力。 人力资源管理中的知识创新知识经济时代，知识是企业发展的最主要资源。一个企业能否通过知识创新来获取企业的竞争优势，将决定这个企业能否发展壮
海尔培训管理手册模板
海尔培训管理手册
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二、质量管理体系质量方针和质量目标 质量方针充分体现了本集团的发展战略、宗旨和满足顾客要求、持续改进质量管理体系有效性的承诺，是进行质量管理与保证的指导思想和追求，它表明了本集团对顾客在产品质量上的当前期望和潜在要求的关注。是本集团宣称对产品和服务质量承诺的追求与表示。 质量方针 为了达到和保持海尔产品在市场上稳定的领先地位，创世界名牌，我们必须： 进行领先市场的设计，用最低的成本生产最好的产品，竭诚为用户提供满意的服务。 因此，我们主要的工作原则是： ①ISO9001标准 ②市场需求 ③最新技术和先进标准 ④TQM ⑤不断的质量改进 ⑥职工参与 ⑦精细化，零缺陷 ⑧用户期望和要求 因集团整体产品种类较多，质量目标以各单位各自的质量目标为准，但均应体现本集团质量方针的承诺，是本集团建立、实施与保持质量管理体系有效性的充分反映与绩效改进的努力方向。在此不再描述各单位的质量目标。 本集团各单位、各级管理者，均应以质量方针为指导，以质量目标为追求，根据质量管理体系文件的要求认真执行，在保证本集团产品质量的前提下，以培训管理体系为保障，规范教育与培训活动，切实提高每一位员工的素质，使内部每一位员工均对企业忠诚，成为岗位的SBU。使集团的产品和服务被顾客忠诚与认可。 海尔集团公司第 0章共 25章 第 4 页，共 11页 第0次修改
渠道销售管理制度
渠道销售管理制度 销售渠道管理制度 第一章总则 第一条为加强公司营销管理，提高公司营销水平，拓展公司营销渠道，特制定本制度。 第二条适用范围：本制度的主要对象为销售渠道的中间环节。 第二章渠道分类及界定 第三条渠道的分类：公司设立的零售渠道（莱斯尼）、经销渠道、加盟渠道、商场渠道和区域代理渠道。 第四条公司设立的网上销售渠道是主要销售ACOME品牌的全系列产品，该渠道由公司销售部人员负责销售。 第五条大客户渠道是销售公司ACOME系列产品的大型户外店，要求在全国有一定影响力的户外店，能够提升品牌的户外店。 第六条莱斯尼品牌的经销渠道主要采用网上销售模式。 第三章渠道管理要求 第七条商场、加盟和区域代理渠道的业务一律实行合同制，合同文本按照公司制定的大客户合同文本格式签订。商场和加盟销售渠道必须严格执行渠道价格体系，具体要求以公司和其签定的合同为准。第八条商场和加盟要求只做零售终端不得从事批发和网上销售。第九条公司的产品必须在商场和加盟店中销售，并且要求在同类产品要有较好的陈列位子和面积，最好以专柜的形式出现，其店面不要销售与ACOME品牌价位相当的品牌。
第十条鼓励客户做ACOME产品的专卖和专柜，并支持其销售Trezeta （山悦）品牌，鼓励客户以ACOME品牌进商场销售。 第十一条莱斯尼品牌的经销商，公司只在网上销售其产品，渠道价格方面必须受公司旗舰店管理。 第十二条区域代理渠道只针对其代理的区域进行铺货，不得跨区域串货。第十三条销售部门必须严格的按照渠道客户组织服务，坚决杜绝恶意私改户头发货现象，一经查实，对经手人做辞退处理，相关领导负管理责任。 第十四条销售部不得利用价格体系中的价格差异进行渠道窜货。 第四章附则 第十五条本制度解释归扬州阿珂姆商贸有限公司。 第十六条本制度自颁布之日起正式执行，，未尽事宜将另行补充。 渠道管理制度 1、产品经理每月初根据上月销售总结，制定当月渠道销售计划，制定渠道销量细化方案、渠道销量提升计划、渠道拓展计划，并上交总经理。 2、将客户群体按销量进行分类管理，根据销量不同，制定不同的促销方案、销售激励、销售排名奖。 3、根据销量不同，将哪些客户列入重点保护跟踪客户，将哪些客户列入扶强做大的客户，将哪些客户列入普遍一般客户，建立不同客户
3 海尔战略人力资源管理
1-3 海尔战略人力资源管理 战略是企业发展的方向指引，企业活动室一场激烈的竞争，在激烈的竞争中，我们只有选择正确的战略，才能在竞争中获胜，并取得长足发展，企业战略是企业发展的方向指引，它决定了企业的发展方向、发展目标和发展路径，而这些都是对企业未来发展的谋划，也是战略对企业发展的方向指引作用。本案例通过SWOT分析，对海尔战略人力资源管理进行系统的研究，并介绍了海尔的四个战略发展阶段，分别为名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段。 公司简介 海尔成立于1984年，崛起于改革海潮中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术建立的青岛电冰箱工厂的基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想指导下的海尔，经过18年和卓越创新，从一个濒临倒闭的小厂发展壮大成为在国内享有很高的声誉的跨国企业。 海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。图1-10为海尔2009-2012年销量图。 1.海尔企业使命 经营主线 如果说以前的海尔是冰箱作为主要产品经营主线，那么现在的海尔的经营主线则是以白色家电为主，其他家电为辅。 经营目的 首先是经济目的，对以前的海尔来说，其经营目的肯定是以生存为主，发展和赢利为辅的，但是对于现在的海尔，生存已经不再是问题了，所以是以发展和
赢利为主的经济目的。 管理哲学 没有优秀的管理者，就不可能有今天的海尔，海尔的管理哲学是非常出色的，例如排风，迅速反应、马上行动，海尔生存理念：永远战战兢兢、永远入伏冰雹；海尔精神，敬业报国，追求卓越，海尔质量理念，优秀的产品是优秀的人干出来的，这些都是非常好的管理哲学理念。 公众形象 不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源，这是海尔的资源理念，从中就可以看出海尔资源的态度，资源是稀有的，但是我们只要好好利用已有的资源，其价值也是相当大的。海尔就是这么做的，并且以环保的生产，良好的质量，享誉全国。 自我评价 海尔是中国的骄傲，是中国家电产业的骄傲，这是不容置疑的，从敬业报国，追求卓越的海尔精神中也可以看出，虽然海尔在中国家电的龙头位置是肯定的，但是它并没有因此而停止，而是追求更高的要求，追求做的更好。 2.海尔的SWOT分析 SWOT的分析是竞争分析常用的方法之一。运用SWOT法进行选择分析，就是将与企业密切相关的各种主演内容优势因素（strengths）/劣势因素（weaknesses）/机会因素（opportunities）和威胁因素（threats），通过调查罗列出来，运用系统分析的思想把各种因素相匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论（如对策等） 优势 海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，并在世界市场占有率居行业前三位，3种在智能家电集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料的技术领域处于世界先进水平，在国际是市场彰显出发展实力。创新驱动型的海尔集
市场营销体系优化整合
市场营销体系优化整合 电信产业是变化最快、变化最大、变化最多的行业。随着市场竞争的日益加剧，各运营商以不同的方式蚕食着我们固有的市场份额；经过几年的高速发展，我们的发展不可避免地减缓速度；同质、异质产品的竞争，使得我们的业务收入不断被分流；庞大的运行机构和粗放型的管理模式使得我们的运营费用有增无减；更重要的是日益发达的通信行业正在以一日千里的速度飞速变化，用户的需求也发生着快速的变化。 以上种种，引发了我们深深的思考：一种怎样的营销体系才能适应当今市场竞争新的需求？如何形成“狼”性的营销团队？在此背景下，为了最大化的获取市场份额，提高市场竞争力，中国网通集团有限公司XX市分公司、中国电信集团有限公司XX等市分公司聘请深圳市麦特企业管理顾问有限公司对市场营销体系优化整合，通过导入科学的营销方法，建立大量的模型，用最低的营销成本进行交叉式向上营销，理清组织保障界面，加强营销策划、产品管理、销售与渠道管理、客户关系管理功能模块，确保一个反应灵活、决策高效、运转顺畅、管理规范、职责分明、执行坚决的市场营销体系的高效运作。现对市场营销体系优化整合项目介绍如下： 一、深入的现场调研，分析市场营销服务管理现状通过现场的实地调研，对影响市场营销因素的组织架构、营销策划、产品管理、销售与渠道管理以及客户关系管理等各个 组织架构组织层次多，市场响应速度慢， 营销策划售前：营销策划未与产品有机结合、数据分析和挖掘未有效展开售中：后端支撑部门不到位、协议的管控未得到保障售后：营销活动效果评估不足、客户关怀工作单一新型营销模式：营销工单、交叉 包装能力体现较弱产品渠道管理渠道职责重叠；渠道之间存在冲突渠道间联合向上交叉营销空白各渠道的评价体系不科学客户关系管理客户划分的标准和依据不确定；客户细分模型未建立；客户关怀不足；细分客户的针对性营销不足 建立“二级组织，三层管控”的前端组织架构“二级组织”将营销体系划分为营销策划管理层和营销执行层的两级组织；“三层管控”是将营销活动分为营销策划、产品管理
海尔公司销售渠道分析
目录 一海尔公司及家电行业概况 (1) （一）公司简介 (1) （二）我国家电行业营销渠道发展状况 (1) 二海尔营销渠道模式分析 (2) （一）海尔营销渠道的发展现状 (2) （二）现有营销渠道模式及特点 (3) 1．百货商场家电部 (3) 2．批发商 (3) 3．品牌专卖店 (3) 4．国外连锁超市 (3) 5．国内家电连锁 (4) （三）海尔渠道模式的商业流程 (4) （四）海尔销售渠道的SWOT分析 (4) 1．优势 (4) 2．劣势 (5) 3．机会 (6) 4．威胁 (6) 三新营销渠道设计方案 (7) （一）设计目标 (7) （二）评估影响海尔渠道结构的因素 (7) 1．市场因素 (7) 2．产品因素 (7) 3．公司因素 (8) 4．中间商因素 (8) （二）对现有营销渠道的调整和完善 (9) 1．增强控制渠道的能力 (9) 2．建立战略联盟，解决渠道冲突 (9)
3．规范化合作 (10) 4．构建与完善网络营销渠道 (10) （三）新营销模式备选方案 (10) 1．区域代理与直营零售相结合的营销模式 (10) 2．厂商合作联营销售公司 (11) 3．特许专卖和直营零售与区域代理相结合 (12) （四）评估确定海尔最佳营销渠道 (13) 三新渠道方案的管理与控制 (13) （一）实施应注意问题 (14) （二）营销渠道的管理 (14) 1．营销渠道成员管理 (14) 2．营销渠道中的冲突管理 (15) 3．营销渠道人员绩效管理 (15) 四总结 (16)
一海尔公司及家电行业概况 （一）公司简介 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额80亿元。海尔集团名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段—全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌。其中，电热水器占据全国销量第一多年；冰箱产品在2005年科龙公司内部出现问题后，抓住机会，销量一举超过容声冰箱，成为国内冰箱市场占有率最高品牌；海尔洗衣机产品在2004年小天鹅公司内部出现问题后，也借机成功超越，成为国内洗衣机品牌销量最大的品牌，其余产品与行业龙头企业尚有差距。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。 （二）我国家电行业营销渠道发展状况 我国的家电行业是在20世纪70年代末期引进国外生产线发展起来的。从20世纪70年代末期到80年代中后期，家电产品的销售渠道模式比较粗放，一般采取区域总经销的方式，生产厂家通过区域总经销商(批发商)、国营百货商场(零售商)这两个环节将商品传递至消费者手中，零售终端几乎全靠国营百货商场。20世纪80年代末期后，随着国营百货商场的发展萎缩，家电专营商场逐渐
海尔集团人力资源规划说课讲解
人力资源规划书 学院： 专业： 学号： 指导教师： 班级： 姓名：
目录 一公司简介 (2) 二部门设置 (4) 三人才招聘 (5) ㈠招聘要求 (5) ㈡招聘策略 (5) ㈢工资待遇 (5) 四员工福利 (6) 五风险预测 (7) 六绩效考评政策 (7) 七培训政策 (7) 八人力资源预算 (8)
一公司简介 海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。 创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。 2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。 用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。 海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。海尔集团坚持走出国门创名牌，目前，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海
营销渠道管理的工作流程体系
渠道经管的工作流程体系 营销渠道是一个从产品生产制造到流向消费渠道的过程，生产商对其经管水平的高低和控制力度的大小，对于稳定和提高该产品在市场中的占有率起至关重要的作用。从体系的构建到流程的控制，成员的甑选到终端的经管，几乎每一个环节都影响生产商的当期与远期效益。从整个安防行业来看，除了一些大型国际性知名企业，如三星、索尼、通用等能利用自身在其它行业的影响力和国际知名度来拉动终端的高消费阶层，确立产品的市场定位，从而形成一批拉动型的集成经管营销渠道。而其他一些中小型企业很难通过这种方式来完成营销渠道的构建。目前安防行业销售网络日趋成熟，市场竞争白热化，而经管方面仍显不足。针对当期的这一现状，艾礼富电子营销渠道的构建与集成经管方面应注重基点的选择与网点的构造。具体而言，从以下几个方面来看： 营销渠道组织体系的构建 营销组织架构图： 采取这种销售渠道，利用构建的厂家办事处进行实体分销，直接监督代理商、分销商，防止窜货及其它一些可能损害生产商利益的行为发生。进一步提高市场的覆盖率，准确把握市场的动向，从一定程度上影响系统集成商、工程商及行业客户，从而有效平衡代理商、分销商。其缺点：销售成本较高；生产商市场终端的接触将会降低代理商、分销商的忠诚度。 各实体在营口销渠道中分别充当不同的角色，其功能和职责的体现应几个方面来看。一、设备生产制造商（简称“生产商”或“厂家”） 生产商是指创造产品的企业，即品牌的缔造者。生产商是鲜为人知并被认为是渠道的源头和中心，他因自身制造出的产品而影响市场的供给。通过所生产产品的技术、品质、
外观等因素对购买者造成直接的心理冲击。当然不是所有的生产商都在销售渠道中占据主导地位。 二、厂家办事处 厂家办事处作为生产商的一个物流配送和信息收集点而存在。直接通过与终端客户接触，进行市场调研，向厂商提供产品市场的可分析数据，从而充分的掌握市场的走势。同时他也是一个物流配送网点，打造以生产厂家为主导的供应价值链，合理计划安排产品的配送与返修品的处理。直接参与区域性的广告宣传，与代理商、分销商共同进行铺面宣传，从不同程度上监督代理商，评估分销商。就中国实际情况而言代理商的对企业的忠诚度在下降，在利润的驱使下可能会有更多的“暗箱”。 三、代理商 产品代理商就是获得生产商书面许可，在约定期限内，指定地点或区域内销售特定产品的特殊经销商。一般都经过生产商在分销商或试销商中进行甑别，而挑选出实力较强、忠诚度较高的。享受厂家特定的价格和服务上的优惠。 四、分销商 分销商就是获得生产商书面上授权，在固定地点和期限销售指定产品的试销商或一般销售商。他们是生产商销售网点的主要组成部分，其网点的分布受区域内的目标消费群产品的消费能力、消费的地域分布状况等因素的影响。他与终端客户和直接参与采购的系统集成商、工程商接触。由于受规模和价格的限制，一般很少向大型的集成商、工程商出货。主要针对低端市场或偏离中心市场较远的区域进行销售。 试销商，即在作为正式的分销商之前原则上必须有一个产品的试销阶段。通过书面协议在约定时间、地点或区域内销售特定产品，试销期结束后，合同自动解除。如果试销期表现良好，经生产评估后可晋升为正式的分销商。 五、系统集成商、工程商 系统集成商和工程商作为安防产品的最直接采购商而存在，由于安防的布防及产品线的组合都要求有专业的技术指导。直接的消费者通常都是引导型消费，集成商利用其信息、
跨文化经营环境中的人力资源管理组织海尔集团的启示
跨文化经营环境中的人力资源管理--海尔集团的启 示 作者：不详 〖引言〗时代的个性 每个时代都拥有自己的个性。我们如今所处的时代与以往任何一个人类活动的历史时期相比有着更为明显的个性。政治经济气候的风云变幻，科技信息的风起云涌，使得我们这个时代的一切都充满了变数，而这一切变化则暗示着我们这样一个道理：这个时代将不再有“国界”。世界经济全球化，区域经济一体化并不是新生的名词；然而在今天它却包含了更为深刻的意义。我们的时代中，跨越国界的企业将会越来越多；以至于文化的交融与碰撞将会此起彼伏。“跨文化”不再是高层领导会晤时的专有名词，不再属于企业高层洽谈所用的新闻词汇。它已经成为企业生存必须掌握的一种技能，是组织构建中的重要成分。因此，这篇论文将从企业人力资源的不属于管理的角度,直面“跨文化”对于企业核心竞争力的影响并尝试着解答文化冲击所带来的一些问题。全文将以中国海尔集团开拓国际市场时所遇到的风风雨雨作为案例追踪分析。 〖正文〗对于有过程序开发经验的人来说，“Hello,World!”将是他们一生中最难忘的时刻。因为那标志着，他的第一串代码行成功的执行了！而对于处在我们这个时代的企业家来说，这句话同样凝聚着兴奋与激动。它标志着您的企业步入了全球化的崭新领域。然而，对于大多数人来说，迷茫从此开始了。 全球化？还是本地化？
这个命题原本属于战略管理的范畴，然而当今社会的重大演变使得知识经济成为主流，信息经济逐渐衍生。知识的载体在于人，人力的全球化或是本地化将因此显得格外重要。跨国公司在华管理战略上强化协调控制的管理战略主要体现在两方面，一是开始将亚太地区总部移到中国，或者建立中国地区总部。跨国公司在实施人力资源本地化策略同时，强化对关键岗位的控制。南开大学的一项调查显示，跨国公司控制在华企业的重要机制是直接任命总经理进行财务监控和直接任命关键部门的经理。调查表明，绝大多数母公司都认为合资企业总经理的任命权是一个非常重要的控制机制，在由外方任命负责人的部门中，技术部门和财务部门占的比例高达94.2％和92.8％。然而，表面上看来，「本地化」和「全球化」是两个截然相反的过程。但事实上，本地化与全球化互为表里，全球化要能推得愈深，就必须去本地化。没有各具特色的本地化人力、产品和经营理念，哪有全球化的跨国集团？本地化运动可以看作是全球化「大军压境」所产生的一个「特殊」的反应。而全球化其实是全球性的本地化，它在每一个地方每一个跨国公司都形成了难以辨认其所自的组织文化，也因此全球化造成的是一个多元化的企业。与全球化相对应的，本地化也是现代跨国企业应当面对的问题：要在世界各地生存和发展，企业必须实现本地化，尤其是人力资源的本地化成为跨国公司在世界各地抢占的制高点。跨国经营的本质就是劳动力资源、市场资源等各种生产力要素在全球范围内的合理配置，永远处在一种流动性的资源再分配的状态中。绝对的流动性中有相对的稳定性，这个相对的稳定性就是企业经
渠道管理的工作流程体系
渠道管理的工作流程体系 营销渠道是一个从产品生产制造到流向消费渠道的过程，生产商对其管理水平的高低和控制力度的大小，对于稳定和提高该产品在市场中的占有率起至关重要的作用。从体系的构建到流程的控制，成员的甑选到终端的管理，几乎每一个环节都影响生产商的当期与远期效益。从整个安防行业来看，除了一些大型国际性知名企业，如三星、索尼、通用等能利用自身在其它行业的影响力和国际知名度来拉动终端的高消费阶层，确立产品的市场定位，从而形成一批拉动型的集成管理营销渠道。而其他一些中小型企业很难通过这种方式来完成营销渠道的构建。目前安防行业销售网络日趋成熟，市场竞争白热化，而管理方面仍显不足。针对当期的这一现状，艾礼富电子营销渠道的构建与集成管理方面应注重基点的选择与网点的构造。具体而言，从以下几个方面来看： 营销渠道组织体系的构建 营销组织架构图： 采取这种销售渠道，利用构建的厂家办事处进行实体分销，直接监督代理商、分销商，防止窜货及其它一些可能损害生产商利益的行为发生。进一步提高市场的覆盖率，准确把握市场的动向，从一定程度上影响系统集成商、工程商及行业客户，从而有效平衡代理商、分销商。其缺点：销售成本较高；生产商市场终端的接触将会降低代理商、分销商的忠诚度。 各实体在营口销渠道中分别充当不同的角色，其功能和职责的体现应几个方面来看。 一、设备生产制造商（简称“生产商”或“厂家”） 生产商是指创造产品的企业，即品牌的缔造者。生产商是鲜为人知并被认为是渠道的源头和中心，他因自身制造出的产品而影响市场的供给。通过所生产产品的技术、品质、外观等因素对购买者造成直接的心理冲击。当然不是所有的生产商都在销售渠道中占据主导地位。 二、厂家办事处
海尔集团的营运资金管理体系
海尔集团的营运资金管理体系 营运资金管理的重要性 营运资金（working capital），是企业经营过程中用于日常运营周转的资金。从企业营运的外在形态上看，营运资金即为占用在全部流动资产上的资金，这是广义上的营运资金概念，Eugene F. Brigham与Scott Besley对营运资金给出了如下的定义：是指流动资产，即公司对于短期资产的投资，如现金、可转让证券、存货以及应收账款；从企业财务策略和融资结构角度讲，营运资金则是指流动资产与流动负债的差额部分，这是狭义上的营运资金概念，也是财务上对营运资金的一般定义。营运资金管理的本质是对流动资产和流动负债的管理，从静态角度看主要是加强对货币资金、应收款项、存货和应付款项等流动资金项目的管理；从企业动态营运过程来看，则是对采购与付款、销售与收款、存货收发存和货币资金收支等业务循环的动态管理与控制。 莱瑞.吉特曼和查尔斯.马克斯维尔曾经对美国一千家大型企业的财务经理们进行调查以了解他们是如何分配工作时间的，调查结果表明：他们在营运资金管理上所花费的时间几乎占到三分之一。可见，营运资金管理作为企业财务管理的重要内容理应在财务理论研究中占据显著位置。然而，营运资金管理的研究相对管理实践却相差甚远。、网络技术的飞速发展和信息化、全球化时代的到来给整个人类社会带来了前所未有的冲击，给企业带来了巨大的商机，也给营运资金管
理带来了巨大的挑战。企业的营运资金管理实践面临着很多新课题，相应地反映在营运资金管理理论中，营运资金管理有很多新问题需要研究，比如：如何进行战略和商业模式（business model）转型；如何重新构建业务流程（business process re-engineering, BPR）；如何改进整个供应链（Supply chain）上的物流、信息流和资金流的流动；如何快速获得外部资源，推进电子商务（E-Business）以加快市场响应速度；如何改进供应链管理（supply chain management，SCM）、分销渠道管理（distribution channel management，DCM）和客户关系管理（customer relationship management, CRM）;如何提升资金集约管理（treasury management）和国际营运资金管理（international working capital management）等。这些问题构成了当前营运资金管理的研究热点，新的营运资金管理理论和实践创新正在不断形成。 海尔集团营运资金管理体系的构建与运行 1.海尔集团简介 海尔集团创立于1984年，创业27年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有8万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。海尔集团在首席执行官张瑞敏的领导下，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略阶段。海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
海尔人力资源管理分析
剖析海尔集团的人力资源管理体系 阅读次数：21408 海尔——中国家电行业的一艘航空母舰，不仅在中国，甚至世界，海尔的名字都是家喻户晓。学习GE，冲进世界500强，海尔提出的这些口号曾经令中国企业界为之震动。而正如众人所知，作为第一家登上哈佛商学院讲堂的中国企业，海尔集团已成为中国现代企业经营成功的一个典范。其成功的关键在于人，包括选人、用人、育人和留人。本期将深入探讨海尔的人力资源管理体系。 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。海尔现有员工2万多人，已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点。到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入实现215亿元。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。作为这样一家企业，其在人力资源管理方面必然有其独到之处。 一、海尔人力资源发展的战略 1、“国际化的企业，国际化的人”--海尔人力资源开发目标 在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，
渠道销售管理制度
渠道销售管理制度 第一章总则 第一条目的 为了贯彻“以市场为导向”的方针，统一规公司渠道销售工作，提高公司销售业务的管理水平，迅速扩大品牌的知名度，提高公司的销售额，特制定本制度。第二条适用围 本制度适用于公司渠道销售业务，具体包括公司的品牌管理、渠道营销，以及与公司商品销售相关的各项业务。 第二章渠道管理 渠道管理包括：渠道分析、销售计划、渠道营销推广三个业务模块 第三条渠道分析定义及执行规 (一) 渠道分析定义：通过对目标渠道及行业的数据分析，提供渠道运营数据、商品目标市场价值参考数据，用于渠道拓展策略及商品需求制定的数据支持。 (二) 数据分类 1、渠道信息：渠道基础信息，渠道销售数据，渠道特性、渠道用户特性等； 2、商品信息：商品的市场行情、价格、品类、包装、市场占有率、客户需求的趋势、对商品质量/技术/包装/外观的要求等意见反馈； 3、商品竞争对手信息：主要竞争对手和其优势产品种类，价格状况，销售渠道 . .
状况，市场动向等； 4、行业信息：各渠道销售量、容量、发展趋势，相关政策法律法规等； (三) 渠道合作衡量标准 注：渠道样品申请参考此标准 第四条销售计划定义及执行规 (一) 销售计划定义：根据商品、客户、渠道、行业情况等因素制定具体的阶段性的销售任务分解，以确保完成企业战略规划目标。 1、销售计划应该包括的主要容有：商品名称、主要销售地区或行业、计划新签合同额、计划销售数量、计划销售收入、计划完成清欠款数额、存在的主要困难和准备采取的措施等。 (二) 销售计划的报批及执行流程 . .
渠道营销团队结合品牌规划策略及渠道分析，并根据市场竞争情况和销售业务的实际情况，制定年度销售计划，向财务部、公司总经理报批。 1、渠道销售拟定年度销售计划，经部门经理审核后报总经理审批。 2、总经理审批的年度销售计划各渠道人员根据销售计划推动执行。 (三) 渠道销售的考核 1、执行人：销售计划执行由渠道销售具体负责实施。 2、监督考核人：渠道组经理负责对销售计划的实施过程及效果进行监督，并定期召开销售计划完成协调会； 2.1、一方面监督检查销售计划的执行效果； 2.2、一方面协调公司各部门之间、以及公司部与外部的业务关系。 第五条渠道营销推广定义及执行规 (一) 渠道营销推广的定义：指为了开拓市场，为了产品入市，为了扩大销售，提高销售量而一系列渠道活动。 (二) 渠道营销推广的分类：包括广告宣传、促销活动、终端维护三大类。 1、广告宣传：对门店、品牌及产品的广告宣传；在各类媒体中品牌、产品及门店形象的广告宣传等。 2、促销活动：为提升产品销量而开展的买赠、奖励、返现等活动，该活动的发生与产品销量增长直接挂钩。 2.1、促销物料：保障促销活动开展而必须的相关物料（含宣传物料）。 . .
海尔人力资源管理案例
海尔公司的人力资源管理案例研究 第一章企业背景及发展过程 1.1企业背景 海尔集团创立于1984年，27年来持续稳定发展，已经成为海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品已从1984年的单一冰箱发展到白色家电，黑色家电，米色家电在内的86个大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。 海尔是唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，一跃成为中国家电行业领军角色的企业，与其成功与良好的用人机制密切相关。在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。正如海尔传奇人物张瑞敏所说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间。 海尔集团现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥，大连，武汉各有一个，海外工厂13个），营业网点58800个，服务网点11976个。海外13个工厂全线运营。 1.2企业发展过程 17年前，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。为了发展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的张瑞敏亲自“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；17年后，外国人知道在中国有家企业haier。在17年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。海尔对人力资源的开发与管理是成功的。张瑞敏认为：“人才，是企业竞争的根本优势。人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。” 如今在海尔，人力资源中心是一个非常重要的服务部门，其下设生产效率组、市场效率组、中心主管和培训部三个子部门。前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单，将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，由他们操作完成订单，满足客户需求以获得报酬；在这个过程中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持，从而形成以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持的流程体系。至此，集团内部各个机构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。可以说，如果海尔集团是一只联合舰队，那么人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰。起着至关重要的作用。 第二章经典案例回顾 2.1海尔赛马的案例 任全晓原来是农民合同工，但是因为工作时吃苦努力，肯动脑子，认真学习海尔的文化与管理而成为赛马场上的一批“黑马”，从工人、班长一步步扎扎实实做起，最终被海尔聘为了车间主任。赵斌，毕业后加入海尔仅两年半的时间，因在销售第一线业绩优异，26
海尔渠道分析
本文研究的是国内最大家用电器生产商海尔的渠道设计的特点，通过在网上查询可以知道海尔的渠道设计如下，并通过对海尔现阶段的渠道研究，在文章末尾提出自己的对海尔优化创新渠道的一些见解 1、海尔分销体系的构建海尔集团通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。 海尔也有一些批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%-4%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量大、价格稳定，批发商最终利润得到保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了大部分工作，而零售商基本依从于制造商。 2、海尔营销渠道网络的建设海尔营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司；在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理；在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。 3、海尔渠道模式的商业流程海尔渠道模式的商业流程是：①海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机；②公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店； ③公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理；④公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作；⑤海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作；⑥对设有账期的大零售店，公司业务人员要办理各种职务手续。此外，海尔公司规定了市场价格，对于违反规定价格的行为加以制裁。 海尔的伙伴型关系营销渠道分析 1、海尔的伙伴型关系营销渠道的确立“帮助客户成功”是海尔集团总裁张瑞敏在流程再造中着意强调的理念，这也成为海尔在渠道建设中所遵循的原则。当前，海尔的营销环境发生了巨大的变化，传统的金字塔式的分销渠道仅仅作为企业经营的一个环节，承担把产品从生产商转移到消费者的职能，渠道成员之间为简单的交易型的业务客户关系，因而无法营造和维持企业竞争力。鉴于此，海尔对营销渠道重新进行设计，即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变，从多层
海尔人力资源管理分析案例
海尔人力资源管理案例 一、背景 海尔是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，一跃成为中国家电行业领军角色的企业，其成功与良好的用人机制密切相关。在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。正如总裁张瑞敏所说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间。 17年前，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。为了发展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；17年后，外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区。在17年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。海尔对人力资源的开发与管理是成功的。首席执行官张瑞敏认为：“人才，是企业竞争的根本优势。人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。” 如今在海尔，人力资源中心是一个非常重要的服务部门，它下设生产效率组、市场效率组、中心主管和培训部三个子部门。前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单，将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，由他们操作完成订单，满足客户需求以获得报酬；在这个过程中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持，从而形成以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持的流程体系。至此，集团内部各个机构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。可以说，如果海尔集团是一只联合舰队，那么人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰。 二、海尔人力资源管理的重要举措 一个公司的成长和发展决不是某一方面的成绩，是综合作用的结果，但是海尔的人力资源管理却让我们看到了它带给海尔的巨大收益。人力资源与企业发展的各个方面息息相关，让我们来分析一下海尔在人力资源管理上的几个重要举措。 （一）海尔的用人策略 海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制。海尔集团用人机制归结为两大理论：“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”。 1.斜坡球体人才发展论 海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高”；以求把问题控制在最小的范围，解决在最短时间，把损失降低到最低的程度。这就是海尔管理模式，即“OEC管理”。这种管理模式现在被很多企业所认同并借鉴 2.“赛马不相马” 海尔认为，企业不缺人才，人人都是人才，关键是企业是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。具体表现为：在竞争中选人才、用人才，就是要将人才推到属于他的岗位上去赛，去发挥最大的潜力，去最大限度地选出优秀人才。这是一个有利于每一个人充分发挥自己特长的机制，使每一个人都能在企业里找到适合自己价值的位置。这一机制最初体现在公司内部实行“三工转换制度”。该制度是将企业员工分为试用员工—合格员工—优秀员工，三种员工实行动态转化。