格力公司供应链设计
中国石油大学(北京)
物流与供应链管理课程设计
设计说明书
工商管理学院
2014年4 月 22 日
格力电器在供应链环境下的优化库存方案设计
引言
我们通过对格力2013年年报研究,发现格力在2012年末库存总额为17,343,447,631、34元,其中产成品库存总额为11,741,885,771、98元[1]。本文通过对格力电器供应链下游分销模式进行研究,找出格力产成品库存过高的主要原因,并提出了格力改进供应链降低产成品库存的措施。
1 格力公司的发展历程
1、1 格力电器概述
珠海格力电器股份有限公司成立于1991年,就是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调企业。格力电器旗下的“格力”品牌空调,就是中国空调业唯一的“世界名牌”产品。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商,格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、石家庄、郑州、武汉、巴西、巴基斯坦、越南9大生产基地,4万多名员工,至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品,能充分满足不同消费群体的各种需求;拥有技术专利近2000项,自主研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式大
型中央空调、G-Matrik直流变频空调等一系列高科技产品填补了国内空白,打破了美日制冷巨头的技术垄断,成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范,在国际舞台上赢得了广泛的知名度与影响力[2]。
1、2格力电器的历史发展
1985年,珠海市政府决定以公司为主体开发北岭工业区,珠海经济特区工业发展总公司——珠海格力集团公司的前身诞生了,它的使命,就是发展特区的工业,壮大珠海的经济实力。发展阶段(抓质量)
1994～1996年,公司开始以抓质量为中心,提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针,实施了“精品战略”,建立与完善质量管理体系,出台了“总经理十二条禁令”,推行“零缺陷工程”。几年的狠抓质量工作,使格力产品在质量上实现了质的飞跃,奠定了格力产品在质量上的竞争优势,创出了“格力”这一著名品牌,在消费者中树立良好的口碑[3]。1994年,董明珠总裁开始主管销售工作,凭借不断创新的营销模式,95年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。
壮大阶段(抓市场、抓成本、抓规模)
1997～2001年,公司狠抓市场开拓,董明珠总裁独创了被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”,
供应链管理课程设计报告
《供应链管理》 课 程 设 计 专业班级： 学号： 指导老师： 团队名称： 成员姓名： 管理学院 2017 年 X月 XX日
目录 一、生产物流实验分析报告 (1) 1、小组介绍 (3) 2、实验过程内容 (2) 3、实验结果分析 (3) 二、“啤酒游戏”实验分析报告 (3) 1、小组介绍 (3) 2、实验过程内容 (4) 3、实验结果分析 (5)
一、生产物流实验分析报告 1、小组介绍 小组名称：X X X小组 组长姓名：XXX 组员姓名： 生产产品：花篮 第1次实验分组：（按工位分布排序） 工序1：底、心、撑工序2：边 工序3：大小提手工序4：质检 工序5：出库管理工序6：入库管理 第2次实验分组：（按工位分布排序） 工序1：心、底工序2：撑 工序3：边工序4：提手 工序5：质检及传送员工序6：出库管理 工序7：入库管理 2、实验过程内容 2.1、第一次实验 根据使用雪花片制作产品的不同工序的繁杂程度，我们做出了以上生产人员分配，并将剩余人员分配至“质检”、“出库管理”、“入库管理”等岗位。 首先，我们采取了播种式原材料出库方法，将三种产品原材料同时分拣，全部分拣完成之后再出库，再由生产线生产产品，通过质检后入库。 从观察原材料出库及生产线运作，我们发现了如下几个问题：1.播种式原材料出库使得材料出库前出库人员十分忙碌，耗费大量时间，且由于原材料未到位，生产线人员处于怠工状态，材料出库后又反之。 2. “底、心、撑”的生产人员的制作速度要大于插边的人员，使得半成品积压，但熟练之后可以做到不积压
3.制作提手的复杂程度超出了我们的预计，此环节人员安排过少，导致大量半成品积压。 4.中途调整了原材料出库方式，改为按照产品需要出库，但领料单未改变，仓库未做好相应备注，导致几种原材料后期缺货。 实验1从下达领料单到原材料出库总用时19分钟，完工总用时1小时15分钟。 2.2第二次实验 根据第一次试验发现的问题，我们对第二次的分组进行了调整。 为使生产线和仓库同时处于运作状态，在第2次实验的原材料出库我们采用了摘果式。首先我们按照一个产品所需原材料进行出库，但出库速度远低于生产速度，导致生产线效率下降。因此我们暂停调整，在非入库时间，入库管理员帮助出库管理员出库，且由原来按照一个产品所需出库调整为按照5个产品所需材料出库。 问题：1.原材料出库数量错误，粉色原材料短缺，绿色原材料多余。 2.质检员及入库员没有控制好数量，第一个产品制造数量超出订单量。 第2次实验总用时33分钟。 3、实验结果分析 第一次实验从下达领料单到原材料出库总用时19分钟，完工总用时1小时15分钟。第2次实验总用时33分钟。 第一次实验时经验不足，思考过于理想化，出现了许多问题，导致完成时间过长；第二次实验，我们吸取了第一次的经验教训，更改了人员分配和原材料出库方式，使得完成时间缩短，但仍旧存在问题。 根据两次实验所出现的问题，我们做大的不足还是出现在领料单上，我们没有整体的安排好原材料出库的方式方法，导致整体时间加长及材料短缺或冗余。 但是在生产过程中，我们不断地改进优化，生产线的流动性有了很大的提高，速度加快，各个环节之间配合默契，最终较好地完成了此次实验。 我在此次实验中担任“底、心、（撑）”的生产人员，工作较繁杂，但相较于其他工作还算简单，出现问题较少。此次实验让我们熟悉了各个生产环节，并进行了具体操作，使得学到的知识不再局限于理论水平，收获很大。
供应链设计
供应链设计 摘要 一、供应链设计的基本思想（一）供应链设计与物流系统设计 物流系统是供应链的物流通道，是供应链管理的重要内容。物流系统设计是指原材料和外购件所经历的采购入厂-存储-投料-加工制造-装配-包装-运输- 分销-零售等一系列物流过程的设计。物流系统设计也称通道设计（Channel Designing），是供应链系统设计中最主要的工作之一。设计一个结构合理的物流通道对于降低库存、减少成本、缩短提前期、实施JIT生产与供销、提高供应链的整体运作效率都是很重要的。但供应链设计却不等同于物流系统设计，（集成化）供应链设计是企业模型的设计，它从更广泛的思维空间-企业整体角度去构画企业蓝图，是扩展的企业模型。它既包括物流系统，还包括信息和组织以及价值流和相应的服务体系建设。在供应链的设计（建设）中创新性的管理思维和观念极为重要，要把供应链的整体思维观融入到供应链的构思和建设中，企业之间要有并行的设计才能实现并行的运作模式，这是供应链设计中最为重要的思想。 （二）供应链设计与环境因素的考虑 一个设计精良的供应链在实际运行中并不一定能按照预想的那样，甚至无法达到设想的要求，这是主观设想与实际效果的差距，原因并不一定是设计或构想得不完美，而是环境因素在起作用。因此构建和设计一个供应链，一方面要考虑供应链的运行环境（地区，政治，文化，经济等因素），同时还应考虑未来环境的变化对实施供应链的影响。因此，我们要用发展的、变化的眼光来设计供应链，无论是信息系统的构建还是物流通道设计都应具有较高的柔性，以提高供应链对环境的适应能力。 （三）供应链设计与企业再造工程 从企业的角度来看，供应链的设计是一个企业的改造问题，供应链所涉及的内容任何企业或多或少在进行。供应链的设计或重构不是要推翻现有的企业模型，而是要从管理思想革新的角度，以创新的观念武装企业（比如动态联盟与虚拟企业，精细生产），这种基于系统进化的企业再造思想是符合人类演进式的思维逻辑的，尽管BPR教父哈默和钱贝一再强调其彻底的、剧变式的企业重构思想，但实践证明，实施BPR的企业最终还是走向改良道路，所谓无源之水，无本之木的企业再造是不存在的。因此在实施供应链的设计与重建时，并不在于是否打碎那个瓷娃娃（M.C.杰克逊透过新潮管理法看系统管理学），需要的是新的观念、新的思维和新的手段，这是我们实施供应链管理所要明确的。 （四）供应链设计与先进制造模式的关系 供应链设计既是从管理新思维的角度去改造企业，也是先进制造模式的客观要求和推动的结果。如果没有全球制造、虚拟制造这些先进的制造模式的出现，集成化供应链的管理思想是很难得以实现的。正是先进制造模式的资源配置沿着劳动密集-设备密集-信息密集-知识密集的方向发展才使得企业的组织模式和管理模式发生相应的变化，从制造技术的技术集成演变为组织和信息等相关资源的集成。供应链管理适应了这种趋势，因此，供应链的设计应把握这种内在的联系，使供应链管理成为适应先进制造模式发展的先进管理思想。
供应链管理设计方案
广州松田职业学院 供应链管理实训设计课题 题目：ECR（有效顾客响应）设计方案 班级：物流班 组别：第组 组长： 组员： 指导教师：卢宏伟
（一）设计要求： 1、选择一家超市作为目标点（选取一类商品），通过对目标点的调研，找出店铺无谓浪费或经营效果不足之处，通过对供应商的取舍、商品类别的选择和店铺空间管理以及应用物流技术补货，提升店铺单位营业面积的销售额和收益率，达到提升店铺整体经营水平的提高。 2、参考依据，自己生活或工作地的某超市，描述是必须要注明。 3、要求：有完整的设计方案，并把四方面的技术问题，融入到方案当中：1）营销技术；2）物流技术；3）信息技术；4）组织革新技术，要有自己的特色和设计理念。 4、具体过程： 1）商品类别管理，店铺空间安排 2）商品补货问题 3）商品的促销活动 4）商品的开发与市场投入。 5）经过设计改革后，所能达到的效果 5、字数要求1500--2000字。 （二）考核标准： 考核按照100分为标准，具体划分两部分：1、具体过程设计为40分，要求按照具体过程中的五个方面内容都要进行描述，每缺一个过程扣8分；2、设计效果为60分，根据设计质量以及设计的实用性效果，综合考核给分。 （三）评分：
目录： 1.有效商店空间管理 2.商品内别管理和店铺空间安排 3.促销活动的安排 4.新产品的引入和市场的投入问题 本次我们在乐家超市选取旺仔牛奶进行调研，并对其加以修改提升。提升店铺单位营业面积的销售额和收益率，达到提升店铺整体经营水平的提升。 一、商品类别管理、店铺空间安排 市场上的牛奶品种繁多，可分牛乳和含乳饮料两大类。而旺仔牛奶也推出了不同种类的口味有按含脂肪量的不同分为全脂、部分脱脂、等。这些脂肪品质高，容易消化吸收，供给人体能量。部分脱脂和脱脂较适合健康者，特别是限制和减少饱和脂肪的成年人饮用。还有小朋友喜欢的水果味、原味和果汁味。还推出了新的旺旺0泡果奶和旺旺泡泡果奶。商品规格：58g。产品特色： 奶味纯正、浓郁、淳厚，口味香甜，咬感好——浓浓的奶香咬出甜甜的好滋味！
苹果公司物流与供应链管理研究报告
目录 一研究背景 二苹果公司简介 三苹果公司产品定位 四苹果公司物流与供应链体系 五苹果公司物流与供应链体系剖析六针对问题的可行性建议 七我国电子科技类企业的选择性借鉴
研究背景 在我国，企业推广和实施供应链管理才是刚刚起步，依然有很长的路要走。我们对我国供应链管理现状的情况归纳如下： 1、供应链上各节点企业间的合作时间比较长，贸易伙伴之间已经建立了长期的贸易伙伴关系，说明供应链的结构比较稳定，这是供应链上企业间实施供应链管理的基础。 2、我国企业虽然在管理过程中为提高管理效率也曾采取过许多措施，但多是在企业内部或企业的部门内进行，没有从整个供应链的角度去考虑。多数企业不理解供应链管理，更不了解国外管理的现状，企业内部传统的物流部门的职能已经不能适应当前的商业环境，急需从管理理念上进行改革。 3、条码技术在企业的应用已经相当普遍；应用pos的商店在我国也相当普及。但条码技术和pos扫描仅用于提高零售企业的结算速度上，条码技术在提高物流整体运作效率上的作用并没有充分发挥。 4、企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理。但由于数据采集自动化问题并没有解决，从而影响到库存管理的自动化。网络技术在企业的应用已相当普遍，但这种应用相当肤浅，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。 5、由于供应链管理的支撑技术在企业间远没有普及， VMI
等供应链管理的运作方式并未被企业采用，仍需要在企业间推广普及供应链管理的支撑技术。 鉴于此，再加上我们对电子类产品比较感兴趣,因此对国外企业—苹果公司的物流与供应链做了分析，探讨其中的优缺点，经过小组讨论,提出了一些中肯的建议,与大家分享。当然，苹果公司的供应链只是众多优秀供应链的一个简单缩影，有普遍性也有其特殊性，我们可以有选择的学习。由于时间仓促，人力、财力有限，其中难免有不足和偏颇之处，敬请老师和同学们体谅和指正。
格力公司供应链设计
中国石油大学(北京) 物流与供应链管理课程设计 设计说明书 工商管理学院 2014年4 月 22 日
格力电器在供应链环境下的优化库存方案设计 引言 我们通过对格力2013年年报研究,发现格力在2012年末库存总额为17,343,447,631、34元,其中产成品库存总额为11,741,885,771、98元[1]。本文通过对格力电器供应链下游分销模式进行研究,找出格力产成品库存过高的主要原因,并提出了格力改进供应链降低产成品库存的措施。 1 格力公司的发展历程 1、1 格力电器概述 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年,就是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调企业。格力电器旗下的“格力”品牌空调,就是中国空调业唯一的“世界名牌”产品。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商,格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、石家庄、郑州、武汉、巴西、巴基斯坦、越南9大生产基地,4万多名员工,至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品,能充分满足不同消费群体的各种需求;拥有技术专利近2000项,自主研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式大
型中央空调、G-Matrik直流变频空调等一系列高科技产品填补了国内空白,打破了美日制冷巨头的技术垄断,成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范,在国际舞台上赢得了广泛的知名度与影响力[2]。 1、2格力电器的历史发展 1985年,珠海市政府决定以公司为主体开发北岭工业区,珠海经济特区工业发展总公司——珠海格力集团公司的前身诞生了,它的使命,就是发展特区的工业,壮大珠海的经济实力。发展阶段(抓质量) 1994～1996年,公司开始以抓质量为中心,提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针,实施了“精品战略”,建立与完善质量管理体系,出台了“总经理十二条禁令”,推行“零缺陷工程”。几年的狠抓质量工作,使格力产品在质量上实现了质的飞跃,奠定了格力产品在质量上的竞争优势,创出了“格力”这一著名品牌,在消费者中树立良好的口碑[3]。1994年,董明珠总裁开始主管销售工作,凭借不断创新的营销模式,95年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。 壮大阶段(抓市场、抓成本、抓规模) 1997～2001年,公司狠抓市场开拓,董明珠总裁独创了被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”,
[实用参考]供应链实验报告
供应链设计规划技术应用 课程名称:供应链管理 学院：管理学院 专业班级：10信管2班 学号：3210004903 学生姓名：黄淑君 指导教师：尹钢 20RR年11月12日 第一题 SC咨询公司是一家供应链咨询公司，它必须决定其公司总部的布局区位。它的客户主要分布在6个州，如表11-7所示。4个公司总部的备选区位是：洛杉矶、塔尔萨、丹佛和西雅图。落户洛杉矶的年固定成本是165428美元，落户塔尔萨、丹佛和西雅图的年固定成本分别为131230美元、140000美元和145000美元。预计从每个备选区位往返每个州的次数以及每次往返的成本见表11-7. 每个咨询专家的出行次数是25次。 A．如果某一地点对咨询专家的数量没有限制，那么应当将总部布局在哪里？每一办公室应当安排多少咨询专家？依据设施和咨询专家的出行推算，每年的成本 是多少？ B．如果总部最多只能有10个咨询专家，总部应当布局在哪里？每一办公室应当安排多少咨询专家？这一网络的年成本是多少？ C．你怎么看到特定州以外的咨询项目由总部指派人员来完成这一规定？这一战略与每个州设立分部相比可能将增加多少成本？
实验原理：运用eRcel函数进行规划求解。 实验方法：运用eRcel公式： 实验截图： 实验结果：A.成本是597870 B．成本是741783. 设在洛杉矶和丹佛。 C．因为特定州以外的项目比较远，而且没有特定州那么多项目。指派人员较合适。 第二题 DrRIce公司是一家空调生产厂，它的的市场需求迅速增长。20RR年全国范围内的需求将达到：南部80000单位，中西部120RR0单位，东部110000单位，西部100000单位。公司的管理者正在设计生产网络。已有的4个备选区位是：纽约、亚特兰大、芝加哥和圣迭哥。生产厂的生产能力有两种选择：要么是20RR00单位，要么是400000单位。在4个地点建厂的固定成本以及生产每台空调并将之运送到某个市场的成本见表11-8.该公司应该在什么地方建立自己的工厂，其规模为多大？ 表11-8DrRIce公司的生产和运输成本
浅谈联想全球供应链设计
2010阳明学院物流专题作业 题目：浅谈联想全球供应链设计 学院阳明学院 班级2010经济与管理类10班 学号106010546 姓名田耿
1.供应链 供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。 供应链的概念是从扩大的生产概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调，这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此，供应链就是通过计划、获得、存储、分销、服务等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能满足内外部顾客的需求。 形象一点，我们可以把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根；独家代理商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。 供应链上各企业之间的关系与生物学中的食物链类似。在“草一兔子一狼一狮子”这样一个简单的食物链中，如果我们把兔子全部杀掉，那么草就会疯长起来，狼也会因兔子的灭绝而饿死，连最厉害的狮子也会因狼的死亡而慢慢饿死。可见，食物链中的每一种生物之间是相互依存的，破坏食物链中的任何一种生物，势必导致这条食物链失去平衡，最终破坏人类赖以生存的生态环境。
珠海格力集团有限公司供应商管理规定
珠海格力集团有限公司供应商管理规定 2020年1月份编制
目录 1. 总则 (3) 2. 适用范围 (3) 3. 引用文件 (3) 4. 定义 (3) 5. 职责 (4) 6. 供应商推荐 (4) 7. 供应商准入资格 (5) 8. 供应商考核与评价 (6) 9. 附则 (8) 10. 附件 (8)
1. 总则 为了规范珠海格力集团有限公司（以下简称“格力集团”）招标管理工作，保证招标活动中供应商选择和管理的科学性、客观性和准确性，根据有关招投标管理的法律与规定，特制定本规定。 2. 适用范围 适用于格力集团建设事业部所属分公司、业务公司的公司招标采购活动中供应商的资格评估审查和日常管理。 3. 引用文件 3.1 《中华人民共和国招标投标法》 3.2 《广东省实施（中华人民共和国招标投标法）办法》 3.3 《珠海格力集团有限公司物资采购招标管理制度》 3.4 《珠海格力集团有限公司物资管理制度》 4. 定义 4.1 供应商：指具备电网所需设备材料生产能力、供应能力，向格力集团所托管业务公司提供所需的生产物资（原料、生产辅料、设备和其他资源）及服务的法人、其他组织或者自然人。 4.2 供应商管理：以经济效益为目的，对需用物资的供应厂商进行评价、选择、考核、评比并不断优化的动态管理过程。 4.3 业务公司：指设备所属或材料使用的单位。 4.4 高技术型物资：技术含量高，着重强调质量要求的物资。 4.5 一般技术型物资：技术含量一般的物资。 4.6 低技术型物资：技术含量低的物资，着重要求提高供货及时率和服务水平的物资。
5. 职责 5.1 招标领导小组：负责审批供应商评价报告，裁决供应商评价过程中出现的重大争议。 5.2 招标工作小组: 负责审核各自专业小组范围内供应商资格的评价报告。 5.3 物资管理部：物资管理部作为供应商的管理部门，主要负有以下职责： 5.3.1 负责供应商的资料的登记、初步审核、收集设备质量情况及供应商售后服务情况、组织供应商资格审核小组评定供应商。 5.3.2 负责收集汇总各类物资供应商的设备运行情况等数据，对相应的物资供应商的产品质量组织进行评审工作。 5.3.3 根据《格力集团供应商评审管理制度》的有关规定，组织财务部、业务部、安全监察部有关人员，负责对推荐供应商资格进行初步审查。 5.3.4 根据推荐供应商的初审情况，填写《供应商数据库注册登记表》（附件二）。并组织评审专家进行审查后，报招投标领导小组审批。 5.4 财务部：负责对供应商的财务状况进行审核。 5.5 安全监察部：负责对供应商的质量、安全、技术资质进行把关，对申请入围单位进行资质审核、备案。负责收集并公布，政府各管理部门对供应商的安全资质认可情况及不良记录等，提供相关查询网站名录。 5.6 建设事业部：负责对供应商的市场信誉及质量服务信息的审核。 5.7 业务公司：负责收集本单位使用产品的质量及使用等情况，对供应商的交货及时率、抢修物资供应、服务水平进行评分，并报物资管理部汇总。 6. 供应商推荐 6.1 各业务公司根据以往物资供应商合作情况、产品质量、服务水平等方面，推荐同类物资的供应商，并填写《供应商数据库推荐表》（附件一），报物资管理部汇总。
联想公司供应链管理流程综合分析报告
必胜客供应链管理系统调查报告 班级：物流12-2 姓名：辜慧 学号：20122536
联想公司供应链管理系统调查报告 班级：物流12-2 姓名：刘雪琴 学号：20122217
联想公司供应链管理流程综合分析报告 一、联想公司的宏观背景 联想集团于1994年在香港上市，作为全球PC行业的领导厂商，联想以自主创新和服务客户的理念，不仅连续11年保持中国市场领先地位，而且在中国和亚洲谱写了令人叹服的PC传奇。 目前，联想拥有已经申请和正在申请的上百项技术和产品的国家专利，开发出包括奔月商用电脑和天禧家用电脑在内的多个系列、一百余种型号的个人电脑产品，以及自有品牌激光打印机、MODEM和其他网络产品，基于LOGOEASY和SECURITYEASY等多项EASY技术的主板产品，基于ACE和POWERLINK技术的集成解决方案，联想还在积极研制开发满足家庭和个人需求的消费类信息产品，1998年，中国第一台中文掌上电脑诞生在联想。 面对INTERNET经济的挑战，2000年4月，联想集团主动应变进行大规模业务重组。从原来的以事业部为核心的体制向以子公司为核心的体制转变，形成两大子公司，分别为：向客户提供全面的INTERNET的接入端产品、信息服务的联想电脑公司和为客户提供电子商务为核心的局端产品及全面系统集成方案为主的联想神州数码有限公司，从而开创了联想集团全面进军网络时代与创造新经济的全新企业格局。 二、联想公司供应链流程设计 （一）联想的全球供应链设计 2005年10月，联想公布了新的组织架构，建立了一个按照职能、地域和“内部客户”三个维度紧密分工、协同运作的全球供应链体系。北京总部是一支来自联想、IBM PC部门和长城国际的跨文化团队，管理几乎占联想总员工半数以上的供应链系统。为了更好地服务于主要市场的客户，联想还在欧洲、美洲、新加坡和中国深圳设有供应链“据点”，在前端为客户提供客户商务、信用管理和服务。 与联想在中国实行的“双模式”——渠道销售模式与客户销售模式并行策略相对应，联想国内的生产线、供应链的设计也兼顾了大客户和中小客户的采购特点。联想中国有两类生产线，一类即所谓的“大流水线”，一台PC通过不同工序多人组装，这种模式适合大批量、规模化生产；对小批量、多品种的订单，联想则采用单元式的生产线，由一位工人从头到尾完成一台PC的组装。 联想提供的数据显示，在国内市场，其产品的90天返修率为2.7%，低于其他国内外PC厂商；联想的库存在10天以内，现金周期可以达到－20天。这些领先的指标为联想贡
供应链管理设计
1、概念设计 1、1 设计背景 产品由原材料转换成成品并交换到最终用户手上的过程中，由影响其执行效率的个体组成的流通路径被称作供需链，其组成可能包括：供应商→制造商→工厂→批发商→零售商→最终用户。供需链管理关注的是如何通过需求与供应间适当的结合以使资源的利用和分配的效益达到最高，或称“少花钱，多办事”。 当今社会，顾客（Customer ）消费水平不断提高，企业间竞争（Competition ）日益加剧，政治、经济、社会环境发生巨大变化（Change ），进而导致整个市场需求的不确定性大大增加。原先企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的供货商一直采取投资自建、投资控股或兼并的纵向一体化管理模式。随着经济全球化和知识经济时代的到来，客户需求愈加突出个性化，市场需求不确定性不断增加，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化趋势。与此同时，高新技术的迅猛发展导致产品更新换代周期迅速缩短，加剧了市场竞争的激烈程度。在这种情况下，人们自然会将资源需求延伸到企业以外的其它地方，借助其它企业的资源以达到快速响应市场需求的目的，于是就出现了基于横向一体化的供需链管理思想。 随着经济发展的不断深入，供需链已演变成为一个范围更广的企业结构模式。它以市场需求为导向，以客户需求为中心，以核心企业为盟主，将客户、研发中心、供货商、制造商、分销商、零售商、服务商，按协同产品商务和双赢模式连成一个完整的功能网链结构（如图 3.1所示），强调供需链上的各节点企业是一个不可分割的有机整体。这里要特别指出的是供需链不是我们通常理解的机械上的链式结构，而是一种复杂庞大、交叉纵横的网络系统，是商品生产供需关系的系统工程的形象表达。 图1.1 供需链的网状结构模型 供需链管理（supply chain management ，简称SCM ），就是通过对信息流、物流、资金流、业务流和价值流的分析和控制，达到对客户需求、产品研发、原材料采购、产品制造、产品销售和产品服务各环节及供需链资源的有效的规划和控制。供需链不仅是一条联接市场、客户到制造、销售和服务的信息链、物料链和资金链，而且更是一条增值链。信息和物料在供需链上因客户分析、研发、采购、制造、包装、运输和服务等过程的运作而增加其价值，并给供需链上的相关企业都带来收益，从而全面提升供需链的竞争力，为股东获取更大的利润。 1、2 供应链管理 什么是供应链？简而言之，供应链是涉及产品自原材料至最终用户移动的过程中全部相关的活动。它们包括资源、采购、产品设计、生产计划、物料管理、订单处理、库存管理、
格力电器的战略浅析
格力电器的战略浅析 【摘要】家电业在中国已成为竞争最为激烈的行业之一,到目前为止也是最为成熟的行业之一。在激烈的市场竞争中,涌现了一批优秀品牌的空调企业,如格力、海尔、美的等在这些知名品牌当中,其中市场领导者是格力,其市场占有率8年稳居市场第一。成功的品牌背后有许多值得关注和研究的东西，故对格力空调核心竞争力、领导力等方面进行了浅层研究。 【关键词】格力现状领导力核心竞争力 【正文】格力电器公司作为中国电器行业的一个领头兵，在中国市场乃至国际市场的电器行业均占有一定的市场份额，特别是格力旗下的空调制造，已经成为一个深入人心的品牌。作为一个从中国走向世界的国际品牌，它在品牌营销、技术创新等方面有不少成功经验值得同行借鉴与学习。 一、空调行业现状及格力电器分析 1.1 空调行业现状及趋势分析 空调自从进入中国市场以来，发展到至今己接近20年。随着国民经济的发展，我国居民的购买力进一步提升，对生活的舒适度要求也不断增高，而生产技术不断提升，降低生产成本，使得空调的价格不再高不可攀，空调作为最初的高档消费品现今已进入平常百姓家。另外，全球不断变暖的气候条件，也为空调的销售提供了增长预期。 国内的空调市场处于稳步发展的趋势。虽然受美国的经济危机的影响，各大空调企业的出口份额增势有所放缓，然而在2009年2月份，国家开始推行的“家电下乡”政策，为空调在中国广大的农村市场的发展提供了新的契机。目前国内的空调行业主要呈现以下发展趋势： （1）一线品牌的市场份额越来越大 国家信息中心的监测数据显示，2008冷冻年度国内零售市场销售量排行前五名的品牌占据了近三分之二的市场份额，市场占有率达到62.18%，比07年再有提高；而排行最后九位的空调品牌总共占有率仅为0.8%，两极分化日益明显。08年空调市场的淘汰力度明显高于往年，市场上的空调品牌已由07年的52个减少为34个，有18个空调品牌被市场淘汰遭遇退市。在幸存的34个空调品牌中，还有16个品牌的市场占有率已不足1%，说明空调市场呈现了强者愈强的趋
供应链设计实例
“神宗”体温计供应链设计报告 姓名: 丁耀宗 学号: 11252086 学院: 交通运输学院 专业: 铁路运输 导师: 韩延慧 任课教师: 韩延慧 二〇一六年一月五日 目录 “神宗”体温计供应链设计报告 (2) 一、产品定位设计 (2) 1、1国内外同类产品概述 (2) 1、2“神宗”体温计产品定位设计 (3) 1、3“神宗”体温计产品得优势 (4) 二、产品供应链要素分析 (4) 2、1产品供应链得生产管理 (4) 2、2产品供应链得采购及市场营销管理 (5) 2、3产品供应链得库存管理 (6) 2、4产品供应链得物流管理 (7) 三、产品供应链方案设计 (7) 3、1“神宗”体温计产品供应链网络图 (7) 3、2“神宗”体温计产品供应链流程 (8)
3、3“神宗”体温计产品供应链特色 (9) 四、产品供应链优化方向 (9) 4、1物联网技术在企业未来发展中得应用 (9) 4、2企业达成发展目标后得供应链设计趋势 (10) 4、3基于大数据得产品核心业务开发 (10) 五、结语 (10) 参考文献 (10) “神宗”体温计供应链设计报告 一、产品定位设计 1、1国内外同类产品概述 市场上最常见得体温计就是玻璃式发烧温度计。它可使随体温升高得水银柱保持原有位置,便于使用者随时观测,具有示值准确、稳定性高得特点,还有价格低廉、不用外接电源得优点,但玻璃体温计得缺陷也比较明显,易破碎,存在水银污染得可能;测量时间比较长,对急重病患者、老人、婴幼儿等使用不方便,读数比较费事等。 但就是随着科学技术得发展,市场上已经出现很多类型得新式体温计。电子式体温计利用某些物质得物理参数与环境温度之间存在得确定关系,将体温以数字得形式显示出来,读数清晰,携带方便。其不足之处在于示值准确度受电子元件及电池供电状况等因素影响,不如玻璃体温计。 由此,体温计得发展趋势主要体现在对电子体温计得发展上。如今市面上得电子式体温计种类繁多,有耳温式、额温式、混合式等多种种类。在此本文列举部分相关国内外产品进行比对。 iThermonitor发烧总监(市场价:399元):作为胶贴式智能电子式体温计中出现得较
联想集团的供应链设计
联想集团的供应链设计 在竞争日趋激烈的电子行业，信息化已经成为企业赢得市场的重要武器。作为企业信息化建设的重要组成部分――ERP（企业资源计划），已经被愈来愈多的企业所认可和接受。国外电子行业的成功经验证明：ERP作为一种先进的管理模式，为企业降低采购、营销成本，减少并优化库存结构、拓展销售渠道、提高服务效率。 联想集团的客户，包括代理商、分销商、专卖店、大客户及散户，通过电子商务网站下订单，联想将订单交由综合计划系统处理。
该系统首先把整机拆散成零件，计算出完成此订单所需的零件总数，然后再到ERP系统中去查找数据，看使用库存零件能否生产出客户需要的产品。如果能，综合计划系统就向制造系统下单生产，并把交货日期反馈给客户;如果找不到生产所需要的全部原材料，综合计划系统就会生成采购订单，通过采购协同网站向联想的供应商要货。采购协同网站根据供应商反馈回来的送货时间，算出交货时间(可能会比希望交货时间有所延长)，并将该时间通过综合计划系统反馈到电子商务网站。供应商按订单备好货后直接将货送到工厂，此前综合计划系统会向工厂发出通知，哪个供应商将在什么时间送来什么货。工厂接货后，按排单生产出产品，再交由运输供应商完成运输配送任务。运输供应商也有网站与联想的电子商务网站连通，给哪个客户发了什么货、装在哪辆车上、何时出发、何时送达等信息，客户都可以在电子商务网站上查到。客户接到货后，这笔订单业务才算完成。 联想集团在原材料采购生产制造，产品配送的整个物流过程中，信息流贯穿始终，带动物流运作，物流系统构建在信息系统之上，物流的每个环节都在信息系统的掌控之下。信息流与物流紧密结合是联想物流系统的最大特点，也是物流
格力电器供应链竞争优势研究上篇、中篇及下篇
格力电器供应链竞争优势研究（上篇） 空调行业在中国己成为竞争最为激烈的行业之一，也是最为成熟的行业之一。在激烈的市场竞争中，涌现了一批知名品牌空调企业，如格力、美的、海尔、科龙、格兰仕、奥克斯、志高等。在这些知名品牌当中，其中市场领导者是格力，其市场占有率14年稳居国内第一，家用空调产销量连续4年位居世界第一。格力成功究竟是归因为哪些竞争优势呢？本文以“21世纪的竞争将是供应链与供应链之间的竞争”的理念作为出发点，从格力的供应链管理实务切入，进行研究分析。 第1 章绪论 1.1 选题的背景 1.1.1 全球经济一体化催生了新型的竞争模式 自2001年12月中国正式成为世贸组织成员以来，贸易壁垒迅速降低，国内市场和国际市场进一步融合，国内企业和国际企业在同一平台下竞夺市场。在全球化的环境之下，任何企业都可以通过全球采购，生产及开拓市场，通过把非核心业务“外包”出去，而专注与自己的核心能力的培养，实施高效供应链管理。从而降低生产和交易成本，提高生产效率，提升市场反应速度，准确把握市场需求，增强企业竞争力，赢得竞争。 新竞争时代的来临，国内企业如何适应新型竞争模式、在更加复杂的经济环境下的把握竞争规律与市场机会，打造供应链竞争优势。这就迫切要求企业提高的供应链管理水平，结合自身发展状况，进行供应链管理实践创新。 在经济全球化之下，制造成本低的竞争优势不再是中国企业的特有的优势，而国内尚未健全的市场体制和法规，以及某些企业不规范操作和缺乏诚信等原因，造成国内企业交易成本居高不下，相比较国外企业，缺乏竞争优势。因此，国内企业需要进行经营管理上的变革，通过供应链管理，改善经营理念、进行业务流程优化或再造，提升供应链竞争优势，增强企业竞争力。 而现今信息技术的突飞猛进也为企业进行全球供应链整合提供了技术支持，通过电子商贸、电子邮件、互联网等可以轻易实现信息数据高效准确的传递，使供应链间企业数据共享成为可能，为供应链中的企业统筹和组织产品生产和销售提供了决策依据。 英国著名的物流专家马丁克里斯托弗（Martin Christopher）认为：“21世纪的竞争将是供应链与供应链之间的竞争。”企业仅靠利用自身的资源和能力，很难参与到竞争中来。企业生存在由供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户等共同组成的庞大系统中，具有前瞻眼光的公司，已通过全球供应链的整合，与供应链成员企业构建了战略合作伙伴关系，建立强大的竞争优势。像HP公司、DEC公司、Dell公司、沃尔玛公司、吉利，Koch industry 等公司都在供应链合作伙伴关系方面取得了巨大的成功。 1.1.2 变“中国制造”为“中国创造”的迫切愿望 改革开放30年后的中国制造业，以低成本、低价格作为竞争优势，中国成了“世界工厂”。然而，我们却付出了劳动力成本被压缩，环境污染和能源过度消耗的沉重代价，国内
公司供应链系统的需求分析与设计
目录 第一章引言 (1) 1.1课题背景 (1) 1.2国内外研究现状 (2) 1.3课题任务 (4) 1.3.1课题内容 (4) 1.3.2本人承担任务 (5) 1.4论文结构 (5) 第二章相关理论技术简介 (6) https://www.wendangku.net/doc/101818662.html, (6) 2.2SQL S ERVER2005数据库 (7) https://www.wendangku.net/doc/101818662.html, (9) 2.4本章小结 (10) 第三章系统需求分析 (11) 3.1功能性需求 (11) 3.1.1角色分析 (11) 3.1.2业务功能 (11)
3.2非功能性需求 (17) 3.2.1环境需求 (17) 3.2.2系统负载能力要求 (17) 3.2.3系统安全性要求 (18) 3.2.4系统反应速度要求 (18) 3.2.5系统开放性和扩张性 (18) 3.3本章小结 (18) 第四章系统概要设计 (19) 4.1系统设计目标 (19) 4.2系统整体技术架构设计 (19) 4.3功能设计 (21) 4.3.1需求治理 (21) 4.3.2采购治理 (23) 4.3.3销售治理 (25) 4.3.4库存治理 (28) 4.4数据库设计 (30) 4.4.1数据库的差不多ER图 (30) 4.4.2数据库的表设计 (31) 第五章系统详细设计 (34)
5.1系统软件组件的设计 (34) 5.1.1数据访问层的设计 (34) 5.1.2业务逻辑层的设计 (35) 5.1.3数据实体层的设计 (37) 5.1.4Web Service公布层的设计 (38) 5.2界面设计 (39) 5.2.1需求治理 (39) 5.2.2采购治理 (40) 5.2.3销售治理 (42) 5.2.4库存治理 (44) 第六章结论及展望 (48) 6.1论文工作总结 (48) 6.2问题和展望 (48) 致谢 (53)
格力电器案例分析
格力电器案例分析 引言：作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。成为从“中国制造”走向“中国创造’的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。而在打造格力质量第一，掌握空调业核心技术的同时，格力也在开拓多元化战略，但面对众多竞争对手时，格力的粗放式管理也面临处理企业品牌持续增值的现状。 一、企业介绍 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年。是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2010年销售收入608亿元，连续十年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区，2005年至今，格力空调连续五年全球销量领先。 2006年至今，格力在成功实现“世界冠军”的目标后，2006年公司提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”的战略，努力实践“弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境”的崇高使命，朝着“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界名牌”的愿景奋进。 近年来，格力空调看准时机，及时调整发展战略，积极投身型体育赛事当中，先后取得了08年北京奥运媒体村空调项目、10年南非世界杯主会场等多个大型场馆和国际足联办公场所的空调项目，同时也在进行发展其他小家电的多元化战略，不断开拓更大的市场份额。 二、分析过程 (一)波特五力模型分析： 1．行业中现有企业的竞争 美的从变频空调、广告、降价、阮文炒作等方面对格力发动攻击，竞争十分惨烈。 2．新进入者的威胁 品牌集中度越来越高；产品质量、能耗指标要求高。有较高的进入壁垒，因而新进入者的威胁小。 3．供应链分析 （1）上游行业状况：控制器、压缩机（毛利率25%）、原材料厂商的控制力很强； （2）资源供应状况：钢铁、铜等基础原材料价格将大幅度波动；控制
基于产品的供应链设计的步骤
基于产品的供应链设计 的步骤 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8
第五节基于产品的供应链设计的步骤 基于产品的供应链设计步骤可以归纳为如图4-15所示。 图4-15 供应链设计的步骤模型图 第一步是分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链才有效，为此，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么。分析市场特征的过程要向卖主、用户和竞争者进行调查，提出诸如用户想要什么？、他们在市场中的分量有多大？之类的问题，以确认用户的需求和因卖主、用户、竞争者产生的压力。这一步骤的输出是每一产品的按重要性排列的市场特征。同时对于市场的不确定性要有分析和评价。 第二步是总结、分析企业现状。主要分析企业供需管理的现状（如果企业已经有供应链管理，则分析供应链的现状），这一个步骤的目的不在于评价供应链设计策略的重要性和合适性，而是着重于研究供应链开发的方向，分析、找到、总结企业存在的问题及影响供应链设计的阻力等因素。 第三步针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性。 第四步是根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标。主要目标在于获得高用户服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突），同时还应包括以下目标： ※进入新市场。 ※开发新产品。 ※开发新分销渠道。 ※改善售后服务水平。 ※提高用户满意程度。 ※降低成本。 ※通过降低库存提高工作效率等。 第五步是分析供应链的组成，提出组成供应链的基本框架。 供应链中的成员组成分析主要包括制造工厂、设备、工艺和供应商、制造商、分销商、零售商及用户的选择及其定位，以及确定选择与评价的标准。 第六步是分析和评价供应链设计的技术可能性。这不仅仅是某种策略或改善技术的推荐清单，而且也是开发和实现供应链管理的第一步，它在可行性分析的基础上，结合本企业的实际情况为开发供应链提出技术选择建议和支持。这也是一个决策的过程，如果认为方案可行，就可进行下面的设计；如果不可行，就要重新进行设计。
格力核心供应商机制
格力电器企业文化 愿景：缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌 使命：弘扬工业精神、追求完美质量、提供专业服务、创造舒适环境 核心价值观：少说空话、多干实事、质量第一、顾客满意 忠诚友善、勤奋进取、诚信经营、多方共赢 爱岗敬业、开拓创新、遵纪守法、廉洁奉公 质量方针：追求完美质量、创立国际品牌、打造百年企业 环境方针：研制绿色产品、坚持清洁生产、保护生存环境 职业健康安全方针：以人为本、安全生产、保障健康、关爱生命 格力核心供应商机制 秉承“诚信经营、多方共赢”的经营方针，为建立、健全健康、稳固的供应链系统，促进供求双方的深入合作，真正达到互惠共赢的目标，格力推出核心供应商管理机制。具体内容如下： 一、格力核心供应商的标准 1、高度认同格力的企业文化。 2、以格力为主。 始终（不分淡季、旺季或其他特殊情况）积极地优先保证格力采购物资供应安全，不以任何非客观原因理由（包括但不限于价格、利润、订单量）延迟或停止交货，且由于客观原因造成延误交货时能积极采取有效的补救措施。 3、提供完美质量 产品质量过硬、渠道正规、并提供良好的售后服务。 4、提供最优价格 向格力承诺：供给格力的产品价格为供应商向全球销售最低价，同时是供应商同行业中最优竞争力的价格。 5、诚信与廉政 诚实经营，廉洁守信。向格力承诺：在与格力及附属各分、子公司的业务往来及技术交流中保持廉政作风，不采取违法、违纪手段进行不正当竞争。供应商人员不得向格力人员行贿或提供礼品、礼券、消费卡或邀请甲方人员进行娱乐、
旅游等与业务无关活动。 6、技术革新 不断提高自身产品与技术的竞争力，并坚持优先将最领先的产品与技术推荐给格力（甚至格力是其唯一推荐对象）。 7、互惠共赢 本着互惠共赢的原则，协助格力产品的销售工作：供应商及旗下分支机构，如有空调、热水器等家电需求，优先选择格力品牌。如兄弟单位有空调、热水器等家电需求，积极推荐格力品牌。 8、积极响应格力的采购政策 随着经济环境的不断变化，不同时期格力会采取不同的采购政策，供应商应积极响应、鼎立支持。 二、核心供应商的优惠政策 1、按照上述标准如被评为核心供应商，将颁发“格力核心供应商”牌匾或奖杯； 2、随着格力空调遍布全球100多个国家，也带动核心供应商产品远销国内外； 3、优先考虑核心供应商的物料供应量； 4、技术支持：在必要的时候格力为核心供应商新产品研发、工艺改进提供技术支持； 5、推荐核心供应商产品到格力全球各分、子公司、外协厂及合作厂家； 6、优先处理核心供应商账务； 7、核心供应商产品优先投入使用、办理相关手续； 8、格力产品销售有优惠政策时，优先考虑核心供应商。 三、核心供应商评选周期及有效期 1、评选时间：每年12月份。 2、考评周期：当年的1月~12月。 3、核心供应商有效期：1年。
供应链设计的步骤
供应链设计的步骤 第一步是分析市场竞争环境。要“知彼”。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链才有效，为此，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么。分析市场特征的过程要向卖主、用户和竞争者进行调查，提出诸如用户想要什么？、他们在市场中的分量有多大？之类的问题，以确认用户的需求和因卖主、用户、竞争者产生的压力。这一步骤的输出是每一产品的按重要性排列的市场特征。同时对于市场的不确定性要有分析和评价。 第二步是总结、分析企业现状。要“知己”。主要分析企业供需管理的现状（如果企业已经有供应链管理，则分析供应链的现状），这一个步骤的目的不在于评价供应链设计策略的重要性和合适性，而是着重于研究供应链开发的方向，分析、找到、总结企业存在的问题及影响供应链设计的阻力等因素。 第三步针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性。要了解产品，围绕着供应链“可靠性”和“经济性”两大核心要求，提出供应链设计的目标，这些目标首先包括提高服务水平和降低库存投资的目标之间的平衡，以及降低成本，保障质量，提高效率，提高客户满意度等目标。 第四步是根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标。主要目标在于获得高用户服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突），同时还应包括以下目标： 1）进入新市场。 2）开发新产品。 3）开发新分销渠道。 4）改善售后服务水平。 5)提高用户满意程度。 6)降低成本。 7)通过降低库存提高工作效率等。 第五步是分析供应链的组成，提出组成供应链的基本框架。 供应链中的成员组成分析主要包括制造工厂、设备、工艺和供应商、制造商、分销商、零售商及用户的选择及其定位，以及确定选择与评价的标准。 分析供应链节点的组成，提出组成供应链的基本框架；供应链组成包括产品设计公司，制造工厂，材料商，外发厂（如表面处理），物流伙伴，以及确定选择和评价的标准包括质量，价格，准时交货，柔性，提前期（L/T）和批量（MOQ），服务，管理水平等指标。 第六步是分析和评价供应链设计的技术可能性（DFM）。这不仅仅是某种策略或改善技术的推荐清单，而且也是开发和实现供应链管理的第一步，它在可行性分析的基础上，结合本企业的实际情况为开发供应链提出技术选择建议和支持。这也是一个决策的过程，如果认为方案可行，就可进行下面的设计；如果不可行，就要重新进行设计。结合企业本身和供应链联盟内（如设计公司，外发厂）资源的情况进行可行性分析，并提出建议和支持，如果不可行，则需要重新设计供应链，调整节点企业或建议客户更新产品设计。 第七步是设计供应链，主要解决以下问题： ※ 供应链的成员组成（供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位、计划与控制）。