00.权责体系手册(权责体系表)
创作编号：
GB8878185555334563BT9125XW
创作者：凤呜大王*
权责体系设计方案
是在诊断报告、组织结构设计和绩效体系设计方案基础上涉及而成。
旨在解决目前存在的“领导越俎代庖；中层有职无权；员工无所是从”的高度集权问题，从而建立高效的组织运行系统。
权责体系是确保新的组织结构得以有效运行的关键，从动态角度描述了权责的流动过程，以及不同管理层次在各项主要业务活动中的权限和责任。
权责体系的实施是一个动态而复杂的过程，它需要一套完善和科学的约束机制和考核机制为基础，而且，权责体系的修订和完善也只有在实施过程中才可能实现。
本权责体系的实施需要高层领导者改变原有的领导方式，并直接推动和监督其执行。一．系统篇
1.组织结构与权责体系
2.集权与分权：是指一个企业决策权的集中程度或分散程度；
3.直线与参谋：是指直线指挥权与辅助性职权直接的平衡关系；指挥链指直线职权
之间的管辖和指挥关系，指挥链又称为权力线。
4.权责流程图：权责流程图用来表示企业不同层次管理部门和主管人员在各种管理
流程中所有享有的不同类型的职权。
业务流程决定权责（分核心流程、支持流程和工作流程）。
权责体系的纵向结构：高层管理者（经营决策权）、中层管理者（专业管理权）和基层管理者（作业管理权）。
企业管理组织的不同层次承担着不同的职能，因此，按照以责定权的要求，职权就会相应形成纵向结构。职权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层的专业管理权以及基层的作业管理权三个部分组成，将这三个组成部分联结起来，使之成为上下衔接、贯穿到底的纵向系统，靠的是决策权在各个层次的合理配置。
由于决策权贯穿着职权的纵向结构，这就需要正确处理决策权的集中和分散的关系，包括从总体上确定企业决策权集中化和分散化的关系，以及决策权的具体配置，完成这一任务的工作，就是集权和分权的设计工作，是职权设计的一项基本内容。
二．运作篇
三．实施篇
审批权限的实质、原则和影响因素：
1.理解审批权限：受托责任的细分（或管理责任的细分）；内部控制的要求，是企业
内部小的“法律规范”的核心；现代企业管理执行路线的必由之路。
2.公司战略与治理层次的权力设计：股东会权利、董事会权利和总经理权利。
3.执行层的审批权限应用原则：以总经理为首的管理团队；制定各种管理制度，形
成分权体系，形成各种交易。
4.设计审批权限的各种考虑因素。
审批权限的形式，审与批的内涵剖析
1.理解不同审批方式：并行型、串行型和混合型。
2.财务权限在执行层面的把握实践：不同意，迫于其他压力；无权同意，设计指向
问题。
3.有关权限的特别事项处理：权利上升与绿色通道；部门间意见不统一；与老板的
意见矛盾；老板曲线违规。
授权的注意事项：授权的事项、权限和期限；书面授权的备案（法务部或行政部）；授权事项的检查；通过一定的渠道公示，以便相关人员知晓。
审批权限及流程制度的建立：
1.第一次建立审批权限的程序；
2.审批权限维护的程序；
3.审批权限建立过程中的技术处理：公司政治与敏感地带；组织架构与职责问题；
历史、变革与过渡问题、公司文化的理解与领导意志。
4.审批权限的作用与多重目的性；
5.审批权限及流程在执行过程中的修正；
6.权限的弹性空间设计与原则
资金审批权限界定：
1.原则：先下级，后上级；先经过业务线，行政线有关部门，后报财务线；
2.
创作编号：
GB8878185555334563BT9125XW
创作者：凤呜大王*
3.基本程序：申请——审核——审批——核准。申请用书面凭据申述付出现金是由
和金额；审核对申请支付项目的合理性、适当性提出初步意见；审批是参考审核人的“初步意见”，对是否允许支付做出全面判断裁定。
费用审批权限管理规定
目的是为了更好地支持生产经营和企业管理等活动，充分调动各管理人员的积极性，规范管理费用的合理流程，并使其支出审批有章可依，控制无效成本。
公司权责体系手册
一．权责体系说明
1.为了明确划分各部门、基层单位在日常经营管理中的权责关系，加强协作，提高
效率，特制订本手册；
2.当本手册与制度流程文件描述相抵触时，以本手册为准；
3.本表未尽的事项，应参照相关制度、部门职责及岗位职责描述执行；
4.本表应根据公司战略、组织结构、岗位设置及业务流程的调整及时进行修订；
5.关于符号的解释：1表示提案，2-9表示审核顺序，数字加粗并下划线表示审批，
圆圈表示审议，审议在提案后，审核前进行，若有多个审议参与部门，则审议同时进行，方框表示备案，*表示有备注说明，详见备注栏。
二．用词解释
提案：提请讨论、审议的建议；一般指审批是由的发起单位，负责工作的发起、相关文件、公文的草拟。
审核：审查核定；一般指审批是由的直管单位，负责对审批是由具体内容的审查、核定。
审议：审查评议；一般指审批是由的协管单位，负责在本单位的管理范畴内对审批是由的相关内容进行审核并提出意见，审议不影响“提案”提交领导审批。
审批：审查批示；一般指审批是由的最高管理单位，负责对审批是由具体内容的审查、批示（经审批后的事项可按审批意见予以执行）。
备案：登记备查或报送；一般指审批是由的监管单位，负责审批是由的相关公文的存档、备案备查等。
01 行政管理权责体系
02 人力资源管理权责体系
03 战略运营管理权责体系
04 财务管理权责体系
05 资金管理权责体系
06 投资管理权责体系
一．审批权限分三类：
审核：指管理部门及主管领导对该项开支的合理性提出初步意见。
审批：有有关领导经参考“审核”的意见后进行批准。
核准：指各级财务负责人根据财务管理制度对已审批的支付款项从单据和数量上加以核准并备案。
二．审批顺序：先下级，后上级；先经业务线、行政线有关部门，后报财务线。
若遇到有关人员出差在外，可由其授权人代核、代批，但事后必须请有关人员追认。
三．审批流程需严格按照相关流程（或制度）文件执行，严禁越级、越权审批。
一．目的：为促进公司各项工作的顺利开展，
二．范围：公司所有部室及基层单位
三．内容：具体的业务分类
不在本权限表范围内的流程仍按照原流程执行，如有其它与本权责表相悖的流程规定，则以本权限表为准。
创作编号：
GB8878185555334563BT9125XW
创作者：凤呜大王*
00.权责体系手册(权责体系表)
创作编号： GB8878185555334563BT9125XW 创作者：凤呜大王* 权责体系设计方案 是在诊断报告、组织结构设计和绩效体系设计方案基础上涉及而成。 旨在解决目前存在的“领导越俎代庖；中层有职无权；员工无所是从”的高度集权问题，从而建立高效的组织运行系统。 权责体系是确保新的组织结构得以有效运行的关键，从动态角度描述了权责的流动过程，以及不同管理层次在各项主要业务活动中的权限和责任。 权责体系的实施是一个动态而复杂的过程，它需要一套完善和科学的约束机制和考核机制为基础，而且，权责体系的修订和完善也只有在实施过程中才可能实现。 本权责体系的实施需要高层领导者改变原有的领导方式，并直接推动和监督其执行。一．系统篇 1.组织结构与权责体系 2.集权与分权：是指一个企业决策权的集中程度或分散程度； 3.直线与参谋：是指直线指挥权与辅助性职权直接的平衡关系；指挥链指直线职权 之间的管辖和指挥关系，指挥链又称为权力线。 4.权责流程图：权责流程图用来表示企业不同层次管理部门和主管人员在各种管理 流程中所有享有的不同类型的职权。 业务流程决定权责（分核心流程、支持流程和工作流程）。 权责体系的纵向结构：高层管理者（经营决策权）、中层管理者（专业管理权）和基层管理者（作业管理权）。 企业管理组织的不同层次承担着不同的职能，因此，按照以责定权的要求，职权就会相应形成纵向结构。职权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层的专业管理权以及基层的作业管理权三个部分组成，将这三个组成部分联结起来，使之成为上下衔接、贯穿到底的纵向系统，靠的是决策权在各个层次的合理配置。 由于决策权贯穿着职权的纵向结构，这就需要正确处理决策权的集中和分散的关系，包括从总体上确定企业决策权集中化和分散化的关系，以及决策权的具体配置，完成这一任务的工作，就是集权和分权的设计工作，是职权设计的一项基本内容。 二．运作篇 三．实施篇
中颐集团责权体系手册
责权体系手册 （房地产开发业务） （审批稿）A1 1
目录 责权体系0-说明 (3) 责权体系1-董事会和董事长责权 (5) 责权体系2-人力资源管理 (8) 责权体系3-合同管理 (10) 责权体系4-资金管理 (12) 责权体系5-项目拓展及定位管理 (14) 责权体系6-设计管理 (16) 责权体系7-工程管理 (18) 责权体系8-营销客服管理 (20) 责权体系9-采购管理（供应商选择） (22) 责权体系9-采购管理（采购方式分类表） (28) 责权体系10-成本管理 (32) 2
责权体系0-说明 一、责权体系说明： 1.为了明确划分各部门/项目部、各岗位人员在公司日常经营管理中的责权关系，加强协作，提高效率，特制定本责权手册。 2.当本责权手册与部门职责、岗位职责描述或业务流程相抵触时，以后者为准。 3.本责权手册主要描述重要的跨部门、跨层级的责权事项，其他未尽的事项，应参照部门职责、岗位职责和业务流程文件、作业指引描述执行。 4.本责权手册的各事项的工作要求体现在公司业务流程文件、作业指引中，需结合这些文件的实际执行而加以应用。 5.本责权手册应根据公司战略、组织结构、岗位设置及业务流程的调整及时进行修订。 二、用词解释： 主管副总经理：指提案部门主管副总经理。 提案：提请讨论、审议的建议；一般指审批事由的发起部门；负责相关文件、合同、公文的草拟，并发起审批流程。 3
审核：审查核定；一般指审批事由的直管部门；负责对审批事由具体内容的审查、核定。 审议：审查评议；一般指审批事由的协管部门；负责在本部门的管理范畴内对审批事由的相关内容进行审核并提出意见。 审批：审查批示；一般指审批事由的最高管理部门；负责对审批事由具体内容的审查、批示（经审批后的事项可按审批意见予以执行）。备案：登记备查；一般指审批事由的监管部门；负责审批事由相关公文的存档、备案备查等。 4
00.权责体系手册(权责体系表)
权责体系设计方案 是在诊断报告、组织结构设计和绩效体系设计方案基础上涉及而成。 旨在解决目前存在的“领导越俎代庖；中层有职无权；员工无所是从”的高度集权问题，从而建立高效的组织运行系统。 权责体系是确保新的组织结构得以有效运行的关键，从动态角度描述了权责的流动过程，以及不同管理层次在各项主要业务活动中的权限和责任。 权责体系的实施是一个动态而复杂的过程，它需要一套完善和科学的约束机制和考核机制为基础，而且，权责体系的修订和完善也只有在实施过程中才可能实现。 本权责体系的实施需要高层领导者改变原有的领导方式，并直接推动和监督其执行。一．系统篇 1.组织结构与权责体系 2.集权与分权：是指一个企业决策权的集中程度或分散程度； 3.直线与参谋：是指直线指挥权与辅助性职权直接的平衡关系；指挥链指直线职权之间的 管辖和指挥关系，指挥链又称为权力线。 4.权责流程图：权责流程图用来表示企业不同层次管理部门和主管人员在各种管理流程中 所有享有的不同类型的职权。 业务流程决定权责（分核心流程、支持流程和工作流程）。 权责体系的纵向结构：高层管理者（经营决策权）、中层管理者（专业管理权）和基层管理者（作业管理权）。 企业管理组织的不同层次承担着不同的职能，因此，按照以责定权的要求，职权就会相应形成纵向结构。职权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层的专业管理权以及基层的作业管理权三个部分组成，将这三个组成部分联结起来，使之成为上下衔接、贯穿到底的纵向系统，靠的是决策权在各个层次的合理配置。 由于决策权贯穿着职权的纵向结构，这就需要正确处理决策权的集中和分散的关系，包括从总体上确定企业决策权集中化和分散化的关系，以及决策权的具体配置，完成这一任务的工作，就是集权和分权的设计工作，是职权设计的一项基本内容。 二．运作篇 三．实施篇
旭辉集团组织管理手册
旭辉集团组织管理 手册
LOGO .........集团股份有限公司 组织管理手册 （沟通稿） 签发： 日期：
目录 目录 .................................................................................... 错误!未定义书签。第一章手册说明 ............................................................... 错误!未定义书签。一．手册的基本内容..................................................................错误!未定义书签。二．手册发布 .............................................................................错误!未定义书签。三．手册的调整和修订..............................................................错误!未定义书签。四．手册的管理 .........................................................................错误!未定义书签。第二章 .........集团业务关系汇报图与部门通用职能......... 错误!未定义书签。 一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图 ...............错误!未定义书签。 二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图 ...........错误!未定义书签。 三、部门通用职能 ..................................................................错误!未定义书签。第三章 .........集团总部组织架构及各委员会、部门职责 . 错误!未定义书签。 一、集团总部组织架构图..........................................................错误!未定义书签。 二、集团总部岗位设置图..........................................................错误!未定义书签。 三、集团各委员会职能..............................................................错误!未定义书签。 四、集团总部各部门职能..........................................................错误!未定义书签。
升龙集团组织管理手册(集团总部版)
升龙集团 组织管理手册(版本：2010-A/0) 发布日期：2011年3月
目录 第一章手册说明 (4) 第二章组织架构 (6) （一）升龙投资组织架构 (6) （二）升龙地产（郑州）区域集团组织架构 (7) 第三章升龙投资集团总部部门职能 (8) 一、总裁办 (9) 二、人力资源中心 (10) 三、财务审计中心 (12) 四、资产管理中心 (14) 第四章区域集团专业委员会职能 (16) 一、投资决策委员会 (16) 二、产品决策委员会 (17) 第五章区域集团总部部门组织架构与部门职能 (18) 一、总裁办 (18) 二、人力资源中心 (21) 三、财务管理中心 (23) 四、成本管理中心 (27) 五、项目发展中心 (28) 六、营销管理中心 (31) 七、设计研发中心 (34) 九、（建筑）造价控制中心 (38) 十、（建筑）工程监管中心 (40) 第六章项目公司部门组织架构与部门职能 (42) 一、总经办 (42) 二、综合部 (46) 三、财务部 (49) 四、成本部 (51) 五、外联部 (53) 六、营销部 (55)
七、客服部 (58) 八、设计部 (60) 九、工程部 (62) 第七章（建筑）城市/项目公司部门组织架构与部门职能 (64) 一、综合部 (64) 二、造价控制部 (67) 三、材料采购部 (69) 四、材料管理部 (71) 五、工程部 (73) 六、技术质量部 (75) 七、财务部 (77)
第一章手册说明 本手册用以说明升龙投资下属的升龙地产（郑州）区域集团的总部与项目公司组织架构、部门职能、岗位设置，是升龙地产（郑州）区域集团组织管理的基础性文件，内容一共包括四个部分： 一、组织架构：说明地产总部和城市或项目公司各部门设置及其指挥关系； 二、部门设置：明确部门内岗位设置、岗位相互关系、主要职责定位，并确定其在公司行政 职等架构中所处的位置； 三、部门使命：主要说明部门的管理定位及其存在意义； 四、部门职能：主要阐述部门的主要职能，对重要工作任务进行描述。 本手册中的相关术语、称谓作如下定义： 一、组织名称定义 1.升龙地产（郑州）区域集团：是指升龙投资下属的对郑州房地产开发项目进行专业管理、经 营的区域管理公司，下简称“区域集团”。 2.区域集团总部：是指升龙地产（郑州）区域集团总部，不含项目公司及下属如物业公司、商 管公司等专业配套公司。 3.项目公司：是指升龙地产（郑州）区域集团的直属房地产开发公司，下简称“公司”。 二、职能描述关键词定义
经典-集团管控权责体系建立
北京求是联合管理咨询有限公司 1 求是咨询 在管控模式确定下来之后，如何落地，这是关系 到方案是否具有可操作性的重要问题。因为管控模式 的确定只是一个框架、一个提纲挈领的概念，真正要 让企业在管理实践中具有可操作性，则需要让高高在上的管控模式“落地”，那么通过关键职能的梳理并对其划分权责界面，是至关重要的。 在多年的咨询工作中，笔者发现很多企业有比较明确的战略，作为管理高层也有着对于集权/分权的基 本思路，但具体落实到日常管理中，由于缺乏对权责细化的梳理，导致在执行中还是出现了总经理一支笔的情况，一方面由于工作量巨大导致其应接不暇，另一方面也挫伤了其他中低层管理者的工作积极性，再有就是由于远离一线，总经理很难快速准确的获取信息，导致其决策结果在很多时候并不合理，同时也给总经理造成了责任风险。 因此，本文介绍如何通过权责体系的构建，实现管控模式的顺利落地。 ——编者语
北京求是联合管理咨询有限公司 2 通过权责划分构建管控体系 ——通过清晰的权责划分，使管控模式落地以支撑战略实现 一、 基本介绍 (一) 概念 在企业的不同层级、不同部门和单位之间，都有着各自的权力和义务，由于很多工作是各个部门、各个单位之间协作完成的，因此，就要明确清晰的在他们衔接的环节进行权责界面划分，否则就会出现“扯皮”的现象。 (二) 权责与流程的关系 实际上，权责划分与管控流程两者是密不可分的，可以说，权责贯穿于管控流程之中，而通过流程的来推动企业运营。如下图示意： 二、 权责体系构建 一般来说，企业所关心的无非是人、财、重大决策三个方面。再次，笔者还要加上一个信息的知情权。因此，总结下来，企业应该建立围绕人事任免和激励、财务审批、重大决策和信息监督这四个方面，将其融入各项职能，建立一套完善的权责体系。 基于管控模式，明确总部应该具有什么样的职能，并且在这些职能当中，各个部门、单位应该具有什么样的权力和义务，这就是权责界面划分所要解决的问题。 而每个职能都需要一定的工作程序，才能使各个部门、单位相互衔接，这就是流程解决的问题。
企业组织管理制度手册
XXXXXXXX有限公司 组织规程
第一章总则 第一条本规程对科技公司的组织结构、部门职责、部门权责作出了明确的规定。 第二条科技公司的组织结构、部门职责、部门权责除科技公司董事会另有规定外，均应依本规程的规定执行。 第二章组织 第三条科技公司总经理、财务负责人由科技公司董事会任命。 第四条科技公司下设行政部、技术部、市场部、业务进展部、财务部。科技公司依照运营需要可设立物流治理中心。 第五条科技公司职能部门实行单一首长负责制，各设经理1人，不设副职。主任、经理（财务负责人除外）由总经理提名董事会任命。 第六条科技公司组织系统如下图：
第三章职责 第七条行政部职责如下： （一）负责编制、修改科技公司治理制度并监督实施。 （二）拟订科技公司工作打算，跟踪、分析、报告打算执行情况。（三）建立科技公司目标责任考核体系并负责组织实施。 （四）负责科技公司固定资产治理。 （五）安排组织会议，起草相关文字材料，办理其它日常行政事务。（六）负责人员招聘、培训、调动、考核、薪酬等人力资源治理工作。 （七）治理文书档案、人事档案。 第八条市场部职责如下： （一）办理个人会员日常业务，向个人会员提供相关服务 （二）开发企业会员，办理企业会员相关事宜 （三）组织策划公关宣传活动。 （四）向会员提供咨询服务，同意并处理会员投诉。 第九条财务部职责如下： （一）拟订财务治理制度，监督科技公司资产治理与运营，确保科技公司财务治理体系规范运转，真实、全面、客观地反映经 营状况。 （二）拟订财务预算并监督实施。 （三）拟订资金收支打算，并负责监督实施。
（四）负责会计核算工作。 （五）负责资金治理。 （六）负责成本费用治理。 （七）开展财务分析，向相关人员及时提供相关财务信息。（八）会计档案治理。 第十条技术部职责如下： （一）负责应用软件的采购、开发、升级与推广工作。 （二）负责网络平台的运行与维护。 （三）负责网络安全治理与维护。 （四）负责网页制作与更新。 （五）负责数据库的治理与维护。 （六）负责网络平台信息审核与公布。 第十一条业务进展部职责如下： （一）拟订电子商务整体运营规划并监督实施。 （二）拟订电子商务相关商业打算并组织实施。 （三）进行市场调查研究，开发电子商务增值业务。 （四）拟订企业融资规划，建设企业融资通道。 （五）负责渠道研究与规划，寻求战略性合作伙伴。 （六）组织企业投资项目的可行性研究与论证，拟订投资方案。（七）负责外地分公司的筹建。 第十二条物流治理中心职责如下：
某公司组织管理手册
某公司组织管理手册
第一部分手册说明 一、手册的基本内容 本手册是惠州大亚湾中联灿邦房地产开发有限公司组织管理的基本文件，用以说明公司组织结构、部门职责、岗位设置等内容，该手册一共包括五个部分：第一部分手册说明 第二部分组织设计基本原则 第三部分部门通用职责 第四部分组织结构与责权 第五部分各岗位职位说明书 二、手册的发布 本手册经惠州大亚湾中联灿邦房地产开发有限公司总经理批准后发布实施。三、手册的调整和修订 公司行政与人力资源部应根据公司发展战略规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。组织结构确定后，在一定阶段内应保持相对稳定。 当公司的管理成熟度、组织结构、部门职责、岗位设置及相关业务流程发生变化时，应及时修订本手册。 四、手册的管理 本手册的发布和更新由公司行政与人力资源部牵头负责，解释权归行政与人力资源部。
五、关键词、特定用语 本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为： ?负责：属于本部门事务，由本部门承担责任，可以请求其他部门支持； ?组织：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门承担协调事务； ?协助：不承担主要责任，但必须在责任者的领导下参与此项工作并承担相关责任；?参与：配合其他部门的工作，本部门不承担责任。
第二部分组织设计的基本原则 本组织设计是结合国内房地产标杆企业做法所提出，遵循了以下四个基本原则，即：战略导向原则，风险制衡原则，管理高效原则，权责匹配原则。目标是建立稳健和高效的组织结构，以期达成最优组织管理绩效。 ?战略导向原则 组织设计的基本出发点是为了实现企业战略，故应综合考虑政策环境、行业及市场定位、产品定位、核心竞争能力培育等多项因素的影响。 ?风险制衡原则 房地产业不仅是资金密集型、知识密集型行业，也是典型的资源整合型行业。整个价值链上有大量的环节需采用外包或借助专业公司力量来完成，且具有明显的项目开发特点，即在公司经营运作上，其主要业务是由一个个具体的项目组成，并可能同时运作，牵涉到大量资金和其他资源的管理，具有很高的风险。组织设计应充分考虑如何把控这些风险因素，在组织内部形成有效的风险制衡机制。 ?管理高效原则 为保证组织管理的高效，此次组织设计将采取统一的管控模式，有利于管理的标准化。 ?权责匹配原则 组织设计应能促进管理绩效，故此次部门、岗位设计上，将尽可能清晰和专业化，明确权责划分界限，减少多头管理，职权划分做到要有权有责，责权对等，确保目标实现。
《组织管理手册模板》
XX市XXX发展有限公司组织管理手册 发布日期：年月日
目录 第一章手册说明 第一章手册说明 (3) 一、手册发布 (3) 二、手册修改与调整 (3) 三、手册管理 (3) 第二章公司组织架构与通用职能 (4) 一、公司业务关系图 (4) 二、决策机构 (4) 三、部门通用职能 (5) 第三章部门职责 (7) 一．商务部 (7) 二．业务部 (8) 三．市场部 (9) 四．仓库部 (10) 五．技术部 (11) 六．原料车间 (12) 七、挤出车间 (13) 八.注塑车间 (14) 九．设备部 (15) 十．采购部 (16) 十一．财务部 (16) 十二．人事行政部 (16)
第一章手册说明 本手册用以说明XX市XXX发展有限公司（以下简称XXXX）的组织结构、权责关系和岗位职责，是XXXX组织管理的基本文件。 一、手册发布 本手册经XXXXX发展有限公司总经理批准后发布实施。 二、手册修改与调整 1.本手册是XXXX组织管理的基本文件,是组织结构建设的依据和保障。 2.人事行政部应根据发展战略规划和环境变化的要求，每年对组织结构的适用性、有效性和 保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。 3.当公司的战略、组织结构、部门设置或业务流程发生变化时，应及时修订本手册。 三、手册管理 本手册的发布和更新由人事行政部负责，解释权归人事行政部。
第二章公司组织架构与通用职能 一、公司业务关系图 1、公司组织架构 二、决策机构 一) 运营管理委员会 1.人员组成： 1)运营管理委员会的组成人员为：总经理、运营总监、总经理助理、销售部经理、人事行政部 经理、财务部经理； 2)运营管理委员会的最高负责人为总经理，执行秘书为总经理助理； 3)执行秘书协助总经理负责运营管理委员会的会议组织、会议纪要记录、会议决策事项的传达 督办。 4)运营管理委员会可根据需要增加相关部门人员参与专项事项的讨论。 2.决策事项： 二）产品决策委员会 1.人员组成： 1)产品决策委员会的组成人员为：总经理、运营总监、总经理助理、市场部负责人、财务部经 理 2)产品决策委员会的负责人为市场部负责人，执行秘书为由产品决策委员会负责人指定； 3)产品决策委员会下设产品执行小组，产品执行小组的组成人员为：业务经理、生产部经理、 技术部经理、商务部负责人及相关人员； 4)执行秘书协助产品决策委员会的会议组织、会议纪要记录、会议决策事项的传达督办，产品 执行小组落实产品决策委员会的决议结果； 5)产品决策委员会可根据需要增加相关部门人员参与专项事项的讨论。 2.决策事项： 三）品质管理小组 1.人员组成： 1)品质管理小组的组成人员为：总经理、销售部经理、技术部负责人，生产部经理； 2)品质管理小组的最高负责人为总经理；执行人由技术部质检负责人担任。
集团管控权责体系建立
通过权责划分构建管控体系 ——通过清晰的权责划分，使管控模式落地以支撑战略实现 一、基本介绍 (一)概念 在企业的不同层级、不同部门和单位之间，都有着各自的权力和义务，由于很多工作是各个部门、各个单位之间协作完成的，因此，就要明确清晰的在他们衔接的环节进行权责界面划分，否则就会出现“扯皮”的现象。 (二)权责与流程的关系 实际上，权责划分与管控流程两者是密不可分的，可以说，权责贯穿于管控流程之中，而通过流程的来推动企业运营。如下图示意： 基于管控模式，明确总部应该具有 什么样的职能，并且在这些职能当中， 各个部门、单位应该具有什么样的权力 和义务，这就是权责界面划分所要解决 的问题。 而每个职能都需要一定的工作程 序，才能使各个部门、单位相互衔接， 这就是流程解决的问题。 二、权责体系构建 一般来说，企业所关心的无非是人、财、重大决策三个方面。再次，笔者还要加上一个信息的知情权。因此，总结下来，企业应该建立围绕人事任免和激励、财务审批、重大决策和信息监督这四个方面，将其融入各项职能，建立一套完善的权责体系。
(一)人事控制 对于关键人员的控制，主要体现在对其任免和薪酬绩效方面。比如，如果设计较为集权的管控模式，那么对于二级单位的总经理、副总经理、甚至中层管理人员，可能都要总部进行审批，但如果是较为放权的管控模式，那么可能总部只对二级单位的总经理进行任免、绩效考核以及薪酬的管理，而副总及以下层级的人员可以交由二级单位的总经理负责。 (二)财务控制 完善的财务控制不仅仅包括对财务相关的职能进行权限划分，而是要建立一个完整的财务控制体系： 1、财务人员控制 总部向各子分公司委派财务负责人，以加强财务监督与控制。 对总部委派财务负责人的管理对子分公司财务人员管理
《旭辉集团组织管理手册》
LOGO .........集团股份有限公司 组织管理手册 （沟通稿） 签发： 日期： .下载可编辑.
目录 目录 (2) 第一章手册说明 (4) 一．手册的基本内容 (4) 二．手册发布 (4) 三．手册的调整和修订 (4) 四．手册的管理 (4) 第二章 .........集团业务关系汇报图与部门通用职能 (5) 一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图 (5) 二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图 (6) 三、部门通用职能 (7) 第三章 .........集团总部组织架构及各委员会、部门职责.. (9) 一、集团总部组织架构图 (9) 二、集团总部岗位设置图 (10) 三、集团各委员会职能 (11) 四、集团总部各部门职能 (12) 1.总裁办公室职能 (12) 2.人力资源部职能 (14) 3.业务拓展部职能 (16) 4.营销管理部职能 (17) 5.设计管理部职能 (19) 6.工程管理部职能 (20) 7.成本管理部职能 (21) 8.财务管理部职能 (22) 9.法务审计部职能 (24)
第四章 .........集团事业部组织架构及各部门职责. (25) 一、事业部组织架构图 (25) 二、事业部岗位设置图 (26) 三、事业部各部门职能 (27) 1．行政人事部职能 (27) 2.开发配套部职能 (29) 3.营销部职能 (30) 4.设计部职能 (31) 5.工程部职能 (32) 6.项目部职能 (33) 7.成本部 (35) 8.财务部职能 (36) 9.客户服务部职能 (37) 第四章 .........集团城市公司的组织架构及各部门职责 (38) 一、城市公司组织架构图 (38) 二、城市公司岗位设置图 (39) 三、城市公司各部门职能 (40) 1．行政人事部职能 (40) 2.开发配套部职能 (42) 3.营销部职能 (43) 4.设计部职能 (45) 5.工程部职能 (46) 6.成本部 (48) 7.财务部职能 (49)
综合管理部组织结构与责权
综合管理部职能与责权 第一章综合管理部的职能 一、综合管理部的职能 综合管理部在企业内主要承担的职能是在上级的领导下，积极贯彻本企业的管理方针与经营政策，负责本企业经营管理的整体协调与综合事务的运作，协调各部门之间和不同层级人员之间的关系，以提升企业内部经营管理效率，降低企业运营成本。 综合管理部主要负责本企业各类经营会议、固定资产和低值易耗品、后勤保障事务、公关接待事务理、通讯网络事务、文书档案、人事劳资、法律事务、监察事务等综合性事务的组织开展与管理事宜。 二、综合管理部的组织结构 综合办经理 人事主管 行政主管公共接待 后勤主管
第二章综合管理部的责权 一、综合管理部职责 综合管理部的主要职责是做好企业内部的上传下达沟通方面的工具，具有综合协调的职能。 1、拟订本企业的总体发展规划及其实施方案、各项计划及执行工作（政策），报总经理审批后组织执行 2、协助财务部向总经理提出经营预算和费用预算，制定企业办公费用总开支计划 3、向总经理提出企业年度经营状况和财务状况报告，接受质询，将决议事项转达所属人员，并执行该项决议 4、组织建立并完善本企业的工作程序和规章制度 5、提请本企业组织结构系统表、人员编制和工资总额计划，报总经理审批后执行 6、按制度规定做好人才招聘、录用、考核、培训与调整工作，做好薪资管理、考勤管理和员工社会保障工作 7、负责企业内部的文秘工作，做好有关文件、资料及
制度的起草工 8、负责报刊杂志的征订、图书资料购置及管理工作 9、制定各项人事制度，包括员工手册、规章制度、福利薪金、各岗位职责等 10、加强文书档案管理，负责文件资料的收发、登记、传阅、催办、立卷、归档工作，以及各种文件资料的打印、复印、发放及部分接待工作 11、承办董事会、经理层等有关会议，并形成、整理和发布会议纪要 12、大型会议、庆典、公益活动及对外接待工作（包括内部单位、部门的接待工作） 13、负责办公用品、设施、设备、器材、耗材的购买、登记、发放和使用管理，按规定发放办公用品、劳保用品，搞好后勤保障工作 14、负责企业网络及计算机系统管理工作，会同相关部门做好收集、积累、整理、保管公司史、大事记等方面工作 15、搞好本企业的安全保卫、保密、卫生等管理工作 16、负责本企业小车维护保管工作，负责小车调度工作，保证业务部门用车
经典-集团管控权责体系建立
求是咨询 在管控模式确定下来之后，如何落地，这是关系到方案是否具有可操作性的重要问题。因为管控模式的确定只是一个框架、一个提纲挈领的概念，真正要让企业在管理实践中具有可操作性，则需要让高高在上的管控模式“落地”，那么通过关键职能的梳理并对其划分权责界面，是至关重要的。 在多年的咨询工作中，笔者发现很多企业有比较明确的战略，作为管理高层也有着对于集权/分权的基本思路，但具体落实到日常管理中，由于缺乏对权责细化的梳理，导致在执行中还是出现了总经理一支笔的情况，一方面由于工作量巨大导致其应接不暇，另一方面也挫伤了其他中低层管理者的工作积极性，再有就是由于远离一线，总经理很难快速准确的获取信息，导致其决策结果在很多时候并不合理，同时也给总经理造成了责任风险。 因此，本文介绍如何通过权责体系的构建，实现管控模式的顺利落地。 ——编者语
通过权责划分构建管控体系 ——通过清晰的权责划分，使管控模式落地以支撑战略实现 一、 基本介绍 (一) 概念 在企业的不同层级、不同部门和单位之间，都有着各自的权力和义务，由于很多工作是各个部门、各个单位之间协作完成的，因此，就要明确清晰的在他们衔接的环节进行权责界面划分，否则就会出现“扯皮”的现象。 (二) 权责与流程的关系 实际上，权责划分与管控流程两者是密不可分的，可以说，权责贯穿于管控流程之中，而通过流程的来推动企业运营。如下图示意： 二、 权责体系构建 一般来说，企业所关心的无非是人、财、重大决策三个方面。再次，笔者还要加上一个信息的知情权。因此，总结下来，企业应该建立围绕人事任免和激励、财务审批、重大决策和信息监督这四个方面，将其融入各项职能，建立一套完善的权责体系。 基于管控模式，明确总部应该具有什么样的职能，并且在这些职能当中，各个部门、单位应该具有什么样的权力和义务，这就是权责界面划分所要解决的问题。 而每个职能都需要一定的工作程序，才能使各个部门、单位相互衔接，这就是流程解决的问题。
组织管理手册
组织管理手册 文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]
佛山市翔航塑业发展有限公司 组织管理手册 发布日期：年月日
目录第一章手册说明
第一章手册说明 本手册用以说明佛山市翔航塑业发展有限公司（以下简称佛山翔航）的组织结构、权责关系和岗位职责，是佛山翔航组织管理的基本文件。 一、手册发布 本手册经佛山翔航塑业发展有限公司总经理批准后发布实施。 二、手册修改与调整 1.本手册是佛山翔航组织管理的基本文件,是组织结构建设的依据和保障。 2.人事行政部应根据发展战略规划和环境变化的要求，每年对组织结构的 适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调 整修订方案。 3.当公司的战略、组织结构、部门设置或业务流程发生变化时，应及时修 订本手册。 三、手册管理 本手册的发布和更新由人事行政部负责，解释权归人事行政部。
第二章公司组织架构与通用职能 一、公司业务关系图 1、公司组织架构 二、决策机构 一)运营管理委员会 1.人员组成： 1)运营管理委员会的组成人员为：总经理、运营总监、总经理助理、销售部 经理、人事行政部经理、财务部经理； 2)运营管理委员会的最高负责人为总经理，执行秘书为总经理助理； 3)执行秘书协助总经理负责运营管理委员会的会议组织、会议纪要记录、会 议决策事项的传达督办。 4)运营管理委员会可根据需要增加相关部门人员参与专项事项的讨论。 2.决策事项： 二）产品决策委员会 1.人员组成： 1)产品决策委员会的组成人员为：总经理、运营总监、总经理助理、市场部 负责人、财务部经理 2)产品决策委员会的负责人为市场部负责人，执行秘书为由产品决策委员会 负责人指定；
00.权责体系手册(权责体系表)
权责体系设计方案是在诊断报告、组织结构设计和绩效体系设计方案基础上涉及而成。 旨在解决目前存在的“领导越俎代庖；中层有职无权；员工无所是从”的高度集权问题，从而建立高效的组织运行系统。 权责体系是确保新的组织结构得以有效运行的关键，从动态角度描述了权责的流动过程，以及不同管理层次在各项主要业务活动中的权限和责任。 权责体系的实施是一个动态而复杂的过程，它需要一套完善和科学的约束机制和考核机制为 基础，而且，权责体系的修订和完善也只有在实施过程中才可能实现。 本权责体系的实施需要高层领导者改变原有的领导方式，并直接推动和监督其执行。 一.系统篇 1. 组织结构与权责体系 2. 集权与分权：是指一个企业决策权的集中程度或分散程度； 3. 直线与参谋：是指直线指挥权与辅助性职权直接的平衡关系；指挥链指直线职权之间的 业务流程决定权责（分核心流程、支持流程和工作流程）。 权责体系的纵向结构：高层管理者（经营决策权）、中层管理者（专业管理权）和基层管理 者（作业管理权）。 企业管理组织的不同层次承担着不同的职能，因此，按照以责定权的要求，职权就会相应形 成纵向结构。职权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层的专业管理权以及基层的作业 管理权三个部分组成，将这三个组成部分联结起来，使之成为上下衔接、贯穿到底的纵向系统，靠的是决策权在各个层次的合理配置。 由于决策权贯穿着职权的纵向结构，这就需要正确处理决策权的集中和分散的关系，包括从 总体上确定企业决策权集中化和分散化的关系，以及决策权的具体配置，完成这一任务的工 作，就是集权和分权的设计工作，是职权设计的一项基本内容。 二.运作篇 三.实施篇 审批权限的实质、原则和影响因素： 1. 理解审批权限：受托责任的细分（或管理责任的细分）；内部控制的要求，是企业内部小的“法律规 范”的核心；现代企业管理执行路线的必由之路。 2. 公司战略与治理层次的权力设计：股东会权利、董事会权利和总经理权利。 3. 执行层的审批权限应用原则：以总经理为首的管理团队；制定各种管理制度，形成分权体系，形成各种交 易。 4. 设计审批权限的各种考虑因素。 审批权限的形式，审与批的内涵剖析 1. 理解不同审批方式：并行型、串行型和混合型。 2. 财务权限在执行层面的把握实践：不同意，迫于其他压力；无权同意，设计指向问题。 3. 有关权限的特别事项处理：权利上升与绿色通道；部门间意见不统一；与老板的意见矛盾；老板曲线违
三大体系管理手册
第01章《管理手册》颁布令 本公司依据GB/T9001-2000、GB/T14001-2004、GB/28001-2001质量、环境、职业健康安全管理体系规范编制的《管理手册》，现予以颁布实施。 本手册是公司质量、环境、职业健康安全管理体系的法规性文件，是指导公司生产经营管理的纲领和行动准则，公司全体员工必须遵照执行。 总经理 : 年月日 第02章管理者代表任命书 为了有效地领导和贯彻执行GB/T9001-2000、GB/T14001-2004、GB/28001-2001质量、环境、职业健康安全管理体系的运行，特任命000为公司管理者代表，其职责是： 1.确保质量、环境、职业健康安全管理体系的过程得到建立、运行和保持； 2.向最高管理者报告管理体系的业绩，包括改进和需求； 3.在整个公司内促进、满足建设单位要求和期望的形成； 4.负责管理体系的有关事宜的对外联络。 总经理 : 年月日 第一章企业简介 000公司成立于二○○二年二月，注册资本2000万元人民币，总资产5000万元人民币。主要从事基础设施项目投资、工程承包，市政道路工程、管道安装、水电工程、园林绿化、室内装饰装修工程、电气工程、智能楼宇工程、土石方挖掘、基础设施的检修、维护等业务。具有市政工程施工总承包二级、房屋建筑总承包二级、城市道路及照明一级资质，并取得了建筑业安全生产许可证。 公司实行董事会领导下的总经理负责制，下设办公室、经营部、工程部、财务部、项目部等职能部门。现有员工80人，其中管理人员32人；一级项目经理2人，二级项目经理10人，三级项目经理8人。 公司建立健全了“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，致力于优化企业治理结构，完善经营管理机制，增强企业核心竞争力，激活国有资本整体活力，完全按照市场机制和行业法律法规的要求，实现公司科学、规范、健康地发展。 第二章引用标准、术语和定义
组织操作手册 (1)
组织操作手册 目录 1组织操作手册说明 2公司组织架构 公司组织机构图 公司关键岗位图 关键业务流程 3公司组织机构设置 董事会 3.1.1董事会 3.1.2董事长 3.1.3经营管理审计委员会 总经理 财务部 成本管理部 人力资源部 行政后勤部 发展规划部 （长阳园）项目部 3.8.1工程技术部 3.8.2销售管理部
1组织操作手册说明 组织设置是公司战略的重要组成部分；是公司阶段性战略规划任务要求的组织体现；是公司健康、快速、安全发展的重要保障；是员工职业生涯发展的重要基础。 组织操作手册是公司组织设置的内部法律性文件；是指导各级管理人员及所有员工开展工作的政策指引。 组织操作手册由人力资源部负责管理；经总经理办公会批准实施。 组织操作手册的修订由人力资源部负责组织，各机构参与修订。 本组织操作手册自2003年7月1日起试行。
2公司组织架构 公司组织机构图 说明：集团中心各部门与房地产公司各对应部门合署办公。公司关键岗位图 关键岗业务流程（见附件）
3公司组织机构设置 董事会 3.1.1董事会主要职权 1．决定公司的总体发展战略； 2．决定公司的年度战略规划及预算方案； 3．决定公司组织机构设置； 4．审议批准公司财务管理制度； 5．决定高管人员薪酬与考核方案，审议批准公司人力资源管理制度； 6．审议批准重大项目投资与兼并收购方案； 7．聘任与解聘总经理及经营管理审计委员会主任； 8．确定集团融资方案，审议批准融资计划； 9．审议批准公司担保方案； 10．对公司的经营状况进行定期与不定期的审计与监督； 11．对公司的经营成果进行考核，并根据考核结果确定对总经理班子的奖惩与分配。 3.1.2董事长主要职权 1．召集、主持董事会会议； 2．提出决议方案，提交董事会审议； 3．签发经董事会通过的各项决议与文件； 4．督促、检查董事会决议的执行； 5．提名总经理及经营管理审计委员会主任； 6．在发生特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对公司事务行使符合法律规定和公司利益的特别处置权，并在事后向董事会报告； 7．董事会闭会期间行使董事会相关权力； 8．董事会授权的其它事务。
经典集团管控权责体系建立
求是咨询 通过权责划分构建管控体系 ——通过清晰的权责划分，使管控模式落地以支撑战略实现 一、 基本介绍 (一) 概念 在企业的不同层级、不同部门和单位之间，都有着各自的权力和义务，由于很多工作是各个部门、各个单位之间协作完成的，因此，就要明确清晰的在他们衔接的环节进行权责界面划分，否则就会出现“扯皮”的现象。 (二) 权责与流程的关系 实际上，权责划分与管控流程两者是密不可分的，可以说，权责贯穿于管控流程之中，而通过流程的来推动企业运营。如下图示意： 第20130701期 版主：李振涛 在管控模式确定下来之后，如何落地，这是关系到方案是否具有可操作性的重要问题。因为 管控模式的确定只是一个框架、一个提纲挈领的 概念，真正要让企业在管理实践中具有可操作性，则需要让高高在上的管控模式“落地”，那么通过关键职能的梳理并对其划分权责界面，是 至关重要的。 在多年的咨询工作中，笔者发现很多企业有 比较明确的战略，作为管理高层也有着对于集权 /分权的基本思路，但具体落实到日常管理中，由于缺乏对权责细化的梳理，导致在执行中还是本期导读： 一、 基本介绍 (一) 概念 (二) 权责与流程的关系 二、 权责体系构建 (一) 人事控制 基于管控模式，明确总部应该具 有什么样的职能，并且在这些职能当 中，各个部门、单位应该具有什么样 的权力和义务，这就是权责界面划分 所要解决的问题。
二、权责体系构建 一般来说，企业所关心的无非是人、财、重大决策三个方面。再次，笔者还要加上一个信息的知情权。因此，总结下来，企业应该建立围绕人事任免和激励、财务审批、重大决策和信息监督这四个方面，将其融入各项职能，建立一套完善的权责体系。 (一)人事控制 对于关键人员的控制，主要体现在对其任免和薪酬绩效方面。比如，如果设计较为集权的管控模式，那么对于二级单位的总经理、副总经理、甚至中层管理人员，可能都要总部进行审批，但如果是较为放权的管控模式，那么可能总部只对二级单位的总经理进行任免、绩效考核以及薪酬的管理，而副总及以下层级的人员可以交由二级单位的总经理负责。 (二)财务控制 完善的财务控制不仅仅包括对财务相关的职能进行权限划分，而是要建立一个完整的财务控制体系： 1、财务人员控制 总部向各子分公司委派财务负责人，以加强财务监督与控制。
权责清单标准化操作手册
附件2 权责清单标准化操作手册 为切实做好全省各级政府部门权责清单标准化建设工作，明确标准清单概念、范围、对象，统一清单编制方法、标准和形式，增强《关于推进全省各级政府部门权责清单标准化建设的通知》的指导性、实践性和操作性，特制定如下工作手册： 一、标准清单的概念行政职权事项标准清单是指在全省、市、县范围统一通用的行政职权事项清单，具体分为省政府部门行政职权事项标准清单（以下简称“省级标准清单” ）、市级政府部门行政职权事项标准清单（以下简称“市级标准清单” ）、县级政府部门行政职权事项标准清单（以下简称“县级标准清单” ）三种。标准清单亦可称为通用清单。 1.省级标准清单是指由法律、行政法规、国务院决定、省人大颁布的地方性法规、国务院有关部委和省人民政府规章设定的由省级行使的行政职权事项清单，也就是规范后的省政府部门权力清单。 2.市级标准清单是指全省市级范围统一通用的，法律、行政法规、国务院决定、省人大颁布的地方性法规、国务院有关部委和省人民政府规章设定的，由市行使的行政职权事项清单。市级标准清单加上由市人大颁布的地方性法规、市
政府颁布的政府规章设定，由市级政府部门履行的行政职权事项后，即为市级政府部门权力清单。 3.县级标准清单是指全省县级范围统一通用的，法律、行政法规、国务院决定、省人大颁布的地方性法规、国务院有关部委和省人民政府规章设定的由县级行使的行政职权事项清单。县级标准清单加上由市人大颁布的地方性法规、市政府颁布的政府规章设定，由县级政府部门履行的行政职权事项后，即为县级政府部门权力清单。 二、清单范围及对象 省、市、县（市、区）三级已建立权责清单所涉及的部门（单位）均要开展权责清单标准化建设工作。具体包括：省、市、县（市、区）政府部门及部门管理机构；具有行政主体资格并依法承担行政管理职能的事业单位。原则上，省级纳入山西省政务服务网办理的具有行政审批性质的事项，市、县均应对应规范（具体事项范围可在山西政务服务网查询）。具有立法权的市通过地方性法规、政府规章设定的行政职权事项不纳入市、县级标准清单。 三、清单编制要求 省、市、县三级标准清单由省级各实施主体根据自身的职责范围，统一组织市、县（市、区）承担相同职责的各实施主体，按照相同的行政职权事项使用相同名称的原则，采用本规范规定的格式，对已公布的省、市、县三级政府部门权力清单中本部门的行政职权事项进行梳理汇总形成。
项目公司权责体系手册
项目公司权责体系手册
说明 一、权责体系说明： 1、为了明确划分各部门在公司日常经营管理中的权责关系，加强协作，提高效率，特制定本授权手册。 2、当本手册与部门职责描述相抵触时，以部门职责为准；流程管理体系文件描述与本手册相抵触时，以本手册为准。 3、本表未尽的事项，应参照部门职责、岗位职责描述执行。 4、本表应根据公司战略、组织结构、岗位设置及业务流程的调整及时进行修订。 5、关于符号的解释：①表示提案，②③④⑤⑥⑦⑧⑨表示审核顺序，数字加粗并下划线，如：“③”表示审批，○表示参与/协助，■表示备案。 6、当第一权限人（事项的最终决策审批人）在特殊情况下，不能履行本《权责手册》上的审批事项时，由第二权限人履行第一权限人相应职责，事后需将对应决策事项报备第一权限人。 7、授权文件中未明确的事项，原则上由总经理审批或决定授权权限。二、用词解释： 1、提案：提请讨论、审议的建议；一般指审批事由的发起单位，负责工作的发起、相关文件、公文的草拟。 2、审核：审查核定；一般指审批事由的直管单位，负责对审批事由具体内容的审查、核定。 3、审批：审查批示；一般指审批事由的最高管理单位，负责对审批事由具体内容的审查、批示（经审批后的事项可按审批意见予以执行）。 4、备案：登记备查或报送；一般指审批事由的监管单位或业务关联单位，负责审批事由相关公文的存档、备案知会等。
备案时间要求：原则上审批决策后随即完成备案到相关领导或部门。 5、基本管理制度：需要明确包含的内容。公司基本管理制度包括：高管人事管理制度、公司战略管理制度、组织绩效管理制度、审计管理制度、印章管理制度、薪酬管理制度、财务管理制度、对外关系管理制度、拓展和投资管理制度、项目方案和验收相关管理制度等。