最新国美大争下的中国公司治理启示

国美大争下的中国公司治理启示

国美大争下的中国公司治理启示

【摘要】：以黄光裕和陈晓为舞台主角的国美大争，是世界公司发展史上的一个影响深远的事件。从表面看，国美战争是一场职业经理人与大股东之间的较量，而从深层次看，折射出的则是中国传统民营企业在向公众企业转变之后，公司治理方面存在的巨大落差。某种程度上，这次事件可以被看成是国美电器在公司治理上的不完善所导致的种种矛盾长期积累之后的一次集中爆发。

【关键词】：国美公司治理结构

国美大争，震惊中外。9.28一役，黄氏保住了第一大股东地位并成功地削弱了国美董事局权力，而陈氏保住了职位和面子，黄氏得实，陈氏得名，各有斩获和遗憾，辩证地看结果还是很理想的。更重要的是，抛开黄陈之争的恩恩怨怨、是是非非，国美控制权之争是研究公司治理实践的无比生动、鲜活和极具代表性的案例，涵盖公司治理、经营管理、资本运作、品牌管理、公共关系与危机管理、投资者关系、体系建设、人才选用、文化管理、伦理道德、经理人权利义务角色定位、商战博弈等企业管理和社会生活诸多方面的问题，特别是对中国公司治理的理论研究、操作实务等都将产生深远的影响。

公司治理问题的提出，源于公司发展史上的重要转变：公司经营权和所有权“两权分离”，促成了现代意义上公司的出现。现代公司通过上市筹集资金，并雇佣职业经理人团队从事经营。随着股权的稀释分散，外来经理人进入管理团队，不可避免会带来很多问题，客观上需要引入公司治理加以解决。

一、公司治理结构

现代公司治理精神是，建立股东大会、董事会、监事会（或独立董事）的权力制衡机制，在此治理结构下，董事会受股东委托，按照公司法、公司章程的规定行使对公司的管理，接受监事会（或独立董事）的监督，对股东负有信托责任。在这一精神下，现代公司治理要极力避免两种极端情况：一是“一股独大”，由大股东独霸公司，损害中小股东利益；二是管理层内部人控制。如何制衡，是公司治理所需要着力解决的问题。

现代企业理论的发展，为理解公司治理提供了很好的视角。在这一视角下，一切公司治理问题致力于解决如下一个核心命题：即如何构建一个激励相融机制，以解决经理人团队和公司以及所有者之间的利益一致性问题，这意味着在经营权和所有权之间必须取得某种平衡。从现有资料看，国美问题的爆发，很大程度上与这一问题的处理失当相关。

（一）股东会

从现代公司治理角度来看，股东(大)会是公司组织机构中居于最高层次的机构，由全体股东组成，代表公司资本所有者的权益，有权决定公司的重大事项。

基于股东(大)会的上述特殊地位，股东会治理结构在整个公司治理的地位就显得十分重要了。因此，有关股东代表制度、股东会召集、股东会议事规则、股东会表决制度、股东知情权、股东会僵局、股东会对董事会授权、董事会对股东会报告制度、股东问责制度、股东诉讼、股东会僵局与救济等，都应该是股东会治理中的重要组成部分，值得高度重视，应该建立起一整套制度和机制进行规范。

尤其值得注意的是，由于股东(大)会仅仅为一个“会议”机构，无法对公司进行“常态化”管理，为此，就需要股东(大)会对董事会进行授权。如果股东会不给董事会充分授权，则可能导致董事会运营效率低下，如果授权过宽或不明，则可能导致董事会偏离或背离股东大会(或股东)意图而“肆意”行事，最终损害股东的利益。因此，股东会对董事会授权要适当，否则容易产生相应的法律风险。

国美战争中，国美董事会所拥有股东会授予的“股东周年大会授予本公司董事配发、发行及处置本公司股份之一般授权”以及“董事会依据20%的增发授权”，都能看到国美股东会对于董事会授予的权限过大，并且没有相应的限制措施，由此导致陈晓所领导(或控制)的国美董事会失去“控制”而“肆意”作为。

（二）董事会

公司治理实践中，董事会往往处于公司治理的核心地位，董事会的治理水平也是整个公司治理水平的缩影，如果董事会治理出现问题，将对公司经营效益产生很大的影响，严重的将使公司遭受灭顶之灾。

董事会治理结构中，主要涉及董事任免、董事权力范围、董事职责规范、董事权力使用、董事会架构、外部董事设计、董事会会议召集、董事会议事方式、独立董事制度设计、董事会表决程序、董事责任、董事会僵局与救济、相关专门委员会组成与运行规则等因素，民营企业应该从制度上对董事会治理给予很好的设计。

国美战争中，我们依然能够看到国美董事会中治理的一些缺陷，如国美董事会职权划分不当，有关战略性决策权没有约束；如国美董事会外部独立董事人选过少，导致外部独立制衡机制弱化；如国美董事会与经营管理层没有严格分层设置，董事长与总裁长时间由陈晓一人兼任，导致权力过分集中；如国美

董事会下设相关专业委员会召集人或主任或成员与非独立董事重叠较多，无法保证决策的科学与专业；如国美董事会专业委员会缺少专业风险管理委员会，不能对公司风险和危机进行专业化管理和处置等等……

很显然，一个健康运作的董事会，一定要对董事会及与董事会相关的各种规章制度设计科学、合理，做到有章可循，有法可依。

（三）监事会

正是因为现代公司治理结构中的公司所有权和经营权分离，必然存在所有权拥有者的股东与利益相关者之经营者的利益均衡问题，如此，就需要公司对股东大会授权的董事会(及董事会授权的经营者)进行有效的监督。这就是独立董事或监事会的职能了。

公司监事会作为公司内部专门行使监督权的监督机构，其职权的充分发挥对公司的正常运行起着很大的作用，是公司治理结构中的重要组成部分。根据相关法律规定，监事会可以列席董事会，并对董事会决议事项提出质询或建议。

很显然，如果监事会制度设计得很好，则能够对公司治理起到很好的帮助作用。但是如果太过于粗犷，则将难以有效执行。

国美战争中，由于国美电器属于英美法系，而在英美法系的公司治理结构中，公司不设监事会，主要由独立董事承担内部监督职能。虽如此，我们依然遗憾地看到，无论是国美公司的行为、黄光裕个人之行为、陈晓所谓的“挟国美董事会”一切行为、陈晓与贝恩公司协议、陈晓之股权激励计划实施，以及双方的谩骂指责、人身攻击甚至对簿公堂等等，我们都没能看到为监督制度而设计的独立董事的声音。

（四）公司经理层

经理层的产生，是基于现代化大生产需要更高的经营管理水平和能力，而原有的大多由股东组成的董事会已不适应，需要在更广的范围内选拔专业人才。于是，辅助董事会执行业务的经理层应运而生。

根据现代公司治理结构，经理层是基于董事会的委托和授权，并在董事会委托授权的范围内行使职权，是公司日常运营管理的执行机构，董事会对经理层实施监督、控制和指导，以实现公司的经营目标。

由于公司经理层具体管理和经营公司，手中必然掌握一定的权力，公司的各项资源在他们手中调配，而相关权力行使得当与否将会给公司带来巨大的影响，因此，非常有必要对经理层治理给予高度重视。

经理层治理结构，包括经理层的选拔聘任、激励机制、约束机制、淘汰(解雇)机制、授权机制、职能机制、议事规则、僵局救济、危机处理等，尤其是要清晰划分与董事会职责权限的界限，避免董事会与经理层职责权限的交叉扯皮现象，影响公司治理的效力。

值得注意的是，由于公司董事会也仅仅是一个“会议”机构，主要在董事会会议期间行使职能，如此，就形成了一个“闭会”期间的“空白地带”(或者叫过渡地带)，此“地带”的存在，可能在一定程度上事实上形成监管指导的“真空地带”。对于此“真空地带”，可以考虑参照西方发达国家公司治理中所设立的“常务执行委员会”制度，即常务执行委员会由部分执行董事、部分专门委员会委员和部分高级管理人员组成，执行委员会主席由公司总裁(CEO)担任，履行董事会休会期间的某些职责，和董事会授权不明的事务，发挥董事会与经理层之间的桥梁作用。

由于世界上大多数国家的《公司法》并没有对经理层，尤其是总经理的具体职权或权限作出明确的规定，我国的《公司法》也仅仅是笼统地界定一下经理层的职责，相关具体操作规程、细则与制度只能是在公司自我治理结构中进行规范和调整。

二、国美大争的启示

在家族制企业或独资企业向现代企业转变的过程中，国美大争使得一些企业所有者产生了观望和忧虑情绪，担心自己对企业控制权的旁落，也使得企业所有者与职业经理人之间产生了相互不信任。如何通过制度安排和核心人员选任，使得企业创始人的权益获得切实保障，成为一个亟待解决的问题。

（一）委托代理机制下构建企业创始人保护机制

早在1932年，贝利和米恩斯在《现代公司与私有产权》一书中指出：现代公司已经发生了“所有与控制的分离”，公司实际已由职业经理组成的“控制者集团”所控制。两权分离理论认为，股权分散的加剧和管理的专业化，使得拥有专门管理知识并垄断了专门经营信息的经理实际上掌握了对企业的控制权，导致“两权分离”。现代公司，特别是股份制上市公司，所有权与控制权两权分离的现象更是十分明显，股份制上市公司中，出资人是社会公众，社会公众不可能直接管理、运作公司，必须依靠专业人士进行，何况社会公众更注重于间接投资股票，关注自己的股权收益，这更促进了所有权与控制权的两权分离。

在所有权与控制权两权分离的公司制度下，没有控制权的所有者如何监督制约拥有控制权的经营者成为首当其冲的问题，委托代理理论便应运而生。委托代理理论的基本思想是：公司股东是公司的所有者，即委托代理理论中所指的委托人；经营者是代理人，而代理人是自利的经济人，具有不一定与公司所