设计师的评级与绩效考核

设计师的评级与绩效考核

时值年关紧逼，父辈所在的事业单位又该开始惯例性的年度考核了，各种评职称评先进此起彼伏，大考小考，高潮一波接一波。儿时天真的以为只有国企才会如此这般，殊不知现在的各类大小企业，尤其是IT业更为明显，这不，上个月就接到消息，说次年初要进行设计师评级考核，让提前做好准备。

最近进修工商管理课程时才知道，企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

对，量化，说的就是量化。如果每个设计师都象咱公务猿每天喝茶看报纸，那企业的利润也变成了空谈，但这设计师评级，是否真就只按所谓的“量”来衡量?一个月完成十万的业绩就是首席?

KPI的中心是以为量优先的，可对于设计师来说，很多东西一旦量化以后，反而显得价值更低，比如某小型B2C网站设计项目的前段开发部分，有经验的设计师在20天以内完成绰绰有余，而某设计师花功夫整理了一套互交概念设计方案，连上动手设计，一共花了30天，是的，在创新方面，该设计师有着突出的表现，但对于KPI来说，设计师按自身能力，本该20天就能完成的工作却花了30天。且无法立竿

见影的诠释出多花的这些创新能够带来多少价值。它可以作为对客户的演示资料，可以用做对商务部的培训资料，可以作为技术部的交流素材，甚至考证后可以做为众设计师的质量执行标准，可，对于经济效益来说，短期内任何人无法看到效果，且放长远来说，倘若日后企业设计团队的质量与效率有所提升，也不会有任何人归功于这个所谓效率的低下设计师。

其实很早以前就一直在想，设计师究竟该如何评级?工作该怎么量化?这事既然迫在眉睫，那咱们今天就聊下这个。

设计师的KPI指标应该如何设计?

首先，设计师的KPI考评绝对不能局限于业绩金额大小：众所周知，一个项目的验收效率与太多的因素有关：客户的配合程度、商务人员的配合程度、项目工程及合同金额的大小、设计师手头同时进行的项目数量、程序员的进度安排及效率等，甚至是一个未被审批下来的ICP备案号，每一个因素都左右着项目的进度。那么，单靠业绩的金额是无法科学的对设计师进行评判的。

因此在设计师的考评中应该加入一些定性的因素，这些因素包括但不限于：工作态度、效率、积极性、设计的创新能力及工作质量。

最重要的是，KPI的执行过程中需要对设计师积极性的调动，如果你把KPI本身当做一个产品的话，如何让每个员

工，特别是设计师乐于参与其中并重视起来，就是这个产品的体验设计环节。很多情况下，KPI执行效率低下并不是指标出了问题，而是执行中缺乏人性化的用户体验。

比如：对应设计师的奖惩措施一定要公开、透明，并严格执行。考评后，对于优秀的设计师，全体通报表扬、物质奖励、荣誉证书的颁布等等措施都应该在考评后马上执行。不少公司为了节省成本，任何时候都是只有口头表扬的，这极大降低了KPI的效用。设计师也是打工讨生活，饭都没的吃了，谁和你谈理想?

大部分设计师的工作效率提不上去，其实根源是在于没有适当的刺激，除了物质上，精神名誉上的刺激外，也应该让设计师门学会居安思危，明白优胜劣汰的道理。据说国内很多知名网络公司的设计部总是空着两台电脑常年用于招聘，但是该公司的人员流动并不大，为什么呢?因为时常都着有几个新来面试的家伙，设计师就有想法了：“我可不能被旁边这几个小样的比下去”，“呀，在不努力，下个周估计旁边这家伙就得坐到我这个位置上来了”，这就是我们常说的“鲶鱼效应”。

那么，究竟对于设计师的KPI考评，应该注意些什么细节?

1.重视日常考评。

考评不在于高频率，就算你每天都考，牛B的人仍然是

牛B的，而是在于考评的执行是否能得到落实。

日常考评指得并不是每天考评，而是定期具体提出工作目标和成绩要求，然后让员工自己对比工作质量和差距，主管与经理在发现问题后及时提醒修正。否则等到年底一次来个C的评定，很难说服人心，同时也会使得员工产生心理矛盾“他妈的太欺负人了，老子不干了。”其实，管理者在他发生问题的时候没有及时的提出并指证，其自身也有着不可推卸的责任。

2.重视工作的态度及质量。

相信大多数企业主的目光都是长远的，干一票就卷铺盖走人那是江湖骗子的伎俩，对于设计师的创新能力，创新成果，及项目的整体质量，也应该纳入到考评的范围之中，持续提升企业的产品及服务质量才是企业得以长久生存的根本。

3. 考评标准必须符合企业现状

不同的企业对应该设计师这个岗位制定出具有针对性的要求，有了一个标准，一个符合企业现状的标准才能让设计师们有的放矢。比如你的企业只是需要设计师快速的完成项目来谋取生存，就不要设置所谓的创新奖来贻笑大方，因为这些创新并没有属于它门落地的土壤;又比如你的企业正在塑造品牌及逐渐转向高端的时候，就不要在KPI中要求每个月完成10套设计提案。

4. 合理的进行团队内部刺激

我相信在大多数团队中，总有一些员工总是那么牛B，永远比别人努力，永远能快速的出成绩。这样好不好?当然好。我们应该像保护大熊猫一样保护他们，但是我们中国特色思维难免会让我们认为：不应该总是给他打A，越优秀的人肯定就是越容易膨胀，那好嘛，莫名其妙的来个B…问题反过来看，其实如果你的团队中，某人长期稳拿A，那只能是证明是你的团队的内部刺激不够了，明星员工的光环覆盖了其他人的努力，那么，来面试的几个小样肯定一时无法给予那些你团队中牛B设计师压力，你便应该从外部再找一个更牛B的人来进行内外结合，进行讲座，高端培训，组织参加展会等活动，从一定程度上扩展团队的视野，也不会直接影响到明星员工的情绪。

其实这些方法可能已经有很多企业在用了，但合理的、具有正对性的KPI考核，才是我们企业，才是我们的设计师们所需要的。

设计总监绩效考核

设计总监绩效考核 佛山市诺威卫浴有限公司设计总监绩效考核表填表日期：年 月日 姓名部门职务入职日期考核区间自年月日至年月曰工 作业绩（70分）序号考核项目权重数据来源考核衡量标准得分标准得分①计划完成率15分设计部实际完成款数 ______ 一计划完成 款数___ 计划完成率X权重（分）②评审通过率15分设计部评审 通过款数___ -参加评审款数______ 评审通过率X权重（分）③月 工作计划10分设计部工作计划书上交及时、内容翔实、执行与否 延交一天、退回二次、执行不力扣10分④单款完成进度10分设 计部单款设计完成时间和进度控制按计划与否每款未按计划时间 和进度完成扣2分⑤资料完整度10分纸样房设计图纸（版布、配饰）交板房时完整与否设计图纸资料不完整一次扣2分⑥部门绩 效10分人力部部门整体绩效（所有员工绩效平均分AX）AX>86 则得10分，AX V 86则扣（86-AX）分工作态度（15分）序号考核项目权重考核衡量标准员工自评 上级评分 优（5分）良（4分）中（3分）差（0-2分）①积极主动性5分 主动性较强，无需上级安排和监督，能高质量高效率地完成本职 工作主动性和积极性较好，工作热情，能很好的完成本职工作主动性一般，需在上级监督和叮嘱下才能完成本职工作工作缺乏积

极性，主动意识不强，难以完成本职工作②部门协作性5分与关 联部门协作关系较好，对方提出问题能及时答复并迅速协商解决与关联部门协作关系良好，出现问题不推诿并力求解决途径与关联部门协作关系尚可，出现部门之间不协调时一般能解决与关联部门协作关系较差，出现问题推诿解决问题时态度较差③工作纪律性5分能够严格遵守部门工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较好的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律不能遵守规定和标准，常发生违规情况，自觉和纪律性差工作能力（15分）序 号考核项目权重考核衡量标准员工自评上级评分 优（5分）良（4分）中（3分）差（0-2分）①工作分配5分工作分配合理，充分发挥下属潜能，对下属工作中的问题及时指导能根据下属个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导工作分配下属基本满意，偶尔会对下属工作给予必要的指导工作分配不合理，下属不满意，基本不能指导下属工作②部门沟通5分 同下属沟通顺畅，关系和-谐，下属碰到工作问题愿意主动与上级沟通与下属保持良好的工作关系，经常与下属进行有效的沟通与下属关系尚可，存在一定的有效沟通，下属基本愿意沟通与下属关系紧张，从不与下属沟通或下属不愿意和上级沟通③下属培养5分帮助所有下属明确职业发展规划，为部门重点培养2个以上 骨干员工关心大部分下属的个人发展，为部门培养至少一个骨干 员工对下属的自身发展会提出一些意见，偶尔也能提出改进要求

如何给平面设计师制定绩效考核指标(常识)

如何给平面设计师制定绩效考核指标？ 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。 第一、工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。 第三、绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。 第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。 第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。 第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。 平面设计师的KPI指标如下： 1、广告策划的质量40% 广告策划的及时、准确、可操作性 2、广告策划的实施过程及效果40% 广告策划组织实施得力，效果达到预期 3、内部满意度20% 平面设计师的能力、态度要求： 能力 1、创新能力30% 2、解决问题的能力25% 3、计划和组织20% 4、口头沟通15% 5、建立关系10% 态度 1、是否遵守上级指示30% 2、是否有责任感，愿意承担更多的责任25% 3、处理问题是否全面周到20% 4、做事效率是否高15% 5、是否及时准确向上级汇报工作10%

平面设计师考核标准

绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。 第一、工作分析(岗位分析)。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。 第三、绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。 第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。 第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。 第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。 平面设计师的KPI指标如下: 1、广告策划的质量40% 广告策划的及时、准确、可操作性 2、广告策划的实施过程及效果40% 广告策划组织实施得力，效果达到预期 3、内部满意度20% 平面设计师的能力、态度要求: 能力 1、创新能力30% 2、解决问题的能力25% 3、计划和组织20% 4、口头沟通15% 5、建立关系10% 态度

平面设计师绩效考核表

平面设计师绩效考核表 平面设计师绩效考核表考核日期： 考核对象（姓名）： 绩效考核目的建立以岗位竞争的绩效考评机制，充分调动全体员工的积极性和创造性，实现公司战略发展总目标。绩效考核阶段□月度考核□季度考核□年中考核□年终考核绩效考核部门安徽意图广告有限公司绩效考核项目以业绩指标、日常行为表现、综合能力等作为考评依据绩效考核原则公平、公正绩效考核方法KPI与360度相结合考核法（满分100）考核组织负责人裁决小组、人力资源部。考核项目占比优秀（10分）好(8-9分)良好（6-7分）较差（4-5分）极差（1-2分）自评上司评裁决小组平均分 Ⅰ、个人工作任务及效率（60%）能出色完成个人工作任务，工作效率高，并且自发性工作多（优秀：10分）能胜任个人工作，效率较高。（好：8-9分）工作不误期，工作质量符合标准（良好;6-7分）勉强胜任个人工作，无甚表现（较差：4-5分）工作效率低，时有差错（极差（1-2分）

Ⅱ、综合能力 （30%） 工作技能 (10%) 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责（优秀;10分）有相当的专业技能，足以应付本身工作（好;8-9分）专业技能一般，但对完成任务尚无障碍（良好：6-7分）技能程度稍感不足，执行工作常需请教他人（较差：4-5分）对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成（极差：1-2分） 工作态度与责任感 （10%） 任劳任怨，竭尽所能完成任务（优秀;10分）工作努力，主动，能较好完成分内工作（好;8-9分）有责任心，能自动自发（良好：6-7分）交付工作需要督促方能完成（较差：4-5分）敷衍了事，无责任心，做事粗心大意（极差：1-2分） 协调性 （10%）与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力（优秀;10分）爱护团体，常协助别人（好;8-9分）肯应他人要求帮助别人（良

设计师绩效考核表

设计师绩效考核表 绩效考核时间 年 月 日 绩效考核对象（姓名） 绩效考核目的 建立以岗位竞争的绩效考评机制，充分调动全体员工的积极性和创造性，实现公司战略发展总目标。 绩效考核项目 以业绩指标、日常行为表现、综合能力等作为考评依据 绩效考核月度 年 月 绩效考核原则 公平、公正 绩效考核方法 KPI 与 360 度相结合考核法（满分 100） 考核组织负责人 总经理助理、综合部、裁决小组 考核项目占比 优秀（ 10 分）好 (8-9 分 ) 良好（ 6-7 分）较差（ 4-5 分）极差（ 1-2 分） 自评 上司评 裁决小组 平均分 根据各广告项目要求制定平面广告制作计划，并组织实施（ 0—15 分） 负责设计人员安排，监督制作过程，实施质量监控，及时纠错（ 0— 15 分） Ⅰ、个人工作任务及效率 与项目负责人进行沟通交流，全面理解广告创意的文案理念和设计要求，力求广告作 （60%） 品满足客户要求（ 0— 15 分） 广告文案按时完成率× 15 领导能力 （10%） Ⅱ、综合能力 工作技能 （ 30%） （10%） 善于领导部署提高工作效率，积极达成部门月度工作计划和目标（优秀 10 分） 灵活运用部署顺利达成部门月度工作计划和目标（好： 8-9 分） 尚能领导部署勉强达成部门月度工作计划和目标（良好 ;6-7 分） 不愿部署工作，工作意愿低沉（较差： 4-5 分） 领导方式不佳，常使属下不服或反抗（极差： 1-2 分） 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责（优秀 ;10 分） 有相当的专业技能，足以应付本身工作（好 ;8-9 分） 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍（良好： 6-7 分） 技能程度稍感不足，执行工作常需请教他人（较差： 4-5 分） 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成（极差： 1-2 分） 任劳任怨，竭尽所能完成任务（优秀 ;10 分） 工作态度 工作努力，主动，能较好完成分内工作（好 ;8-9 分） 与责任感 有责任心，能自动自发（良好： 6-7 分） Ⅲ、 日常行为规范表现 （ 10%） 评价得分 奖惩加 / 减分 总计本月得分 评价等级

id部绩效考核表

完整的绩效管理 过程包括：绩效目标、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈等。 ID的绩效管理不是简单的设计任务管理，它特别强调设计项目运作中的沟通、辅导及设计师能力的提高。作为绩效管理来说不仅要强调结果导向，而且更要重视达成目标的过程。对设计项目工作结果的关注，导致了设计的绩效评价；对设计项目工作过程的关注，则导致了设计的绩效辅导。 ID的项目绩效管理 1、结果导向原则。结果是衡量一个设计项目完成好坏的最重要的指标，这个"结果"就是PBC（Personal Business Commitment）的达成情况。现在的发展趋势是从单维（结果）导向到双维（结果+行为）导向。绩效管理不仅仅关注结果和任务的完成，也更加关注人们的行为表现和努力程度。 2、阶段性原则。将设计项目的绩效目标按设计过程的不同阶段进行分解，考核其阶段性目标完成情 况，使绩效目标更具体和具备可操作性。 3、客观性原则。注意定量与定性相结合，以"测"为主，以"评"为辅，强调以设计过程和设计结果的数 据与事实说话，使整个设计项目的评估尽可能做到客观公正。 4、全方位考核原则。考核信息要尽可能进行全方位的收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价 （直接主管、相关主管、员工自评、周边相关调查意见）。 5、绩效关联原则。设计团队、项目主管、设计师是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响着 团队成员的绩效 设计项目绩效目标的来源 作为工业设计项目绩效管理核心部分的目标体系，必须是能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将设计师，设计项目的目标，设计项目的操作流程和谐地统筹起来，使设计师的执行行为与工业设计部门发展的长期战略目标、公司理念等相联系起来，形成协同效应。 绩效目标的来源： 1.ID项目经理、ID设计师与助理ID设计师各有其所对应的不同的职位责任。 2.ID部门总目标、业务流程最终目标，是该职位对总目标和流程终点的贡献（关键目标一） 3.ID项目的终极目标，是对项目总目标的贡献（关键目标二） 4.个人绩效目标、对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献

设计公司绩效考核方案

绩效考核方案 一、考核目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容 根据考评岗位性质不同，分三类：一般员工、后勤人员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 1、一般员工考评 （1）一般员工包括：建筑部、室内部以及效果图组的主管级以下员工； （2）一般员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 2、后勤人员考评 （1）后勤人员包括：前台、司机、文员等； （2）后勤人员半年考评一次，一年综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 3、管理人员考评 （1）管理人员包括：公司在岗的正式任命的主管级以上员工。 （2）考评周期：一年考评一次，年度汇总各项评定成绩。 （3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩等。 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月人力资源部对每位员工的出勤情况进行记录，同时对员工请假情况进行统计； 2、日常工作中，每个部门负责需要对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定和员工一起对工作计划实施和目标达成情况进行评定。 3、每年七月初组织半年度综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占年末绩效考评总成绩的一小部分。 4、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）。 5、每年底进行员工年末考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩 6、每年一月底，人力资源部针对全年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批，批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分

设计部绩效考核方案

设计部绩效考核方案 一、目的 为了建立和完善公司绩效管理制度体系,提高设计部人员的工作积极性和创造性，使员工的成绩得到认可，提高员工的满意度和成就感，提升员工的工作绩效;同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍，增强部门和企业的凝聚力，保障部门和企业的事业得到持续的发展,特制定本方案。 二、基本原则 （一)透明原则 考核流程、考核方法和考核指标清晰明确;考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧，绩效管理有透明度。 （二)沟通原则 在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分沟通,听取被考核者对自己工作的评价与意见，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。考核结果要及时反馈给被考核者，使考核结果公正合理。 （三）时效原则 员工考核是对考核期内工作成果的综合评价,不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。 (四)客观原则 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据,尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。 (五）发展原则 绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。因此，考核者和被考核者都应该将提高绩效作为首要的目标。 三、适用范围 除了设计部部经理以外的设计部的全体员工。 四、考核时间 设计人员绩效考核每月进行一次绩效评估,时间为每月的最后2个工作日。 五、考核参与者 公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由行政人资部经理、设计部经理及行政人资部和设计部的其他相关人员组成。 ①行政人资部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩效考核的目的和意义，掌握 绩效考核的标准和方法；准备考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作,进行时间进度控制、答疑等;撰写绩效考核的总结报告,就存在的问题和下一步的工作建议向公司管理层汇报。 ②设计部经理负责与下属进行沟通，客观公正地对下属的绩效进行考核评估，并帮助下属认识到工作中存在的有待改善的问题；针对绩效评估中出现的问题随时与上级主管领导及行政人资部门沟通并提出意见和建议。 ③绩效考核小组负责统筹评估考核分数,对被考核者进行综合绩效评估,并在考核结束后与被考核者进行反馈面谈，建立完整的绩效档案,递交主管领导审核。 六、绩效沟通 在绩效考核实施的过程中，考核小组与被考核者要进行持续的绩效沟通。在绩效沟通的过程

设计师绩效考核表

设计师绩效考核表 2、 员工自评须于每月5日前完成，上司评价根据当月实际情况进行综合打分，平均分计算时精确到 0.01 ； 3、 关于“工作任务”这个项目，必须另附上个人月度工作情况报表。 部分内容来源于网络，有侵权请联系删除! 绩效考核时间 绩效考核对象（姓名） 绩效考核目的 建立以岗位竞争的绩效考评机制，充分调动全体员工的积极性和创造性，实现公司战略发展总目标。 绩效考核项目 以业绩指标、日常行为表现、综合能力等作为考评依据 绩效考核月度 绩效考核原则 公平、公正 绩效考核方法 KPI 与360度相结合考核法（满分 100） 考核项目占比 优秀（10分）好（8-9分）良好（6-7分）较差（4-5分）极差（1-2分） 自评 上司评 裁决小组 平均分 I 、个人工作任务及效率 （60% 根据各广告项目要求制定平面广告制作计划，并组织实施（ 0 —15分） 负责设计人员安排，监督制作过程，实施质量监控，及时纠错（ 0- 15分） 与项目负责人进行沟通交流，全面理解广告创意的文案理念和设计要求，力求广告作 品满足客户要求（0— 15分） 广告文案按时完成率X 15 n 、综合能力 （30% 领导能力 （10% 善于领导部署提高工作效率，积极达成部门月度工作计划和目标（优秀 10分） 灵活运用部署顺利达成部门月度工作计划和目标（好： 8-9分） 尚能领导部署勉强达成部门月度工作计划和目标（良好 ;6-7分） 不愿部署工作，工作意愿低沉（较差： 4-5分） 领导方式不佳，常使属下不服或反抗（极差： 1-2分） 工作技能 （10% 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责（优秀 ;10分） 有相当的专业技能，足以应付本身工作（好 ；8-9分） 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍（良好： 6-7分） 技能程度稍感不足，执行工作常需请教他人（较差： 4-5分） 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成（极差： 1-2分） 工作态度 与责任感 （10% 任劳任怨，竭尽所能完成任务（优秀 ;10分） 工作努力，主动，能较好完成分内工作（好 ；8-9分） 有责任心，能自动自发（良好：6-7分） 交付工作需要督促方能完成（较差：4-5分） 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意（极差： 1-2分） 皿、日常行为规范表现 （10% 自觉遵守和维护公司各项规章制度（优秀 ；10分） 能遵守公司各项规章制度，但需要有人督导（好： 8-9分） 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业（良好 ；6-7分） 纪律观念不强，偶尔违反公司规章制度（较差： 4-5分） 经常违反公司制度，被指正时态度傲慢（极差： 1-2分） 评价得分 I 平均得分= 分 奖惩加/减分 n 出勤：迟到、早退 次X 2 +旷工 天X 20 +事假 天X 2+病假 天X1 = 分 皿处罚：口头指导次X 2 +书面指导 次X 5 +决定日次X 10 = 分 IV 奖励：Great job 表扬 次X 5 = 分 总计本月得分 I 分—n 分-皿 分+ V 分= 分 评价等级 □ A □ B □ C □ D 考核组织负责人 总经理助理、综合部、裁决小组 此表由自评及上司考评相结合进行，填写时务必认真、客观，实事求是；本月考核 70分以上者才有资格进入绩效排名; 注：1、

平面设计师工资及绩效考核方案

平面设计师工资及绩效考核方案 原则： 公平公正的量化考核设计师 目的： 最大限度的利用资源，充分调动设计师积极性，提升设计效益(传播效益和审美效益)。 操作模式： A、设计工作室运作模式，按一定标准向客户(被服务部门)实行虚拟收费，所收费用即为本部门运作费用。 B、由客户(被服务部门)提交《平面视觉用品设计及制作输出表》，根据设计内容核算费用，被服务部门主管签字确认，月底提交各部门发生的设计费用报表。 一、设计师工资结构: 1．初级设计师：工作年限2年以下基本工资2000—3000元/月绩效工资500元2．中级设计师：工作年限3—5年基本工资3001—5000元/月绩效工资800元3．高级设计师：工作年限5—8年基本工资5001—8000元/月绩效工资1000元4．资深设计师：工作年限8—10年基本工资8001—12000元/月绩效工资1500元5．首席设计师：工作年限10年以上基本工资12001—20000元/月绩效工资3000元 二、设计师定级标准：

三、设计师PBC绩效考核: 四、各类设计项目的计费标准（部分以初/中/高三档收费） -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 产品包装类 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 单品包装 400/500/600元/款 按现有包装模板更改或复制 100元/个 品牌整体包装形象策划及规范 3/4/5万 吊牌、合格证新设计 200元/套复制或更新50元/套 金属、水洗唛新设计 200元/套复制或更新50元/套 产品说明书新设计 150/200/300元/P 复制或更新50元/P 材质或工艺改进 300元/款/次 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 终端推广物料（含五季推广）类 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- DM 新设计 150/200/300元/P 复制或更新50元/P POP 新设计 200/250/300元/款复制或更新50元/款 吊旗（含主画面创意） 300/400/500元/款 灯箱及背胶类新设计 150/200/300元/款复制或更新50元/款

某公司绩效考核设计方案全套

绩效考核设计方案

目录 第一章................................................................................................................... 总则3第二章..................................................................................................... 考核组织管理4第三章.............................................................................................................. 考核方法6第四章..................................................................................................... 月度业绩考核10第五章..................................................................................................... 年度业绩考核13第六章..................................................................................................... 年度能力考核16第七章..................................................................................................... 申诉及其处理17第八章................................................................................................................... 附则20附录一：考核指标定义表.. (21) 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 (29) 附录三：能力考核评分表设计及填表说明 (44)