员工培训成本收益分析第一章 解开培训的面纱
第一章解开培训的面纱
据有关资料显示，麦当劳公司美国总部的总裁，最初干收发报纸的工作，直至升到第一把交椅．这些和公司内部严格的训练制度分不开。麦当劳公司现在北京城内拥有2R家签厅，每家餐厅估计有员工100多人，餐厅的经理都是从普通员工晋升上来的，这与本公司重视员工的培训工作分不开。1995年，仅北京麦当劳公司培训费就花了1000多万元。麦当劳系统在世界上拥有5所大学，教授来自世界各地，教学设备也很先进。
麦当劳公司的员工训练工作和人事工作是分开的。训练系统庞大，北京公司训练部有8人．人事部仅4人。对不同层次的员工给予不同的培训。麦当劳公司员工自进来第一天起，就安排一对一训练。每个岗位都有一定的上岗标准，当新来的员工通过了第一轮培训，就正式通知他上岗。
麦当劳的员工培训工作是整个企业重要的战略组成部分。由于信息技术日新月异，一日千里，作为朝阳行业的通信行业，也处于不断的发展和变革中。企业变革在加快，随之而来的是职工的知识更新也要加快，不论你曾经取得过什么样的文凭或参加过什么样的培训，都要重视继续教育。美国福特汽车公司首席专家路易斯说过：“在知识经济时代，对你的职业生涯而言．知识就像鲜奶，纸盒上贴着有效日期．如果时间到了你还不更新所有的知识．你的职业生涯很快就会烂掉。”
麦当劳在员工培训下大功夫，花大本钱，把好钢用在刀刃上。与北京麦当劳公司的人员规模比，广东电信的人员是它的10倍左右。但是，据不完全统计，用于员工培训的费用不及它的1/3，可见要成为适应激烈竞争的现代企业就应该下大力气，花大本钱，做好企业员工的培训工作。
员工培训应该成为促进员工自身自我完善的“软福利”。在科学技术日益发展和竞争日趋激烈的今天，人的自我完善的要求更为强烈。作为高新技术企业代表的企业的员工，大都有较高的知识层次，拥有一技之长；有更多的选择条件和机会，也有更高的需求层次；自我意识很强，更加珍视自身独立性。他们关注国际社会和科技的最新发展，有多渠道获取信息的能力和条件，随时敏感地捕捉着可能的发展机会。由于这种人力资源群体结构的这些特点，要求在员工培训方面要更加注重员工的专业特长，尊重员工的个性发展，加强人力资源的优化配置，强调激发员工的积极性、主动性和创造性。
第一节企业员工培训概述
一、培训的含义特点
员工培训并不是现代市场经济的产物，它有着源远流长的发展历史。自古代社会农民子子孙孙传授种地的技能开始到工人教学徒，商人带徒弟．，都是自然的培训活动的体现。到了近代社会工业化经济的发展，培训作为企业的一种有规律的活动出现了。
现代培训的方式多种多样，并随着实践的发展而发展，关于培训的定义也就无统一的规定。有人认为培训即培养训练．有人认为就是组织提供的有组织、有计划的学习。我们认为，员工培训是指通过一定的科学方法，促使员工在知识、技能、能力和态度四个方面的行为方式得到提高，以保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担的工作和任务。这个定义向我们指明了企业培训中的培训方法、培训内容以及培训目的等问题。
员工培训有广义和狭义之分。狭义的员工培训是指员工的工作训练，是指员工“知其行”的过程。所谓“行”就是特定岗位所要求的工作技能以及态度等方面。“知其行”是根据岗位要求掌握相关技能的过程。而广义的员工培训包括训练和教育两个方面，不但要使员工“知其行”，而且要使员工“知其能”。“能”代表员工的潜在能力，“知其能”过程就是让员工充分发挥潜力以展示其才能的过程。
二、现代企业员工培训的基本思路
企业员工培训的基本思路就是通过提高员工的知识、技能和素质，使员工适应新环境、找到新岗位、进入高层次以及发展新技能。
三、现代企业员工培训的重要作用
企业员工培训是以发展劳动者职业技能，全面提高劳动者思想和业务素质，改善劳动力结构，促进企业劳动生产率和经济效益的提高为目的，其根本目的是通过培训为企业培养一大批能迅速适应和满足生产及经营需要的员工。企业要想获得持续稳定的发展必须要有较高的整体素质，而员工培训就是其不可缺少的一个环节。
具体来说，培训的作用主要表现在以下几个方面：
1．有利于员工的知识更新
人类科学知识正以每3年一倍的速度增长，最近30年产生的知识总量等于过去2000年产生的知识量的总和；而到2020年的时候，知识的总量将变成现在的3—4倍；到了2050年，目前的知识将只占届时知识总量的1%。
企业通过培训，可以提高员工的整体素质。新员工在培训过程中迅速适应企业新环境，尽快掌握岗位所需的操作技能；老员工可以利用培训补充新知识，掌握新技能，以适应工作变化的需要。企业开发与研制新产品离不开培训。培训能够开发员工潜能，激发员工创新欲望，为企业不断开发与研制新产品，满足市场的需要。
2．提高企业竞争力
我们首先来看看企业在不同年代的战略重点都是些什么。在20世纪70年代，企业的竞
争重点是削减成本，各企业纷纷采取措施尽可能减少运营成本以赢得竞争优势；到了80年代，企业开始重视产品质量，只有良好的产品质量才能占领市场，取得优势地位；在90年代，满足客户要求成为炙手可热的名词，顾客就是上帝，企业逐步推行客户关系管理，他们认为赢得客户就是赢得未来；而到了21世纪，各企业终于将战略重点放在人才上，因为所有计划的实施、客户的满意以及质量的改善都是通过企业的员工来实现的，人才是企业最宝贵的资源。
培训是获取人员优势的重要手段，是形成核心竞争力的重要渠道。培训逐渐成为员工对企业的要求，很多员工将企业能否提供足够的培训机会作为择业中考虑的一个重要方面。企业人力资源在培训以后能够增值，员工的整体素质得到提高，而员工整体素质的提高最终将会带来企业经济效益的提高，提升企业竞争力。此外，由于培训能提高员工的劳动效率和工作质量，而员工的收入与劳动效率和工作质量直接相关，因此也增加了员工获得较高收入的机会。所以，企业要想全面提升自身的竞争力，吸引、留下和造就大量优秀的人才，必须提供良好的培训。
3．稳定职工队伍，使企业发展与个人发展相结合
时下，培训被视为是员工最好的福利。在这个“知识+资本”的年代，培训是最大的福利；在这个残酷竞争的市场中，不论是对一个企业，还是对一名员工来说，不进步就意味着退步，就面临着被淘汰的命运。培训是众多著名外资企业赖以生存的资本。正是凭着其规范、科学的培训机制，他们方能在世界各地演绎其企业文化，攻城掠地，占领国内外市场。有了培训，他们才能有效地保证每一名员工素质的一致性，员工与企业运作的充分吻合。
麦当劳就是将员工培训、企业发展以及员工的个人职业生涯设计和职业发展联系起来的。麦当劳公司1996年管理队伍的流失不到10%，部门经理以上层次的人才基本上没有流失。公司认为要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。有针对性的培训可以将企业发展目标和个人发展目标有机结合起来，从而成为吸引和留住人才的最重要的手段之一。
4．减少内部管理成本，提高管理效率
企业的所有者和企业经营者以及员工之间是委托代理关系。企业经营者出于自身效用最大化，往往会导致逆向选择和道德风险，这些都会产生高昂的代理成本。培训有利于增强企业的凝聚力和员工自觉性，沟通思想，化解矛盾，减少信息不对称和委托代理成本。
5．培训可以为企业挖掘自身资源
从本章的开篇案例我们可以看到，麦当劳公司美国总部的总裁，由最初收发报纸的工人经过培训直至升到第一把交椅。台塑集团的老板王永庆在告诫年轻人时也强调，成功的秘诀就是踏踏实实从基层干起。由此可知，如果企业一味“舍近求远”，只从外部市场招聘人才，
而不重视内部资源的开发，将会为企业带来很大的损失。实践表明，通过培训从内部晋升企业所需人才比从外部招聘右着无可比拟的优势。关于员工招聘的成本收益分析可参阅本丛书之《员工招聘的成本收益分析》。
四、员工培训的原则
1．战略原则
所谓战略原则包括两层含义：一是企业培训要服从或服务于企业的整体发展战略，最终目的是为了实现企业的发展目标；二是培训本身也要从战略角度考虑，要以战略眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。
员工培训是生产经营活动中的一个环节。在组织培训时，要从企业发展战略角度去思考问题，避免发生“为培训而培训”的短视行为。为此，在每一个培训项目实施前要进行培训需求调查，认真分析企业发展战略，找出企业战略意图实现过程中的一些阻碍，并努力通过培训帮助组织清除这些障碍。
企业培训是由一系列的项目构成，培训项目之间要有相关性，每一个项目本身都应由需求调查、课程设计、培训实施以及培训评估等一系列活动构成。我们在安排企业培训时，要以明确的培训整体计划为依托，每一个培训项目也必须要有详细的实施计划，这样才能保证培训实施顺利进行。
2．系统性原则
现代企业是一个投入产出系统，即通过投入一定的资源转化为市场需要的产品和服务，相应地其管理活动也是个庞大的系统工程，可细分为若干子系统，如：生产子系统、销售子系统、采购子系统、人力资源子系统等。人员培训是人力资源子系统中的一个更小的子系统，它从属于人力资源管理的各项活动，同时又与企业的其他经营活动紧密相关，成为实现现代企业战略目标关键的一环。人员培训的系统性原则主要表现为培训过程的全员性、全方位性和全程性。
(1)全员性。
全员性是指全体员工都要接受培训。从基层一线工人到最高管理者都需要接受
培训，只不过培训的内容、方式和形式各有差异而已。科技的日新月异和生产力的快速发展对不同层次的员工都提出了更高的要求，企业员工只有不断学习才能迎接挑战。全员性还表现为全体员工都要培训他人。每一位员工特别是直接从事管理工作的人员，不论其职务高低，都必须承担培训教育下属的责任。
(2)全方位性。
全方位性主要表现为培训的内容宽泛丰富，满足不同层次的需求。现代企业的培训可谓五花八门，应有尽有，从简单的技能训练，如机器的操纵、计算机的使用到管理人员的开发，如团队的建设、授权的方法；从提高员工的工作技能，如销售技巧、管理方法等到企业文化的塑造等等；同时还有各种特殊目的的培训，如读写能力培训、艾滋病教育培训等等，涵盖了员工希望学习和想得到的各种知识和技能，充介体现了企业以人为本的理念。
(3)全程性。
企业的培训过程贯穿于员工职业生涯的始终。现代企业人力资源管理不同于认识管理的地方之一就是重视员工的职业生涯发展。所谓职业生涯发展，是指为达到职业生涯计划所列出的各种职业目标而进行的知识、能力和技术的发展性（培训、教育）活动。重视职业生涯发展，有利于促进培训观念的转变，改善组织的人力资源计划和开发活动，使所有成员保持生产效率和动力，提高组织绩效。
3．理论与实践相结合、学以致用原则
理论与实践相结合是指根据生产经营的实际状况和受训者的特点开展培训工作，既讲授专业技能知识和一般原理，提高受训者的理论水平和认识能力，又解决企业发展中存在的实
际问题。
企业组织员工培训的目的在于通过培训让员工掌握必要的知识技能以完成规定的工作，最终是为提高企业的经济效益服务。培训的内容必须是员工的个人需要和工作岗位需要的知识、技能以及态度等。为此，在培训项目实施中，要把培训内容和培训后的使用衔接起来，这样，培训的效果才能体现到实际工作中去，才能达到培训目标。如果不能按需培训，培训与使用脱节，不仅会造成企业人力、物力的浪费，而且会使培训流于形式而失去意义。
4．“三个面向”原则
“三个面向”原则是指培训工作必须面向企业、面向市场、面向时代。具体来说，面向企业是指培训应该服务于企业的总体经营战略，这一点在第一项原则也有提及；培训要有助于优秀企业文化的塑造和形成；培训还应有助于企业管理工作的有序和优化。面向市场是指价值观培训和课程内容设置体现满足顾客需要的宗旨；培训的方式应市场化，无论是内部培训还是外部培训都应遵从成本收益原则，综合考虑成本和效果两种因素。面向时代则是指，培训应体现信息经济时代的要求、经济全球化时代的要求以及人本管理时代的要求。
5．培训方式和方法多样性原则
公司从普通员工到最高决策者，所从事的工作不同，创造的业绩不同，能力和应达到的工作标准也不同。因此，不同的员工通过培训需要获取的知识也就不同。比如，对一线员工来说，技术能力应是其能力构成中最主要的组成部分；公司最高领导层是决定公司命运的关键人物，要具有较强的管理、商业、财务、会计等方面的能力。
培训内容主要按员工培训需求来确定，而培训内容不同，培训方式和培训方法也应有所不同。如一线员工操作技能的培训采用模拟训练法比较合适；管理人员管理技能培训丰要是用案例研究法和课堂讲授法等。
企业不同员工所具备的能力有高有低、有所侧重，企业生产经营活动对不同员工所应具备能力的要求也有所差异。培训在着眼于员工需要获取的知识和确定培训方式的同时，还应考虑到员工个人知识水平、接受能力等方面的差异。对不同层次、不同类别的培训对象采取不同的培训方法，这也是我们平时所强调的“因材施教”。
6．全员培训与重点培训相结合原则
正如我们前面提到的，企业培训的对象应包括企业所有的员工，这样才能全面提高企业员工的素质。与全员培训相反的是许多企业只培训部分员工，如有的企业只培训中高层管理人员，有的企业只对新员工进行一定形式的培训，还有很多企业只在临时需要时才进行培训。全员培训也不是说对所有员工平均分摊培训资源。在全员培训的基础上，我们还应强调重点培训，主要是对企业技术、管理骨干，特别是中高层管理人员，培训力度应稍大，因为这些
人员对企业的发展起着关键作用。
第二节员工培训的形式与模式
一、员工培训的形式
1．按培训与工作的关系来划分
(1)在职培训。
在职培训是指不离开自己的工作岗位，在工作进行的同时而实施的培训。它的含义有广义与狭义之分。从广义上来说，员工培训都是在职培训，即对具有工作岗位的员工进行培训。狭义上的在职培训我们更应称之为在岗培训。在职培训是企业中最常见、最普遍的培训方式，当企业提出一定的人才要求，并采取相应措施加以推动时，员工的日常工作就具有了在职培训的含义。
在职培训的优点是简单易行、成本较低，不需要另外添加设备、场所，有时也不需要专职的教员，而是利用现有的人力、物力来培训，培训对象不用脱离工作岗位，可以不影响生产或工作。但这种培训往往缺乏良好的组织，较不规范，不易较快地取得效果。因此，这种培训一般用于涉及面广，不要求很快见效的培训任务。
在职培训所运用的培训方法有很多种，较为常用的方法有工作指导法、工作轮换法、有计划的提升、设立“助理”职位、建立“委员会”或“下级委员会”、特殊任务的委派等。
索尼内部培训的一个特色是工作中的培训。索尼要求．作为上司必须真正担负起培养下属的重任，并且以达到与上司一样的水平为目标，否则就不是一个好上司．只有做到这一点，才可能做到一个组织的灵活与高效，离开任何人，组织的运作都不会受影响。工作中的培训是分两个步骤完成的。_其一作为任何层面的一个管理者必须具备发现问题的能力、充分分析问题的能力．正确解决问题的能力、对员工评估的能力。其二给下级成长的机会。方法有：
①不断给员工具有挑战的目标，让员工在完成目标的过程中得到提高与成长，最后独当一面。
②虚拟培训制的采用，一线员工轮流做组长，真正的组长给予支持与．协助。③岗位轮换制，在一个岗位工作满两年的工程师及管理人员以上，可以提出申请在部门内或公司内进行实质性的轮换，一线员工视其工作难度5个月后可提出在部门内或公司内轮换。
这种工作中的培训，使员工在工作过程中逐步提高综合能力、新岗位的适应能力和创新能力，提高应变能力，也造就了组织运作的灵活性和有效性。
(2)岗前培训。
岗前培训主要是针对新员工招聘进来以后在上岗前进行的培训或企业内员工轮换到新工作岗位前进行的培训。这种培训的目的是让受训者通过培训掌握新工作岗位所必备的一些技能，对于新员工来说，还有助于了解企业的整体概况。一般情况下，企业对于新员工都要进行一定时间的职前培训。它和在职培训不同，培训和工作的关系是分开的，在培训期间不用承担工作任务。
这种培训的优点是组织性和规范性强，物质条件好，有时间保障，通过一段时间使员工迅速掌握岗位要求必备的技能，以便尽快进入角色。但这种培训对于技术性强、对操作经验要求高的岗位不适合，常常因为培训脱离实践而效果不大。
这种培训通常是在企业开办的新员工培训班内进行，这要采取课堂教堂、开办讲座等方法进行。
(3)脱产培训。
脱产培训是指企业为了企业发展和员工个人发展的需要，让在职员工离开现任的工作岗位去接受培训。脱产培训有长期培训与短期培训之分。短期脱产培训可从几天至3个月时间，有的在本单位进行，有的则送到国内外有关的教育机构或专门培训单位进行。这种短期培训的好处是能使受训员工在一定的时间内集中精力于某一特定专题的学习和培训。长期脱产培
训一般是指3个月以上的学习培训，例如，送入大学进修本科、研究生或MBA，或出国进修等，这种培训对培训年轻有为的科技人员或管理人员较为有效。
脱产培训的费用一般比较高，对工作影响大，因此并不适合于全员培训。其主要是用来培养企业紧缺人员，或为企业未来培养高层次技术人才、管理人才，或为了引进新设备、新工艺，由工厂选送员工去国内外对口企业、高等院校、科研机构进修。
脱产培训的方法很多，特别是发达国家设立的培训中心培训手段非常丰富，如电视录像、分组讨论、角色扮演案例研究等。具体的培训方法我们将在以后章节进行详细介绍。
2．按培训目的来划分
(1)过渡性教育培训。
过渡性教育培训主要是指企业在录用中学毕业或大中专院校毕业生的应届生后，帮助其完成学习生活向职业生活过渡的教育培训。这种培训的主要任务是让新员工学习作为一名职工所必须具备的基础知识和业务知识，消除刚跨出校门的学生就业前的不安心理，培养他们对本企业的亲近感和信赖感，并帮助其认识未来的职业生活。培训的主要目的是帮助参加培训者实现意识和行动方式上的转变。
过渡性教育培训的主要内容是企业概况介绍、基础业务知识、劳动条件和规章制度等方面的知识，常采用召开企业情况介绍会、企业参观学习、企业资料学习等方法进行这类新员工的岗前培训。
(2)知识更新培训或转岗培训。
在信息时代产品技术更新、产品升级速度大大加快，在这种情况下，企业内部的员工必须跟上企业发展变化的步伐，及时掌握新产品的生产制造、使用维护等方面的知识。
企业有责任从企业发展和员工个人发展两个角度同时根据员工个人的知识结构、自身优势把员工配备到不同的工作岗位。企业内经常发生“人不适岗．”的情况，这时企业不能仅以辞退来解决问题，还要仔细分析原因，、寻求有没有换岗的可能性。
员工换到新岗位就职前，也需重新经过培训。但这种培训和新员工培训不同，由于其对本企业情况比较了解，不需要再次对其进行“企业人”的塑造。培训的主要任务就是让员工了解、熟悉新产品，适应由此导致的工作内容的变化以及这种变化要求员工具备的新技能。
(3)提高业务能力培训。
随着时代的前进，每个行业、每个岗位都会有新的能力要求。企业为了在市场竞争中不被淘汰，就必须不断提高本企业员工的业务素质能力，最终达到提高企业生产率的目的。这些培训的主要内容对基层员工来说是技能培训，对于管理人员来说，企业也有必要对其进行思维、观念方面的培训。
世界上著名的大公司通常都强调员工的终身教育，让员工在工作期间不断提高技能、发展自己，这已成为企业持续发展中不可忽视的一个问题。
(4)专业人才的培训。
专业人才的培训是以开发优秀员工，使其在企业中发挥特殊作用而进行的培训，包括专业技术人才的培训和管理人才的培训等。由于专业人才培训通常是对职业能力发展特别突出者的培训，以帮助其更好地发挥能力、创造效益，因此专业人才培训又称为职业开发。
人才培训受人员素质和企业需要两方面制约。如果员工不具备良好的素质，不能培养为人才，如果企业对人才需求不迫切，也不会为此进行专门培训。对专业人才的职业开发，在现代企业中日益成为竞争不可缺少的手段。
(5)人员晋升的培训。
IBM如果要让一个员工走上经理职位，会给他安排一个培训计划。这个培训过程有4个月，对他进行多项技能的培训，IBM称之为领导才能训练营(Leadership Acceleration Tranung)，相当于一个干部学习班。进入了领导才能训练营，你就有希望进入经理行列，培
训中会有很多的程序来测试和提高员工的能力。
人员晋升的培训是指企业在晋升员工之前对其进行相关知识、技能、态度等方面的培训，以满足其即将就任的高层职位的要求。从上述案例中我们可以看出IBM公司对人员晋升培训的重视，因为其直接关系到公司经理层人员能力的高低，对公司的发展会产生重大的影响。
3．按培训对象在公司中的地位划分
(1)公司高层管理人员的培训。
公司经理的职责是对整个公司的经营管理全面负责，因而公司经理的知识、能力及行为方式对公司经营影响极大。
对公司经理培训的重点应是引导其合理利用自己的经验以充分发挥自己的才能，帮助其发现和理解公司外部环境和内部条件的变化以及根据个人情况补充相关欠缺的专门技能。对于新进公司的经理，要通过培训让其尽快了解公司的经营战略、方针、目标、公司内外关系等。
(2)基层管理人员培训。
大多数基层管理人员过去都从事业务性、事务性的工作，管理经验显得不足。此外，基层管理人员在公司处于一个特殊的地位。他们既是公司整体利益的代表，又是其下属员工利益的代表，很容易发生角色冲突和矛盾。
在对基层管理人员培训中，要通过培训尽快让其掌握必要的管理知识和技能，明确自己的职责，转变自己的工作观念，熟悉新的工作环境，习惯新的工作方法。
(3)专业技术人员培训。
公司一般有会计师、工程师、设计师等各类专业技术人员。对于专业人员培训的重点主要是专业知识的更新，及时了解本专业最新动态和最新知识，跟上社会经济技术发展的步伐。另外，现代企业团队工作方式日益重要，培训专业技术人员的沟通协调能力也是其培训需要重视的一个方面。
(4) -般员工培训。
一般员工的工作职责主要是执行工作指令，完成具体工作任务。因此，对一般员工培训主要是依据工作说明书和工作规范使其掌握必要的工作技能。让一般员工了解企业的文化理念、规则章程也很重要，这可使其行为方式符合企业发展的整体要求。
4．按员工进入企业先后顺序划分
按员工进入企业先后顺序划分，员工培训可以划分为新员工培训与老员工培训。
公司在招聘新员工时，虽然运用了各种考试、测评等科学方法，选出了有发展潜力的人员，但是，所录用的新员工并非一开始就具备完成规定工作所必需的知识和技能，也缺乏在特定集体中讲行协作的工作态度和行为习惯。为使新员工尽快融人到组织中去，尽快掌握必要的知识、技能和应具备的行为方式，必须对他们进行培训。
同时，公司是在一个不断变动的经济、技术、文化环境中生存和发展的，必须不断调整自己，以适应环境。如果公司不能很快地适应外部环境变化，必然会在激烈的市场竞争中被无情地淘汰。公司员工的知识、技能和行为方式，必须同不断变动的外部环境相适应，必须不断与组织的发展相适应。知识不断更新，技能不断提高，才能使公司保持竞争力。这同样需要通过培训来实现。
我们还可以按其他标准对员工培训方式进行分类。按培训地点分，有企业内培
训、企业外培训、在职培训；按培训范围分，有全员培训、单项培训；按培训组织
形式分，有正规学校、短训班、非正规大学、自学等形式。
二、员工培训的模式
现代社会，人力资源成为企业用之不竭的黄金资源，现代企业广泛参与职业教育，将职工素质视为竞争取胜的奠基石，在人力开发的大潮中，一批先进的企业培训模式脱颖而出，
各有千秋，令人叹为观止。
1．“双元制”培训模式
德国的职业教育以“双元制”著称于世，风靡全球。简言之，“双元制”即学校与企业结合，以企业为主；理论与实践结合，以实践为主。其培训模式的特色在于，自始至终都以立法的形式将企业与学校连在一起。德国的“双元制”培训从学生中学时即已开始，其中一部分学生经过中学5年修业期满后与工厂企业签订合同成为学徒，同时进入相应的职业学校学习3年后成为技术工人；另一部分学生经过2年学习，进入课程有所侧重的4年制实科中学学习，其中多数学生毕业后接受双元制职业教育，少数学生再经2年文化基础补课取得高等学校入学资格。进入职业学校的学生，95%都通过与工厂企业签订合同，首先成为工厂企业的学徒，再送进相关职业学校当学生。学徒与工厂签订的仅仅是培训合同，学徒学成后，培训合同便无约束力。在3~ 3.5年的职业培训期间，学徒每周3~4天在工厂企业按照工商行会颁发的培训规章进行培训，1—2天在学校按照教育文化部颁发的教学计划进一行学习，学习费用绝大部分由企业支付。
2．企业办大学模式
据《美国新闻与世界报道》周刊预测，在今后50年里，“企业……将会在更大程度上介入教育和职业训练。数以百计的公司将有授予学位之权，最常见的是高技术、自然科学和工程学领域的学位。企业在这些领域内的最新设备和研究都超过了多数高等院校的水平”。二战以前，美国可以授予学位的企业学院只有3所，现在已发展到24所，其中可以授予博士学位的达4所。这些企业学院的学位标准和传统学院或大学的学位标准一样，也通过了教育机构的鉴定。在日本，各大工厂、大企业都投资办学，建有自己的技术学院、培训中心。这些培训机构除培训技术人员和企业管理人员外，还设有培训中层领导干部的研修中心。
企业办大学，可以大面积地培训企业员工，提高员工素质，使企业及时适应现代高新技术发展的需要，不过这一模式只适用于实力雄厚的大型企业，中小企业只能采取联合办学或委托公共教育机构培训员工。
3．驻外培训模式
为了使驻外业务人员适应海外文化及习惯，以便有利地进行海外市场的开拓，发达国家的一流企业均不惜重金竞相开展驻外培训。为适应全球性竞争，德国大众公司提出培训世界性经理：在任何地方都像在自己家乡一样，能适应别国的文化传统，考虑问题全球化，但行动要符合当地情况，即开展业务要本地化。大众的驻外培训措施包括：加强国际培训教师人事计划；德国本部与海外公司交流干部，根据这一计划，已有400多人签订了去海外公司工作的合同，同时，海外公司的管理人员也需到集团本部工作一个阶段；发展国际青年交流活动，与国外公司或大专院校签订交换学员培训、教师培训或专业培训的协议。美国驻外培训专家认为，一个好的培训计划应包括两方面：一是传授文化知识，包括历史、宗教、社会等的基本情况，特别是与本国不同的地方——通过比较，外派员工便能更深地了解两种文化差异；二是让员工们做好心理准备。
4．岗位轮换培训模式
日本丰田公司采用工作轮调的方式来训练工人，提高工人的全面操作能力。对岗位工人多功能作业培训大致分三个阶段：第一是基层管理人员在工作现场内以组为单位顺序调整，以使其熟悉所有组内业务，并要向一般工人证明自己的能力；第二是各岗位作业工人在各班组作业中轮调，直到对厂内工作都熟悉为止；最后阶段是以数日一次的方式安排工人操作不同的工作（一般一个月换一次）。通过岗位轮换的方式，使每位工人都能熟练地操作每项工作，成为多面手。对各级管理人员，丰田采取五年调换一次工作的方式进行重点培养。
岗位轮换培训，有利于企业培养复合型技术、管理人才，并提高整体的工作效率，但轮换过程本身对本职工作的影响、轮换者的合理比例、专的程度与博的范围的关系等尚需深入
探讨。
5．逐层选拔培训模式
美国柏克德公司是从事基本建设工程的一家大公司，仅职员就有3万多人，公司层层设有训练机构，并在总公司设立了一个规模很大的“管理人员训练中心”。首先，他们从2万管理人员和工程师中，选拔5 000人作为基层领导（工长、车间主任等）的候选人；鼓励他们自学管理知识，并分批组织他们参加40小时的训练，再从中选拔出需要的基层领导人员（全公司约3 000人）；其次，从基层领导人员中选拔1100人参加“管理工作基础”的训练和考核，从中挑选出600人，分别再进行专业训练，使他们承担专业经理的职务（如销售经理、供应经理等）；最后，从这些专业经理中选拔300人，进一步培养和甄选，以补充高层经理的需要（包括各公司的总经理、副总经理等），如调任他们担任几种不同的工作，如有国外业务，还要派往国外工作一段时间；参加公司训练中心所安排的专题课程学习；由公司出钱，送进大学的管理学院作短期进修；参加有关的专业协会、学会活动；参与与政府打交道的活动；参与董事会的咨询委员会并工作两年等。经过鉴别，确有才干者，最后就会被董事会任命为高层经理或高层经理的副手。
6．互联网络培训模式
科技的发展，使得培训软件进入互联网络成为可能，作为信息高速公路上的一个驿站，它将学习与工作融为一体。首次提出并进行互联网络培训的美国康韦尔公司同美国电话电报公司合作创造了第一个知识支持系统，该系统名叫“培训测试顾问”，是针对公司培训人员研制的。这个系统非常成功，可以取消3天的课程，代之以软件。另一个名叫“职能管理助手”的产品则可以给企业管理人员提供各种各样的联机帮助，既可改善他们目前的工作表现，又可为下一步的事业发展作出规划。员工们只要在他们的计算机上输入这一软件系统，当需要时，系统将会指给他们一些特定的参考文件，或者提出建议。如果公司的职员有了问题，如情绪沮丧，经理就可借助于“职能管理助手”软件来搞清该做点什么。
互联网络培训是企业培训方式上的划时代革新，它不仅将学习与工作同时进行，而且大大节省了培训所需的人力、财力和物力。随着个人计算机的普及，互联网络培训超越以广播电视为媒介的培训方式，将成为未来最为流行的培训模式。
第三节培训文化的建立
一、从战略的高度看培训
传统上，人们并不认为对员工的培训可以帮助企业创造价值或赢得竞争优势，然而在今天，这种看法已经发生了根本转变。人们发现，凡重视员工培训与开发工作的企业会比他们的竞争对手表现出更好的经营业绩，更有信心迎接竞争性挑战。顾客需要的是高质量的产品与服务，为此，员工们必须懂得如何调整并不断提高产品与服务质量。有的企业还在尝试应用新的工作设计模式（如工作小组）和新的技术，计算机辅助生产过程（一种高效的工作系统）可以更好地发挥员工的才智，但是员工们可能还没有达到使这一系统有效运作所需的技术水平，还没掌握在小组中开展工作所需要的人际关系技巧，或者可能缺乏的就是最基础的质量控制方法所必备的数学技能。事实的确如此，现代企业的发展特点对员工的素质提出了更高的要求。科技的高速发展使员工的知识变得陈旧，科技的发展同时使员工工作的外部环境发生变化，如使用电脑、互联网进行日常工作交流，员工不能适应这种变化，以致不能胜任工作导致企业人力资源贬值，培训便成为扭转这种局势的良方，培训在帮助企业迎接这些挑战的过程中扮演着重要的角色。
培训是使员工经过一段时间的学习后达到所要求的能力标准和相应的工作表现。换言之，培训就是使员工能够按工作的要求做得更好。通过培训，可以帮助企业提高员工素质，提高士气，员工知识技能的增加，能为企业提供良好的发展机会，从而吸引、激励和留住人
才以减小员工的流动率，也有助于降低再招聘的成本；通过培训，员工明确了自己的工作性质，具备了良好的工作能力，会使他们更容易被督导；通过培训，能够改进员工的工作表现，企业不仅可得到生产、营销过程中因人员技能改进带来的收益，而且可得到员工潜能的激发所带来的巨大收益；通过培训，可以加强沟通、转变观念，建立更好的企业文化，树立更好的企业形象，为企业带来全面的经济效益；通过培训，企业可逐步建立学习型组织，同时学习型组织又促进培训成果更好地转移，使整个企业形成人人爱学习的良好氛围，员工能主动接受企业内部的各种变革，企业能迅速而又创造性地适应外界变化，从而具有持续竞争力。
21世纪是知识经济时代，企业的发展得益于技术进步，因此企业之间的竞争是人才的竞争，怎样使企业的员工都能为企业所用，成为真正的有用之才，怎样使企业始终拥有一流人才，在竞争中立于不败之地，这就是企业人力资源管理与开发的战略意义，而培训是人力资源开发的最广泛又最重要的途径，因此培训在企业生存、发展中具有重要的战略意义，培训在企业管理中应上升到战略层面上来对待，应从企业长远发展的需要出发制定培训制度，有计划地、科学有效地、坚持不懈地开展员工培训工作。
二、培训文化的内涵及其功能
美国培训与发展协会(ASTD)于2001年6月在美丽的奥兰多市召开了2001年年会，报章称赞这是“全球培训界的盛会”。年会率先提出了“培训文化”的新概念。认为培训文化是企业文化的重要组成部分，也是知识经济时代企业文化的重要特征。它说培训文化是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。培训文化有以下一些功能：
●衡量培训工作完整疑惑残缺的工具；
●体现培训工作在组织中的重要地位；
●检验培训的发展水平；
●明确培训的资源情况；
●提高员工积极参与的意识；
●审查培训于组织目标和员工具体需求的相关性；
●体现培训信息的交流，培训内容的资源共享；
●明确组织的文化及文化的发展需求，并加以传播和建设；
●明确培训工作存在的问题及解决问题的方法
三、培训文化的三个阶段及其特征
培训文化的建立是多层次的，不是培训部门能够独自完成的，它受到来自组织内部各方面的制约和影响，必然涂上特定行业、企业经营管理模式的色彩。培训文化的建立还是一个渐进的过程，可粗分为三个阶段：萌芽阶段、发展阶段、成熟阶段。我们如果想要“接轨”的话，是不是应该先“掂量”一下自己企业的培训文化眼下处在三个阶段的哪个阶段上呢？
首先要制定相关指标，作为评判企业培训文化发展的标准。考察企业培训文化主要的具体指标为：
●培训的计划性；
●培训的参与性；
●培训的内容和形式；
●培训资源的利用程度；
●培训基础管理平台的完善；
●培训与企业战略之间的关系。
在萌芽阶段，培训管理部门属于人力资源部门的一个组成部分，它与各单位的沟通要通过人力资源主管人员来完成。此时以“组织需求先导”为原则，培训管理者达不到“引导培训”或“创造需求”的境界，他们只是扮演着实施者的角色，主要负责培训工作的组织与实施。
在发展阶段，培训管理者既是组织战略促进者又是培训实施者。此时可考虑单独设立培训部门，使其不受相关部门的层级限制，更好地发挥组织战略促进者的作用，强有力地推动组织中培训文化的发展，还能更多地争取到各部门经理人员和决策层的支持。
在成熟阶段，培训管理者是战略促进者的角色，实施者的职能则由各部门独立有效地执行。此时培训部门不仅独立于人力资源部门以外，而且对人力资源部门也具有了一定的影响力。
培训部除具有培训硬件设备、大量的信息资源和兼职教师、顾问的掌控权外，还专门配有课程开发人员，为各部门开发备选课程，从而确保实现“超前培训、供应领先”的目的。培训管理者对各部门的培训具有统筹、控制和引导的作用，在它召开培训工作会议时，除各部门经理外，，公司决策层也会出席．这样才能使培训工作与整个公司及所属各单位在目标、战略和计划上达成共识和行动上的一致。
毋庸置疑，ASTD在它的政治、经济、人文背景下提出的阶段划分的特征或称“尺度”，不见得完全适合我国企业的具体情况。但是，我们现在不是在谈“接轨”吗？一味地、过分地强调国情、厂情也就没有“接轨”可言了，如果说我们的企业也有“培训文化”的话（虽然我们以往没有这样明确的提法），它大体上是处在从萌芽阶段向发展阶段过渡的过程之中。ASTD也指出了，判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志是：
●企业是否真正拥有了对于现代培训的了解与认识；
●企业是否真正拥有了自己行之有效的培训计划；
●企业是否真正拥有了阶梯化的、与需求很好匹配的培训课程体系。
我们企业的培训工作者对现代培训、传统培训及教育模式的异同已有了较清楚的认识，但企业上下，包括各级领导是否“真正”了解和认识到了，还不敢说“一定”。我们的企业都有了自己的培训计划，但是否“真正”行之有效，也不见得。我们有些企业，或者企业所办的培训中心（院校）已经有了，并在逐渐完善着自己的培训课程体系，但是否“真正”与需求很好地匹配，而且还是高、中、低阶梯化的？实事求是地说，还有一定的差距。这样看来我们与“三个标志”的差距都出在是否“真正”上了！所以我们的判断只说它大体上是处在从萌芽阶段向发展阶段过渡的过程之中。
四、木桶原理与员工培训
一个木桶由许多块木板组成，如果这些木板长短不一，其最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。这就是著名的“木桶原理”。如果把“木桶”象征一个企业，那么部门、班组和员工即是这个“木桶”的每一块木板，而“木桶”的最大容量则分别象征着企业最大的整体实力和竞争力。员工培训实质上就是通过培训来增大“木桶”的容量。我们发现，木桶原理可以在培训对象和培训内容两大方面给企业的员工培训工作提供一些非常好的启示。
1．培训对象方面
(1)员工培训的对象应全员化。
企业的最大竞争力不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。随着市场竞争不断加剧，某些薄弱环节的瓶颈作用就会表现得越来越突出。
有不少企业受培训经费所限，只对某些一线员工和核心员工培训，忽视对其他人员的培训！从而与木桶原理相违背。当今世界，经济、社会、科学技术的进步都极为迅速，忽视对这部分人的培训将使这些人在不知不觉中变成企业大木桶上最短的木板，从而制约了企业整体竞争力的提高。因此，企业员工培训的对象应全员化。近年来，企业培训的对象更进一步从本企业的员工扩展到了与企业相关的非本企业人员，例如，合作厂商的员工、顾客等等，以使自己的产品充分展示其效能和优势。
(2)培训的重点应是不断找出并加长最短的木板。
如果组成木桶的木板长短不一，那么要增大木桶的容量，我们可采取两种办法：第一是同时加长每一块木板；第二是只加长最短的木板。相比之下我们很容易看出，要增大相同的容量，第二种方法比第一种要经济得多。有不少企业的员工培训工作不考虑员工实际水平的参差不齐，其培训过程像学校上课一样要求统一的模式，采取统一的进度。根据木桶原理我们知道这样做实际上是很不经济的，它大大增加了培训投资但效果却不一定好，因为它缺乏针对性。现在很流行揭短管理，即在企业管理过程中，不断查找和发现自己的最短处并及时对症下药使之由短变长，从而增强企业的整体竞争力。
要想加长最短的木板，首先要及时找出最短的木板，这对员工绩效考核工作提出了很高的要求。编号法被证明是一种行之有效的方法，例如，在制造性企业里，产品经过每一道工序时，该工序工人的编号都要加到该产品上，最终成品的编号就包含所有经手的每一个工人的编号。一旦某个产品出了质量问题，根据该产品的编号便可直接找到责任人，然后对该责任人进行有针对性的重点指导和培训，以加长这块最短的木板。
2．培训内容方面
(1)培训内容上应注意将个人智慧标准化、制度化和手册化。
若把企业的某个部门或某个岗位比作一个木桶，那么每个员工就是组成这一木桶的每一块木板。组成木桶的木板长短不一，其中必有一块是最长的。我们完全可以设法让所有短木板向最长的那一块木板看齐，从而有效地避免木桶原理的副作用，增大木桶的容量。
很多企业一提到员工培训，首先想到的往往是从外部寻求培训资源，而不是从内部开发
培训资源。实际上，企业的每个部门或岗位上必有一个工作能力最强的能人，作为最强者的这些能人必有其独特的、成功的工作经验和技巧。企业应注意对这些能人的成功经验进行挖掘、整理、完善和提升，使之标准化、制度化和手册化，成为非常切合其所在部门和岗位实际的宝贵的培训资源。然后，通过对员工进行严格的岗位培训，把已标准化、制度化和手册化的培训内容有效地传递给每一位员工，让每个在岗的员工都按照制度和手册所规定的方法和标准进行工作，从而使个别能人的智慧和能力迅速地转化成为该部门或岗位全体员工统一的、一致的行为。牛顿曾说，他之所以伟大是因为站在了巨人的肩膀上。我们则是要通过严格的员工培训让每一位员工都站在企业能人的肩膀上。这样便可有效地避免因员工个人工作能力的差异而影响整个部门或岗位的工作绩效，即可有效地避免因木桶原理的副作用而影响整个木桶容量的提高。
(2)培训内容应从狭隘的岗位职务培训转向丰富多彩的全方位培训。
大多数企业的员工培训特别讲究实效和收益，强调针对性和实用性，培训的目的主要是使员工适应其当前岗位工作的需要以提高工作效率，其内容主要是针对某项具体工作所需的知识和技能，例如，生产线上的工人的技术培训。
如果将每一位员工比做一个木桶，那么组成这个木桶的那些木板就是该员工所掌握的各项知识和技能，而该木桶的最大容量就是该员工的整体实力和竞争力。对于某个具体的员工来说，除非岗位知识和技能是他的薄弱环节（例如新员工），否则单纯的岗位培训对于提高该员工的整体实力和竞争力是远远不够的。喜欢围棋的人都知道，许多棋手在暂别棋坛一段时期后重回棋坛，往往水平突飞猛进。这主要是因为，在他们暂别棋坛的那段时间里，他们棋技以外其他方面的知识和技能有机会得到了提高，这就是人们常说的“功夫在棋外”。另外，现代社会是协作性社会，以合作求竞争才能达到利益的最大化。这不仅要求员工掌握岗位知识和技能，还要求员工掌握沟通能力、组织协调能力、冲突处理能力等诸多方面的技能，只有这样，员工才能在现代企业日益激烈的竞争中取胜。所以，员工培训的内容应从狭隘的岗位培训转向丰富多彩的全方位培训。例如，现在国外比较提倡并盛行自我提高性培训，其学习内容不一定同目前的岗位工作相一致而是着眼于长远发展。这种自主性选择的业余学习同样得到了企业的支持和指导。
第四节员工培训的种种误区
我们很多企业日益重视对员工的培训，把它作为经营管理的重要组成部分，有的甚至成为给予员工的福利。然而，企业常发生这样的情形：想参加培训的人没机会，培训内容过时或质量低劣，培训者素质较低，管理者不支持培训，受训者对所学知识、技能抵触……同时，在企业内，对于培训也有不同的看法：高层认为，“从国外引进多好的培训，中层却贯彻不下去”；中层则说，“员工的素质真差”；基层则埋怨“上面思路不明，他们生病，却让我们吃药”。结果，用心良苦的培训换来几乎所有人的不满。究其原因，企业在重视员工培训的同时，也走人了某些误区，培训效果因为这些误区的存在而事倍功半。
一、误区种种
误区一：流行什么就培训什么
一些企业的管理者喜欢赶潮流，对培训内容的选择不清晰，受媒体热点炒作的影响特别大，市场上在推广整合营销，就马上办一期“整合营销培训班”；报纸上在宣传知识经济，就立即组织“知识经济研讨会”。有的一听说要网络化，信息化，就一窝蜂地搞计算机、IT 培训；中国加入世界贸易组织了，又一窝蜂地参加各种有关世界贸易组织的研讨会。于是，什么IS0 9000研讨会、外贸短训班、资本运作培训班、项目管理培训班等等，办了一期又一期，从表面上看，企业培训工作开展得轰轰烈烈，其实是无的放矢，效果并不一定理想。
美国的太平洋研究院是一家职业培训公司，他们主要以现代心理学的理论为基础，开发
企业员工的潜力，现在美国最大的五百家企业中，有70%是该公司的客户，每年全球有200万人接受该公司的培训。该公司总裁路·泰斯在1993年5月美国的《质量观测家》杂志上发表论文《为什么“全面质量管理”不见效》，指出：要使落实全面质量管理的过程转变为一个使员工内心标准达到卓越水平的过程。这是国际企业界培训的一个新趋势，而培训重点从培训知识、培训技能，转移到对人的潜力的开发上来。无可非议，知识、技能都很重要，但是一位员一工心理素质较低，他不愿意运用知识和技能，或者他不知道自己实际拥有的能力，那么他的绩效一定是不理想的。
国际著名心理学家班杜教授一针见血地指出：“人是不会让自己做自己认为做不到的事情的。因此，改变员工的内心愿望、目标、抱负和标准，从而使员工的素质得到提高，这需要企业有目的、有步骤、系统地进行培训。”而东一榔头西一棒的低效率的培训，结果只能是浪费人力、物力和财力。
误区二：培训是一项花钱的工作
培训是一项需要长期投资的工作，但绝不是一项有去无回的浪费金钱的工作，而是一项回报十分丰厚的工作。美国布兰德训练中心的总裁Kenneth Blanchard明确指出培训是一项赚钱的买卖。一家汽车公司经过一年的培训，除去培训费20万美元，但当年节省成本开支200万美元，第二年共节省500万美元。太平洋研究院对北爱尔兰北方电信中心公司员工进行培训后，人均产量增加5倍，对丰田公司进行两年培训后，税前净利增加86%。
人力成本在企业中占有的比重将越来越大，一般说，设备的功能是有限的，而人的功能与潜力是无限的，在同样条件下，只要人的因素改变后，企业效益成倍增长不是海外奇谈。
当然，在某些企业中，培训不但没有出现正效应，而且频频出现负效应，投入资金毫无回报，浪费了大量时间，培训后的人“跳槽”离去，等等。出现这种负效应时，企业领导人应该及时反省一下，到底问题出现在哪里，而不要简单地归因于培训是一项吃力不讨好的工作。
误区三：培训只是培训部的事
企业高层常有这样的认识：“企业所出现的各种问题，主要是因为员工素质不高，员工是人力资源部招聘的，培训部是负责培训的，员工素质不行是培训部培训得不好，所以这些问题不是我们管理人员的责任。”培训部就好比一个“孤独的漫步者”，在企业中独自行走，低头沉思，他们不了解外面喧哗的世界，外面的人也总是向他们投去仰慕中略带轻蔑的一瞥。这就是培训部尴尬的角色。
“培训是培训部的事”是一种形而上学的偏见，培训得不到其他部门的支持，不利于企业整体的运行。培训部应充分发挥牵头作用，得到足够的授权，解决培训需求分析、项目确定、内容设计、培训评估的问题。培训部应设定衡量本企业人才的标准，然后根据标准设定相关课程，组织培训；在培训部的监督下，由中层管理者负责在部门内实施“全程培训”；培训部应将精力集中在素质培训方面，并在一系列培训、考核后对人员的提拔和推荐有一定的发言权，培训部的重要地位应该加强。
误区四：培训是为他人做嫁衣裳，培训后员工流失不合算
不少企业的管理者都有这样一个困惑：不培训，人员素质跟不上，影响企业效益；培训后，员工又不安心本职工作，弄不好，跳槽到别的公司，甚至更可气的是跳槽到竞争对头公司。员工在接受培训后提高了自身竞争力，旋即跳槽“另攀高枝”去了。这对于企业来说，颇有点“赔了夫人又折兵”的味道。企业花了这么多的人力、物力、精力来搞培训，结果呢？为他人做嫁衣裳！对待这个问题，很多企业无奈地选择了这样的做法：只培训眼前必需的内容。
由此管理者产生的愤怒和恐惧是可以理解的。但这些绝不是放弃培训的借口。每个行业都有其经营成本，人员流动是企业的经营成本之一，没法回避。把注意力集中在消极面的人，
感受到的总是压力；把注意力集中在积极面的人，感受到的就是动力。作为管理者，一方面要分析员工跳槽的原因，一方面要不断改变自己的认识，因为许多时候就是因为管理者的失误才造成员工的离职！据调查，员工跳槽的最大原因是“公平”问题，还有福利问题、制度问题、人际沟通等问题。管理者多从自身寻找原因，并切实改善，相信会减少员工的流失。管理者一定要明白，培训并不是造成员工流失的原因，现在还没有任何的调查表明员工跳槽理由是因为接受培训所致。
培训作为一种投资当然要计算效益核算成本，但我们应站在全社会的角度来思考这个问题，即企业作为社会的集体成员应该为社会中的单个成员提供培训，而不必担心其收益和员工的流失。换句话说，员工培训后的跳槽对于各企业的概率大体上是相等的，无论其跳到哪家企业，总体上还是企业获益，社会获益。
案例
麦当劳怎样留住人才
北京麦当劳有限公司认为，要使人才培训后不是流动，而是更加稳定，关键是要把培训与个人的发展相结合，要计划一下他未来的一两年内可能到达什么位置，让他清楚上面的职位需要多少人，现有多少人，有多少职位有待升迁和补充。让他们感觉到在麦当劳他的前途是看得见摸得着的，这个发展机会既不是拍脑袋想出来的，也不是凭空许诺，所有的离职率、升迁率都是用科学的方法计算出来的，而且要实打实地兑现的。
就一个经理人的培训来说，见习经理有一套4~6个月的基本应用技能培训，主要采用开放式、参与式讨论，培训不同的行动能力；升迁到二副时有一套5~6天的基本管理课程培训，升到一副时有一套中级管理课程培训；当了3年餐厅经理后，就有机会送到美国接受高级的应用课程培训；继续升迁，就担任营业督导，同时管理几家店；再升迁是营业经理，管一个地区等等。每一步晋升总是和培训联系在一起，培训方式总是采用开放式、参与式，训练前总是订立行动目标，而且目标很具体，既针对个人的具体情况，又体现公司的总体规划，同时具有挑战性，使受训人才与企业紧紧联系在一起。
从麦当劳的成功经验可以看出，将企业培训计划同个人发展计划融为一体，这样员工便不会轻易流失。培训并不是为他人做嫁衣裳，而且情况恰恰相反，如果企业重视培训，真诚地与他们交流，并使他们感受到被尊重，他们就不会想离开。正如凯斯通公司的杰克·麦克高文所言“你越培训员工，他们就越能出业绩，业绩越好，他们就越想留下来”。另外，企业还可以事先做足防范措施，员工不是留不住的。
误区五：对培训定位认识不清，致使培训与企业长期发展脱节
培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要，然而大多管理者对培训认识不清，认为培训就是组织理论学习和政治思想教育或者是某些技能的学习，无需与企业的长期发展目标联系起来。企业领导没有将培训放在战略的高度来考虑，在经费紧张时首先削减培训经费。与此相应，员工也就认为培训就是离开工作短期休息，培训没有与企业发展目标相联。
企业培训由这种旧的观念引导，没有将培训作为发展的动力，仅仅着眼于企业的短期需求，显然跟不上企业的发展步伐。将培训与企业长期发展目标相结合，让培训为企业发展提供知识帮助，才能够真正实现企业花钱实施培训的目的。
误区六：高层管理人员不需要培训
企业的最高领导人常常认为，高层管理人员不需要培训，理由主要有三项：①他们本身就是人才；②他们工作太忙；③他们有丰富的经验。这三项理由是构成误区的基石。不排除三块基石，就不能彻底纠正误区。
“高层管理人员本身就是人才”，一般来说，一个企业中，身居高位者的能力应该比在基层工作的人更强，人才是指他在某一方面有超常之处，人才应该有更好的潜质，他们接受培训后，进步会更大。效果会更好，作用会更大，因比，他们应该是培训的首选人物。
“高层管理人员工作太忙”，在一些的调查中，发现一个有趣的现象，在效益较差的企业中，高层管理人员工作较空闲；在效益较好的企业中，高层管理人员工作较繁忙，但在效益最好的企业中，高层管理人员的工作又转为较空闲；这是一种随效益增加，企业高层管理人员工作量呈倒V形变化，但是后者的空闲与前者的空闲有本质的不同，前者的空闲是由于无所事事造成的，而后者的空闲主要是由于确定了奋斗目标，使企业所有员工都自觉地为该目标努力工作，而使高层管理人员工作量减少的现象。
一旦一位企业的最高领导人发现本企业的高层管理人员忙得不可开交时，首先应该考虑让他们去参加培训，使之提高领导能力—沟通能力、授权能力等，使企业的管理水平更上一个新台阶。
“高层管理人员有丰富的经验”，不错，在一个正常的企业中，高层管理人员应该有丰富的经验，经验的作用无需赘述。但经验有一个明显的缺点——阻碍变化。可是我们的环境是一直变化的。不能适应变I化、控制变化、预测变化的企业一定会遭淘汰。因此，有经验的人更需要通过培训来拓展新思路，学习新方法。许多国有企业的高层管理人员，在丰富的计划经济模式下运用企业的经验，当中国企业进入社会主义市场经济模式后，他们往往还是运用以前的经验办事，结果是处处碰壁，一筹莫展，其实这些员工只要经过适当的培训，转变观念，认识市场经济的本质，那么他们的许多经验还是可以迁移的。
误区七：培训没有建立在科学的需求分析上
对管理层来说，尽管已认识到培训的重要性，然而却不能保证培训的有效开展，原因何在？因为他们没有对培训的具体需求进行深入分析。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得培训工作带有很大的盲目性和随意性，同时也就没有针对性。企业在进行培训需求分析和计划制定过程常见误区有：
有些公司完全是由员工本人提出培训需求，相关部门只是简单地予以同意或反对；
有些企业根本不进行需求分析，只凭经验和模仿他人而机械地制定本公司的培训计划，甚至是按照前几年的计划来制定，不根据企业实际制定计划；
有些企业对培训需求的界定甚至只根据老总的一句话或者是老总自身的喜好和判断来决定；
有些企业在需要培训时，只是简单地参考培训公司的推荐而不做任何甄别；
有些企业是看社会上有什么热门的培训就引进什么培训，完全忽视了培训的具体目标。
总之，许多企业没有将本企业发展目标、岗位技能要求和员工的生涯设计相结合来设计培训。培训前不进行细致深入的需求分析，对课程及设施不进行合理的设计，导致培训需求不明确，让培训变成一种盲目的救火式、应急式、毫无规矩、偶然的、随意性的工作。
误区八：培训是个筐，什么都往里面装
企业在逐渐重视培训的同时，也走人了另一个误区，那就是过分重视培训，把培训当成万能的，培训是个筐，什么都往里面装。只要有危机，就会想到培训，于是乎，培训好像成为解救企业的万能钥匙！培训真是万能的吗？我们是在谈论培训的重要性，但并非要培训担负“不可承受之重”。培训只能解决“不能的问题”，解决不了“不为的问题”。
员工的行动能力是由观念、知识和技能三者相互相承的。企业在设计培训计划时，思路应是全方位的，只有全面提高员工的观念、知识和技能水平才能全面改善员工的行动能力。作为企业领导，不要将培训看成是万能的，对培训产生完全的依赖也是有害的。我们必须以一颗平常心对待培训。
二、产生误区的原因分析
越来越多的企业已经认识到，培训对企业的发展具有深远的影响，尤其是当外在竞争环境越来越险恶时，加强员工培训已成为企业保持竞争优势的一张王牌。但也有不少企业对培训持有偏见，以上五个误区是较为典型的，为何会在企业中出现这些误区呢？
1．企业领导人本身素质不高
对员工培训的认识程度几乎与领导人的素质成正比，一些企业领导人刚开始时，抓产品开发、产品质量，后来抓市场、抓营销，但是抓来抓去没抓到点子上，没有在培训上下功夫，结果事倍功半，由于人的素质没提高，人的潜力没有充分发挥，结果已有的成果慢慢消失，已有的市场被他人慢慢吞食。
据观察，一个企业的成功与否，在很大程度上取决于企业领导人的素质，而积极的心态与善于变化的内心世界是高素质的主要组成部分。
2．企业中的习惯势力的影响
某些企业的领导人素质较高，也十分重视员工培训，但是由于习惯势力的影响，许多员工对培训持消极态度。例如，培训是公司派我去的，对我又没有什么好处；培训浪费我许多时间，参加培训的人都是企业中无用的人；经过培训就应该得到晋升。
如果在一个企业中，消极的习惯势力十分严重时，说明该企业中员工的素质普遍较低，这时，企业领导人不能操之过急，只能由浅入深，以事实说话，以适当的方式，员工喜闻乐见的方式进行培训，。
3．没有掌握培训的一些基本原则
培训是一门应用科学，其基础理论与操作技巧涉及到的内容很广泛，并不是所有人在短时间内就能完全掌握的。．一些企业的领导人很重视员工培训，但没有取得预期的效果，久而久之还会走人误区，这是一种自然趋势。
三、对策
由于企业领导人不重视员工培训，或对培训存有偏见，结果使企业经营状况每况愈下，真是令人扼腕。
为了使中国企业能在国际竞争环境中发展壮大，促使企业走出人力资源培训的误区已势在必行，可以从以下几方面着手：
1．撤换不合格的企业领导人
以前衡量一个企业领导人的主要业绩指的是他完成生产任务如何，后来，主要着重点是创利多少，现在还要加上一条，看他重视员工培训的程度如何，这是因为，一个企业如果不重视员工培训就算目前经营不错，也极可能在不久的将来走下坡路，更不要说到国际市场上去竞争。
如果一个企业领导人本身素质极差，完全不重视员工培训，经教育又一点不愿改变。那么这位领导人是不适合继续留任的，上级主管部门或董事会应该考虑撤换他，否则市场最终会以该企业倒闭而撤换他的。
2．提高培训费用比例
由于培训费用缺乏，使培训质量下降，导致人们走人误区的也常有所闻，是否可以规定企业要用一定比例的经费从事培训工作（笔者建议为产值的1%，以后可以逐步增加），企业每年必须将这笔经费用于培训，否则就由国家收缴上去，统一支配，用于人力资源开发与培训方面。
3．引进国外先进的培训方法
现在国际上任何一家大型跨国公司都十分重视人力资源培训，许多现代化的培训公司也似雨后春笋般地蓬勃发展，许多国外先进的培训方法都以自然科学、社会科学中最新科研成果为基础，往往能有效地开发人的潜能，使企业员工培训工作事半功倍。
企业中的每一位员工都是有着无穷发展潜力的个体，卓越的人与普通的人之间的差别并不是一道不可跨跃的鸿沟。这种差别可以迅速缩小，当一个企业的员工通过培训，都成为卓越人士之时，该企业就能在竞争环境中处于不败之地了。
四、现代企业员工培训发展的新趋势
人力资源开发在现代企业发展中的重要地位已为我国越来越多的企业所认识，国内企业在借鉴国外企业先进培训方法的同时，也结合本身的实际需求，积极探索有效的人力资源开发培训的方式、方法，逐渐摸索出了适合我国企业的新员工培训路径。随着技术和理念的不断发展，时下国内企业员工培训呈现出新趋势：
1．企业员工培训呈现高科技和高投入的趋势
多媒体、国际互联网和其他新技术的运用将日益广泛，这是由以下因素决定的：第一，这些技术的费用将逐渐下降。第二，采用新技术以后，则不必将不同地区的雇员集中到同一培训地，从而可以节约培训费用（交通、食宿）。第三，新技术可以让培训者把学习环境的许多优点融合于培训之中（如实践、反馈、强化）。第四，企业在将来会聘用更多的临时员工（兼职人员、顾问），而这些人往往不能集中在同一地点工作，采用新技术则可为其提供快捷有效的培训。利用高新技术，还有可能研制出“智能”产品。通过把智能技术融合于网络培训，培训者能够确定可选练习的类型，并了解这些练习对学习进度和数量的不同影响。尽管互联网技术的费用会下降，但员工培训还会采用别的高新技术，因此必然带来高投入。更为主要的是，企业之间的竞争更加强烈地表现为人才竞争，由此企业会加大对培训的投入，不会像过去只关注眼前经营业绩而不顾企业的长远发展了。比如，英国很多组织每年将其经营收入的2%~3%作为培训费用，相比国内多数企业按工资总额的2%一3%作为培训费用来说，其培训费用是远远超过了。
2.培训走向社会化的趋势
因为不同企业的许多要素都有相近之处，这就为培训的社会化创造了基本条件。当企业人力资源部的角色日趋发生变化，也就是策略家角色比例逐渐变大的时候，其部分事务性工作外包成为可能。在华为，每一个刚来的员工都要进行为期最少半年的培训，如果是市场技术开发职位的员工，培训更达到一年。培训工作是一项系统性工作，需要多方面因素共同作用，必然消耗许多精力，而社会上的培训机构也日趋规范完善，因此员工培训部分或全部外包就成为现代企业人力资源管理的一种趋势。将自己不擅长的工作交给专业培训机构去做，可以保证培训的有效性，在需要高新培训技术或昂贵培训设备的情况下，外包还能够节省培训成本。我们将在后面的章节详细讨论这个问题。
3．培训向深层次发展
除知识、技能外，培训还包括培育企业文化、团队精神、劳资关系等，并为人才提供完善的职业生涯管理，这是培训具有战略意义的发展趋势。企业领导者的能力、素质、魄力、气度和经营业绩以及员工的技术水平、文化素质、职业道德、仪表装束都蕴含着企业文化，展示着企业形象，而培育企业文化的最重要途径就是进行员工培训。
现代企业将逐渐认识到，简单化地花大笔钱从外部培训机构购买培训课程，并不是一个提供有效培训的手段，企业应该将更多的时间和投入花在了解和确定员工的发展需求上。经理和员工参与确定他们的发展需求，对于保证培训计划的有效性是至关重要的。同时将培训程序与员工（尤其是关键人才）的个人职业发展计划相联系，那么员工对培训将更加积极认真和负责，培训的效果才会更好。
4．崇尚培养企业文化
将培养归属感及忠诚度放在首要地位。为追求效益的最佳化和成本的合理化，许多企业将企业员工的培训向各个领域渗透，其内涵已远远超过培训本身。一些企业除了对员工的知识和技能进行培训外，还通过一定的形式和内容使培训向企业文化、团队精神等方向发展，以进一步培养员工的忠诚度及归属感，使企业行为进入更深层次的领域。相对于几年前偏重于知识和技能的新员工培训，如今国内企业越来越意识到员工忠诚度与员工技能同等重要。当然，员工的忠诚度以及归属感绝对不是课堂培训或者县一两天的拓展培训就可以做到的．它的建立需要长期的培养及企业内部环境的熏陶
5．培训质量成为培训的生命
首先，培训者要认清员工培训的特点，从员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。其次，培训还要有一个科学和规范的组织程序和操作程序，在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务的实际，用最佳方法帮助员工获得知识和技能。最后，追求效益的最佳化和成本的合理化。
6．培训的更高境界——建立“学习型组织”
学习型组织是员工发挥创新才能的稳定平台和组织保障，比培训具有更大的弹性和整体综合效能。学习型组织强调知识、科学、技术对组织的重要性，并倡导组织作为知识创造中心的作用，要求员工具备学习能力，获取信息和利用信息的能力，建立积极的自适应机制，并通过员工之间的相互交流和思想碰撞产生创新的冲动；要求组织内的每一个人都是学习者，员工之间要相互学习。
学习型组织能够快速地适应外部环境的剧烈变化，不断进行观念创新、战略创新、制度创新、市场创新，它是企业员工培训的更高境界。建立学习型组织是企业发展的必然要求，只有通过不断地学习，不断地掌握新知识、新技能，不断调整自己的思维方式、经营策略，才能获取竞争优势，适应市场环境的变化。企业通过对员工的培训与教育，使他们得到学习与修炼，通过每个人的参与识别和解决问题，使企业能进行不断尝试，改善其能力，提高其效率，因此员工培训是企业整个组织学习的过程，是企业建立“学习型组织”的过程。
参考文献：
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12.Kathleen Bames - Govemment Program Suppots On - the Job TraiIung.HRFocus,1994, 71 (6)：88~92
员工培训成本收益分析-前言
本书简介 企业人力资源管理全程保姆式解决方案之《员工培训成本收益分析》。 《员工培训成本收益分析》通过追踪国内外最新培训理论发展前沿，并结合中国企业的实际情况，全面系统地阐述了培训的理论及发展趋势。本书通过对不同类型企业及企业不同发展时期的分析，透视企业培训中存在的问题，力求为企业培训工作量身定做现实有用的实操性解决方案。书中大量采用国内外企业培训的真实案例，企业可以吸收其中有价值的元素，少走弯路，少交“学费”；作者力求把培训理论总结成图形和表格，做到清晰明了，直观生动。 成本收益分析的习惯是新时期企业培训从业人员所必需的。本书的另一大特色是从成本收益的角度来审视企业培训工作，自始至终围绕控制培训成本和提高培训收益两大主题展开分析。本书的主体部分分为培训的事前、事中和事后控制三个部分，并在每部分中穿插提高培训收益的方式方法。尽管是成本收益分析，作者却尽量少地使用经济学术语，深入浅出，易读易懂。 本书全面洞悉企业员工培训的核心秘密和方法，既能系统改善个人的素质和能力．又能全面提升企业的核心竞争力，是一本员工不得不看、领导不得不读、学生不得不学的参考书。 前言 员工培训———企业发展的“发动机” 越来越多的人认识到，培训和发展是一项极为重要的企
业活动。持续不断地抓好培训的紧迫性也日益突出。 ——罗伯特克莱格和莱斯特别特尔 《培训和发展手册》 2000年初，在广州有一位企业家作演讲的时候，有听众向他提出一个问题，问他：作为一个企业最重要的是什么？这位企业家回答说最重要的是“人”。提问题的听众进一步问他为什么，他解释到：“企业有资金、有品牌、有产品、有较高的市场占有率都是一时的，如果没有好的人才，这些迟早都会变成零，而没有资金、没有产品、没有市场也都是一时的，只要有了人才一切都可以创造！”这位企业家的观点正符合“知识经济”的特点。在知识经济时代，知识成为推动经济发展的核心财富，而这一核心财富的载体就是人才。“以人为本”的竞争体现的也正是知识经济时代的竞争特色，而培训正是打造这一核心竞争优势的重要手段。 加强员工培训对于现阶段的我国企业更是具有特别的意义。经过20多年漫长的等待，我国终于加入了WTO。中国加入WTO之后，就必须按照WTO的游戏规则办事，不同的产业将以不同的速度逐步放开，将不存在过高的关税和行业保护、 方保护，市场环境将完全按照其自有规律发展，大量的实力雄厚的跨国公司将携带他们的国际名牌、成熟的管理、高新的技术、丰富的市场运作经验和大量的资金储备进入中国市场，而最为可怕的是他们拥有成熟的人力资源管理经验，为每位员工迸行职业生涯设计，通过培训吸引大量人才。 然而，我国企业员工培训工作的现状却不容乐观。企业对培训投资严重不足。据对部分国有企业抽样调查的结果显示：只有5%的国有企业在加强对员工的培训投入；20%左右的国有企业的教育培训费年人均仅10一30元；30%的企业只是象 征性地拨一点培训费，年人均在10元以下；其他的国有企业多属亏损企业，已停止了对培训的投资。而且其中尚有能力进行培训的企业，绝大多数已放弃或准备放弃对员工的岗后和中长期的培训。进行培训的企业也发现培训往往达不到预期的效果。这种状况势必影响到我国企业的长远发展。 磁盘驱动器的故事 在过去的30年中，计算机的磁盘驱动器变得越来越精巧。然而，每一次业内的领导地位都会被在新技术浪潮中领先的后起之秀所取代。 20世纪六七十年代，14英寸的大型计算机磁盘驱动器主宰着这个行业。70年代末，有人开发出了一种新产品-8英寸磁盘。然而，当它因存储容量较小而且速度慢而被客户拒之门外的时候，它的发明者则毅然坚持对他们坚信有潜力的8英寸磁盘进行改进。经过几年的努力，在微型计算机普及的80年代，昆腾等公司终于使它转化成了可观的巨额利润。 然而，当新的行业领导者正忙着改进风靡全球的8英寸磁盘的时候，在他们的实验室里，又有人在研究更小的磁盘驱动器了。不久，希捷公司的5.25英寸磁盘竟然重演了10年前的那一幕历史。 接下来的十几年中，磁盘又从5.25英寸缩小到了3.5英寸，进而缩小到1.8英寸，又有很多业界的领导者随着时间被淘汰出局，也有不少新的领袖脱颖而出。然而每次，历史竟然都是近乎雷同地被一遍遍地重演着……企业如何始终屹立在变革的潮头？不断学习、与
最新员工培训成本效益分析第七章
员工培训成本效益分 析第七章
第七章培训的事后控制 ——培训效果评估及培训成果转化 搞员工培训值得吗 青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的国有公司，公司创办于1981年，主要生产和经营化妆品和幼儿保健用品。在创办最初的十多年里，该公司每年以25%的速度迅速地发展，产品不但销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外事有声誉的化妆品公司。 1985后，原来负责销售的副总经理张一民退休后，由原销售部经理杨旭接任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任春花被提升为销售部经理。眷花上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。计划规定对销售人员每年集中培训两次：一次是在春节期间；另一次为6月份最后一个星期，每次时间为3。5天。把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。这样每年集中培训两次的费用不大（每次40多个人，费用只用了6000多元），但培训收效却很大。近年来，由于化妆品市场的激烈竞争，公司的生意停滞不前，国家又要紧缩财政支出，公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。 在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理春花商讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。副总经理杨旭建议把销售人员原来一年两次的培训项目削减为一次。杨旭提出：“春花，你知道，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支。你我都知道，公司的销售任务很重。目前40多位销售人员还转不过来，所以，人员不能裁减。那么剩下的一条路就是削减培训项目了。我知道，我
最新员工培训成本效益分析第4章
员工培训成本效益分 析第4章
第四章培训的事中控制（一） ——培训的组织实施及方法选择 惠普销售人员培训的组织 在惠普中国公司，对销售人员的培训有两方面的含义：一是长期性质的解决方案，它就像是一个路径图，告诉销售人员在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识。这是一个较长时间的积累过程，可能需要2—3年或3~5年，最终水到渠成地完成量变到质变的飞跃；另一方面指近期解决方案，在时间紧、任务重的压力下，通过上一门培训课或者组织集训班，进行针对性较强的培训。惠普认为，解决方案的两个方面都是缺一不可的。 在组织销售集训班的过程中，惠普有三种实施方案： 拿来。当发现合适的专业培训机构时，惠普会把专家请进来。当然，目前这种可以直接“拿来”的课程并不多，而且多限于知识传递类型的课程。 仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢38
调整。培训公司能提供的培训内容并不都符合要求时，惠普会按照业务部门的要求把内容进行改编。如果培训公司的课程内容很好，但讲课的老师不令人蹒意，惠普就派自己的销售经理出去听课，获得此课的授权讲课资格，然后回来自主授课。 自编。销售人员培训最大的挑战是找不到合适的解决方案，此时惠普采取自己执笔主编教材的办法。挑选几位最出色的销售人员和经理，采访他们，让他们谈是什么因素使他们获得成功，然后把他们的采访记录整理成文件，交给管理层审核、修改后作为培训教材。 集训班之魂——角色扮演 有些培训之所以没有带来预期的效果——行为的改变，原因之一就是培训中理论甚多，实践太少。为了增强培训效果，惠普专门为集训班编写了一个系列角色扮演脚本。，以惠普业务部门优秀的销售人员的成功案例为蓝本，针对IT行业和惠普的产品编写充满实战性的练习教案。要求销售人员在每天晚上下课后，分成4—6人一组，用当天所学的技巧，真实地演练客户拜访，现学现卖，从而加速行为的改变。由于集训班是把3~5门销售课程放在一起，而每天的角色扮演，犹如一条线索把 仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢38
没有经过培训的员工-才是企业最大的成本
没有经过培训的员工-才是企业最大的成本
没有经过培训的员工，才是企业最大的成本 导读：国内外无数成功的一流企业无一不是由一流的员工构成的，只有员工足够牛逼，企业才不会差到哪去。但是牛逼的员工需要HR的慧眼识人（招聘关）和公司完善的培训体系（培训关）。如何让你的培训效果更加显著？如何为自己的企业挑选出更加合适的人才？俗话说：没有经过培训的员工是企业最大的成本。今天就这些问题给大家分享3个比较有帮助的成功案例。 一、让人学不会的海底捞，靠的是培训？ 一般的餐厅培训，往往是老总培训店长，店长培训领班，领班培训员工，经过层层传递，最后效果离最初的目标和理念都很可能相差甚远。 但是海底捞却成功搭建了一个培训体系，从初级员工、中级员工、领班到大堂经理，每个级别都有培训。 海底捞的新员工是由片区人事部负责统一招聘、集中培训，在系统内挑选一名最优秀的培训人员做培训工作；对于中层，如大堂经理进行培训，主要通过考核制度学习更高一层的沟通技巧；对于管理者，如店长进行培训，则要求他们将门店45个岗位必须全部都通晓。 “在进入海底捞新员工培训中心后，培训中心的培训讲师就说到了每一个通过海底捞面试的新员工都必须进行一次三天的培训。只有通过培训的员工才可以真正进入门店，成为海底捞真
正的员工。” 1、入职培训 企业文化、基本制度、基本服务礼仪及流程、日常管理行为认可度。培训完就考试，重点考核新进员工对企业文化的认可度，考核通过者正式入职上班。 2、基层员工培训 经过了入职培训后，在岗工作满两个月的员工参加培训。以餐饮知识、餐饮技能、餐饮处事技巧为主。考核方式为笔试、操作。 3、基层管理者培训 管理人员良好的实际工作能力是员工学习的重要榜样，也是形成良性管理循环的重要保障。 这是店铺组长、领班、主管或主任一级的培训，如果店铺自行组织的培训科目还可以涉及到店铺即将提升的优秀员工。 以各项主题培训为主，如桌边服务、顾客分析与维护、危机处理、成本控制等。在培训后及时考核，记录考核情况。其中，桌边服务是基层管理者最重要的服务技能，也是考核的重要项目。 4、高层管理者培训 主题是如何提升店铺业绩、如何做好顾客关系维护、如何提升团队绩效、如何更有效评估员工等。借此培训，让高层管理者深入学习、深造思想、提供更多素材和管理方式。
最新新进销售人员入职培训全流程
新进销售人员入职培训全流程 营销中心：李 150******** 2015-09-18
目录 第一章新进销售人员培训目的 (1) 第二章新进销售人员培训流程 (2) 第三章新进销售人员培训内容之天龙八步 (3) 第四章新进销售人员培训反馈与考核 (7) 第五章新进销售人员培训教材 (8) 第六章新进销售人员培训课程 (9) 第七章新进销售人员培训所需填写表格 (12) 表格1 新进销售人员部门培训要点 (12) 表格2 新进销售人员岗位培训计划表 (13) 表格3 新进销售人员岗位培训总结表 (14) 表格4 新进销售人员岗位培训反馈表一 (15) 表格5 新进销售人员岗位培训反馈表二 (16) 表格6 新进销售人员培训课程流转单 (17) 表格7 讲师培训效果评分表 (18) 表格8 新进销售人员每月转正考核明细 (19)
第一章：新进销售人员培训目的 1、让新进销售人员了解湖南康宁达医疗设备有限公司（以下简称公司）发展进程、员工手册相关规定、企业文化等，使其以最快的速度适应公司； 2、为新进销售人员正确讲解营销岗位信息及岗位发展规划，鼓舞新进销售人员的士气； 3、为新进销售人员培训营销岗位的相关知识，使新进销售人员的能力、知识和技能得到阶段提升，快速适应营销岗位的需要； 4、让新进销售人员了解公司所能提供给他的相关工作环境及公司对他的期望； 5、让新进销售人员感受到公司对他的欢迎，让其消除初进公司的紧张情绪，并体会到归属感，使其以最佳状态胜任工作； 6、培训新进销售人员发现、分析、解决问题的能力及提供寻求帮助的方法。 7、使新进销售人员明白自己工作的职责、加强同事之间的关系。
员工培训成本收益分析
精品文档就在这里 -------------- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -- 员工培训成本收益分析 前言 一、培训的十大好处 、快出人才、多出人才、出好人才。1 、高士气和战斗力2 、低流动率、流失率3 、更易督导4 、成本节约5 、更好的企业文化6 、强化员工敬业精神7 、顾客满意8 、胜过竞争对手9 、更好的企业形象和经济效益10 既是企业员工人力资本培训作为人力资源管理的重要组成部分，
更是企业在知识经济中赢得新的竞争优势的制存量增加的重要途径， 胜筹码。 第一章：揭开培训的面纱 一、现代企业员工培训的重要作用 文档精品--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------------------------- 精品文档就在这里 -------------- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -- ．有利于员工的知识更新1 ．提高企业竞争力2 ．稳定员工队伍，是企业发展与个人发展相结合。3 企业发展以及员工的个人职业生涯设计麦当劳就是将员工培训、 和职业发展联系起来的。 ．减少内部管理成本，提高管理效率。4
心理咨询机构成本及收益分析
心理咨询机构成本及收益分析
心理咨询机构成本及收益分析 本文分为四部分：调查问卷方案 相关调查数据分析 成本项目概述 成本及收益分析 附录：员工心理调查问卷 调查问卷数据资料 第一部分调查问卷方案 一、调查背景 近年来，心理健康受到人们的广泛关注和重视。随着现代生活步伐的逐步加快，人们的生活水平提高了，但人们对于生活的幸福感反而下降了。同样，人们在工作中面临的压力也越来越大。随之而来的，人们可能会出现很多隐性的心理负担，任其发展甚至会影响社会功能。因此，心理咨询、心理疏导等外来干预手段也愈加显示其重要性。 心理咨询作为新型的现代服务业，与传统服务业不同。心理咨询服务虽然也涉及体力付出，但更侧重于智力投入。而且，其商品化程度不高，行业水平参差不齐，国内外发展水平不平衡。
我公司作为一家跨国心理咨询的国际机构，专门为企业提供心理咨询等服务，现拟进入中国市场前，进行市场问卷调查。从企业心理咨询的服务性质来看，专业服务人员应该有咨询心理学、社会工作者、组织行为学者、职业发展咨询、教育学或精神医学等领域的专业背景，并且必须具备相关领域的专业实践资格，相当地熟悉和了解所服务的组织机构和员工，基本把握公司内部作业流程的一般知识，并能够理解员工在工作中各种面临的问题的心理原因和对策。 二、调查目的 本文根据市场调查问卷部分相关题目，综合二手资料，罗列并对比了成本及收益项目，为投资预判提供参考。 三、调查对象 已工作人群、企业在职员工 四、调查时间 2014年5月14日至18日 五、组织实施计划 1.调查方式：现场问卷调研及网络调查 2.计划实施：回收问卷390份，可作为分析依据的为381份，数据来源均真实可靠。 第二部分相关调查数据分析 一、相关资料
新入职销售人员培训方案84423
新入职销售人员培训方案 ——万科集团上海公司 目录： 一、企业简介 二、培训需求分析 三、培训目的 四、培训对象 五、培训内容 六、培训师资团队组建 七、培训教材 八、培训安排 1. 培训工作时间表 2. 经费预算 九、培训反馈与考核 十、附件 一、企业简介 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批
ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。 二、培训需求分析 近几年由于上海先跨入上中等收入地区、城市旧区改造和动拆迁拉动商品房销售、上海市民改善居住条件愿望迫切，以及政府不断地调整政策，有力地推动了居民的住房消费热情，导致房地产市场需求迅速增加。面对这种情况，万科集团上海公司的房地产销售员需求量急剧增加，一线销售人员大量增加，新员工大量进入企业。立足于组织发展的需要，同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要，企业对于新员工的培训势在必行。 需求分析的方法： 1. 问卷法。 针对新员工设计对应培训需求调查问卷，进行调查得到新员工的培训需求。（问卷见附件一） 2. 任务分析法（根据岗位说明书分析）（岗位说明书见附件二） 三、培训目的 1．组织面 根据企业的远景和使命，确定对员工的要求，以保证培训方案的设计理念符合企业的总体目标和战略要求。让售楼员对公司有更深了解，忠于公司各项制度，认同公司的销售理念、并融入公司的企业文化中去。让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感，通过定期或不定期的训练、克服孤独，保持售楼员士气高涨。从而树立起“为企业创造利润，为客户降低置业风险”的服务宗旨、培养出热忱亲切的服务态度、敬业细致的服务精神。2．工作面 加强新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的知识、技能和能力。减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司确立售楼员使命感、应对客户拒绝，害怕被侮辱的心理、摆脱
人力成本分析计算公式合集
精心整理 人力成本分析计算公式大全 HR一定不要错过啦！ 员工流失率就是辞职员工占总员工数的比例。 员工流失率的计算公式主要有两种：公式一流失的员工人数/年度内的平均员工人数(年度内的平均员工人数＝年初员工人数＋年末员工人数/2) 公式二流失的员工人数/(1月份员工人数＋2月份员工人数＋……＋12月份员工人数)/1 公式一是比较容易操作并常用的计算公式，流失人数是一个考核周期内流失人数的总计，分母中平均人数是两个时点指标的平均数，只代表了年初与年末的情况，采用这个公式计算流失率，结果容易失真，而公式二则可避免这一问题。 ①招聘成本 招聘成本主要包括招募人员的直接劳务费用、直接业务费用，如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等。还有间接费用，包括行政管理费、临时场地及设备使用费等。其计算公式如下： 招募成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费+预付费用 ②②选拔成本 选拔成本包括各个环节如初试、面试、心理测试、评论、体检等过程发生的一切与决定录用或不录用有关的费用。其计算公式如下： 选拔面谈的时间费用=（每人面谈前的准备时间+每人面谈所需时间）×选拔者工资率×候选人数 汇总申请资料费用=（印发每份申请表资料费+每人资料汇总费）×候选人数 考试费用=（平均每人的材料费+平均每人的评分成本）×参加考试人数×考试次数
测试评审费用=测试所需时间×（人事部门人员的工资率+各部门代表的工资率）×次数 （本企业）体检费=[（检查所需时间×检查者工资率）+检查所需器材、药剂费]×检查人数 ③录用成本 录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用引起的有关费用。这些费用一般都是直接费用。其计算公式如下： 录用成本=录用手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补助费 ④安置成本 安置成本是企业将被录取的员工安排在确定工作岗位上的各种行政管理费用；录用部门为安置人员损失的时间费用；录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。 安置成本=各种安置行政管理费用+必要装备费+安置人员时间损失成本 （2）培训和学习成本 ①上岗前教育成本 上岗前教育成本包括教育与受教育者的工资、教育与受教育者离岗的人工损失费用、教育管理费、资料费用和教育设备折旧费用等。计算公式如下： 上岗前教育成本=（负责指导工作者平均工资率×培训引起的生产率降低率+新职工的工资率×职工人数）×受训天数+教育管理费+资料费用+教育设备折旧费用 ②岗位培训成本 岗位培训成本是企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用，包括上岗培训成本和岗位再培训成本。上岗培训主要通过以老带新的形式完成。其计算公式如下： 岗位培训直接成本=∑指导小组时工资×指导小时I×每月指导次数I+∑（被指导者小时工资K×指导小时K×月被指导次数K）
培训成本分析
培训成本分析 任何一个企业要进行培训，第一要了解的咨询题是：培训的费用构成是什么？培训的收益又包含什么？在选择培训课程时，一项800美金的课程和1,200美金的课程到底有什么区不？这是困惑专门多企业总裁的咨询题。 美国智越咨询公司(AchieveGlobal)作为全球最大的专业培训公司之一，《财宝》杂志全球500强企业中有463家目前是智越咨询公司的客户。智越公司自1992年进入中国，为中国企业服务已有十年的体会。那么，智越咨询公司是如何与客户一起进行培训成本和效益分析的呢？智越公司中国区执行总裁范礼仕用一个公司的案例作了如下分析和介绍。 最近，我们成功地关心了一个客户弄清了培训的真正费用，也协助他们看清了怎么讲应该把重心放在哪里才能够使投资于培训上的钞票产生最大的回报。 下面我们从那个美国科技产业公司的案例来着手分析。 公司为一个销售人员的一天支付多少开销 第一我们来分析一个职业销售人员一天的真正开销：平均薪水加上该领域的福利，一个销售员的大约收入是190,000美元。这包括直截了当薪水、保险、股票、税金和其他州级、政府级的费用。除此之外，还有间接开销包括：汽车、保险、房屋、其它供应品、必需品、商务旅行以及娱乐。再加上公司聘请费用、培训、岗位调整的开销。这几项合计起来，一年还有4 0,000美元的另外开销。 与销售人员有关的还有一块专门大的费用是技术支持部门的庞大开销。我们所共事的大多数公司都有技术支持部门（设计，系统工程，技术
项目咨询等），因为他们的客户有专门少或没有这方面的支持。这些部门的支出在许多情形下只是销售成本的一部分。大多数的客户同意一年用于支付一个工程师的费用要超过200,000美元。假设其开销的四分之一列支于对销售人员的支持，则为50,000美元。 按照这一分析，在那个市场中，雇佣、培训、支持、维系一个销售人员的总开销为280,000美元。因此，那个数字是专门保守的，因为我们的许多客户的这一数字是介于350,000—400,000美元之间。 如果按美国公司一年工作日225天，则每天一个销售人员的开销大约是1,350美元。 运算三天培训的间接费用 由此我们能够运算出，假设一项三天的培训课程外加一天的路途时刻，该销售人员的直截了当开销是5,400美元。 直截了当的旅行开销是每张机票400—1,600美元，平均一天的就餐费为75美元。三晚的平均住宿费用加上税金是400美元。每天每人的会议开销是35美元。其他费用（出租车、小费、电话）为25美元一天。因此每人的旅行和住宿的花费总和是1,600美元。 把这些加到直截了当开销中去，每人参加一项三天培训的开销是7,000美元。 这些费用还不算培训本身。这数字看起来专门高。 800美元和1,200美元培训课程的区不是什么
销售新人入职培训
销售新人入职培训 销售是指以出售、租赁或其他任何方式向第三方提供产品或服务的行为。下面是带来的销售新人进职培训，希看对大家有帮助！ 销售新人进职培训1第一条目的 新员工是公司新鲜的血液，为规范公司新员工进职培训治理，使新员工能够尽快熟悉和适应公司文化、制度和行为规范，了解企业情况及岗位情况，并快速地胜任新的工作，以满足公司发展需要，打造一支高素质、高效率、高执行力团队，使公司在激烈的市场竞争中有较强的生命力、竞争能力，特制定本方案。 第二条培训对象公司新进职员工。 第三条培训目标 1、使新员工在进职前对公司历史、发展情况、相关政策、企业文化等有一个全方位的了解，熟悉并认同公司的事业及企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受公司的共同语言和行为规范，从而树立同一的企业价值观念，行为模式。 2、使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，把握工作要领、工作程序和工作方法，尽快进进岗位角色。 3、让新员工了解公司相关规章制度，培养良好的工作心态，职业素质，为胜任岗位工作打下坚实的基础。 4、加强新老员工之间、新员工与新员工之间的沟通，减少新员工初进公司时的紧张情绪，让新员工体会到回属感，满足新员工进进
新群体的心理需要。 5、进步新员工解决题目的能力，并向他们提供寻求帮助的方法。 第四条培训时间 第一阶体段，由公司进行集中培训，起始时间为新员工进职后的第一个月，军事练习3-5天，规章制度与基础理论培训2-3天;第二阶段的培训，起始时间为新员工进职当天，为期1个月;第三阶段的培训，起始时间为新员工进职当天，为期3~6个月。在第一、二阶段早晚要坚持军事化练习。 第五条培训内容 1、企业的发展历史及现状。 2、军事练习，培养服从意识、团队合作与吃苦刻苦精神。 3、企业当前的业务、具体工作流程。 4、企业的组织机构及部分职责。 5、企业的经营理念、企业文化、规章制度。 6、工作岗位先容、业务知识及技能和技巧培训。 培训内容具体实施分三个阶段进行，第一阶段由公司集中组织培训，第二阶段由车间组织培训，第三阶段，试用期采用师徒制一带一顶岗培训。 第六条培训实施 1、新员工进职培训具体由人力资源部组织实施，其它部分配合。 2、培训讲师军训请武警部队教员培训，理论与实操讲授由公司治理与技术职员及一线优秀操纵职员担任。
公司培训的成本分析
培训的成本分析 任何一个企业要进行培训，首先要了解的问题是：培训的费用构成是什么？培训的收益又包含什么？在选择培训课程时，一项800美金的课程和1,200美金的课程到底有什么区不？这是困惑专门多企业总裁的问题。 美国智越咨询公司(AchieveGlobal)作为全球最大的专业培训公司之一，《财宝》杂志全球500强企业中有463家目前是智越咨询公司的客户。智越公司自1992年进入中国，为中国企业服务已有十年的经验。那么，智越咨询公司是如何与客户一起进行培训成本和效益分析的呢？智越公司中国区执行总裁范礼仕用一个公司的案例作了如下分析和介绍。 最近，我们成功地关心了一个客户弄清了培训的真正费用，也协助他们看清了究竟应该把重心放在哪里才能够使投资于培训上的钞票产生最大的回报。 下面我们从那个美国科技产业公司的案例来着手分析。 公司为一个销售人员的一天支付多少开销
首先我们来分析一个职业销售人员一天的真正开销：平均薪水加上该领域的福利，一个销售员的大约收入是190,000美元。这包括直接薪水、保险、股票、税金和其他州级、政府级的费用。除此之外，还有间接开销包括：汽车、保险、房屋、其它供应品、必需品、商务旅行以及娱乐。再加上公司招聘费用、培训、岗位调整的开销。这几项合计起来，一年还有40,000美元的另外开销。 与销售人员相关的还有一块专门大的费用是技术支持部门的巨大开销。我们所共事的大多数公司都有技术支持部门（设计，系统工程，技术项目咨询等），因为他们的客户有专门少或没有这方面的支持。这些部门的支出在许多情况下只是销售成本的一部分。大多数的客户同意一年用于支付一个工程师的费用要超过200,000美元。假设其开销的四分之一列支于对销售人员的支持，则为50,000美元。 依照这一分析，在那个市场中，雇佣、培训、支持、维系一个销售人员的总开销为280,000美元。因此，那个数字是专门保守的，因为我们的许多客户的这一数字是介于350,000—400,000美元之间。
新员工销售培训讲课教案
新员工销售培训 产品销售 一．找客户 （1）找客户的几种方法和渠道 1.客户转介绍客户 2.网络资源的有效利用查找 3.展会收集 4.以服务调查的名义扫市场 5.电话黄页、114查号台 6.宣传效果和产品知名度的影响力带来的客户 7.玻璃各地产业网站、市场查找 （2）搜集客户资料的渠道的具体操作 1.收集客户最有效的一招：客户转介绍 2.传统资源的有效利用： A.黄页：公布的是对外销售部门电话，信息相对会不准确， B.电视、户外广告、广播、报纸：客户信息资料准确，而且反映出此客 户有推广自己的需求 C.展会：用此收集，行业相对集中 D.行业杂志、分众传媒、相关企业信息 3.网络资源的有效利用 A.各玻璃门户网站、 B.各玻璃专业搜索门户
C.垂直搜索网站、行业网站、专业频道 D.电子商务平台、招商网、招聘网、工商红盾网、地方信息港、网上广 告、 4.加QQ行业群 5.其它方式： A.货运公司 B.招聘会 C.小广告 D.114查询 二．拜访前准备 1.对访问市场区域重点客户的了解、熟悉 熟悉已知老客户、了解区域内重点客户 a.回访老客户，了解当地市场客户的各种胶水使用情况，存在的主要问题，找到突破点，同时帮助提醒老客户用好我们的胶水，做出好的合格产品。 b.请老客户转介绍同行或周边区域其他企业。 2.电话、上门拜访客户的方法步骤： a.拜访前做到六个熟悉： 一是熟悉公司产品在同行业中的地位。 二是熟悉公司产品的优势。 三是熟悉夹层玻璃生产加工工艺。 四是熟悉公司营销文化和规定。 五是熟悉开发市场的一切客户资源：老客户、新客户。 六是熟悉夹层玻璃生产的各项组合材料（什么叫平板玻璃、浮法玻璃、
2015培训理论知识 企业物流成本构成、计算和分析 2 (1)
企业物流成本构成、计算与分析 1 物流成本内涵及计算对象 1.1 物流成本内涵 物流成本指物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。即产品在包装、运输、储存、装卸搬运、流通加工、物流信息、物流管理等过程中所耗费的人力、物力和财力的总和以及与存货有关的资金占用成本、物品损耗成本、保险和税收成本。 1.2 物流成本计算对象 以物流成本项目、物流范围和物流成本支付形态三个维度作为物流成本计算对象。 1.2.1 成本项目类别物流成本 成本项目类别物流成本指以物流成本项目作为物流成本计算对象，具体包括物流功能成本和存货相关成本。其中，物流功能成本指在包装、运输、仓储、装卸搬运、流通加工、物流信息和物流管理过程中所发生的物流成本。存货相关成本指企业在物流活动过程中所发生的与存货有关的资金占用成本、物品损耗成本、保险和税收成本。 1.2.2 范围类别物流成本 范围类别物流成本指以物流活动的范围作为物流成本计算对象，具体包括供应物流、企业内物流、销售物流、回收物流和废弃物流等不同阶段所发生的各项成本支出。 1.2.3 形态类别物流成本 形态类别物流成本指以物流成本的支付形态作为物流成本计算对象。具体包括委托物流成本和企业自营物流成本。其中，企业自营物流成本其支付形态具体包括材料费、人工费、维护费、一般经费和特别经费。 2 物流成本构成 2.1 物流成本项目构成 按成本项目划分，物流成本由物流功能成本和存货相关成本构成。其中物流功能成本包括物流活动过程中所发生的包装成本、运输成本、仓储成本、装卸
搬运成本、流通加工成本、物流信息成本和物流管理成本，存货相关成本包括企业在物流活动过程中所发生的与存货有关的资金占用成本、存货风险成本、存货保险成本。具体内容如企业物流成本项目构成表（表1）所示：
华为技术有限公司的人力资源投资分析
华为技术有限公司的人力资源投资分析一．华为技术有限公司简介 二．华为技术公司的人力资源投资与收益 （一）成本分析 1.培训体系的建设 2.华为对员工的招聘 3.华为在员工培训上的投资 （二）收益分析 1.高要求的招聘条件下的收益分析 2.预期收益 （三）结论 年纪班别：12级劳保1班 学号：201231160606 姓名：黄少链
华为技术有限公司的人力资源投资分析 一．华为技术有限公司简介 华为技术有限公司，是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年由任正非创建，是全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司。自创立至今20多年来，华为抓住中国改革开放和ICT行业高速发展带来的历史机遇，坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新，赢得了客户的尊重和信赖，从一家立足于中国深圳特区，初始资本只有21000人民币的民营企业，稳健成长为年销售规模近2400亿人民币的世界500强公司。如今，我们的电信网络设备、IT设备和解决方案以及智能终端已应用于全球170多个国家和地区。 二．华为技术公司的人力资源投资与收益 作为中国的民营企业，华为后来居上，不断超越自己，华为在经济领域取得了巨大发展离不开他的独特企业管理方法和文化，这些生生不息的文化资源使华为不断战胜困难，获得了长足的发展。在人力资源投资上，华为公司将持续的人力资源开发作为实现人力资本增值目标的重要条件，实行在职培训与脱产培训相结合、自我开发与教育开发相结合的培养方式，并通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置。 （一）成本分析 1.培训体系的建设 为了把华为打造成一个学习型组织，华为进行了各方面的努力，2005年正式注册了华为大学，为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。华为大学目前拥有300多名专职和逾千名兼职培训管理和专业人士，遍布于中国深圳总部和中国及世界各大洲的分部/代表处。除了实体的培训基地，华为还建立了一个网上学校，通过这个虚拟学校华为可以在线为分布在世界各地的华为人进行培训。培训学校和培训基地的建设和管理都
销售团队新员工培训计划
销售团队新员工培训计划 根据公司整体的战略规划，提升市场销售人员的专业技能，强化市场管理，提高企业市场占有率，增强企业在市场中的竞争能力，特制定公司销售团队培训计划如下： 因为目前营销团队成员大部分为新员工和刚毕业的大学生。所以培训计划设计为四个步骤。培训的第一步，从信念、价值观和目标规划进行教育，纠正刚入职人员的就业观念和职业理念。只有在争取的观念引导下，员工才愿意配合企业才能认同企业。第二步培训从企业是什么角度进行教育引导，人到了一个陌生的环境就会感到恐惧，我们从企业理念、企业价值观、企业文化等方面进行教育引导。当然这些不单只体现在培训上，我们还需要的是经常跟员工进行沟通和关心，让他们真切的认同企业。同时讲述企业所在环境产品的市场潜力让员工感觉到自己到了一个有前景有未来的公司，而自己销售的产品是有生命力的产品。当员工了解了公司是什么的时候，就应该让他们明白自己是什么角色，明确他的工作岗位，相关的公司制度，让员工明白在这家公司我可以做什么，什么不可以做。第四步员工需要明白的是如何开展自己的工作，这时候企业需要针对性的进一步明确公司可以有哪些支持，有哪些工具，产品的知识和行业知识，加强员工的基本销售技能、礼仪、沟通能力等基本的销售知识，让员工能够开展工作。
一、企业内部培训内容安排 在企业内部对销售人员进行的培训，其培训项目主要包括如果表所示的7个方面。
二、培训考核相关规定 1、每项培训完成后，通过对参训人员的出勤统计，课堂表现，反馈意见表进行初级考核。触及考核设“优、良、可、差”四个级别，被评“差”者需重新学习或类似的培训课程。 2、根据可是内容的不同，设计笔试、现场实操等考核方式，由销售部及相关部门对参训人员进行考核，考核通过后方为培训完成，并将每次考核结果进行记录；考核未通过者需进行补考，二次考核不过者予以降薪、降职、解雇处理。 3、培训完成后填写《员工培训记录卡》对员工的培训成绩、表现进行记录，作为加薪、提升的考核标准。 三、建立培训档案 培训档案建立到个人，将培训的总结和结束后填写完毕的《培训考核表》、《培训效果调查表》等归入员工的个人档案中，完善员工个人档案的建立。
培训成本分析.doc
培训成本分析 任何一个企业要进行培训，首先要了解的问题是：培训的费用构成是什么？培训的收益又包含什么？在选择培训课程时，一项800美金的课程和1,200美金的课程到底有什么区别？这是困惑很多企业总裁的问题。 美国智越咨询公司(AchieveGlobal)作为全球最大的专业培训公司之一，《财富》杂志全球500强企业中有463家目前是智越咨询公司的客户。智越公司自1992年进入中国，为中国企业服务已有十年的经验。那么，智越咨询公司是如何与客户一起进行培训成本和效益分析的呢？智越公司中国区执行总裁范礼仕用一个公司的案例作了如下分析和介绍。 最近，我们成功地帮助了一个客户弄清了培训的真正费用，也协助他们看清了究竟应该把重心放在哪里才能够使投资于培训上的钱产生最大的回报。 下面我们从这个美国科技产业公司的案例来着手分析。 公司为一个销售人员的一天支付多少开销 首先我们来分析一个职业销售人员一天的真正开销：平均薪水加上该领域的福利，一个销售员的大约收入是190,000美元。这包括直接薪水、保险、股票、税金和其他州级、政府级的费用。除此之外，还有间接开销包括：汽车、保险、房屋、其它供应品、必需品、商务旅行以及娱乐。再加上公司招聘费用、培训、岗位调整的开销。这几项合计起来，一年还有40,000美元的另外开销。 与销售人员相关的还有一块很大的费用是技术支持部门的巨大开销。我们所共事的大多数公司都有技术支持部门（设计，系统工程，技术项目咨询等），因为他们的客户有很少或没有这方面的支持。这些部门的支出在许多情况下只是销售成本的一部分。大多数的客户同意一年用于支付一个工程师的费用要超过200,000美元。假设其开销的四分之一列支于对销售人员的支持，则为50,000美元。 根据这一分析，在这个市场中，雇佣、培训、支持、维系一个销售人员的总开销为280,000美元。当然，这个数字是很保守的，因为我们的许多客户的这一数字是介于350,000—400,000美元之间。 如果按美国公司一年工作日225天，则每天一个销售人员的开销大约是1,350美元。 计算三天培训的间接费用 由此我们可以计算出，假设一项三天的培训课程外加一天的路途时间，该销售人员的直接开销是5,400美元。 直接的旅行开销是每张机票400—1,600美元，平均一天的就餐费为75美元。三晚的平均住宿费用加上税金是400美元。每天每人的会议开销是35美元。其他费用（出租车、小
华为技术有限公司的人力资源投资分析.pdf
华为技术有限公司的人力资源投资分析 一．华为技术有限公司简介 二．华为技术公司的人力资源投资与收益 （一）成本分析 1.培训体系的建设 2.华为对员工的招聘 3.华为在员工培训上的投资 （二）收益分析 1.高要求的招聘条件下的收益分析 2.预期收益 （三）结论 年纪班别：12级劳保1班 学号：201231160606 姓名：黄少链
华为技术有限公司的人力资源投资分析 一．华为技术有限公司简介 华为技术有限公司，是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年由任正非创建，是全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司。自创立至今20多年来，华为抓住中国改革开放和ICT行业高速发展带来的历史机遇，坚持以客户为中心， 以奋斗者为本，基于客户需求持续创新，赢得了客户的尊重和信赖，从一家立足于中国深圳特区，初始资本只有21000人民币的民营企业，稳健成长为年销售 规模近2400亿人民币的世界500强公司。如今，我们的电信网络设备、IT设备和解决方案以及智能终端已应用于全球170多个国家和地区。 二．华为技术公司的人力资源投资与收益 作为中国的民营企业，华为后来居上，不断超越自己，华为在经济领域取得了巨大发展离不开他的独特企业管理方法和文化，这些生生不息的文化资源使华为不断战胜困难，获得了长足的发展。在人力资源投资上，华为公司将持续的人力资源开发作为实现人力资本增值目标的重要条件，实行在职培训与脱产培训相结合、自我开发与教育开发相结合的培养方式，并通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置。 （一）成本分析 1.培训体系的建设 为了把华为打造成一个学习型组织，华为进行了各方面的努力，2005年正式注册了华为大学，为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。华为大学目前拥有300多名专职和逾千名兼职培训管理和专业人士，遍布于中国深圳总部和中国及世界各大洲的分部/代表处。除了实体的培训基地，华为还建立了一个网上学校，通过这个虚拟学校华为可以在线为分布在世界各地的华为人进行培训。培训学校和培训基地的建设和管理都
2020销售部新员工培训计划3篇
2020销售部新员工培训计划3篇2020销售部新员工培训计划3篇 2020销售部新员工培训计划（1） 1、前言 xxxx公司作为1家处于高速发展期的企业，现有人材的缺口及后备人材的储备问题是迫不及待的。我司目前的销售部门正处于新老交替、逐渐成熟和完善的阶段，因此作为新老员工各自肩负着不同的责任和使命：即老员工应当及时地总结和归纳自己的工作经验；与公司其他同事及领导充分沟通；完善和框架化本身的知识与技术能力以期能整理出1套行之有效的、可复制的和规范化的工作方法作为公司销售团队成长和发展的基础。而新员工则应当端正心态、虚心学习、以与公司共同成长为目标、恪守职业操守、踏实工作，以期快速进入工作状态，逐渐成为公司销售的中坚气力。 本计划将完全地论述本人对我司新员工培训的思路与实行办法，未尽的地方，望各位同仁不吝赐教。 2、新员工培训计划的目的 1、使新员工了解公司的企业文化及业务内容 2、使新员工明确我司销售岗位的职责及职业操守 3、培养新员工正确的工作态度及方法 4、帮助新员工快速投入工作 5、贯彻公司的销售政策及团队建设方针 3、新员工培训计划的主旨本计划的主旨是以软硬兼施，恩威并重：所谓软，即用公司文化和培训带教者的个人魅力感染新员工；所谓硬，即把科学的方法、实际的经验完全而完全传授给新员工；所谓恩，即采取适当的鼓励措施激起新员工的工作热忱；所谓威，即以严格的管理手段帮助新员工养成规范而良好的工作习惯。 4、新员工培训计划的内容 1、行业概况、企业文化、公司概况及业务范围培训为新员工介绍我司所处之数据库营销行业的发展及现状；我司目前的市场地位及发展历程；我司的企业文化及组织