物流管理案例分析：宝马制造厂创新物流作业

宝马制造厂创新物流作业

和通用、福特、戴姆勒·克莱斯勒三大汽车巨子主打公共型汽车分歧，宝马以豪华汽车为主。宝马出产的汽车中绝大大都都是按赐顾帮衬客个性化要求进行定制的，例如新车型X5 SUV（行为良多功能车）给车主供给了8种车体结构、12种颜色、19个策念头型号和其他60多个个性化要求可供选择。是以，宝马在全球各地的经销商处只保有很有限的车辆，它把发卖工作的重心放在汽趁魅展厅上，在那儿那里顾客可以进行不美观摩，并综合个性需求进行下单。

1998年，宝马成立了一个新的车身制造车间，扩充了组装线，专门用来装配X5 SUV，厂房面积扩大到2 100 000平方英尺。2001年宝马又一个新的车身制造车间落成，专门用来制造和装配双排座Z4敞篷跑车。Spartanburg制造厂是宝马惟一的同时出产这两个车型的工场，出产出的车辆面向全球发卖。这也是Spartanburg惟一的两个车型。

为了顺应定制出产的需要，宝马对南卡罗莱那州Spartanburg的制造厂进行了扩充，从头设置了厂内结构，对物料搬运系统进行改良，实施新的软件系统，在整个制造流程中实施实时信息掌控，实施接单出产和柔性出产。

对于每一个制造厂来说，达到厂内空间的全数操作是至关主要的。宝马有自己的零部件仓库，但为了便利装配工作，它在组装厂内也储存有部门经常用备件。宝马原有的7 500平方英尺的存储区域只能知足一条出产线的装配工作，当它在Spartanburg制造厂添加出产线时，就挤占了原出产线的组装用备件存储区域。

增添出产线往后，组装车间备用件储存量增大，摆在宝马面前的是，要么扩大存储面积，要么找出缔造性解决这个问题的做法。面临货色措置量大和空间有限的两难境地，宝马最终在车间诚恳行立体仓储体例，安装了五个立体存储单元

采用立体存储体例使宝马省去了800平方英尺的车间地面仓储面积。同时为了便于操作工人提取货色，立体存储单元中存放的货色的高度可自动调节。

2002年7月，Spartanburg制造厂采用接管顾客个性化定单、接单后10天内交货的拉式供给链模式。宝马把这种新的模式叫做“以顾客为导向的发卖和出产”。在如斯短的时刻内

完成定单交付，延迟计谋阐扬了至关主要的浸染。采悠揭捉 迟策略，推迟个性化定单送上

组装线的时刻，大大缩短了定单交付的前置期。此刻，当车身喷漆完毕、且则存储后风干后，赠予上装配线，这意味着车主在最终装配起头前六天提交的定制要求都是有用的。这是对组装完成再喷漆的功课模式的更始。

AS/RS（自动仓储系统）在延迟策略上充任了缓冲的脚色。当在产车出喷漆车间后，就进入AS/RS，在膳缦沔暂存，直到餮习线起头装邃带定制要求的部件。为了使向拉式系统的转向加倍平稳，知足宝马未来成长的需要，此吐矣闽AS/RS也将跟着新组装线和车身制造车间的扩充而添加进来。

在延迟策略和AS/RS的配合浸染下，宝马和买主都有了更大的矫捷性。顾客可以在最后一刻（在最终组装前六天）提出或改变自己的个性化需求，宝马也可以在最后截止时刻到来之前的空挡里，对出产排程做出规划或调整，解除供给链上可能发生的瓶颈身分。

采用拉式制造系统，信息流打点起着举足轻重的浸染。是以，宝马惹人了ERP和配套的出产软件。顾客的个性化需求天天都经由过程无线电体例向各个零件供给商传递。

宝马和供给商的联系确保了零部件在切确的时刻按挨次送上装配线，全数装配工作在两天内完成。

向新模式转向后，宝马降低了总体库存，消弭了装配线上的零部件存储，供给商的库存

也获得了压缩，从接单到发货的周转效率大大增添。宝马把汽车交付的前置期生生压缩一泰半！

在宝马向拉式出产成功转型的过程中，排序功课中心（BWM Sequence Center）的建筑和投入使用起到了至关主要的浸染。宝马在美国制造的汽车中，绝大大都都是按赐顾帮衬客的明细要求定制的，把单个部件切确地、依次地送上装配线对于提高制造效率是至关主要的。X-5 SUV的投产和Z-4 Roadster敞蓬跑车出产车间的始建促使宝马专门设立出产厂的零件存放机构，领受、暂存来自欧洲和北美各个地域的零部件，然后按照制造规划和进度，挑撰完成后，向组装线输送。

2000年投产的排序中心邻人宝马北美公司南卡罗莱那州Spartanburg制造厂，面积250 000平方英尺，首要功能是对零件进行排序，依次送上出产线，一共有86名功课工人，两班倒功课，天天完成12 000次挑撰，措置2 200托盘的货色。

排序中心落成前，宝马在距离装配线12英里的处所租赁有仓库。那儿那里物料搬运功课首要依靠手工功课，挑撰和向组装线的发货功课需要大量的功课人手。宝马物流清早门司理Jay Tee Tucker说：“增添的货色措置量迫使我们邻人出产线设置仓库，这有助于压缩运输成本和更快地获取零件。”

戴尔电脑抛却零库存

在中国的电脑卖场选购时，常看到戴尔产物与其他品牌的电脑摆在一路囤积居奇，这颇令人费解：戴尔不是直销的吗，怎么跑到这里来卖货了？

戴尔“号称”将直销、按需定制、零库存等前进前辈的发卖体例带进中国，但在现实运作中，却“缔造性”地采用了和国内其他IT出产商一样的渠道分销法，这在IT业界已是半公开的奥秘。事实上，戴尔四成以上产物是经由过水平销达到消费者手中的——当然，以怪异发卖模式著称的戴尔公司官方从未认可这一点。

零库存的前提是按需定制的“工场-订户”模式，订一台产一台，产一台卖一台，否则有固定型号的量产就必然有库存。不雅察看戴尔在中国的广告，仍然是在主打几款产物，而不是在强调按需定制，只不外发卖热线比其他厂商多了几个而已。想来点个性化的定制？当然也行，你可以要求戴尔为你加一条内存或加一块硬盘。不外，如不美观这也称得上定制的话，国内IT厂家自豪发卖电脑那天起就在这么“定制”了。当然，真正的按需定制仍是有的，但主若是面临政府企业等大客户而言。

不撑持零库存的国情

戴尔在中国为什么不采用它横扫全球的发卖体例了？这和中国的物流链有关。中国物流的效率难以撑持戴尔在美国提出的将产物三天内从工场送到用户手中——尤其长短中心城市的用户手中的承诺。而且，一般的中国用户生怕也不想为了享受一次膳缦闩处事，多承受几百块的成本。外语学习网

更主要的是，分销还与中国人的采办习惯有关。中国的消费者采办商品喜欢去卖场货比三家，因为卖场里可以多一些选择机缘，采办前还能看到真品。对于电脑这类的大件商品，非要试用几下，才能买得结壮。像美国人那样还没看到真品模样，就打个电话采办了产物，一般的中国消费者还难以接管。这归根结底仍是因为中国的人均收入且则还处于较低的水平：美国人买一台电脑稀少泛泛，算不得什么大件；而我们就纷歧样了，购置电脑对中国大部门通俗家庭来说，还常是能令一家老小一路出动的大事。

国情抉择采办习惯，采办习惯抉择发卖体例——戴尔深谙此道，在中国爽性采用分销和直销连系的形式，能卖出产物鞠肝ⅲ事实 下场产物的质量、品牌、处事仍是一流的，这足以使其成为有力的市场竞争者。分销，是戴尔顺应市场的行为。

海尔“试水”学成四不像

但也许是零库存的诱惑太大，戴尔的楷模力量太强，海尔等国内企业也跑来“试水”直销和零库存。这颇为好笑，外来僧人都起头念中国经了，中国僧人还偏要去学外国经。结不美观经常是学了个四不像：海尔声称实现了“零库存”，却引来了一片质疑；海尔出产线的“按需定制”是按各地分公司的“需”而不是消费者的“需”出产，结不美观总部确实实现了零库存，但在各分公司都针砭模重大的变相库存。于是直销成了一种分手仓库的“体力行为”。这种伪零库存，令企业获得的也只是一个打点优异的虚名而已，依然可能为了成立与零库存对应的直销系统破耗大笔资金。

海丰的第四方物流“感动”

在仓储和运输能力抉择一切的今天，我国的物流企业还处在“储平丰欠、运通有无”的阶段，对于第四方物流（4PL）的试探也只是勾留在理论水平上。难怪良多业界内的人士会愤愤不服，大叫“4PL不外是玩概念”，因为在我国物流规模内，4PL简直是有如海市蜃楼的美景蓝图。

在我国到底能否走出概念的“无间道”呢？

这就好象进化论一样，生物总要朝着更顺应自然的角度来进化，以求得更好的保留成长。同样，对于一个行业来说，它必然会本着“适者保留”的原则，向更合理、更有序的标的目的进化成长，4PL的降生和兴起，就是我国物流业成长更高条理的标识表记标帜。

回首回头回忆我国的企业成长，90年月是我们所谓的MAKING（出产）年月，企业都把精神集中在开发出产线、扩大产物组合上，相信出产主导一切;到了2000年，我们进入了MARKETING（市场）年月，企业起头把目光锁定在发卖环节，若何提高市场据有率、增添市场渗入是企业关心的话题;到了2007年的今天，企业的眼球已经被吸引在SCM（供给链打点）上了，除了传统的运输仓储，若何能供给企业间的联盟和信赖，实现供给链间竞争，几乎是所有企业求之不得的蓝图和胡想。

国内曾经有过1加1 小于 2 的说法，这是我国物流规模今朝的真实写照。在某个行业或某几个企业来看，物流运作也许是高效率的，但将目光晋升到整个社会，我们就会发现，原本物流企业各自为政，信息不能有用通顺，一再培植现象严重。是以，我们今朝需要的是将资本从社会全局的角度长进行整合，将信息从供给链条理长进行共享。这也就是4PL所充任的脚色。

这对于一贯擅长抓住机缘，顺应潮水的山东海丰国际航运集团有限公司而言，自然是一个千载一时的机缘。2006年10月，海丰集团旗下的物流公司与新时代公司的合并打算正式起头，而在接下来的100个工作日内，整个合并的所有细节就已经全数完成，足见海丰的“火烧眉毛”据悉，海丰集团将其原物流系统中新海丰物流有限公司以及一系列与第三方、第四方物流有关的优质资产与新时代国际运输处事有限公司合并成立海丰物流有限公司。合并完成后的新公司整合航运空运资本，货源客源同步扩大，“海丰物流”这一国内立异的供给链打点处事与综合物流企业随之降生。

海丰物流毫不踌躇地将4PL作为了自己的身份标识，在4PL尚处于概念“无间道”的布景下，海丰此举被业界认为是“疯狂”的行为。

海丰能否走出4PL的“无间炼狱”呢？业界怀着极其“复杂”的神色，谛视着海丰的一举一动

家乐福经营的黄金定律

家乐福的成功在于邃密、科学的打点，首要默示在6个方面：选址的科学化，壮大的商品打点机构，壮大的电脑撑持功能，精练的组织结构、经营理念及高效现场打点，完整的企业文化和强烈的防损意识。

家乐福与普美德斯合并，1999年发卖额达789．7多亿美元，居世界第二，欧洲第一。到2000年尾，家乐福在国外店肆数比沃尔玛国外店肆还多。家乐福的成功在于邃密、科学的打点，首要默示在6个方面：选址的科学化，壮大的商品打点机构，壮大的电脑撑持功能，精练的组织结构、经营理念及高效现场打点，完整的企业文化和强烈的防损意识。

一、选址科学化

1、开在十字路口。Ｃａｒｒｅｆｏｕｒ（法辞意为十字路口）第一家店是1963年开在巴黎南效一个小镇的十字路口，一火爆，巨匠都说去十字路口，把店名给忘了。十字路口成为家乐福选址的第一准则。

2、3－5公里商圈半径。这是家乐福在西方选址的尺度。在中国一般尺度是公共汽车8公里车程，不跨越20分钟的心理承受力。

3、外聘公司进行市调。一般需要分袂选两家公司进行发卖额测算，两家公司是集团之外的自力公司，

4、矫捷适理当地特点。家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面一、二层或地下一层和地上一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。这比沃尔玛、麦德龙矫捷。

二、壮大的商品打点机构

1、在全球采购商品。一个商品进入家乐福，厂商首先要与总部构和取得认可，各分店经由过程系统订货，一直系统，无法结算。家乐福设有国际商品部，负责在全球寻找资本，介绍给列国家乐福店的采购部门，采购部门向他们订货。家乐福凡是是一种商品全球发卖。家乐福对全球供给商素质要求是：

拥有出口权厂商或出口公司价钱具有竞争力

精制品质保证（不是品牌）多量量出产与供货能力

有甘愿批准进修新常识的欲望

1999年家乐福在亚洲采购3．92亿美元商品，其中中国商品占52%（2．04亿美元），搜罗日用品、鞋和纺织品等。

2、成立壮大的商品打点机构。商品是店肆运营的中心，家乐福十分正视商品打点。公司设立商品部总监，打点５个商品部。即快速消费品、生鲜、日用百货、家电用品、纺织品每个商品部设有总监，打点7个本能机能部门，即发卖成长部、全国构和部、营业成长部、物价部、品牌部、开发部、培训部。

三、壮大的电脑撑持功能

中外零售企业最大的差距是系统打点，首要默示为信息系统的完整性、指导现场打点的体例。现场打点以电脑为主，人绕着电脑转

1、电脑功能。家乐福电脑阐扬着11大功能，即订单打点、自动补货、收货、退还厂商、价钱变换、店间移库、课部门间移库、库存调整、清点、发芽、陈述。

2、发芽与报举功能。阐扬电脑发芽和陈述功能，进行响应的剖析，对提高业绩大有辅佐。（1）发卖发芽（即时性）：发卖额、发卖量（从而算出平均价）、顾客数。（2）商品流动陈述：某种产物从生到死的陈述（单品记实），这些商品的具体走向。它是寻找损耗原因的

物流师考试案例分析题

2013年物流师考试物流案例分析经典题 案例一：20世纪90年代中后期，一家大型零售企业，为提高物流效率，为其配送中心购买了一套自动分拣设备。但是购买后发现由于规模、技术等原因不能有效使用，出现了手工分拣成本低于自动分拣成本的情况。因此，该设备被闲置起来。请用配送中心设备选择的相关要点对该案例予以分析。 案例一答案要点: 答：(要点) 该公司的问题主要体现在：(1)设备选择时盲目追求先进性;(2)没有充分了解自动分拣设备的基本使用要求，即规模性，当时该类企业的日销售量都不能满足要求。配送中心在进行设备选择时应遵循三项基本原则：(1)先进性：不买落后设备;(2)经济性：尽量在符合条件下，购买价格便宜的;(3)合理性：设备作业能力与物流需求相适应。最后依据系统性原则，要做到先进性与经济性、合理性相结合。落实到设备选择的具体要点有：(1)设备的使用方法;(2)设备的形状、尺寸和重量;(3)设备的作业能力;(4)物流量的平衡。 案例二：有一销售企业，主要对自己的销售点和大客户进行配送，配送方法为销售点和大客户有需求就立即组织装车送货，结果经常造成送货车辆空载率过高，同时往往出现所有车都派出去而其他用户需求满足不了的情况。所以销售经理一直要求增加送货车辆，由于资金原因一直没有购车。 请问： 1.如果你是公司决策人，你会买车来解决送货效率低的问题吗?为什么? 2.请用配送的含义分析该案例，并提出解决办法 案例二答案要点:

答：1.不会。因为本来空载率就过高了，再买车为应急会使其更高;是送货方式不对，不是车太少了。 2.配送是指在经济合理的区域范围内，根据用户要求，在配送中心或其他物流结点对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，以合理的方式，按时送达指定地点的物流活动。它不是一般意义上的送货而是有组织、有计划地送货，要求先配货再送货。具体做法为： (1)制定配送时间表，确定配送时段; (2)要求各个门店和大客户的销售代表在各时段前半个小时将所需商品报到配送中心; (3)配送中心根据所报内容配货，并确定配送路线和配车计划，保证低空载和一次配送多个客户。 案例三：美国机械公司是一家以机械制造为主的企业，该企业长期以来一直以满足顾客需求为宗旨。为了保证供货，该公司在美国本土建立了500多个仓库。但是仓库管理成本一直居高不下，每年大约有2000万美元。所以该公司聘请一调查公司做了一项细致调查报告，结果为：以目前情况，如果减少202个仓库，则会使总仓库管理成本下降200万～300万美元，但是由于可能会造成供货紧张，销售收入会下降18%。 请问： 1.如果你是企业总裁，你是否会依据调查公司的结果减少仓库?为什么? 2.如果不这样做，你又如何决策? 案例三答案要点: 答：1.不会。因为：(1)减少202个仓库只能节省200万～300万美元，却造成了

现代物流管理案例分析题

案例一： 日本大和运输公司于1976年推出了一种全新的运输服务。这种运输服务和传统的运输服务有着明显的不同，它既完成了城市范围内的短距离运输，又实现了城市间的长距离运输。同时，它所运输的商品都是原来由邮局或铁路承担的与商流活动关系不大的小件物品。正是由于它的独特性，使得这种运输方式很快获得了巨大的成功。 请问： 1.这种运输方式的名称是什么?如何解释? 答：名称是宅急便运输；宅急便运输是家庭到家庭、企业到企业以及企业到家庭的小件物品的道路快运服务。 2.这种运输方式有哪些特点? 答：（1）快速化：翌日送达； （2）便利化：通过电话委托取货或送到就近 代办点； （3）简洁化：运费按件计算，托运不需复杂包装； （4）网络化：代办点遍布城市，24小时服务，实现了规模效益。 3.简述这种运输方式的运输模式。 答：它实现了运输与配送的有机结合；具体作业流程上是小货车取货——中转站集货——干线运输——中转站配送。 案例二：

有一销售企业，主要对自己的销售点和大客户进行配送，配送方法为销售点和大客户有需求就立即组织装车送货，结果经常造成送货车辆空载率过高，同时往往出现所有车都派出去而其他用户需求满足不了的情况。所以销售经理一直要求增加送货车辆，由于资金原因一直没有购车。 思考题： （1）如果你是公司决策人，你会买车来解决送货效率低的问题吗？为什么？ 答：不会。因为本来空载率就过高了，再买车为应急会更高；是送货方式不对，不是车太少了。 （2）请用配送的含义分析该案例，并提出解决办法。 答：配送是指在经济合理的区域范围内，根据用户要求，在配送中心或其他物流结点对物品进行拣选加工、包装、分割、组配等作业，以合理的方式，按时送达指定地点的物流活动。它不是一般意义上的送货而是有组织、有计划地送货，要求先配货再送货。具体做法为：制定配送时间表，确定配送时段；要求各个门店和大客户的销售代表在各时段前半个小时将所需商品报到配送中心；配送中心根据所报内容配货，并确定配送路线和配车计划，保证低空载和一次配送多个客户。 案例三：

电子商务物流案例真题+答案分析

案例一： 电子商务风潮在全球的崛起，非但没有减弱业者对物流的需求，反而更扩大了这样的需求。企业间为了解决物流方面的问题，以赶上越来越迅速的信息交换趋势，势必会越来越依赖快递业者所提供的服务。联邦快递认为，快递业者应该增加自己对顾客的附加价值，朝着做顾客的”全球物流专家”的角色迈进。特别是对企业用户来说，联邦快递的全球物流专家角色，可以提供企业增值的服务。要成为企业全球物流管理的后盾，联邦快递势必要与顾客建立良好的互动与信息沟通模式，企业才能掌握货品的所有配送过程与状况，就如同掌握企业内部的物流部门一样。 联邦快递的全球物流管理部门，已成为产出高附加值的单位，其业务内容包括：一是提供整合式维修运送服务：联邦快递提供货件的维修运送服务，例如，将损坏的电脑或电子产品送修后送还使用者。二是扮演顾客的零件或备料基地：联邦快递可扮演业者的零售商的角色，提供诸如接受订单与客户服务处理及仓储服务功能等。三是协助顾客合并分销业务：联邦快递可协助顾客协调数个地点之间的产品组件运送过程。在过去这些作业都必须由顾客自己设法将零组件由制造商处送到终端用户手上，现在的快递业者则可全程代劳。 联邦快递在2002年8月初，已加强其电子商贸工具组合，并为其整套专为亚洲地区客户而设的电子商贸服务重新命名，此电子商贸工具组合由四部分组成，包括EC网站送运服务、EC虚拟商店、EC库存管理系统以及EC退货管理系统。 联邦快递服务的范围很广。公司提供24小时至48小时的户到户服务，并设“原银奉还”保证。公司的空运航线遍布全球，并拥有世界一流的空运设备，成为全球最具规模的速递运输公司之一，每天为全球210个国家及地区运送230万件货件，提供快捷、可靠及准时的速递服务。 联邦航空公司把各种飞机配件储存在遍及美国的各维修站，每天在这些地点之间都有航班，因此可以很容易地将配件从一个航空站调运到另一个航空站。如果一名芝加哥维修站的机修工需要更换一个咖啡加热器，可以去找仓库保管员寻求帮助。保管员利用维修站的计算机库存管理系统，就可查明所需维修配件的储存地点，计算机在几秒钟之内就可告知管理员所需配件储存在什么地点。如果

福特公司战略选择案例分析

战略选择案例分析 福特公司的战略选择 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。 （一）集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年Mercury型车 成为福特公司发展中档汽车的突破口。 福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。 （二）纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1、塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2.、福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3、电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。 （三）福特新荷兰有限公司——同心多样化战略 在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限

现代物流管理案例分析题

案例一: 日本大和运输公司于1976年推出了一种全新的运输服务。这种运输服务和传统的运输服务有着明显的不同,它既完成了城市范围内的短距离运输,又实现了城市间的长距离运输。同时,它所运输的商品都是原来由邮局或铁路承担的与商流活动关系不大的小件物品。正是由于它的独特性,使得这种运输方式很快获得了巨大的成功。 请问: 1.这种运输方式的名称是什么?如何解释? 答:名称是宅急便运输;宅急便运输是家庭到家庭、企业到企业以及企业到家庭的小件物品的道路快运服务。 2.这种运输方式有哪些特点? 答:(1)快速化:翌日送达; (2)便利化:通过电话委托取货或送到就近 代办点; (3)简洁化:运费按件计算,托运不需复杂包装; (4)网络化:代办点遍布城市,24小时服务,实现了规模效益。 3.简述这种运输方式的运输模式。 答:它实现了运输与配送的有机结合;具体作业流程上是小货车取货——中转站集货——干线运输——中转站配送。

案例二: 有一销售企业,主要对自己的销售点和大客户进行配送,配送方法为销售点和大客户有需求就立即组织装车送货,结果经常造成送货车辆空载率过高,同时往往出现所有车都派出去而其他用户需求满足不了的情况。所以销售经理一直要求增加送货车辆,由于资金原因一直没有购车。 思考题: (1)如果你是公司决策人,你会买车来解决送货效率低的问题吗?为什么? 答:不会。因为本来空载率就过高了,再买车为应急会更高;是送货方式不对,不是车太少了。 (2)请用配送的含义分析该案例,并提出解决办法。 答:配送是指在经济合理的区域范围内,根据用户要求,在配送中心或其他物流结点对物品进行拣选加工、包装、分割、组配等作业,以合理的方式,按时送达指定地点的物流活动。它不是一般意义上的送货而是有组织、有计划地送货,要求先配货再送货。具体做法为:制定配送时间表,确定配送时段;要求各个门店和大客户的销售代表在各时段前半个小时将所需商品报到配送中心;配送中心根据所报内容配货,并确定配送路线和配车计划,保证低空载和一次配送多个客户。 案例三: 幸福乐器厂生产各类中外弦乐器。每年采购长白山红松木,加工成提琴、吉他、胡琴等乐器,人造革琴盒包装。到汽车运输公司雇车将乐器运输到乐器店。运输损坏率高。因为乐器的形状,运输工具的空间利用率低,至使运输费高昂。分析该物流过程,提出改进意见。

物流管理经典案例分析大全

物流管理案例教学 FedEx快递凭什么横行天下 如果说,在一年多以前,美国FedEx(Federal Express,联邦快递)刚刚在中国深圳登陆,国人还大都不知道FedEx为何方神仙的话,一年后的今天,几乎任何一个物流界的人士都可以告诉你:FedEx是一个横行天下的全球最大的货物快递公司。如果再问：它为什么能够全球最大， 个国 的整 万磅，航约 这些数字是个什么概念呢？快递公司以飞机为主要运载工具。飞机的数量是衡量快递公司大小的重要尺度。在美国乃至全球，能与FedEx竞争的是UPS,它自有飞机238架，另租飞机384架；而目前中国邮政拥有的飞机只是以两位数为计算单位的。 战场下来的经济学士1966年，弗雷德·史密斯从耶鲁大学毕业，获得了经济学学士学位。毕业后应征入伍，成为美国海军陆战队的一员，并到越南战场服兵役。1969年，史密斯从越

南战场回到美国后，先购买了一家叫阿肯色航空公司的飞机维修公司，使之变为收购和销售旧飞机的交流中心，两年就赢利25万美元。 早在1962年，弗雷德·史密斯在大学里，他就凭着一名优秀企业家的潜在素质和特有的直觉预见到美国工业革命第三次浪潮将靠电脑、微处理机及电子装备来维系，而这些装备的维修则要靠量少价高的组件和零件及时供应，而有关信件、包裹、存货清单也需要在尽快的时间内获得。他认为创立一种隔夜传递服务公司是十分必要的。弗雷德·史密斯把他的想法写成了论文。而他的教授却认为，论文中的许多观点虽然有某些可取之处，但这些观点是行 据虽然可以为系统节省时间与金钱，但却阻塞了太多人的财源，有许多人就是靠原来的工作流程生存的，如果要采用新的方法传递票据，这些人的既得利益该怎么办？ 用飞机为联邦储备系统快递票据的计划失败了，特地购买的两架飞机被闲置在机库里动弹不得，刚刚建立起来的联邦快递公司和年仅26岁的弗雷德·史密斯面临着首战失利的沉重打击。

企业物流管理试题四及答案

企业物流管理试题四及答案 一、填空题(每空2分，共20分) 1.企业常用的采购策略有策略、策略、策略。 2.企业的进货方式有、和委托外包进货三种方式。 3.仓储的基本功能主要包括和。 4.影响订货周期主要变量有、、、订货装运时间。 二、名词解释题(每小题3分，共15分) 1. 企业物流 2. 企业运输 3. 标杆管理 4. 配送 5．客户服务成本 三、简答题(每小题5分，共20分) 1. 简述企业采购管理流程。 2. 简述货物运输发运流程。 3. 简述标杆管理的基本方法。 4. 简述销售物流服务的作用。 四、论述题(每小题10分，共20分) 1. 请详细论述我国仓储业的发展趋势。 2. 请详细论述ERP技术及系统的特点。 五、案例分析题（每小题25分，共25分） 福特汽车公司（Ford Motor）：配置全球资源的策略福特汽车公司目前大约有60%的成本是用在采购原材料和零部件上。在福特汽车公司的全球资源配置中，它主要在加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西和其他一些国家进行原材料和零部件的采购。福特汽车公司的全球范围的采购已经有很长的历史了，从20世纪70年代开始，福特公司着重于评价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。最近几年来，福特

汽车公司致力于将这种策略扩展成为集成化的“福特2000”采购战略，它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。为此，福特汽车公司建立了一个“日报交货”系统应用于它的17个分厂。该系统反映各厂每天生产原材料大致的需求量。 尽管福特汽车公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，但是能否从当地仓库实现JIT供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准。这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。一般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的少。不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，因此，对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。 福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。对于大多数零部件的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特汽车公司最近也尽量保证生产计划的稳定性，短期计划调整的频率也比以前更低。 企业与供应商之间联系时，企业是用户；而企业与用户之间联系时，企业则处于供应商的地位，从而在与上下游企业之间的合作中形成扩展企业。在实际供应链运作中，扩展企业处于供应商与用户组成的网络链中，而不仅仅是线性的价值链中，这可以从供应链的模型中直观地看出。从概念上来说，扩展企业在大小和复杂程度上不存在技术上的限制。扩展企业之间的激励和自我约束机制可以解决和处理复杂的各类问题。通讯技术是复杂扩展企业网络的技术基础。软件工具的开发也为扩展企业的运行提供了有力支持。 如果一个企业与扩展企业建立了按扩展企业合作模式运作的协议，虽然企业受到合同有关条款的约束，但并不影响它与不在此供应链中的其他企业之间的合作。 根据以上情况，回答下列问题： （1）是什么促使了福特汽车公司配置全球资源的策略？ （2）福特汽车公司是如何实施配置全球资源的策略的？ （3）什么是扩展企业？扩展企业的特征是什么？

现代物流管理及典型案例分析结课论文

现代物流管理及典型案例分析结课论文 论文题目：农村连锁超市物流成本管理对策分析 任课老师：职称：讲师 学生姓名：学号： 专业： 年月日 1

农村连锁超市物流成本管理对策分析 [摘要]：连锁超市经营活动的绝大多数环节均会发生大量的物流费用，物流费用的高低直接影响到超市的经营利润。连锁超市经营者所面临的一个重要问题，就是如何对超市物流成本进行分析和控制。本文通过分析农村连锁超市物流成本管理中存在的问题，探讨了连锁超市物流成本管理的应用方法，以期获得农村连锁超市物流成本管理的对策。 [关键词]：农村连锁超市物流成本管理对策 随着我国经济的迅猛发展，连锁店、超市这两种商业经营模式已成为我国流通领域新的经济增长点。2008年我国限额以上连锁企业销售总额占社会消费品零售总额的比重接近20％，超市销售额的迅速增长，已成为拉动我国消费增长的巨大动力之一。同时，随着我国商品流通体制改革的不断深化，农民收入的不断提高和购买力的逐步增强，农村商业流通得到快速发展。目前，城市的竞争压力日渐增大，许多有远见的超市已悄然进入农村市场。 一、我国农村连锁超市物流管理现状 （一）物流专业化程度低 农村连锁超市发展迅猛，需要提高物流的社会化和专业化程度据有关方面统计，商务部最终核准了2373家企业作为2007年“万村千乡市场工程”承办企业。随着商务部正式启动“万村千乡”市场工程，农村的连锁超市形成迅猛增长的趋势。从超市内部看，由于我国超市连锁水平较低，很多超市各有各的供应商和物流渠道，造成物流活动分散，超市自行采购并由供应企业自行送货，采购批量小，采购成本很难降下来。库存积压与断货现象并存，库存成本较高。从超市外部环境看，物流专业化程度低，社会化意识淡薄。“大而全”、“小而全”的观念影响许多企业。这种分散、低效、高耗的物流组织形式，只能阻碍企业的发展，削弱整个供应链的竞争力。 （二）物流信息技术手段落后 我国许多连锁超市内部缺乏应有的通信系统，总店与分店之间无法及时进行业务指导、销售管理、信息交流以及商品配送和调剂。大部分连锁店的配送中心尚停留在商品配送的人工管理和记账水平上，未进入电脑联网阶段。配送中心支持决策系统、管理信息系统等很不完善。缺货断档或库存积压现象严重，降低了要货、送货的准确度。此外，许多连锁超市与其供应商之间基本上不能及时进行数据交换，发货方和订货方无法掌握订货状况、货物在库状况和在途状况。超市与供应商之间的电子数据交换系统未能被广泛应用。 （三）标准化程度低 目前，绝大多数连锁超市都能做到门店统一，但在商品容器及有关的装卸搬运、存储、运输等设备方面未能实现统一的规格化和标准化。作为连锁超市的最主要的信息手段一一条形码技术，也只在POS系统方面进行了简单的运用，库存、分货拣 2

电子商务物流管理方案.案例解析分析题

案例分析 案例一 自1996年以来，联想电脑一直位居国内市场销量第一。2000年，联想电脑整体销量达到260万台，销售额284亿元。在中国IT行业，联想是当之无愧的龙头企业。IT行业的特点及联想的快速发展，促使联想加强与完善信息系统建设，以信息流带动物流。高效的物流系统不仅为联想带来实际效益，更成为同类企业学习效仿的典范。 在生产环节，联想按照物料需求计划从立体库或储存区供应给生产线，生产线安排生产计划运转。生产线装配工人正在组装电脑，并根据组装的情况，监测、控制上方电脑显示屏的“拉动看板”，及时将组装信息及物料需求信息反馈到企业生产控制系统中。联想集团通过高效率的信息管理系统与自动化的仓储设施，实现了在信息流带动下的高效率的物流作业。 看板管理是通过看板的运行控制企业生产全过程的一种现代管理技术，是企业实施拉动式准时化生产的一种现代管理手段。它的最终目的是降低库存，同时看板使准时化思想广泛地渗透到生产现场中，延伸至企业的管理工作中，迅速、有效地反映、解决问题。看板管理体现的不仅是一种先进的管理技术和手段，而且是一种现代的管理思想和思维。看板管理的应用不仅能有效地使企业库存降至最低，而且能促进企业的管理水平，提高企业的运作效率。因此，在现代工业特别是汽车制造业中，推广应用看板管理，具有广阔的前景，对提过企业现代化管理水平，增强企业市场竞争力具有重要的意义。

问题： 1、在联想集团的生产环节中，生产线装配工人如果正在组装电脑，他要根据组装的情况，监测、控制上方电脑显示屏的“（B）看板”，及时将组装信息及物料需求信息反馈到企业生产控制系统中。 A．推动B．拉动C．供给D．需求 2、判断：看板管理的应用不仅能有效地使企业库存降至最低，而且能促进企业的管理水平，提高企业的运作效率。（对） 3、结合案例，谈谈看板管理对企业来说有哪些意义？ 答：1.看板管理能及时将信息反馈到企业的控制系统中，使企业通过高效率的信息管理系统与自动化的仓储设施，实现了在信息流带动下的高效率的物流作业。 2.通过看板的运行控制企业生产全过程，使企业实现拉动式准时化生产。 3.利用看板管理降低库存，同时看板使准时化思想广泛地渗透到生产现场中，延伸至企业的管理工作中，迅速、有效地反映、解决问题。看板管理还能促进企业的管理水平，提高企业的运作效率。 4.公司可利用看板精确传递信息，统一认识，朝共同目标前进。看板上的数据也便于管理者分析、控制与决策。

物流案例分析及答案

* 物流案例分析及答案 案例1：某新成立的第三方物流企业拥有3吨普通卡车50辆，10吨普通卡车30辆，高级无梁仓库20000平方米，层高14米，地处上海市的莘庄南部，邻近沪闵路和莘松公路，请比较以下四种市场定位中哪一种最适合于该企业，为什么 (1)上海西部地区的国际货运代理; (2)企业的第三方物流企业; (3)车辆外包，仓库出租; (4)省际运输仓储企业。 ￥ 答：最适合的市场定位应当是：(2)闵行地区外商投资企业的第三方物流企业。 (1)要成为国际货运代理企业，需要外经贸部批准，手续繁琐。更重要的是国际货运代理企业主要处理集装箱业务，车辆最好是集装箱卡车，而本企业只有普通卡车，不

具备条件，因而不予考虑。 (2)闵行地区是上海最早的经济技术开发区，外商投资企业较多，并且具有较长的历史，更往西部的松江经济开发区也有许多外商投资企业。这些货主企业，对于采购第三方物流早有需求。只要掌握了他们的物流需求，并充分结合自己的能力，就有可能提供令人满意的服务。 (3)车辆外包、仓库出租尽管可以极大程度地调动司机和仓库地工作积极性，但是不能发挥企业的规模优势，与物流的整合资源的理念也是截然对立的。 (4)省际运输仓储业的定位是基于传统方式，面向公众的服务方式，并没有凸现物流企业的特点。 ： 案例2:甲公司要从位于S市的工厂直接装运500台电视机送往位于T市的一个批发心。 这票货物价值为150万元。T市的批发

中心确定这批货物的标准运输时间为天，如果超出标准时间，每台电视机的每天的机会成本是30元。甲公司的物流经理设计了下述三个物流方案，请从成本角度评价这些运输方案的优劣。 (1)A公司是一家长途货物运输企业，可以按照优惠费率每公里元/台来运送这批电视机，装卸费为每台元。已知S市到T市的公路运输里程为1100公里，估计需要3天的时间才可以运到(因为货物装卸也需要时间)。 (2)B公司是一家水运企业，可以提供水陆联运服务，即先用汽车从甲公司的仓库将货物运至S市的码头(20公里)，再用船运至T市的码头(1200公里)，然后再用汽车从码头运至批发中心(17公里)。由于中转的过程中需要多次装卸，因此整个运输时间大约为5天。询价后得知，陆运运费为每公里元/台，装卸费为每台元，水运运费为每百台元。 (3)C公司是一家物流企业，可以提供全方位的物流服务，报价为22800元。它承诺

现代物流管理案例分析

一、题目 现代物流管理案例分析 二、目的与意义 现代物流作为一种先进的组织方式和管理技术，被广泛地认为是企业降低物资消耗，提高劳动生产率以外的“第三利润源泉”。物流管理要解决的基本问题就是把合适的产品以合适的数量和合适的价格在合适的时间和合适的地点提供给客户。因此，物流管理对于现代企业的发展和竞争能力的发挥起着非常重要的作用。本课程设计通过对现代优秀企业物流管理的分析，加深对理论知识的深层次理解；增强合理高效管理的意识，提高学生综合分析和解决问题的能力。 三、要求（包括原始数据、技术参数、设计要求、图纸量、工作量要求等） （1）收集3～5个具有广泛代表性的优秀企业物流管理案例； （2）对案例进行分析； （3）运用物流管理的理论和方法，对实际管理中出现的各种问题加以分析。 四、工作内容、进度安排 （1）查阅相关资料文献，撰写论文提纲3天； （2）撰写课程论文，进行分组答辩 4天。 五、主要参考文献 [1]柳和玲.物流运作案例剖析[M].北京:中国物资出版社,2006 [2]蒋长兵.现代物流管理案例集[M]. 北京:中国物资出版社,2005 [3]牟永泉.用科学发展观看现代物流管理[J].中国市场.2009,521（10）:20～21 审核意见 系（教研室）主任（签字） 指导教师下达时间年月日 指导教师签字：_______________

摘要 随着市场竞争日益激烈，产品的整个生产流程形成了从采购、生产到销售为一体的供应链的运作管理。通过提高供应链的运作效率，从而提高企业的核心竞争力。对家电行业而言，库存是每个企业重点考虑的问题，也是整个供应链的运作效率能否提高的重要因素。库存的增加或积压，挤占企业的有限资源和资金，增加保管与仓储的压力，影响企业经济效益的实现。供应链环境下的库存控制问题是供应链管理的重要内容之一，新的管理模式使库存管理出现了许多新的特点和问题。同时，也出现了新的库存管理方法，如供应商库存管理模式、联合库存管理模式和多级库存管理模式等等。库存并不是单一存在的，而是整个供应链的一个重要环节。因此，供应链上有效的库存控制，是提高企业核心竞争力的关键。 关键词: 物流管理;供应链;信息化;整体服务 Abstract As the market increasingly competitive, the product formation of the entire production process from purchasing, Production to sales to supply chain operations management. By improving the efficiency of the supply chain, thereby enhancing the enterprise's core competitiveness. On the appliance industry, the stock is a key consideration for each business issue, but also the whole supply chain to improve operational efficiency can be an important factor. Inventory increases; squeeze out the limited resources and funds of enterprises, increasing the pressure on the custody and storage affect the realization of economic efficiency of enterprises. Supply Chain Inventory control problem is an important part of supply chain management, one of the new management models to enable inventory management; there have been many new features and problems. The same time, the emergence of new inventory management methods, such as Vendor Managed Inventory model, the joint inventory management mode and multi-level inventory management model and so on. There is not a single stock, but the entire supply chain, an important part. Therefore, the supply chain and effective inventory control, is to improve the enterprise's core competitiveness. Key words supply chain logistics management information service as a whole

宝马案例分析

Today, I am honored to represent my team to make a speech about BMW for everyone. I'll share BMW’s development with you from four aspects, Introduction Environment, Strategy and Evaluations. First, I'll introduce some basic situation of BMW to you.BMW is the world‘s production of luxury cars, motorcycles and high-performance engine famous car company. It was founded in 1916 and headquartered in Munich, Germany. What’s more, BMW has more than 100000 workers, the production of car about 1.4 million and motorcycle about 100000 in every year . At present, BMW has the 22 subsidiaries and factories in the world. In our daily life, It is not difficult to find that BMW's mission is to become a top brand of car makers .It has long with "movement of The Company" (The Mobility Company) as his own idea. For decades the BMW has been seeking the fun of sports as their objective. And BMW's slogan is "Sheer Driving Pleasure ". As for the goal ,The overall objective of BMW group is that as the most successful high-grade car and motorcycle manufacturers based on the international market. For the near term ,BMW objective is becoming Asia's absolute leader in the market of luxury car. Now, let’s have a look on Environment analyze .I’d like to speak Core competitiveness And Brand spirit in BMW Internal analysis.For example, Opel and Ford Motor Company buy its 6 cylinder diesel engine; Rolls-Royce group not only buy its 12 cylinder engine and electronic equipment, but also their joint research production of aero - Engine .BMW brand spirit, comes from BMW Bavarian descent, the ancestry is important for the culture and recognized brand of BMW . One of the key things they have independent and unique way of thinking. Second is the key Bavarian attractive face in the heart of the same tendency. Then I will tell you about external analysis from Stakeholder analysis and Main competitor analysis . Direct selling is a marketing system adopted by BMW .BMW has 16 automobile manufacturing factory and millions of suppliers. And BMW car suitable for all levels of consumer. BMW also provide considerate service. In the market,BMW faces lots of competing ,such as Mercedes ,Audi and Other brand .Mercedes is BMW's main rival. In each of the series BMW models Mercedes have corresponding basic models. In China, the Audi entre early, give a person an "official car" image, enhance the grade of Audi, launche a strong challenge to Mercedes and BMW at every levels. Other high-grade brand such as Porsche, Volvo, Lincoln, Cadillac also cause BMW great competitive pressure. Then,follow me to learn more about the Strategy of BMW. First,Growth strategy,we can generalize it in 5 points.Accelerate the construction of marketing network ,Fast localization of production ,Accelerate research of new models ,Perfect After-sale service ,and Strengthen supply chain management .Second,the Differentiation strategy.from the chart,we can conclude that the company think highly of the products with high performance,Marketing and Engineering Technology and Sports marketing,rather than ads and Unique design.Third,the Brand strategy,BMW group in the Chinese sixteenth years, began to use amore attractive way to local consumers, complete connotation interpretation of BMW brand. It’s the first time the brand strategy of BMW to the core brand publicity pushed to the front of the

企业物流管理案例分析

《企业物流管理》案例分析 以下案例任选其一，作业上交截止时间为第16周周五上午（过期不收）。 要求：作业为打印件，并要有案例分析的封面。 分析案例一：龙洞校园物流分析 1、解剖龙洞校园教学和生活物流的构成； 2、预测估计组成龙洞校园教学和生活物流的各类物资的月需求量或日流量； 3、分析并画出各类物流的流经路线（可在校网上下载校区平面图）； 4、解析目前龙洞校园物流存在的问题，并给出优化方案。 分析案例二：家乡某企业的企业物流管理分析 1、分析该企业的物流构成； 2、解剖该企业的物流流量及其物流运作情况； 3、分析并画出该企业的物流路经（平面图表示）； 4、解析该企业物流流程及管理存在的问题，并给出你的优化方案。 分析案例三：A企业生产物流与W公司销售物流优化 1、A企业生产物流的合理化 A企业生产物流概况 A企业是某集团下属的铜冶炼生产单位，是多道连续工序、大量生产、专业化程度高、物流过程的稳定性和重复性大的原料型工业企业。生产物流起始于原材料、外购件的购人，终止于成品仓库。A企业的生产物流如图1所示（其中与集团内部其他子企业及与外部环境的物流关系较为复杂，此图并未表示出完全物流网络关系）。 A企业的生产物流计划与控制与其实行的预算化管理体系密切相关。A企业的预算化管理原理与MRP类似。首先生产计划部门根据市场需求信息、过去的销售情况、现在的销售库存、企业的生产能力制定出一个生产季度的生产经营、建设计划，由此制定出生产进度计划下达给各个生产部门。各个生产部门根据生产进度计划、产品结构清单、工程用料清单、原料库存情况等制定出物料需求计划，并根据物料需求计划制定出制造任务单。原料公司根据物料需求计划制定出原料采购计划，供应公司根据物料需求计翅、材料库存情况制定出材料采购计划。A企业正在完善预算化管理体系，即以市场为导向，以市场价格为基础，以实现利润为目标，倒推各个生产环节的成本和费用上限，并以此作为生产经营单位的控制标准，这种由产品成本控制方式为物流成本管理铺平了道路。

物流实务案例分析题(附答案)

1. 物流实务案例分析题（附答案） 网友常用标签（共0个）： 案例1： 某新成立的第三方物流企业拥有3吨普通卡车50辆，10吨普通卡车30辆，高级无梁仓库20000平方米，层高14米，企业地外上海市闵行地区，闵行地区是上海最早的经济技术开发区，外商投资企业多，邻近有沪闵路和莘松公路，交通便利。请比较以下四种市场定位中哪一种最适合于该企业，为什么？ 上海西部地区的国际贷运代理； 企业的第三方物流企业； 车辆外包，仓库出租； 省际运输仓储企业。 案例1答案（供参考） 答；最适合的市场定位应当是；（2）闵行地区外商投资企业的第三方物流企业。 要成为国际贷运代理企业，需要外经贸部批准，手续繁琐。更重要的是国际贷运代理企业主要处理集装箱业务，车辆最好是集装箱卡车，而本企业只有普通卡车，不具备条件，因而不予考虑。 闵行地区是上海最早的经济技术开发区，外商投资企业较多，并且具有较长的历史，更往西部的松江经济开发区也有许多外商投资企业。这些贷主企业，对于采购第三方物流早有需求。只要掌握他们的物流需求，并充分结合自己的能力，就有可能提供令人满意的服务。 车辆外名、仓库出租尽管可以极大程度地调动司机和仓库地工作积极性，但是不能发挥企业的规模优势，与物流的整合资源的理念也是截然对立的。 省际运输仓储业的定位是基于传统方式，面向公众的服务方式，并没有凸现物流企业的特点。 案例2： 甲公司要从位于S市的工厂直接装运500台电视机送往位于T市的一个批发中心。这票货物价值为150万元。T市的批发中心确定这批货物的标准运输时间为2。5天，如果超出标准时间，每台电视机的每天的机会成本是30元。甲公司的物流经理设计了下述三个物流方案，请从成本角度评价这些运输方案的优劣。 A公司是一家长途货物运输企业，可以按照优惠费率每公里0。05元/台来运送这批电视机，装卸费用为每台0。1元。已知S市到T市的公路运输里程为1100公里，估计需要3天的时间才可以运到（因为货物装卸也需要时间） B公司是一家水运企业，可以提供水陆联运服务，即先用汽车从甲公司的代仓库将货物运至S市的码头（20公里），再用船运至T市的码头（1200公里），然后再用汽车从码头至批发中心（17公里）。由于中转的过程中需要多次装卸，因此整个运输时间大约为5天。询价后得知，陆运运费为每公里0。05元/台，装卸费为每台0。1元，水运运费为每台0。6元。

宝马公司工厂选址案例

宝马公司工厂选址案例 中文摘要 本论文主要通过选址决策的影响因素对宝马公司工厂选址问题进行了分析。在分析中主要研究了交通运输，政治和文化条件，劳动力条件，产品销售条件和生活条件，基础设施条件等多方面影响选址的因素。同时对莱比锡和东欧两地进行了加权评分对比，通过对比我们可以得出在综合多方面因素之后，莱比锡优于东欧。选址决策直接影响一个企业的成功与否，而宝马公司作出的这个决定不仅可以保障公司自身的发展，同时也给同行业的发展提供了借鉴。 高成本的德国似乎是个最不可能建汽车厂的地方。比起东欧同行，德国汽车工人的平均收入要高7倍，但工作时间却要少10%。但德国总理格哈德·施罗德（Gerhard Schroder）为宝马（BMW）在莱比锡的一家新工厂剪彩时，我们的想法大可能都要有一些变化。该工厂投资达13亿欧元。 眼下，其他欧洲和亚洲汽车生产商都在把生产转移到东欧的低成本国家，因此，将生产宝马最畅销3系车型的莱比锡车厂，看来像个巨大赌注。 经过竞争激烈的选址过程，宝马舍弃捷克而选择在莱比锡设厂，该决定令许多业内分析师震惊。一些分析师认为，这可能是最后一家建在西欧的大型汽车厂，标志着德国政府对汽车业发挥的影响力。在德国，每7个人就有一个在汽车业工作。 德国的失业率现已处在战后创纪录的高水平，假如将更多工作移出这个国家，那会是件非常敏感的事。“毫无疑问，这在很大程度上是个政治决策，”法兰克福私人银行梅茨勒分析师尤根·皮珀说。 宝马的举措突出表明，德国汽车制造商是多么难以接受“东进”。宝马、梅塞德斯（Mercedes）或保时捷（Porsche）没有一家在东欧拥有大型工厂，即使是欧洲的产量最大的汽车生产商大众，它在斯洛伐克工厂的汽车产量也比它在德国其他工厂的产量少很多。相比之下，菲亚特（Fiat）、丰田（Toyota）和起亚（kia）等汽车制造商均已在东欧大举投资。 如果大家（德国汽车商）对于在何处设厂采取另一种策略，那它们也许都能赚更多钱，”皮珀先生说。 但宝马首席执行官赫穆特·庞特认为，莱比锡工厂是有关德国制造业生存之