总部收取各分支机构管理费用通知

XXX集团总部对于各分支机构收取管理费用通知XXX集团总部组成的部门有：管理部、财务部、人力资源部、监察部、采购部。为了能加强总部建设强化总部各部门对于各分支机构条线管控，努力把总部建设的各项措施落实，起到总部管理职能，现在总部的管理范围已遍及到每一个分支机构，势必在日常工作中会产生各种经费，将总部建设产生的成本、费用合理划分到各分支机构使之更公平、公正、透明化，现将收取费用的细化规范如下：

一、总部费用发生范围：

1、总部人员工资（包括基本工资、保险、补贴等）

2、接待费

3、差旅费

（出外考察、学习、指导等费用）4、物资采购费（包括因采购发生的交通费、餐费等）5、活动经费（包括会议餐费、组织活动餐费及其发生过程中产生的经费）6、项目经费（因项目产生的产品、参与人员项目费及其他相关费用）7、信息费（公司信息平台，与客户沟通的信息费等）8、车务费（现总部使用车辆各项费用）9、办公费用（包括场地租金、水、电、办公设备的购置与保养）10、人力输入输出费（因招聘、输出人员产生的交通费、误餐费等）11、管理费用（因管理而发生的其他费用）

二、管理费用收取对象及比例：

1、XXX分公司

2、XXX分公司

3、XXX分公司4/XXX分公司5、XXX 分公司6、XXX分公司7、XXX科技发展有限公司8、XXX有限公司

备注：按各分支机构实际完成产值收取。

三、自有物业房租费用收取对象及数额（每年）

备注：房屋购买款摊销在15年，每年按12月上缴房租。

四、总部及各分支机构双方资金往来（拆借）应支付月息，月息为：

五、其他情况说明：

集团管理部

2014-8-20

工程项目管理费计算方法

工程项目管理费计算方法 建筑工程管理费包括：规费和企业管理费两部分；想知工程项目管理费计算方法吗?现在，小编给大家的整理相关资料。 建筑工程管理费是怎么计算 1.管理人员工资 管理人员工资是指管理人员的基本工资、工资性补贴、职工福利费、劳动保护费等。 2.办公费 办公费是指企业管理办公用的文具、纸张、账表、印刷、邮电、书报、会议、水电、 烧水和集体取暖(包括现场临时宿舍取暖)用煤等费用。 工程项目管理费计算方法 3.差旅交通费 差旅交通费是指职工因公出差、调动工作的差旅费、住勤补助费，市内交通费和误餐补助费，职工探亲路费，劳动力招募费，职工离退休、退职一次性路费，工伤人员就医路费，工地转移费以及管理部门使用的交通工具的油料、燃料、养路费及牌照费。 4.固定资产使用费 固定资产使用费是指管理和试验部门及附属生产单位使用的属于固定资产的房屋、设备仪器等的折旧、大修、维修或租赁费。 5.工具用具使用费 工具用具使用费是指管理使用的不属于固定资产的生产工具、器具、家具、交通工具和检验、试验、测绘、消防用具等的购置、维修和摊销费。 6.工程： 工程是科学和数学的某种应用，通过这一应用，使自然界的物质和能源的特性能够通过各种结构、机器、产品、系统和过程，是以最短的时间和精而少的人力做出高效、可靠且对人类有用的东西。于是工程的概念就产生了，并且它逐渐发展为一门独立的学科和技艺。十八世纪，欧洲创造了“工程”一词，其本来含义是兵器制造、军事目的的各项劳作，后扩展到许多领域，如建筑屋宇、制造机器、架桥修路等。

建筑工程综合费率怎么计算 (1)确定组合定额子目：一般都是一个工程量清单项目对应定额上好几个子目。 (2)计算定额子目工程量：就是算算工程量清单项目对应的定额上好几个子目的工程量。 (3)测算人材机消耗量：可以参照合同约定或项目当地的消耗定额。 (4)确定人材机单价：根据工程项目的具体情况以及市场资源供求状况确定，并考虑调价系数。 (5)计算清单项目的工程直接工程费 直接工程费：Σ计价工程量×(Σ人工消耗量×人工单价+Σ材料消耗量×材料单价+Σ台班消耗量×台班单价) (6)计算清单项目的管理费和利润 管理费=直接工程费×管理费费率 利润=(直接工程费+管理费)×利润率 (7)计算清单项目的综合单价 建筑工程综合费率怎么计算 综合单价=(直接工程费+管理费+利润)/清单工程量 (8)核定综合费率 综合费率=(综合单价-直接工程费/清单工程量)/综合单价 可见综合费率=(管理费+利润)/清单工程量(非全费用) 要是再加上规费和税金，那综合费率=(管理费+规费+利润+税金)/清单工程量(全费用) 个人承包50万以下工程管理费怎么算 1、个人承包工程项目的费用计算看与你的甲方谈判的结果：定好数额的单价或总额承包，管理费就已经包括到里面了。 2、如果甲乙双方谈判的单价中不包括管理费：国家建设部及各省、部都有专门定额，其中有一本叫费用定额的，里面会专门说管理费怎么计取的。

管理费用内部控制规定

管理费用内部控制规定 第一条目的 为了合理控制管理费用支出，建立有效控制管理费用支出的制约机制，通过对管理费用核定使用额度、审批流程和会计核算的内部控制规定，使公司管理费用核算在符合《会计通则》、《企业会计准则》规范要求的前提下，能有效控制年度管理费用总额，提高资金使用效益，有效地降低成本，促进管理工作实现科学化、规范化，特制定本办法。 第二条管理原则 费用开支实行集中统一归口管理，分工分级负责，定额包干和指标控制，实行奖罚责任原则。 第三条适用范围 适用于本公司会计报表内所包含的管理费用，主要指公司日常办公发生的正常消耗性支出，包括差旅费、车辆费用、办公费、会议费用、业务招待费等。 第四条指标控制定额管理的原则和计算依据 指标控制定额管理在核定中以统一的财务科目列支，本着适度从紧的厉行节约原则，保证各项工作正常开展的需要，参考近年管理费用支出情况，进行综合分析后予以确定。 1、管理费用总量水平指标，根据上级公司批准的年度预算的标准下达。 2、定额指标的确定，是考虑各方面的因素，参考近年管理费用支出情况，以及公司主营业务收入状况、相关政策法规、区域条件等等，对公司领导、各部门及各项目组分别确定定额。 第五条职责权限 1、在公司总经理领导下，按分级归口管理原则实行使用额度。 2、行政人事部将各部门填报费用统计汇总形成年度管理费用，根据公司批准的年度预算核定各部门使用额度及分解下达。定期汇总财务报表，分析实际发生数，依照奖罚责任对各部门的费用开支完成情况实施奖罚。 3、财务部成本费用统计，会同行政人事部监督检查各项费用定额和指标的执行情况，监督审核费用开支合理合法性，认真执行和遵守财经纪律及财务制度。 4、各部门应严格按照核定的使用额度，将费用在本部门内或项目组内进行层层分解，落实费用使用权责。

连锁企业经营管理试题

连锁企业经营管理试题 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

连锁企业经营管理试题 一、单项选择题 1．世界上第一个特许加盟连锁店是()。 A、胜家缝纫机公司 B、A&P C、金·库仑食品商场 D、美国大西洋和太平洋茶叶公司 2．连锁的成功取决于()。 A、规模化经营 B、管理定位 C、高效率管理 D、规范化操作 3．现代零售业的规模经营主要是追求()。 A、单体规模 B、组合规模 C、区域规模 D、市场规模 4．多店铺组织与网络化流通的必然要求是()。 A、管理定位 B、规模经营 C、顾客管理 D、标准化管理 5．()是连锁经营主要的经营特色。 A、标准化管理 B、自助服务 C、廉价销售 D、品种齐全 6．连锁门店必须以()为基础。 A、经营同类商品 B、企业形象标准 C、网络化组织 D、薄利多销 化 7．()是零售业发展的关键所在。 A、加强规范化 B、扩大经营规模 C、提高管理水平 D、管理定位 8．我国连锁经营目前发展的主要形式是()。 A、RC B、VC C、FC D、TC 9．便利商店商品组合的广度是指()。 A、关联购买的方便性 B、不关联购买的方便性 C、商品大类的数目 D、商品种类的多少 10．连锁经营未来发展的主导形式是()。

A、大卖场 B、直营连锁 C、特许经营 D、自由连锁 11．特许经营的扩张不属于()扩张。 A、品牌 B、技术 C、资本 D、规模 12．便利店的相对价格敏感度()。 A、较高 B、较低 C、适中 D、与超市相同 13．()是确保销售网络与供货网络协调平衡的关键。 A、信息网络 B、连锁总部 C、销售网络 D、统一采购14．()是零售业连锁店经营业务的核心。 A、顾客管理 B、商品管理 C、市场管理 D、信息管理15．连锁的纽带是()。 A、物流 B、配送 C、标准化管理 D、网络化流通 16．具有资产一体化特点的连锁形式是()。 A、直营连锁 B、特许连锁 C、自由连锁 D、加盟连锁 17．连锁经营的多店铺组织形式，从其业务营运角度来分析，其实质是()。 A、标准化管理 B、专业化分工 C、规模化经营 D、网络化流通18．追求()是连锁经营的基本目标。 A、规模效益 B、规模经营 C、大量经营 D、市场占有率19．既具有连锁经营的规模优势，同时又能保持独立小商店的某些经营特色的 连锁经营形式是()。 A、直营连锁 B、特许连锁 C、自由连锁 D、加盟连锁 20．注重促销效果的促销预算制定方法是()。 A、竞争对等法 B、量入为出法 C、目标任务法 D、营业额百分比 法 21．超市在营业中进行盘点属于()。

企业管理费用控制办法

企业管理费用控制办法 1。目的 为控制公司管理费用，降低管理成本，根据公司总部《管理费用控制考核管理办法》，结合公司实际情况，特制定本办法。 2。范围 本制度适用于公司各类办公生活用品、低资资产等物品的采购以及行政接待、各项活动组织的费用控制等。 3。定义 管理费用指公司为组织和管理生产经营活动而发生的各项办公及行政费用。包括办公用品费，移动电话费，综合办公区的日常接待费用，业务招待费等。 4。职责 4。1 综合部负责对公司办公生活用品、行政接待、各项活动组织的费用控制管理；物资部、资产运营公司负责对公司低资资产物品的购买和管理。 4。2各部门根据工作需要填写纸质或网上申请表。 5。引用和支持文件 公司总部《管理费用控制考核管理办法》 公司总部《低值资产管理制度》 6。总要求 各部门根据工作需要提出相关管理费用的申请，按照审批流程汇总至综合部或物资部，相关责任部门负责统计和采购。

7。过程描述 7。1。办公用品费 7。1。1常规消耗性办公用品：笔、刀、本、橡皮、订书机、尺子、墨水、稿纸、复写纸、曲别针、大头针、订书钉、胶带等。 考核标准与控制措施：公司领导、管理部室、专业负责人按照每人15元/月标准，公司管理部室 人员及各专业工程技术人员照每人10元/月标准。公司本着节约的目的，由各部门、专业根据需求情 况填写《办公用品需求计划表》或走网上流程，由本部门负责人审核签字，再由公司总经理审批签字 后交综合部统一采购登记发放，当月需求计划不应超出本部门人数核定的总金额。 竣工资料整理、档案存放、重要会议及活动等公司公共行为所需办公用品，例如：文件盒、文件夹、文件架、文件袋等，由相关归口管理部门填写《物资需用计划审批单》或走网上流程，注明“公 司某某项目使用”，经综合部主任、工程部主任审核，公司总经理批准后，由综合部统一采购，费用 公司承担，不计入个人办公费用。 7。1。2构成低值资产的办公用品：沙发、文件柜、办公桌椅等。 考核标准与控制措施： A公司总部配发电脑人员及专业等，需要配置的构成低值资产的办公用品，标准按附表1执行。 b管理部室、专业需用附表1所列的办公物品时，由各部门提出使用计划，经人力资源管理人员和公司总部资产管理人员审核，报公司总经理批准后，由资产管理人员按照综合部统一规划要求协调调 拨或购置，新购置物品须经资产登记备案。 7。1。3配备到个人的办公用品：计算器、工具书等。 考核与控制措施： a新参加工作的财务、经营、人力资源管理人员及其他日常工作中需要频繁使用计算器的人员可配备计算器外，其余人员原则上不配备计算器。配备计算机的人员，原则上不配工具书（非专业书，如 词典等）。

企业管理费用会计制度设计应包括以下内容

三、作品题 1. 某制造企业下设三个加工工厂和六个职能科室，六个职能科室分别为经理办公室、人力资源部、财务部、技术开发部、销售部和储运部。尽管企业的销售收入不断增长，但由于企业管理费用的增长速度过快，使得企业的利润仍然停留在两年前的水平。这种情况迫使企业总经理决心改变管理费用的控制方法。请你为该企业设计出一种较为可行的管理费用控制方法。 答：该企业管理费用会计制度设计应包括以下内容：（1）选择恰当的管理费用预算控制制度。（2）对相应的管理费用实行限额报销法。（3）根据费用开支的职责归属和管理责任，建立必要的管理费用开支审批制度。（4）定期编制管理费用分析表，通过比较计划数和实际数，分析差异产生的原因，将其作为奖惩依据，便于改进工作。 1.选择恰当的管理费用预算控制制度，首先要分析每一种预算制度的优缺点，然后根据企业实际情况进行取舍。 费用预算控制制度主要有固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算，针对案例中的实际情况可以选择零基预算控制制度。 零基预算不以现有费用水平为基础，而是如同新创办一个机构一样，一切以零为起点，对每个费用项目开支的大小及必要性进行认真分析、权衡，判定其开支的合理性和优先顺序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。其基本做法是：首先划分基层预算单位；其次对基层预算单位的业务活动计划的目的性以及需要开支的费用逐项进行考核；再次由基层预算单位对本身的业务活动作具体分析，并提出“一揽子业务方案”，然后，对每项业务活动计划进行“费用—效益分析”，权衡得失，排出优先顺序，并把它们分成等级；最后根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，判定纳入预算的费用项目可以达

【精编_推荐】成本费用内控管理规定

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成本费用内控管理规定 目录 第1章企业成本费用的构成5 1．1 人力资源成本5 1．1．1 人力资源成本构成分析方案5 1．1．2 人力资源成本预算管理制度9 1．2 生产成本13 1．2．1 生产成本管理控制制度13 1．2．2 生产成本核算管理办法20 1．3 采购成本构成分析方案28 1．4 物流成本构成分析方案30 1．5 质量成本构成分析方案34 1．6 销售费用36 1．6．1 销售费用构成分析方案36 1．6．2 销售费用管理控制办法39 1．7 管理费用47 1．7．1 管理费用构成分析方案47 1．7．2 管理费用支出审批规定50 1．8 财务费用构成分析方案52 第2章人力资源成本费用控制53 2．1 取得成本53 2．1．1 招聘成本控制方案54 2．1．2 人才测评费用预算流程62

2．2 开发成本62 2．2．1 培训费用管理控制办法62 2．2．2 员工教育经费使用规定70 2．3 使用成本73 2．3．1 员工加班费用管控办法73 2．3．2 员工福利费用控制办法77 第3章生产成本费用控制81 3．1 直接材料成本81 3．1．1 材料消耗定额管理流程81 3．1．2 原材料消耗控制方案82 3．2劳动定员定额管理办法86 3．3 生产用水节约管理办法90 3．4 保护用品管控制度93 第4章采购成本费用控制100 4．1 订购成本100 4．1．1 采购询价控制流程100 4．1．2 订购成本控制方案101 4．2 存货持有成本控制方案111 第5章物流成本费用控制116 5．1 运输成本116 5．1．1 物流行业运输成本控制方案116 5．1．2 销售企业运输费用管理规范120

浅谈企业管理费用的管控

浅谈企业管理费用的管控 宋海滨杨秋华 河北任丘 062552 联系电话： 管理费用是企业非生产性支出的主要控制对象，是企业生产经营活动中的重要管理内容之一。尽管人们也在不断地试图通过寻求和改进管理方法来实现“理想”控制，但实际效果与管理者的期望依然相去甚远。原因很多，其中管理方法的单一和落后是造成管理控制难以到位的重要原因。 一、管理费用的管控难点 在管理费用的管理实践中，我们常常遇到以下问题。 1、指标确定困难。例如年度管理费用，按照部门切块包干使用时，指标确定困难。原因是各项费用的发生具有一定的随机性，有可能多、也有可能少，如资料费、材料费、差旅费、会议费等都属于这种情况。这些费用发生的随机性较强，估算较为困难，通常见诸于经验数据的较多，而经验数据大多偏高。指标定高了，不仅仅是造成浪费，指标合理性的认定会越来越差；指标定低了，不仅影响工作，还会制造出各种管理矛盾。 2、指标控制困难。管理费用具有逐年攀升的特点，只有到一定程度，并伴随一次合适的机会，方能强行“扯拉”下来，然后又逐年攀升，这样不断往复。由此可见，管理费用到底应该发生多少才具有合理性，确实难以把握。正是因为费用发生的随机性的存在，使之具有较大的弹性，这就使得原本具有刚性特点的控制方法也不得不随着“弹性”变得软弱无力，对真实的发生过程的控制也变得越来越困难了。实事上，这个弹性并不存在，只是因为费用指标越来越不准，才造成了费用的虚高。 3、指标合理性难以认定。由于合理指标的确定比较困难，很容易造成指标与实际情况产生偏差。对这种偏差的认识也仅仅是理论推测，实践中该偏差是否存在，偏差的大小，我们并不清楚，而且也很难论证，除非必须要这么做，并准备付出更多的管理成本。费用使用是否合理，是认定指标是否合理、控制是否有效的重要依据，而费用使用的必要性和合理性的准确认定者只有费用使用者本人。因此，使用者必然会认定是必要的、是合理的，否则会受到批评，并有可能导致指标减少和信任危机。 4、指标公平性难以认定。由于指标的合理性不易确定，就必然会出现有的指标给的过松，有的给的过紧，也就不可避免地导致各部门通过各种方式和理由争指标、要费用，这种行为的真实性和可靠性也同样难以认定，其结果是进一步加大某些部门费用指标的不合理。由于费用指标的合理性不一致，最后演化成了对部门的不公平，而疑似不公平问题的出现，正是许多企业不敢在管理费用上实行“节奖超罚”控制手段的根源。 二、管理费用的管理方法 管理费用的管理方法很多，叫法各异。归纳起来，有审批控制法、统购分配法、指标包干法和专项控制法四种，各自适用的费用也不尽相同。 1、审批控制法 审批控制法是一种不直接对费用使用者（个人、部门或单位）下达费用指标，而是由费用使用者在费用发生前向费用主管领导或部门申请，经审批同意后，即可实施。在实际应用中，通常为一事一批，有随机审批和定期审批两种方式。 适用费用：除了水费、电费、采暖费、科研经费、独生子女费、通讯费、诉讼费等费用之外，其它均可采取此方法。 适应范围：一般比较适合小型企业，因为小型企业的部门及下属单位较少，费用额度不大，可以采用这种方法。大、中型企业内部较小的科、大队级单位也可以采用此方法。 优点：程序简单，效率较高，易于掌控。 缺点：不能解决需求的可靠性；申请审批频繁，工作量大，不适合部门多、费用额度大的大

费用报销内部控制制度

费用报销内部控制制度 为加强公司对费用的管理和控制，使日常开支的各种费用纳入即定轨道，使各项开支合理化、制度化，特制定本制度。 一、费用预算制度 1、董事长根据公司的发展规划，提出公司一定时期的总目标，并下达各机构指标； 2、 各机构自行根据下达的指标编制本机构预算（含资金预算、成本预算、管理费用预算），编制的预算应在以收定支的前提下做到可靠、符合实际、全面完整； 3、预算指标报财务总监、董事长，董事长召集有关人员讨论通过或驳回修改； 4、批准后的预算下达给各机构执行； 5、各机构应于次月5日之前将上月预算的执行情况报财务总监、董事长； 6、根据公司资金的实际情况，适时修改预算，以便更好的控制资金，避免公司陷入窘困； 7、财务部门核算、监督各项目预算执行情况，避免不必要的超支给公司带来不利影响。 二、费用报销的基本程序 1、每项经济活动发生后的三天内，由经办人将发票与单据分类进行粘贴，填制报销单； 2、单据交部门主管，由部门主管对费用的发生给予证明后交各机构负责人审批； 3、 交财务部主管审核（审核重点：①预付及应付款项应与合同相核对，看是否与合同相一致。②该项费用是否在预算范围之内，是否超支。③有关金额是否计算正确。），如经审核费用在预算范围之内且无超支，可以批准报销付款。（各机构负责人发生的费用必须报财务总监审查签字）； 4、 单次金额超过限额（BBB超过150000元、CCC 公司超过1000000元、DDD超过60000元、采购单次金额超过1500000元）交财务总监审查签字后方可报销；

5、 单次金额超过限额（BBB超过300000元、CCC 公司超过2000000元、DDD超过100000元、采购单次金额超过2000000元）经财务总监审核后交董事长审查签字后方可报销； 6、凡现金支付超过100000元、转账支付超过1500000元的事项，必须经财务总监审核后交董事长签字后方可报销； 7、预算外的开支经财务总监审核后交董事长审查签字后方可报销； 8、 有规律性报销如税金、养路费、车辆保险费等国家明文规定的开支，经各机构负责人审批后，财务部门可受理。有明确制度规定的报销如业务招待费、差旅费、通讯费参照附件执行；工资性支出应报财务总监审批后，财务可受理； 9、费用报销必须是谁发生谁报销，严禁代报，对发生的代报费用财务部门应拒绝办理； 10、费用报销中报销人、审批人应坚持分权原则，对报销人、审批人为同一人签字的费用财务部门应拒绝报销。 三、财务部门的职责和权利 1、财务有权拒绝报销任何不真实、不可靠的原始单据； 2、 财务人员应根据国家的制度和公司的规定，以及合同、协议、董事长批示的报告进行审核，对手续不完整的要求给予补充完整，对不合规的报销凭证予以拒绝并退还报销人； 3、财务每月应汇总各机构费用明细、费用开支实际情况明细表报董事长、财务总监、各机构负责人审阅； 4、对各项报销凭证，财务总监可再次审查，对可疑经济业务提出质询，拒绝不合理、不合规、不合法的报销凭证； 5、出纳应对已按规定程序审批的报销凭证，进行最后一次全面的把关和审核，对不符合有关规定的凭证应予以拒绝； 6、对各机构的正常性开支实行财务主管负责制，财务人员必须做到一周内处理，不得无故拖延各机构的票据报销，否则给予公开批评和罚款； 7、财务部将定期对各公司费用情况进行审查，对错报费用进行纠正，并分别向董事长、总公司总经理、各机构负责人提交相关报告。

连锁企业总部的职能

连锁企业总部的职能 无论经营何种企业，制造业也好连锁业也罢，或者是大型企业也好，小型个人公司也罢，其实一个企业体本身已具备了经营管理的功能，只不过是否能将这些功能加以组织化、规模化及分工化而已。因此，即使是只有一人运作的门店，其也包含了采购，销售、财务、总务、营销……等功能，唯这些功能皆是由该人包办而已，这时，每一个功能并非像企业那么明显。 以连锁业而言，一旦零售点逐渐扩张之后，运作上所需的功能已无法完全由一个店或一、二人所能掌握，必须借助较多人来执行后勤支援管理的运作，此时便开始形成所谓的总部。因此，所谓的总部即是除了门店销售运作的诸多单位(或功能)的统称。 总部规模的大小决定于店数的多少及所发展的形态，店数愈多，总部所需的机能分工愈齐备。 连锁运作是否成功，总部当然责无旁贷，而总部是否坚强得足以负担应有的功能，却与规模大小及人数无直接关系，而主要取决于总部各组织机能是否有效并能适当的发挥作用，而非一味地借着店数的拓展而毫无限制地扩张，否则终将形成大而不当，结构松散且虚有其表的纸老虎。 不论是先有总部后有店的情况，或是先有店后才有总部的作法，总部主要扮演的角色其实都是一致的。总部最主要的功能，总括说来就是“让门店能顺利运作的幕后支援系统”，也就是“掌握门店运作背后的那双黑手”. 因此，门店与总部两者之间，很难各自独立生存，虽然有时候会因彼此双方利益及权利义务的认知差距而可能导致某些冲突，但基本上双方还是一体两面的“命运共同体”，有着互助依存而生的密切的关系。 门店依赖总部的程度虽视连锁经营形态不同而有所差异，但无论何种形态的连锁，其总部组织皆应具备下列条件，才可能真正担负起总部应有的责任。 1)累积成功运作Know—how的经验。 在一个成熟的市场中，门店经营已无法仅靠个人的主观想法来运作，成功的运作策略除了必须累积过去的丰富经验之外，市场需求及运作利基点等，都必须通过客观的调查资料加以分析，二者互相结合并不断调整，才能发展出真正属于自己的Know—how。

公司期间费用控制论文

目录 1 前言 (1) 1.1 研究目的和研究意义 (1) 1.1.1 研究目的 (1) 1.1.2 研究意义 (1) 1.2 国内外相关研究文献综述 (1) 1.2.1 国外相关研究文献综述 (1) 1.2.2 国内相关研究文献综述 (2) 1.3 研究的主要内容及研究方法 (2) 2A期间费用控制的现状及存在的问题 (2) 2.1A的概况 (2) 2.2A期间费用控制的现状 (3) 2.3A期间费用控制存在的主要问题 (4) 2.3.1管理费用逐年增加 (4) 2.3.2销售费用畸高 (5) 3A期间费用控制存在问题的原因分析 (6) 3.1科目设置不严谨 (6) 3.2影院设备管理不当 (6) 3.3费用报销程序不合理 (7) 3.4预算管理不科学 (7) 4 改善A期间费用控制的对策 (8) 4.1划清各项期间费用及其所受益对象 (8) 4.2加强对影院设备的管理与控制 (9) 4.3简化销售费用的报销流程，加强审批程序的监督与实施 (9) 4.4科学控制预算管理 (10)

5结束语 (12) 参考文献 (12) 致谢.................................... 错误！未定义书签。

1 前言 1.1 研究目的和研究意义 1.1.1 研究目的 本文通过对A期间费用控制的研究，探讨A在现在的市场经济体制下所存在的各种问题，并就这些问题提出有效的对策，使A改正不足，加强对期间费用的控制，降低期间费用的支出，提高企业的经营绩效。为A的进一步发展打下坚实的基础，提升企业的竞争力。 1.1.2 研究意义 期间费用指企业本期发生的、不能直接或间接归入营业成本，而是直接计入当期损益的各项费用，包括销售费用、管理费用和财务费用等。企业的经营绩效与期间费用的控制息息相关。所以降低期间费用有利于提高资金利用率，加速资金的周转。通过严格控制预算有利于降低成本，提高企业生产效率，提高公司的经济效益，增强产品以及企业的竞争力从而推动企业既健康又快速地发展。 1.2 国内外相关研究文献综述 1.2.1 国外相关研究文献综述 OMAR QARI（2016）认为，伟大的管理者应该控制销售费用、差旅津贴费、报销程序以及预算分配等从而促进期间费用支出的减少。［1］ LI,JOSHUA ALAN（2014）认为，控制财务费用，首先必须做好财务报告的信息披露工作与筹资活动的风险控制。［2］ 由此可以看出，期间费用控制是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。国外的期间费用控制主要是针对公司在期间费用的预算上存在的部门包办、编制与公司实际相脱离的问题，公司应该采取公司各部门协同制定公司的期间费用预算指标体系的办法以及依据公司实际及市场发展状况制定出合理费用指标体系并落到实处。 相较于对企业运营过程中发生的各项期间费用进行管理、限制，国外学者更多地倾向于用加强对投资风险的监管治理，加强预算方法的科学性与披露财务报告等完善财务制度等一系列措施以减少财务费用。

费用 管理费用管理制度

管理费用管理制度 1 目的和范围 为了加强管理费用的管理，控制和努力压缩费用支出，提高经济效益，特制定本制度。 本制度适用于工厂各单位。 2 规范性引用文件 《企业会计准则》 《企业财务通则》 3 术语和定义 管理费用是指工厂为组织和管理企业生产经营活动所发生的费用。 4 职责 4.1 管理费用实行归口管理，各归口管理部门销售费用控制和分析。 4.2 财务部负责销售费用的核算和分析。 5 管理内容与方法 5.1管理费用核算内容与项目 工厂设置“管理费用”科目进行总分类核算，设置二级科目进行分部门的明细核算，并按以下项目进行明细核算： 5.1.1 5.1.1.1管理人员工资：指工厂管理部门的人员工资，包括管理人员、技术人员、工人、应由费用列支的服务人员、临时抽调在管理部门助勤人员、全厂性仓库人员、工会人员、党务人员及退养人员等的工资。但工厂专项销售机构人员工资不含在本项目内。 5.1.1.2新增效益工资：执行工资总额与经济效益挂钩实施细则的工厂，按规定的方法计提的新增效益工资。 5.1.1.3福利费：指企业为管理部门职工支付的职工福利费。 5.1.1.4社会保险费 （1）基本养老保险费：执行国家养老保险相关制度规定，按照职工月缴费基数总和（通过上年度工资总额计算的有上限和下限之分）的20%按月提取。 （2）基本医疗保险费：指企业在职职工和退休人员执行《天津市城镇职工基本医疗保险规定》（津政发2001.80号）文件和相关配套政策所发生的各项医疗费用。

（3）大额医疗保险费：按相关文件规定支付的大额医疗保险费。 （4）失业保险费：按照国家规定交纳的失业保险基金。 （5）工伤保险费：按天津市人民政府相关文件规定，全体在职职工参加工伤保险所支付的保险费用。（6）生育保险费：在职职工执行《天津市城镇职工生育保险规定》（津政发[2005]69号），所发生的生育保险费用。 住房公积金：由企业负担的住房公积金。 工会经费：指按职工工资总额2%计提，拨付给工会的经费。 职工教育经费：指企业为职工学习先进技术和提高文化水平，按照职工工资总额 2.5%计提，用于为职工学习先进技术和提高文化水平而发生的培训费、讲课费、书报费、购置培训教材、资料、教具及在高校人才市场或其他渠道招聘员工所发生的费用。 非货币性福利：指企业以自产产品或外购商品发放给职工作为福利，将自己拥有的资产无偿提供给职工使用，为职工无偿提供医疗保健服务等。 辞退福利：指企业由于分离办社会、实施主辐分离、辅业改制、分流安置富余人员、实施重组或改组计划、职工不能胜任等原因，在职工劳动合同到期之前解除与职工的劳动关系，或者为鼓励职工自愿接受裁减而提出补偿建议计划中给与职工的经济补偿。 股份支付：指企业为获取职工和其他方提供服务而授予权益工具或者承担以权益工具为基础确定的负债的交易。 补充养老保险：是指企业根据《企业年金试行办法》、《企业年金基金试行办法规定》向有关单位（企业年金基金账户管理人）缴纳的养老保险。 补充医疗保险：是指纳入社会保障政府实施范围而能够享受财政、税收等方面的优惠的商业医疗保险。住房补贴：是指企业为职工享受基本住房公积金制度以外享受的按月给与的住房补贴。 住房提租补贴：是指企业为公有住房户提高租金，按月发给职工的住房补贴。 通讯补贴：干部通话费用、中层及以上管理者手机通话费用。 交通补贴：管理部门职工上下班乘坐班车费用支付的补贴费用。 5.1.1.17劳动保护费：按规定标准和范围支付职工劳动保护用品、防暑降温、保健食品的费用和劳动保护宣传费用。 职工取暖费：指按天津市规定发放的职工冬季取暖补贴和享受集中供热职工的冬季集中供热采暖补助费。 职工物业费用：是指企业为职工提供相应物业的管理费用。 独生子女保健费：指按国家规定支付的独生子女保健费。

连锁企业总部管理

连锁企业总部管理 具备一定规模的跨区域连锁企业，对总部功能定位的困扰，自始至终伴随着企业发展的全过程。作为企业的有机组成部分，总部的运作必然存在价值。但由于企业中不同利益群体对总部存在意义的理解不同，无论是置身于门店，还是相处于总部，人们无法超越思想局限，来换位思考。于是，连锁企业的门店与总部之间，总是存在着或多或少的隔阂。随着企业规模的膨胀、网点布局日益分散，因为隔阂产生的对效率的影响越来越明显。 综合起来，门店与总部的认识隔阂包括： 1.门店始终是利润中心，总部只能是费用中心。门店始终认为：组织的利润来源，仅仅依靠一线门店经营，总部的任何动作都只会导致成本增加，降低连锁企业的竞争实力。 2.总部政策、指令的可操作性和有效性始终受到门店的质疑。总部“高高在上”的位置特性，导致其政策、指令存在脱离实际的可能，为执行埋下障碍。遇到政令不畅、执行不好时，总部怪门店蛮干，门店怪总部“闭门造车”。 3.总部、门店“两重天”，总部是一种“生态环境”，门店则是另外一种“生态环境”。所谓企业文化，在门店很难找到总部的影子，

而在总部呢，又很难感受到门店的氛围。彼此之间互不影响，两不相干。 总部因连锁企业的规模化、跨区域化应运而生，本是企业发展升级、搭建扩张平台的必然产物，然而在实践中，却产生今天的尴尬局面，恐怕是人们始料未及的。 确保总部与门店的工作衔接顺畅、运转高效，必须在对总部的管理工作上多下功夫。误解、隔阂是预先存在的，并且总部也并不能够完全地杜绝工作失误与缺陷。扭转、改善总部与门店的关系，应从两个方面同时着手：一是从外部影响上，多多利用沟通、交流、协作消除误解与隔阂，扩大门店对总部的认识与信心，充分认识总部的存在价值和工作重要性；二是练好内功，即做好本职工作，以实际成果向门店证明总部的存在意义。 笔者认为，一个合格的连锁企业总部，应该采用以下的管理思维和方式运作，才能完成连锁发展赋予总部的使命，才有可能达到“称职”的目标。 一、组织形式 从管理效能和成本角度思考，采用精简、紧凑的结构形式，使组织结构扁平化，减少管理层级，是总部组织结构设计的必然导向。传

浅议企业管理费用控制的意义及对策_杨丽燕

Finance and Accounting Research | 财会研究 MODERN BUSINESS 现代商业232 浅议企业管理费用控制的意义及对策 杨丽燕 陕西延长石油兴化化工有限公司财务部 陕西延长 713100 摘要:企业的管理费用是企业非生产性支出的主要组成部分,也是企业控制整体成本费用的主要对象。本文作者将分析在当前经济形势下强化企业管理费用控制的重要作用,指出我国企业在管理费用控制方面取得的成绩以及基本现状,并结合作者多年企业管理费用控制工作的经验为我国企业强化管理费用控制提出具有参考性的建议。 关键词:期间费用;管理费用;控制方法 一、引言 随着我国市场经济的不断发展和完善,我国企业面临着越来越激烈的市场竞争环境,企业的成本费用控制成为企业增加收益、提高市场竞争力的重要手段。生产企业的成本费用从总体上来说主要包括生产成本费用和期间费用两部分,生产成本费用是与企业生产过程紧密相关,生产成本的压缩空间有限,对企业正常生产过程的影响也较大。因此,在通常情况下,企业将成本费用控制的方向都对准了期间费用的控制,而期间费用则包括销售费用、管理费用和财务费用三个方面,而伴随着企业规模的不断扩大,企业的管理费用失控成为企业成本激增的主要原因。因此,在我国企业不断发展壮大过程中,管理费用的控制往往是企业控制期间费用的重点。本文将分析我国企业在当前市场经济形势下控制管理费用的重要意义,并就如何合理有效的控制企业管理费用提出可行性的建议和对策。 二、当前经济形势下完善企业管理费用控制的重要意义 企业的管理费用指的是企业为组织和管理生产经营活动所发生的支出,在当前市场竞争条件之下啊,强化对企业管理费用的控制会影响到企业经营管理产生全面的影响,其具体作用如下: (一)提高企业整体运行效率,降低企业的运行成本 企业管理费用是企业生产经营管理活动所发生的支出,管理费用在整体成本费用中的比重是企业整体管理运行效率的重要量化指标,通过强化管理费用的控制,可以有效的带动企业管理水平的提高,降低企业整体的运行成本,提高企业市场竞争力。(二)增加企业盈利能力,改善企业对外形象 管理费用是企业成本费用的重要组成部分,企业管理费用的高低直接会影响到企业最终利润的多少,强化企业管理费用的管理可以直接的增加企业盈利能力。同时,随着我国市场经济的发展和完善,企业很多的财务信息多需要对外披露,而管理费用是企业管理水平和效率的重要指标,降低企业的管理费用可以保证企业对外高效管理和运行的外部形象,为企业的融资降低困难。(三)规范和完善企业内部财务管理 与其他费用的管控相比,企业的管理费用所涉及的科目更多,很多管理费用的支出多难以监督和控制,部分企业的员工甚至利用报销管理费用的机会将个人的支出转化为企业的支出,这种行为不仅仅会增加了企业的管理费用,严重损害了企业的利益,还会破坏企业财务内部控制完整性,在企业内部形成不好的文化和氛围。通过强化管理费用控制,可以有效的规范企业内部财务管理,形成良好的企业文化和氛围。 三、当前我国企业在管理费用控制现状及建议 管理费用属于企业的期间费用,在当期发生但不能直接或者间接归入营业成本。与营业成本相比,企业的管理费用发生的范 围更加广泛,发生的随机性也更大,管理费用的发生还容易受到财务费用以及市场费用的影响,管理费用的高低也直接关系到我国企业的盈利水平,下面具体介绍我国企业管理费用控制的现状以及强化企业管理费用控制的对策。(一)我国企业管理费用控制取得的成就 随着我国市场经济的不断发展和完善,我国企业开始关注企业管理费的控制问题,目前我国大部分企业都能够在保证企业正常运转以及战略发展需要的前提下,合理有效的控制企业的管理费用,不仅仅保证了本企业的高效运转,也为我国经济的高效稳定发展提供了良好的基础。其具体表现在以下几个方面: 第一,管理费用与企业规模的比重逐年降低。随着我国经济的只需发展,我国企业的管理费用也逐年攀升,但是需要注意的是我国企业管理费用的增长速度明显低于企业规模和业务的扩张速度,这就表明我国企业管理费用问题已经得到很好地控制,我国企业发展的效率也越来越高。 第二,企业管理费用控制越来越规范化。管理费用在企业所有的费用之中是涉及范围最广、管控难度最大的费用控制项目。长期以来我国企业的管理费用控制人为因素影响大,缺乏管理的规范性和科学性。随着近几年我国企业发展不断规范化以及国家相关部委相继出台了多部企业财会政策法规,我国企业管理费用控制逐步规范化。 (二)完善我国企业管理费用控制的建议和对策 管理费用的控制直接会影响到企业整体运营的效率和市场竞争力,合理的管理费用支出是企业正常运行以及业务增长的保证,但过高的管理费用则是企业发展的绊脚石。建立完善的管理费用控制是建立现代化企业管理制度的客观要求,针对我国企业管理费用控制的现状,可以具体从以下四个方面予以改善:1.理清企业内部业务管理,明确企业管理费用控制目标 管理费用是企业期间费用的重要组成部分,企业管理费用之所以难以控制,主要是管理费用的发生会受到企业整体运行的各个部门的影响,管理费用控制目标难以明确。因此,在当前激烈的市场竞争环境下,我国企业想要合理的控制管理费用支出,必须首先理顺企业内部业务管理,尽量将管理费用控制目标分解到各个部门,明确管理费用控制目标,在保证企业正常运转以及业务增长的前提下尽量减少管理费用的发生,提高企业盈利能力和市场竞争力。 2.完善企业预算的编制,严格企业预算的执行 与一般费用的发生相比,企业管理费用发生更加具有偶然性,并且会伴随着企业规模扩大以及业务市场的扩张而增长。但需要指出的是,企业管理费用的增长必须要与企业规模的扩张以及市场份额的增长所匹配,必须要以严格的预算管理为基础。因此,要想强化管理费用控制,我国企业必须完善预算管理工作,依据企业发展的需要编制科学合理的预算方案,合理的安排管理费用的增长,同时还要强化对预算方案的执行,防止部分部门或者

连锁企业的基本组织结构及其智能

连锁企业的基本组织结构及其智能 一般连锁店均包括总部——分店两个层次，或总部——地区分部——分店三个层次。 1．连锁总部 连锁总部是为门店提供服务的单位，通过总部的标准化、专业化、集中化管理使门店作业单纯化、高效化。其基本职能主要有：政策制定、店铺开发、商品管理、促销管理、店铺督导等，由不同的职能部门分别负责。 一般说来，连锁总部包括的职能部门主要有：开发部、营业部、商品部、财务部、管理部、营销部等。各部门的职能如下： (1)开发部的职能。包括：①开设新店或发展加盟店时进行商圈调查；②制定选址标准、设备标准和投资标准；③决定自行建店、买店或租店；④开店流程安排及进度控制；⑤开店工程招标、监督及验收；⑥新开分店的设备采购与各分店设备的维修保养；⑦新开分店的投资效益评估。 (2)营业部(营运部)的职能。包括：①各分店营业目标和总的营业目标的拟定及督促执行； ②对分店的经营进行监督和指导；③编制营业手册并监督、检查其执行情况；④营业人员调配及工作分派；⑤门店经营情况及合理化建议的反馈与处理。 (3)商品部(采购部)的职能。包括：①商品组合策略的拟订及执行；②商品价格策略的拟订及执行；③商品货源的把握、新产品开发与滞销商品淘汰；④配送中心的经营与管理。 (4)财务部的职能。包括：①融资、用资、资金调度；②编制各种财务会计报表；③审核凭证、账务处理及分析；④每日营业核算；⑤发票管理；⑥税金申报、缴纳，年度预决算； ⑦会计电算化及网络管理。 (5)管理部(行政部)的职能。包括：①企业组织制度的确定；②人事制度的制定及执行；③员工福利制度的制定与执行；④人力资源规划，人员招聘、培训；⑤奖惩办法的拟定及执行；⑥企业合同管理及公司权益的维护；⑦其他有关业务的组织与安排，也可与财务部合并。

工程建设项目费用控制管理办法

工程建设项目费用控制管理办法 1目的 为加强集团有限公司（以下简称集团公司）投资项目全过程费用控制管理，合理确定项目费用控制目标，提高投资效益，结合集团公司费用控制管理要求，特制定本管理办法。 2适用范围 本管理办法适用于集团公司投资的所有基地公司新建、改/扩建工程项目。 3工作原则 3.1项目建设指挥部是项目费用控制管理的主体责任单位，项目管理中心是项目费用控制目标制定、分项费控指标下达、项目建设过程费用监控、费控报告输出的专业管理部门。 3.2经批复的项目费用控制目标未经批准不允许突破。 3.3立足于全过程费用控制,突出事前（限额设计、限额采购）控制，强化事中（工程变更、现场签证费用、工程进度款支付）控制，完善事后（工程竣工结算）控制，实行连续、动态监控，确保项目费用在可控范围内。 4名词释义 4.1费用控制目标 是指在估算、概算、预算的基础上所制定的项目建设全过程费用控制应达到的水平，是工程项目在费用控制管理上的奋斗目标。 4.2限额设计 是指按照投资或费用控制目标进行满足技术及相关要求的设计。 4.3 CBS编码 是指在项目实施过程中，对项目费用控制总目标的一种逐级分解的层次化结构，将工程项目费用控制总目标逐级分解成较易控制的管理单元，以便于项目费用的细化、责任的落实、过程的监控。 4.4项目投资计划 是指以项目为管理对象，依据批复的项目建设进度计划所编制的，以货币形式表现的，科学合理地预测未来建设工期内相应时间节点建造和购置固定资产所需费用的计划。 4.5费控报告

告。 4.6成本复盘 为在项目竣工验收，交付运营后客观、合理地评价项目费用控制目标的执行情况，总结项目全过程费用控制管理经验教训，并形成报告。 4.7竣工决算 从筹建到竣工验收、交付使用全过程中实际支付的全部建设投资费用。竣工决算是整个建设工程的最终价格，是作为财务部门汇总确定固定资产投资情况的主要依据。 4.8项目后评价 项目完工进入运行期一年后，对项目工程技术效果、经济（财务）效益、环境效益、社会效益和管理效果等进行分析，总结项目管理经验教训，并形成报告。 4.9不可预见费 是指考虑建设期可能发生的因风险因素出现而增加的建设费用。 5职责 5.1项目管理中心职责 5.1.1负责制订与修订工程建设项目费用控制管理制度，建立健全工程建设项目费用控制管理体系并严格执行。 5.1.2结合集团公司费用控制管理要求，依据批复的初步设计概算，确定项目费用控制总目标，并根据CBS 编码规则对费用控制总目标分解，确定各分项费用控制目标，并落实各分项目标责任归属。 5.1.3负责依据批复的项目进度计划，编制项目投资计划，依据费用控制报表反馈项目投资计划执行情况。5.1.4负责项目全过程费用控制中相关数据的收集、统计和管理，建立项目费用控制基础报表台账，对项目批复概算、费用控制目标、合同金额、实际支付额及变更、签证费用等进行分析，对项目实施阶段中可能出现的费用偏差风险进行监控、分析、预警，为领导决策提供依据。 5.1.5负责编制项目费用月、年报、成本复盘报告，并提交人力资源中心备案。 5.1.6负责编制项目后评价报告。 5.2设计部门（含设计研究院、企划部门）职责 实行限额设计，从技术和经济两方面对设计方案进行比选和优化，力求达到技术上先进，经济上合理。5.3基地公司职责

企业管理费用的管控方法

管理费用是企业非生产性支出的主要控制对象，也是企业生产经营管理的重要内容之一。尽管许多企业不断地改进管理方法以实现对管理费用“理想”的控制，但实际效果与管理者的期望仍相去甚远。 管理费用的管控难点 1.指标确定困难 例如年度管理费用，在按照部门切块包干使用时，指标确定困难。原因是发生各项费用具有一定的随机性，有可能多，也有可能少，如资料费、材料费、差旅费、会议费等都属于这种情况。这些费用发生的随机性较强，估算较为困难，通常见诸经验数据的较多，而经验数据大多偏高。指标定高了，不仅仅是造成浪费，对指标合理性的认定也会越来越差；指标定低了，不仅影响工作，还会产生各种管理矛盾。 2.指标控制困难 管理费用具有逐年攀升的特点，只有到一定程度，并伴随一次合适的机会，才能强行“扯拉”下来，然后又逐年攀升，如此不断往复。由此可见，管理费用到底应发生多少才具有合理性，确实难以把握。正是因为发生的费用具有随机性和较大的弹性，使得原本具有刚性特点的控制方法也不得不随着“弹性”而变得软弱无力，对真实的发生过程的控制也越来越困难。实事上， “弹性”并不存在，只是因为费用指标越来越不准，才造成了费用的虚高。 3.指标合理性难以认定 由于确定合理指标较困难，因此指标与实际情况会产生偏差。对这种偏差的认识仅仅是理论推测，实践中对偏差是否存在、偏差大小，我们既不清楚，也很难论证。除非必须这么做，并准备付出更多的管理成本。费用使用是否合理，是认定指标是否合理、控制是否有效的重要依据，而对发生费用的必要性和合理性的准确认定，只有费用使用者本人。因此，使用者必然认定费用是必要的合理的，否则会受到批评，有可能导致指标减少和发生信任危机。 4.指标公平性难以认定 因指标的合理性不易确定，必然出现有的指标过松、有的过紧，继而导致各部门以各种方式和理由争指标、要费用，这种行为的真实性和可靠性也同样难以认定，其结果是进一步加大某些部门的费用指标不合理。由于费用指标的合理性不一致，因此最后演化成对部门的不公平。而不公平问题的存在，正是许多企业在管理费用上无法实行“节奖超罚”的根源。 管理费用的管控方法 管理费用的管控方法有很多，适用管控方法的费用也不尽相同。 1.审批控制法 这是一种不直接对费用使用者（个人、部门或单位）下达费用指标，而是由其在费用发生前向费用主管领导或部门申请，经审批同意后，即可实施。在实际应用中，通常为一事一批，有随机审批和定期审批两种方式。 （1）适用费用：除了水费、电费、采暖费、科研经费、 企业管理费用的管控方法