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管理学复习提纲

第一章管理与组织导论

第一节谁是管理者

管理者告诉别人该做什么以及如何做，非管理顾原则直接从事一项工作和任务，并且没有人向

管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。

管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含协调一个团队活动。当然，管理者还可能负有与协调或者整合其他人的工作无关的工作责任。

在有些组织——特别是具有传统结构的组织（常常被描述成金字塔组织）里，管理者可分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。

基层管理者（first-line managers）是最低层管理人员，管理非管理雇员从事的工作，通常被称

过程代表一系列进行中的有管理者参与的职能活动，一般划分为计划、组织、领导和控制。协调其他人活动区分了管理岗位与非管理岗位。效率(efficiency)是以尽可能少的投入活的尽可能多的产出，不浪费资源，即“正确地做事”；效果(effectiveness)指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于实现组织目标。管理应该实现低资源浪费和高目标达成。

管理者在追求效率和效果方面有没有限度，即关于道德的批判性思考？

如何理解管理是一个过程。

定义效率和效果，并解释对管理的重要性。

第三节管理者做什么

虽然没有哪两个管理者的工作是一样的，但管理学家和研究者经过多年的研究，已经开发出一些特定的分类框架描述管理者做什么。

1、管理职能和过程

管理职能进一步被压缩为四个非常重要的基本职能：计划、组织、领导和控制。计划职能包括定义目标，制定战略，以及制定计划和协调活动的过程；组织职能包括决定需要做什么，应该有谁来承担这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级做出决策过程；领导职能包括指导和激励所有群体和个人，解决冲突；控制职能包括监控、评估、比较和纠偏的过程，确保活动按计划完成。

现实中不存在简单的、界限清晰的、纯粹的计划、组织、领导和控制的起点和终点。管理者可能同时从事计划、组织、领导和控制中的几项工作，而且这些管理工作并非严格遵守上述顺序，因此将管理者所履行的职能描述为一种过程的观点更符合实际。

2、管理角色

亨利.明茨伯格认为，管理者做什么可以通过在工作中所扮演的角色来恰当描述，并分为十种不同但高度相关的管理行为。这些管理角色可以进一步组合为三个主要方面，即人际关系、信息传递和决策制定。

人际关系角色包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责，包括挂名首脑、领导者和联络者。信息传递角色包括接受、收集和传播信息，包括监听者、传播者和发言人。决策制定角色是做出决策活动，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。

由于管理角色可以大体上归类在一个或多个管理职能中，因此，我们采用管理职能的方法来描述管理者做什么，但这并不意味着管理角色分类的无效。

3、管理技能

罗伯特.卡茨发现管理者需要三种基本的技能，即技术技能——熟悉和精通某种特定专业领域的知识——对基层管理者非常重要，因为需要直接处理雇员所从事的工作；人际技能——与员工沟通、激励、引导和鼓舞员工的热情和信心——对各个管理层都是必备的；概念技能——管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能——对高层管理者尤其重要。

4、管理系统

组织是一个开放的系统，与所处的环境发生着持续的相互作用。一个组织从环境中获取资源（原材料、人力资源、资本、技术、信息）通过系统转换（雇员工作活动、管理活动、技术和运营方法）形成产出（产品和服务、财务结果、信息、人事结果），这种输出又被分配到环境中。

研究人员将组织看作由相互依赖的个体、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、直觉等因素所组成的系统。管理者的工作就是协调自己组织中各个部分的活动。组织某一部分所采取

的决策和行动会影响组织的其它部分。必须重视政府法规、供应商关系或者各种外部的利益相关者。

5、在不同的和变化的情境中进行管理

管理的权变观点强调，因为组织不同，他们所面对的情境不同，因此可能要求不同的管理方式。描述管理者做什么的权变方法的主要价值在于，强调了不存在简单的和普遍使用的管理原则；管理者的工作包含着管理不同的和变化的情境，管理者所采取的行动应当是和所处的情境。

四个最普遍的权变变量包括组织规模——随着组织规模的增长，需要协调的问题也越来越多；任务技术的例行程度——常规技术所要求的组织结构、领导风格与控制系统与客户化的、非例行的技术所要求的不同；环境不确定性——外部环境的不确定性影响管理过程；个体差异——对管理者选择激励方法、领导风格和职位设计有重要影响。

简要描述所有管理者履行的四种职能。

管理过程是什么，它怎样反映管理者做什么。

描述十种管理角色以及怎么用他们解释管理者做什么。

描述卡茨主张的管理者的三种基本技能以及其重要性事怎么随管理层次变化的。

运用系统的观点描述组织。

说明怎样用系统的观点描述管理者做什么。

什么是权变观点，怎样用权变观点描述管理着做什么。

第四节什么是组织

组织是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。组织有三个基本特征：首先，每个组织都有一个明确的目的，通常是以一个目标或一组目标来表达的，反映组织所希望达到的状态；其次，每个组织都是由人员组成的，组织借助人员完成工作，以实现组织目标；最后，所有组织都发展出一些深思熟虑的结构，以便其中的人员能够从事她们的工作。

虽然组织有着三种基本特征，但是组织的概念正处于变化之中。传统组织与新型组织的区别：稳定与动态、迟钝与灵活、关注职位与关注技能、根据职位定义工作与根据任务定义工作、个人导向与团队导向、永久性职位与临时性职位、命令导向与参与导向、管理者决策与雇员参与决策制定、规则导向与顾客导向、相对均质的员工队伍与多样化员工队伍、严格的工作时间与灵活的工作时间、等级关系与网络化的关系、有具体的工作地点与任何地点、任何时间。

社会的、经济的、全球的和技术的变革不断改变着组织所处的环境，包括日益增长的对电子商务的依赖，信息技术的不断扩展以及对工作场所的冲击，以及改变中的雇员的期望，都是的组织不断变化。

组织的三个基本特征。

组织在发生那些变化。

为什么组织要不断变化。

第五节为什么要学习管理

对于各种规模的（大型的和小型的）、各种类型（营利性与非营利性）的、各种领域（制造-营销-人力资源-会计-信息系统等）的和所有层次（底层、中层、顶层）的组织，管理都是必不可少的，这种性质就是管理的普遍性(universality of management)。

管理者的挑战：从事困难的工作；需要与各种性格的人打交道；通常只能借助有限的资源完成工作；在混乱和不确定的环境下激励员工；成功的调和多样化群体的知识、技能、抱负和经验；成功取决于其他人的工作绩效。

管理者的回报：创造一种工作环境使组织成员充分发挥能力；有机会进行创造性思考和运用想象力；帮助他人发现工作的意义和完成工作；支持、教育和培养其他人；与多样化员工一起工作；得到组织和社区的承认和地位；发挥影响组织产出的作用；得到工资、奖金、股票期权等形式的报酬；组织需要优秀的管理者。这些回报是在激励和鼓舞员工共同实现组织目标的努力中发生的。

第二章管理的昨天和今天

第一节管理与其它研究领域的联系

人类学有助于管理者更好的理解不同国家和不同组织中人们基本的价值观、态度和行为差异；经济学研究如何分配和配置稀缺资源，有助于理解变化中的经济以及竞争和自由的全球市场环境的作用；哲学考察价值观和伦理道德，直接涉及组织的存在以及什么行为对一个组织是适当的；政治学研究个人和群体在政治环境中的行为，管理者受到一国政府的组成形式的影响。我们所知的绝大多数有关动机、领导、沟通以及群体过程、团队和其他组织行为的问题，都是基于心理学和社会学领域的概念和理论。

第二节管理的历史背景

1、历史背景

早期管理的例子：埃及金字塔、中国长城——组织人员和材料从事工作，领导和指挥人们并施加某种程度的控制；15世纪的威尼斯城的装配线、仓库系统、人事职能以及会计系统。1776年亚当斯密主张劳动分工，将工作分解为狭隘的重复性的任务；工业革命实现了机械替代人力，那些机械化的大型工厂对管理技能提出了新的要求，从而计划、组织、领导和控制就必不可少。

2、四种主要的管理研究方法

科学管理从改进操作工人的效率和效果考察管理；

一般行政管理关注组织的整体以及如何使整个组织更有效；

定量方法将数量模型应用于管理实践；

组织行为强调组织中的人的行为研究。

值得关注的是，每种理论都关注同样的对象，区别在于研究背景和兴趣不同；四种管理视角都是正确的，但又都是有局限的。

第三节科学管理

如果要确定现代管理理论产生的年代，1911也学是合乎逻辑的选择。弗雷德里克.温斯洛.泰罗发表了《科学管理原理》。四条管理原则：对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，以替代老的经验方法；科学的挑选工人，并进行培训、教育和使之成长；与工人们衷心合作，以保证一切工作按照已形成的科学原则去办；管理当局与工人在工作和职责上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更圣人的各种工作都承揽下来。

吉尔布雷斯夫妇研究了如何消除多余的手和身体的动作，还试验采用适当的工具和设备来优化工作的绩效。

今天，当管理者分析基本的工作任务时，他们运用时间与动作研究以消除浪费的动作，选择最有资格的工人从事特定的工作，设计基于产出的刺激性报酬体系，这都是应用科学管理原则。

第四节一般行政管理理论

法约尔将管理描述为一组普遍性的职能，即计划、组织、指挥、协调和控制，有别于会计、财务、生产、分配和其他商业职能。提出了管理的十四条原则。

韦伯发展了权威的结构与关系理论，描述了一种理想的组织——官僚行政组织，但这种理想组织在现实中是不存在的，他的目的是提供一种组织理论研究基础。

第五节数量方法

战后，原来用于解决军事问题的方法，开始转向解决企业问题。在管理应用方面，统计学、最优化方法、信息模型和计算机模拟等数量方法，可以改进资源分配决策，优化作业计划等。数量方法对计划和控制领域有直接的贡献。

第六节理解组织的行为

18世纪晚期，罗伯特.欧文关注恶劣的工作条件；提供理想的工作场所；主张花钱改善工作条件是最明智的投资。

20世纪早期，雨果.忙斯特伯格建议将心里测试用于人员甄选，将学习理论的概念用于雇员培训，以及将人的行为研究用于激励。

20世纪早期，玛丽.弗莱特最早认识到应该用个人和群体行为观点看待组织，更进一步提出人员导向的思想，认为组织应该遵循群体道德原则。

20世纪30年代，切斯特.巴纳德将组织看作一个需要协调的社会系统，确信管理者的工作是沟通和激励雇员做出最大的努力，并首先提出组织是一个开放的系统。

在开发组织行为领域，最重要的贡献来自霍桑实验。梅奥得出结论：行为和情绪密切相关，小组对于个人的行为有重要影响，金钱在决定小组产出标准上比起消除的情绪和工作保障相对次要，雇员与组织所使用的机器没有什么太大的差别。

第七节当前的趋势和问题

全球化——管理不再局限于某个国家的边界。

劳动力多元化——员工在性别、种族、民族、年龄和其他特征方面更加多样化。

创业精神——一个过程，即某个人或群体通过有组织的努力，以创新的和独特的方式追求机会、创造价值和谋求增长，不管手中是否有资源。创业精神有三个重要主题：对机会的追求——追求尚未被人们注意的趋势和变化；创新——变革、革新、转换和引入新方法；增长——企业规模不断扩大。

在电子企业领域进行管理——电子企业描述了一个组织通过电子连接与利益相关者开展工作的方式，以便有效的实现目标，其范畴远远超出电子商务。电子企业一般介入三个领域：电子增强型组织，在传统组织中建立电子企业单元；电子企业驱动的组织，在传统组织中应用电子企业工具；全部电子企业组织，组织的全部工作流程围绕电子企业模型运转。

对创新与弹性的需求——新产品或者服务以及新的做事方式，雇员及其技能必须能在不同的项目之间转换。

质量管理——全面质量管理是一种管理哲学，受到不断改进和相应顾客需求与期望的驱动，顾客包括外部买者，以及与产品服务发生相互作用的内部和外部的任何人。全面质量管理高度关注顾客、坚持持续改进、关注过程、改进组织各项工作的质量、精确测量和向雇员授权。

学习型组织和知识管理——21世纪要成功必须能够快速学习和响应，成功的组织将被能够有效的挑战传统的智慧的管理者所领导，被具备管理组织的知识基础以及能做出必要的变革的管理者所领导。

第三章组织文化与环境：约束力量

第一节管理者：万能的还是象征性的

管理万能论：管理者对组织成败负有直接责任。也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动。管理者以及管理的重要性说明了该理论的主导地位。

管理象征论：组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束。这些因素包括经济、市场变化、政府政策、竞争者行动、特殊行业的

环境、专利技术监管以及前人管理者的决策。管理者对组织成果的影响是有限的，其作用是对随机性、混淆性和模糊型中的内在含义做出判断，或是进行创新和修改。管理者制定计划，做出决策，并从事其他管理活动，以此作为控制和影响的象征。

现实中管理者既不是软弱的也不是全能的，管理者在内部约束力量（组织文化）和外部约束力量（组织环境）双重压力下影响组织绩效，因为管理者有可能改变和影响他们所处的环境和文化，由此在进行计划、组织、领导和控制时扩展他们可自由斟酌决定的范围。

第二节组织文化

组织文化是组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式，代表了组织成员所持有的共同观念。

研究表明，组织文化的精髓可以用七个维度准确表达：期望雇员表现出精确性、分析和关注洗劫的程度；管理者关注结果或成果，而不是如何获取这些成果的程度；管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度；围绕团队而不是个人来组织工作的程度；雇员负有进取性和竞争性而不是合作性的程度；组织决策和行动强调维持现状的程度；鼓励雇员创新并承担风险的程度。每一个维度都是由低级到高级连续变动的。在许多组织中，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。

雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。党组织文化变得更强时，它将对管理者的行为产生更大的影响。

受文化影响的管理决策：首先，计划方面，计划应包含的风险程度、计划应由个人还是团队制定、管理者参与环境扫描的程度；其次，组织方面，雇员在工作中应有的自主权程度、任务应有团队还是个人完成、部门经理间的联系程度；再次，领导方面，管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度、那种领导方式更为适合、是否所有分歧都应当消除；最后，控制方面，时允许雇员自己控制自己的行为还是施加外部控制、雇员绩效评价中应强调那些标准以及个人预算超支将会产生什么反响。

管理员工队伍的多样化：创造兼收并蓄的工作文化。随着员工构成的变化，管理者必须长期深入观察组织文化，以判断一个与员工比较接近的共享价值和信念的体系能否支持不同的观念。一个组织的主要努力方向是，创造一个支持和鼓励接纳所有不同背景的员工和观念的工作文化。管理者在执行管理职能时，应当吸收不同的观点。允许多样性蓬勃发展的组织不会将文化或环境的变化视为约束，而是把它当作可以激发所有成员最佳潜质的机遇。

第三节环境

外部环境是指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。

具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素，具

体环境随条件的变化而变化。顾客代表着不确定性；供应商不仅包括原材料供应公司，还包括财政以及劳动投入的供应者；竞争者通过定价、开发新产品和提供心服务等形式进行竞争；特殊利益集团也在试图影响组织行为。

一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。

※电子商务时代的管理：管理外部环境※

在电子商务时代，组织与顾客、供应商、竞争者之间的经济关系变得更加错综复杂。组织存在就是为了满足顾客的需要。在电子商务时代，顾客在经济交换中扮演了更加积极的角色。顾客可以及时反馈产品或服务信息，也可以通过网络向其他人倾诉。组织与顾客结成同盟甚至将顾客发展为销售人员。要想在电子商务时代获得成功，组织必须与供应商进行无缝整合。电子商务组织要想时限在合适的时间和地点拥有合适的原材料以生产需要的产品和服务的目标，就必须与供应商建立紧密和相互依赖的联系。组织要想及时准确的满足顾客需要，还必须在某些领域，如产品创新和原材料采购上与竞争者合作。

环境通过对当前环境的不确定程度，以及组织与其外部相关群体的各种利益相关者关系，对管理者施加影响。环境的不确定性程度有两个维度决定：组织环境的变化程度和复杂程度。变化程度是组织环境的构成要素变化的频度与幅度，并且这种变化是不可预测的。复杂性程度是组织环境中

织决策和行动来说有多关键；决定通过什么具体方式管理外部利益相关者关系（取决于外部利益相关者的关键程度和环境的不确定性程度两个维度）。

管理者管理利益相关者的四种不同方法：

㈠利益相关者重要但非关键，且不确定性很低时，管理者只需简单的扫描和监控环境中可能变化的趋势或力量，即跟踪了解相关者动向、可能关心的焦点以及这些焦点是否在变。

㈡利益相关者重要但非关键，且不确定性很搞时，管理者需要可以采用跨域管理，即采用更具

体的方式与各种利益相关者开展互动合作，以收集和传播重要的信息，组织边界具有更强的柔性和渗透性。

㈢利益相关者关键，且不确定性很低时，管理者可以更直接管理利益相关者，如开展顾客营销调研、鼓励供应商之间竞争、设立政府关系部门或开展游说活动、与公众压力集团建立公共关系的业务往来等。

㈣利益相关者关键，且不确定性很高时，管理者应当采用利益相关者伙伴关系，即为追求共同目标而在组织和利益相关者之间达成非正式协议。

第四章全球环境中的管理

第一节你持有怎样的全球观

民族中心论：外国国民不象本国国民那样具备制定最有经营决策所需的技能、专业技术、知识或经验，认为本国的工作方式和惯例是最好的。

多国中心论：母国之外经营业务的国家的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例。应给与这些国外机构独立经营的权利，并由外国雇员掌握决策权。

全球中心论：应不受限制在全球范围内选用最佳方式和最优秀的人才，从而实现用全球管考虑重大决策和问题。

成功的全球管理者需要对民族习俗和管理具有高度的敏感性。

第二节理解全球环境

多国公司multinational corporation：在多个国家中拥有重要的运营单位，但以母国为基地进行管理的组织，特征表现为民族中心论。

跨国公司transnational corporation：在多个国家中拥有重要的运营单位，并在从事经营的所在国分散管理的公司。这类公司并不是复制本国的成功经验，而是在每个国家雇佣当地人员来经营，并根据该国独有的特征制定适当的营销战略，反映的是多国中心论。

无国界组织borderless organization：消除那些产生人为地理界限的结构化分，从而使管理结构更有效的实现全球化，采用全球中心论处理全球业务。无国界管理是组织在提高其全球竞争市场上的效率和有效性的一种尝试。

第三节组织如何走向全球化

第一阶段：管理当局进入国际市场的最初方式仅仅是将国内生产的产品出口到国外，或者将国外生产的产品进口到国内，进口和出口是全球化的初步，投资和风险最小。

第二阶段：管理当局主动与国外制造商签订合同在国外工厂制造产品，或者雇佣国外代理商和

中间商代理产品销售，投资相应增加。

第三阶段：第一步，许可证贸易（主要用于制造业）和特许经营（主要用于服务业）都是通过一次性支付或者按销售提取一定费用，从而给与其他组织商标、技术或产品规范的使用权。第二步，战略同盟是一个组织与国外公司建立的战略合作关系，双方在开发新产品或者组建生产机构时共享资源和知识；同盟双方共享收益，共担风险。第三步，合资企业是同盟双方为了某个企业目标，一致同意成立一个自主经营的独立组织，这为公司的全球竞争提供了一个快速和低成本的方式。最后，管理当局可以通过建立海外子公司——自主经营而由独立的生产机构或办事处——在国外直接投资，这种形式投资最多，风险最大。

第四节在全球环境中进行管理

在全球组织任职的管理者必须熟知他们经营业务的国家所持有的法律体系以及与本国法律体系的差异性。因为有些国家的管理者由于政治的不稳定而面对剧烈变动的高度不确定性；政治干预也是重要原因。

全球管理者关注的最显著的经济因素是波动的汇率、通货膨胀率和不同的税收政策。因为本币贬值会影响公司利润水平，外币的地位会影响管理者决策；通货膨胀率影响原材料、劳动力以及其他资源的支付价格，还影响公司产品和服务的价格水平；管理者需要准确知道经营所在国税收政策，以减少企业全部税收义务。

管理者在全球领域关注的最后一项内容是文化差异。有研究表明，民族文化对员工的影响比组织文化要大；民族文化对雇员与工作相关的价值观和价值取向有着重大影响。戈尔特.霍夫斯泰德识别了民族文化的四个维度：

个人主义和集体主义。个人主义是一种松散的社会结构，关注自己和直系亲属的利益；集体主义是一种紧密结合的社会结构，体现的是群体内的相互帮助，换来的是成员对团体的绝对忠诚。

权力差距。用来衡量社会接受组织或机构权力分配不平等程度。权力差距越大，员工对权威显示出极大的尊敬，派出谈判代表的头衔要与对方头衔对等。

不确定性规避。衡量人们承受风险和非传统行为的程度。低不确定性规避的社会使其成员沉着面对风险，容忍不同于自己的行为和意见；高不确定性的社会中的人们则感到自己受到了不确定性和模糊性的威胁，因而建立各种政府机构和社会机构来提供安全并减少风险。

生活的数量与质量。生活的数量表现为过分自信以及追求金钱和物质财富；生活的质量重视人与人之间的关系，并表现出对他人生活幸福的敏感和关心。

第五章社会责任与管理道德

第一节社会责任及其与经济绩效的关系

古典或纯粹的经济学观点：管理当局维一的社会责任就是利润最大化，组织承担社会责任仅限于为股东实现组织利润最大化。

企业只有在追求经济利益时才是在承担社会责任；追求社会目标淡化了企业使命；许多社会责任活动都不能补偿其成本；追逐社会目标会进一步增加企业的权力；企业领导者缺乏处理社会问题的技能；企业与社会性行动之间没有直接的联系。

社会经济学观点：管理当局的责任不仅仅是创造利润，还包括保护和增进社会福利。

公众的意见支持企业同时追逐经济和社会目标；具有社会责任感的公司趋向于取得更稳固的长期利润；负责人的行为才是所要做的正确的事情；公司通过追求社会目标可以树立良好的社会形象；企业的参与有助于解决社会问题；企业社会责任感的加强会导致较少的政府管制；企业拥有的大量权力要求有相应的责任来平衡；具有社会责任感会提高企业的股票价格；企业拥有支持公共项目和慈善事业的资源；企业应在社会问题变得十分严重之前采取措施，以避免更大的补救代价。

正确区分社会责任、社会义务和社会响应：社会义务是一个企业承担起经济和法律责任的义务，是法律要求的最低程度；如果仅仅以社会义务作为对自己的要求，那么企业在追求社会目标是将仅限于有利于经济目标的程度。社会责任和社会响应均朝娱乐知识符合基本的经济和法律的标准的程度。社会责任加入了一种道德要求，促使组织从事有助于改善社会的事情，因为这些事情是应该做的正确的合乎道德的，为此，企业要辨明是非，决策合乎道德标准，经营活动合乎道德规范。社会响应是一个企业适应社会变化状况的能力，强调管理者针对其从事的社会行动做出实际的决策，因为组织希望满足某种普遍的社会需要。

最有意义的结论：没有足够的结论表明，一个公司的社会责任行动明显降低了其长期经济绩效。如果正式和社会压力迫使企业承担社会责任，意味着管理者在实施计划、组织、领导和控制时必须考虑社会目标。

第二节以价值观为基础的管理

以价值观为基础的管理是管理者建立、推行和时间组织共享价值观的一种管理方式，共享价值观构成组织文化并影响组织的运营方式和员工的行为方式。

共享价值观的作用：指导管理者决策和行动；塑造员工行为以及沟通组织对其成员的期望；影响市场营销绩效；有助于建立团队精神（因为共享价值观影响者工作方法，雇员会更热情的按照团队方式协作，从而支持他们坚信的价值观）。

建立共享价值观需要；公司全员参与；允许各部门或单位适当调整价值观；预期并接受雇员的抵制；保持陈述简明扼要；不要涉及宗教问题；提出质疑；身体力行。

第三节管理“绿色化”

管理绿色化是一种对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的紧密联系的意识。组织在环境问题上可能采取四种方式：法律方式（承担社会义务），即表现出即少的环境敏感性，他们遵守法律法规，甚至可能利用法律保护自身利益，在绿色化方面仅仅遵循在污染防治和环境保护方面的法律义务。在市场方式中，组织对顾客的环境偏好做出响应（顾客无论需求什么善待环境的产品，组织都会提供）。在利益相关者方式中，组织选择对利益相关者的多种需求做出反应，满足雇员、供应商、社区等群体在环境方面的需求。市场方式和利益相关者方式正好是对社会响应的描述。活动家方式表现出最高的环境敏感度，该组织在寻求尊重和保或地球及其自然资源的途径。

进到习俗阶段时，道德价值存在于维护传统的秩序以及做身边人所期望的事情之中；到原则阶段，个人做出明确的努力，摆脱所属的群体或一般的社会权威，确定自己的道德原则，即使违背法律。

个人特征：研究发现，自我强度和控制中心是影响人们行为的两种个性变量。自我强度是衡量个人自信心强度的一种个性尺度，自我强度高的人做他们认为正确的事情；因此，自我强度高的管理者比自我强度低的管理者在道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。控制中心是衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征。内控（外控）的人更可能（不大可能）对其行为后果承担

责任，并依据自己的内在是非标准（外部力量）来指导自己的行为。内控的管理者将比那些外控管理者在道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。

组织结构设计：组织结构如果能使模糊性和不确定性最小，并不断提醒管理者什么是道德的，就更有可能促进道德行为。正式而明确的规章制度能减少模糊性，促进行为一致性。

组织文化：处于高风险承受力和高度控制并对冲突高度宽容的高道德标准的组织文化中的管理者，将被鼓励进取和创新，并对他们认为不现实的或不理想的期望自由地提出公开挑战。如果组织文化是强文化并支持高道德标准，就会对管理者在道德和非道德行为之间的决策产生非常强烈和积极的影响。

道德问题强度：与决定问题强度有关的六个特征是危害的严重性、对不道德的舆论、危害的可能性、后果的直接性、与受害者的接近程度以及影响的集中性。当道德问题程度比较大时，管理者就更有可能采取道德行为。

国际环境中的道德：

人权方面，决不参加任何漠视与践踏人权的行为，在影响范围内尊重和维护国际公认的各项人权；劳工标准方面，维护结社自由，承认劳资集体谈判权利，彻底消除各种形式的强制性劳动，消灭童工制，杜绝任何用工与职业方面的歧视；环境方面，对环境的挑战要未雨绸缪，主动增加对环保所承担的责任，鼓励无害环境技术的发展与推广。

改善道德行为：

雇员甄选：用来剔除那些在道德上不符合要求的求职者，这一过程应该被视为了解个人道德发展水平、价值观、自我强度和控制中心的一个机会。

道德准则和决策规则：道德准则表明了组织期望雇员遵守的基本价值观和道德规范，能减少雇员对道德是非问题的迷惑；道德准则不仅要具体，还要足够宽松，允许雇员有判断地自由。虽然道德准则不总是有效鼓励道德行为，但我们仍向管理者提出以下建议：不能孤立制定和应用道德准则，应不断向雇员传达与组织道德承诺相关的道德期望和提示；各级管理人员应当支持并不断重申道德准则的重要性，同时坚决赏善罚恶。

高层管理的领导：高层领导应该通过自己的言论和行为向雇员传达组织鼓励道德行为、惩罚不道德行为的信息。

工作目标和绩效评估：为雇员制定清楚、现实的工作目标会减少他们的迷惑并使之受到激励；绩效评估的指标除了目标实现程度，还应包括决策和行为符合公司道德准则的程度。

道德培训：这种行为标准的灌输和强化过程，能够在雇员必须采取令人不快但是合乎道德标准的立场时，增强他们的自信。

独立的社会审计：按照组织的道德准则定期或不定期评价决策和管理行为，有助于提高发现非道德行为的可能性，进而防止道德风险的发生。

正式的保护机制：保护那些处于道德困境的雇员能按照自己的判断行事而不必担心受到惩罚。

第六章制定决策：管理者工作的本质

第一节决策制订过程

步骤一：识别决策问题

决策制订过程开始于存在的问题——现状与希望之间的差异。如果管理者发现事情的进展没有达到预期目标，就存在问题或者不均衡状态；为了发起一个决策过程，问题必须能够向管理者施加某种压力（内部和外部）使之采取行动，同时赋予管理者采取行动的资源。

步骤二：确认决策标准

确定问题之后，管理者需要决定什么与制定决策有关，这些标准用来指导管理者决策。

步骤三：维决策标准分配权重

为每一项决策标准分配权重，以正确规定他们的优先次序。方法是先根据个人偏好赋予最重要的标准10分，然后参照这一权重为其他标准分配权重。

步骤四：开发备选方案

列出能够解决问题的可供选择的方案，但是无需对他们进行评估。

步骤五：分析备选方案

对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较，分析备选方案的优缺点。

步骤六：选择备选方案

从第五步中选择得分最高的方案。

步骤七：实施备选方案

将决策传递给有关的人员和部门，并要求他们对实施结果做出承诺。如果即将执行决策的员工参与了决策的制定过程，那么他们更可能热情的支持决策的执行，并取得成果。

步骤八：评估决策结果

第二节决策的普遍性

组织种每一个人都在制定决策，但决策更是管理者的重要职责，因此管理者又被称为决策制定者，决策制定是管理的同义语。几乎管理者所作的每一件事都包含决策，这并不意味着决策总是冗长而复杂的，或者对外部观察者来说是显而易见的。实际上，很多决策是程序化的，因此看上去非常简单的决策也是决策。

第三节作为决策者的管理者

决策制定的三个基本观点：

理性假设：理性决策者是完全客观的和符合逻辑的，会仔细定义问题，会清晰和具体的规定目标；并且会一贯的选择那些最可能实现目标最大化的决策方案。理性的管理决策假定决策的制定是

符合组织最佳的经济利益的，并非个人利益最大化。管理决策的制定只有在以下条件下才遵循理性假设：面对的是简单问题；目标是清楚的；方案数量是有限的；时间压力不大；寻找和评估方案的成本较低；组织文化支持创新和承担风险；决策结果是具体的和可度量的。

有限理性假设：管理者的实际决策制定过程趋向于按照有限理性，他们的决策行为只是在处理简单化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的。由于管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，因此只能制定满意的、而不是目标最大化的决策。但是决策制定还可能受到组织文化、内部政治、权力等的强烈影响，以及呈现承诺升级的现象（因为决策者不想承认他们最初的决策存在某种缺陷，他们不是去寻求新的替代方案，而是简单增加他们对最初方案的承诺）。

直觉作用：管理者通常运用直觉来帮助他们改进决策的制定。直觉决策是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验，以及积累的判断。根据直觉制定决策与理性决策互为补充，一个对特定情况或熟悉的时间有经验的管理者，当遇到某种类型的问题或情况时，通常会迅速做出决策，虽然她获得的信息是有限的。

问题和决策的类型：

结构良好的问题和程序化决策：决策可以程序化到具有重复性、例行性和可以采用确定性的方法来处理的程度。因为问题是结构良好的，所以管理者不会陷入麻烦以及不会在决策过程中耗费过

组织为了降低成本，雇佣低技能和缺乏经验的管理者，同时又不注重开发程序化决策指南供他们使用，这样做的代价是高昂的。

决策风格：

观点一认为决策方法的差异体现为思维方式和模糊承受能两种不同维度。理性的和逻辑性的思维方式在决策制定之前必须确认信息是符合逻辑和前后一致的；创造性和直觉类型的思维方式则将信息看作整体对待。对模糊承受能力低的决策者试图以具有以执行和某种顺序的方式来组织信息，

以使模糊性降至最低。

命令型风格：具有理性的思维方式和较低的模糊承受能力的决策者，关注短期效果，决策制定简洁快速，制考虑少量信息和评估少数方案。

分析型风格：具有理性思维和较高的模糊承受能力的决策者，在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考虑更多的选择，决策制定以谨慎为特征。

概念型风格：具有直觉思维和较高的模糊承受能力的决策者，关注决策的长期效果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。

行为型风格：关注下级的成就、愿意接受下级的意见，通过会议进行沟通。

员工多元化对制定决策的意义：多元化的员工能够提供新鲜的观点，能够对问题作出不同的解释，以及更愿意尝试新的想法；多元化的雇员通常更具有创造性，在判定决策方案方面以及在解决问题方面更具有灵活性。但由于缺乏共同观点，通常会导致问题讨论花费的时间过长，并且沟通也存在问题；此外，寻求多样化的意见可能使决策过程更加复杂和具有更大的模糊性；还有，较多的观点比较难以达成一致意见或者共同采取某个行动。

第七章计划的基础

第一节什么是计划以及为什么管理者要制定计划

计划包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织工作。所有管理者都在某种程度上参与了计划工作，但是在非正式计划中，他们从来不把事情写下来，在下企业中也很少或者几乎不与组织的其他成员讨论目标。

计划的目的：

建立协调：给出了管理者和非管理者努力的方向，当员工认识到组织的方向以及如何为达到目标做出贡献时，会自觉的协调他们的活动，相互合作，以及采取措施实现目标。

降低不确定性：通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。管理者可以通过预测变化、考虑这些变化的冲击和制定适当的措施来响应变化。

减少活动的重叠和浪费：当工作和活动围绕已经确立的计划进行时，时间和资源的浪费以及冗余就会减小到最低程度。

设定目标和标准：将实际绩效与目标进行比较，发现存在的重要差异，以及采取必要的纠正活动。

计划与绩效：

虽然对组织绩效的研究表明，制定计划的组织对绩效的影响通常是积极的；但是这不表明，有正式计划的组织总是比那些没有正式计划的组织绩效好。我们认为，正是的计划工作通常带来较高的绩效；计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献大；正式

计划并不必然导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的；计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改进绩效，至少需要4年期的系统性的正式计划工作。

第二节如何制定计划

计划的类型：战略计划应用于整体组织，其任务是在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位，而具体规定如何实现全局目标的细节计划成为运营计划。战略计划趋向于覆盖较长时期以及较宽领域，具有方向性和一次性特征。当环境的不确定性很大，以及管理当局必须保持灵活性以便响应不可预见的意料之外的变化时，方向性计划就更可取；这种计划具有灵活性，设立一般性指导原则，提供焦点，但并不限制管理者在某个具体的目标上采取某个具体的行动；不过这种灵活性必须与清晰性的桑时进行适当权衡。

设立目标：

传统的目标设立过程的中心时，首先设立组织的最高目标，然后将其分解为每一个组织层次的子目标，各个组织层次上和各个工作领域的雇员的努力，应该只想为他们所在的领域分派的目标。这种传统的观点假定最高管理者清楚什么是最佳的目标和方式。问题是，如果最高管理者规定的目标过于宽泛，这种模糊的目标在向下分解时，必须被规定得更加具体；所以每一个层次的管理者在制定具体目标时，是根据自己对组织目标的理解甚至是偏见来规定具体目标的，结果可能导致目标失去清晰性和一致性。

现代目标管理体系下，雇员与管理者共同制定具体的绩效目标，然后定期评审实现目标方面的进展情况。目标管理不仅仅将目标看作控制方法，同时作为激励员工的方法。目标管理包括确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。典型的目标管理步骤：制定组织全局战略目标；在事业部和功能部门之间分解目标；部门管理者及其下级单位管理者共同设定他们的具体目标；单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标；在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议；实施行动计划；定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈；目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化。目标管理的问题是，在动态变化的环境下，可能失去作用，因为如果环境不稳定的话，雇员没有足够的时间修改计划，也很难对他们的努力作出恰当评价。另一个问题是，雇员过分关注自己的目标，而不考虑工作单位内其他人的目标，容易产生冲突。

设计良好的目标的特征：一个涉及良好的目标应当是以结果而不是以行为表述的，因为期望的结果是任何目标的最重要因素；进一步，目标应该是可量化的，这样才能确定是否达到；还应该具有清楚规定的时间和期限；此外，应该具有挑战性，但又是可以达到的，太容易实现的目标不具有激励性，付出极大努力也无法实现的目标同样如此；最后，设计良好的目标应该是与组织有关成员充分沟通的结果，这有助于他们理解并实现目标。

开发计划：

有三种权变因素影响计划工作，他们是组织层次、环境不确定性和未来投入的持续时间。一般较低层次的管理者制定运营计划，随着组织层次的升高，计划就带有战略导向；当环境具有较高的

不确定性时，计划应该是灵活而具体的，管理者必须准备在实施计划的过程中修改计划甚至放弃原来的计划；当前的计划越是影响到未来的承诺和投入的实现，管理者设立的计划时间结构就应该越长（承诺概念意味着计划应该扩展到未来足够长的期限，以满足这些承诺和投入的实现；不过，计划工作期限无论比实际需要长还是短，都是缺乏效率的）。

第三节计划工作当前面临的问题

对工作计划的批评：

可能造成刚性：正式计划会将组织锁定在特定的目标和具体的时间表上；这意味着假设环境在实施计划期间是不变的，如果假设是错误的，那么管理这就不能对环境做出响应。

动态的环境是难以计划的：企业环境具有极大的随机性和不可预见性，这要求企业管理灵活，不能受正式计划的束缚。

不能代替直觉和创造性：正式计划工作通常包含对组织能力和机会的彻底调查，以及机械式的分析，这将有远见的提出程序化为某种类型的计划程序，这可能给组织带来灾难。

有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上：正式计划工作有一种充分利用企业当前机会的趋势，通常不会使管理者考虑创新和重新塑造所在产业。

会强化成功也会因此导致失败：由于改变和放弃原来的成功计划是困难的，这需要放弃舒适而承受未知领域的焦虑，所以成功的计划可能会带来错误的安全感，从而增加对正式计划工作的盲目信任。

尽管上述批评意见具有一定的可去指出，但是今天的管理者如果能够理解动态得不确定环境，就会成为更有效的计划人员。

动态环境下有效的计划工作：在不确定的环境下，管理者为了使计划有用，应该开发具体的计划；此外，管理者应当准备在环境发生变化时改变前进的方向，保持这种灵活性在计划实施阶段是非常重要的。

第八章战略管理

第一节战略管理及其过程

战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效，包含了几乎所有的基本管理职能。

战略管理过程包括：

步骤一：确定组织当前的使命、目标和战略

定义组织的使命会迫使管理者仔细确定企业的产品和范围。确定一个组织的目的或存在的理由对于非营利性组织来说也是同样重要的。

步骤二：环境分析

环境在很大程度上定义了管理者的选择范围，成功的战略将是与环境吻合的战略。组织管理者在分析环境时，应当检查具体的特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化。

步骤三：识别机会和威胁

在分析了环境以后，管理者需要评估机会（外部环境因素的积极趋势）和威胁（外部环境的负面趋势）。不过同样的环境因素可能对处于同一产业中的不同公司意味着机会或者威胁，因为每家公司的资源和管理能力不一样。

步骤四：分析组织的资源和能力

管理者必须意识到，任何一个组织在某种程度上受到所拥有的资源和能力的限制。内部分析提供了关于组织特定资源和能力的重要信息。如果组织的任何能力和资源是与众不同的，那么这种能力和资源就是组织的核心能力。

步骤五：识别优势和劣势

组织擅长的活动或者专有的资源构成优势，而劣势是组织不擅长的活动或非专有资源。理解组织文化以及它的优缺点是步骤五的关键组成部分，这种考察通常被忽略。在强势文化下，几乎所有的雇员都能够清楚理解组织的使命，这种清晰性使管理者向新的雇员传递组织的核心能力和优势变得容易。然而一种强势文化可能会成为接受任何变革的严重障碍。文化因素影响管理者对某种战略的偏好，对于不喜欢冒险的文化，管理者很可能偏好防卫的、财务损失最小的战略，以及对环境变化做出反应，而不是预测环境变化。组织文化还可以促进和阻碍战略的实施。

步骤六：构造战略

战略需要在公司层面、事业层面和组织职能层面上分别建立，成功的管理者将选择那些能够使组织具有持久竞争优势的战略。

步骤七：实施战略

成功实施战略通常要求雇佣具有不同技能的新雇员，将现有的一些雇员转到新的岗位，或者需要裁减一些老雇员。由于越来越多的组织运用团队形式，所以构造和管理有效的团队也应当是战略实施的重要组成部分。最后，高层管理者的领导能力也是成功的战略的组成部分，因此如何激励中层和基层管理者以执行组织的特定战略。

步骤八：评估结果

对战略的有效性进行评估，决定需要作出那些必要的调整。

第二节组织战略的类型

处于组织顶层的管理者通常要对公司层战略负责，处于中层的管理者通常要对事业层战略负责，处于低层的管理者通常要对职能层战略负责。

公司层战略：

寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业，决定组织的方向以及每一个事业部将在公司战略中扮演什么角色。

大战略——稳定性：稳定性战略是一种公司层战略，包括通过提供同样的产品和服务持续不断的服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司投资回报率。当管理者对组织绩效感到满意，同时环境相对稳定和安全时，可以采取这种战略。

大战略——增长：增长战略是一种公司层战略，通常可以通过一些广泛的定量指标阿里表征，可以通过直接扩张、纵向一体化、横向一体化和多元化来实现。直接扩张（又成为集中）是从内部提高企业的销售额、扩大产能或员工队伍，而不是通过并购和兼并其他企业实现。纵向一体化实施土获得对输入、输出或同时对二者进行控制。横向一体化是通过和并同意产业的其他组织的方式实现成长，即合并竞争对手的业务。多元化发展包括相关多元化（通过合并或收购相关产业不同业务）和非相关多元化（通过收购和兼并不同产业、不同业务）。

大战略——紧缩：紧缩战略是一种公司层战略，用于处理组织的劣势，这种劣势导致绩效下降。当组织面临绩效困难时，紧缩战略有助于使之稳定经营，激活组织的资源和重新恢复竞争力。

事业层战略：

事业层战略寻求决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争，这些战略定义了该分部服务的顾客以及应该提供的产品和服务。对于只有一条业务线的小组织和没有实行多元化的大型组织，业务层战略与工四层战略重合。

开发有效的事业层竞争战略，要求理解竞争优势。竞争优势是来自于组织的一种与众不同的核心能力。核心能力还可以凭借组织的资产和资源为组织带来竞争优势，即具有竞争对所没有的某种资源。

电子商务时代的管理：电子企业战略

环境分析将成为每个人工作的重要组成部分。由于技术、竞争对手和顾客在迅速变化，电子企业的每个雇员必须对外部环境和关系的变化保持警觉，而不可能有某些人或小组来监控外部环境的变化和趋势。

战略日益成为一种短期导向的策略。如果条件变了，管理者必须准备好放弃某个战略，不管在这个战略上已经投入了多少资源。这种短期导向的趋势对传统的公司向电子企业转变是非常困难的。

进入障碍实际上不存在。在电子企业领域很少有进入障碍能够阻挡竞争对手的加入。

可持续竞争优势将很难建立。除非组织具有竞争对手难以模仿的核心能力，因为组织文化和人力资源通常是竞争对手难以模仿的，从而文化和人力资源日益成为重要的竞争优势来源，因此电子企业的管理者应该更多的关注无形资源和潜在的能力。

虽然每个组织都拥有资源和工作系统，但并不是每个组织都能够有效的开发她的资源，以及开发能够为其带来优势的核心能力。一个组织仅仅能够创造竞争优势是不够的，还应该能够保持，即建立可持续的竞争优势。

职能层战略：寻求决定如何支持事业层战略。

公共管理学作业homework答案

《公共管理学》homework（1）一、名词解释 1.公共管理: 公共管理是指公公组织为解决公共问题，追求公共利益，运用公共权力，通过制定公共政策、有效地实行与监督等，提供公共物品和公共服务，维护公共秩序，对公共事务进行管理的社会活动。 2.公共选择理论公共选择理论是一门介于经济学和政治学之间的新兴交叉学科，它是运用经济学的分析方法来研究政治决策机制如何运作的理论。 3. 公共管理协调指协商、调整公共组织系统与其外部环境之间和系统内部的各种关系，使之权责清晰，分工合作，相互配合，有效地实现公共管理目标和提高整体效能的行为。 4. 公共管理监督是指依法对政府和公共事业组织等公共组织及其工作人员的监察和督导活动。二、单项选择 1.1926年在美国出版两本权威的行政学教科书《行政学研究导论》《公共行政学原理》的两位学者分别是( B ) 25 A.泰勒和法约尔 B.怀特和威洛比 C.威尔逊和古德诺 D.马克斯?韦伯和赫伯特?西蒙 2.公共选择理论理论对政府的本质和行为的基本假设是( B)

A.社会人 B.经济人 C.自动人 D.复杂人 3.大萧条以后，为资本主义的稳定和发展起到了积极的作用的经济理论是( A ) A.凯恩斯的政府干预理论 B.新自由主义取消政府干预理论 C.亚当?斯密的“小政府”理论 D.古典经济学派的限制政府干预理论 4. 最早建立了比较规范的文官制度的国家是( A ) A.英国 B.法国 C.德国 D.美国 5. 18世纪英国著名经济学家________，在他著名的经济学著作《国富论》中对政府财政的管理范围和职能进行了限定。( C ) A.威廉?配第 B.马歇尔

管理学原理复习大纲

管理学原理复习大纲第一章管理概述掌握管理的概念及其要素、管理的职能、管理的内容、管理的原则、管理者的角色、管理者的技能。重点掌握管理的概念、管理的职能和管理者的十种角色。第二章管理理论形成与发展掌握古典管理理论中的代表人物、主要理论观点，如泰勒的科学管理理论，核心是提高工作效率；法约尔的一般管理理论，提出了管理的五大职能；韦伯的行政组织理论，提出了理性-合法式权威。掌握梅奥及其所领导的霍桑试验的基本发现，如社会人、非正式组织；麦格雷戈的X-Y理论的基本观点。掌握组织文化的结构和组织文化的塑造途径，学习型组织的五项修炼的内容。重点掌握法约尔提出的管理的五大职能、组织文化的塑造途径、学习型组织的五项修炼的内容。第三章决策掌握决策的概念、决策的类型、决策的影响因素、决策程序；掌握头脑风暴法的概念、德尔菲法的基本含义和特点；掌握盈亏平衡分析法、决策树法和非确定型决策方法的原理和求解思路。重点掌握决策程序、决策的影响因素。第四章计划掌握计划的概念、计划的形式分类；掌握计划的特征；掌握计划的编制程序；掌握计划工作的原理；掌握滚动计划法的特点、目标管理的概念和特点。重点掌握计划的特征、计划的编制程序。第五章组织与人事掌握组织的概念；掌握组织设计的程序；掌握管理幅度、管理层次的概念；掌握各种部门化的特点，能够区分是那种类型的部门化，如许多企业按照早、中、晚三班制安排生产活动，属于时间部门化；掌握组织职权的类型、集权与分权的含义；掌握各种组织结构的含义、特点和优缺点；掌握人员配备的原则、主管人员应具备的素质和能力；掌握组织变革的内容。重点掌握组织设计的程序、各种组织结构的含义与特点和优缺点。第六章领导掌握领导的概念；掌握领导活动的要素；掌握领导的功能；掌握领导职权的

公共管理学期末复习大纲答题

《公共管理学》课程期末复习大纲一、简答题 1、什么是公共管理？其研究的途径有哪些？公共管理---- 是以政府为核心的公共部门整合社会的各种力量，并广泛运用政治的、经济的、管理的、法律的方法，强化政府的治理能力，提升政府绩效和公共服务的品质，从而实现公共的福利和公共利益的一种管理活动。公共管理的研究途径——公共管理学在其发展的不同阶段，采取了不同的研究途径或研究方法。早期的公共行政学者主要采用制度或法理的研究途径，侧重对政府制度、机构、法规方面的研究 20世纪20年代公共行政学都采用了原则的研究途径，注重对一般行政管理原则的探索和概括三四十年代，公共行政学推崇经验科学的研究方法五六十年代以后广泛的运用运筹学、系统分析、损益分析、计算机的功能方法及手段。 20世纪70年代发展了“新政治经济学”，80年代后被广泛应用于公共管理和公共政策领域。 2、简述公共管理与私人管理的异同。 A、联系。（1）都包含了合作团体的活动。（2）都必须履行一般的管理职能。 B、差别。（1）公共管理与私人管理的使命不同。公共管理是为公众服务，追求公共利益;私人管理以营利为目的。（2）与私人管理相比，公共管理的效率意识不强。（3）与私人管理相比，公共部门尤其是政府管理更强调责任。（4）就人事管理方面而言，公共组织尤其是政府中的人事管理系统比私人组织中的人事管理系统要复杂和严格得多。（5）公共管理有明显的政治性和公共性。 3、什么是公共物品？浙大图书馆、西湖等都是吗？公共物品是指公共使用或消费的物品。公共物品是可以供社会成员共同享用的物品，严格意义上的公共物品具有非竞争性和非排他性。所谓非竞争性，是指某人对公共物品的消费并不会影响别人同时消费该产品及其从中获得的效用，即在给定的生产水平下，为另一个消费者提供这一物品所带来的边际成本为零。所谓非排他性，是指某人在消费一种公共物品时，不能排除其他人消费这一物品（不论他们是否付费），或者排除的成本很高。此外，公共物品也可以这样分类：（1）纯公共物品：具有完全的非竞争性和非排他性，如国防和灯塔等，通常采用免费提供的方式。在现实生活中并不多见。（2）准公共物品：具有有限的非竞争性和局部的排他性。即超过一定的临界点，非竞争性和非排他性就会消失，拥挤就会出现。准公共物品可以分为两类： a.公益物品。如义务教育、公共图书馆、博物馆、公园等 b 公共事业物品，也称自然垄断产品。如电信、电力、自来水、管道、煤气等。 4、简要分析政府与市场是否能够分离。

《教育管理学》复习资料

《教育管理学》复习资料1 一、多选题 1. 全面质量管理的基础工作包括（） A. 标准化工作 B. 信息提取 C. 信息加工处理 D. 全员参加 2. 从文化外延入手，可把学校文化分为（） A. 物质文化 B. 制度文化 C. 精神文化 D. 组织文化 3. 全面质量管理是（）的管理 A. 全部因素 B. 全过程 C. 全员参加 D. 高质量 4. 组织以决策集中水平可分为（） A. 正式组织 B. 军事组织 C. 准军事组织 D. 非军事组织 5. 我国基础教育的管理体制是（） A. 分权制 B. 合作制 C. 地方负责 D. 分级管理 6. 领导者的个性条件是指个人具有优秀的（） A. 品格 B. 文化 C. 心理修养 D. 规范性 7. 教育行政的职能主要表现在（） A. 计划 B. 组织 C. 管理 D. 协调 8. 行为科学家提出了以下人性观（） A. 工具人假设 B. 经济人假设 C. 社会人假设 D. 自然人假设 9. 教育行政上是典型的集权制的国家有（） A. 法国 B. 美国 C. 中国 D. 德国 10. 领导者的职责，概况地讲主要是（） A. 抓权 B. 定政策 C. 用人才 D. 派任务三判断题

1. 需要层次理论是行为科学的核心内容（） 2. 可以说我国的教育行政体制基本上属于集权型（） 3. 人际关系理论认为，人的积极性是在动机形成和行为目标选择的过程中完成的（） 4. 我们讲的教育行政组织是指教育行政的主体（） 5. 教育管理学是研究教育和教学规律的科学（） 6. 目标管理是由美国的西蒙提出的（）三名词解释 1．中央集权制 2．教育行政机关 3．教育政策 4．彼得原理四问答题 1. 我国的教育行政体制基本上属于合作制 2. 结合实际谈谈学校管理者应如何进行自我管理 3. 结合实际谈谈我国教师考核的主要内容答案一、1-5 AACCA 6-10 BBBAA 二、判断题 FTFTFF 三名词解释 1.中央集权制: 社会公共权力集中于中央政府，地方各级政府服从和接受中央政府的领导统治。 2.教育行政机关: 指按照宪法和有关组织法的规定设立的，依法享有并运用国家行政权，专门从事教育行政管理的国家机关。 3.教育政策：指政党、政府等各种政治实体在一定历史时期，为实现一定的教育目的的任务而协调内外关系所制定的行动准则。 4.彼得原理：是指领导总会提升到所不能胜任的职位，使得领导者陷入尴尬境地。四问答题 1. 我国的教育行政体制基本上属于合作制不正确。由于我国的政治体制是基本属于集权制，所以教育行政体制也基本属于集权制。 2. 结合实际谈谈学校管理者应如何进行自我管理首先讲学校管理者应从以下几个方面着手自我管理。一是注意学校管理者的影响力场。二是注意学校管理者的类型。三是注意学校管理者的智能结构。 3. 结合实际谈谈我国教师考核的主要内容根据我国《教师法》的规定，教师考核内容包括政治思想、业务水平、工作态度和工作实绩四个方面。这是教师考核内容的国家标准。政治思想方面主要考核教师的政治态度等业务水平方面主要考核教师的业务专业知识能力等。工作态度方面主要考核教师的责任感等。

公共管理学试题及参考答案

《公共管理学》试题与参考答案一、单项选择题 1、在私人部门中，组织的最终目标为（A ） A.追求可持续经济利润的最大化 B.追求可持续政治利益的最大化 C.追求社会公平 D.追求公众的满意度 2、公共部门区别于私人部门的本质特征为（ D ） A.计划性 B.单一性 C.效率性 D.公共性 3、公共管理活动的合法性基础为（ C ） A.公共性和私人利益 B.效率性和私人利益 C.公共性和公共利益 D.效率性和公共利益 4、有效的政府组织应该认识到，公共性的起点是（ A ） A.公民 B.政府 C.企业 D.政党 5、公共行政范式产生于（ C ） A.17世纪末18世纪初 B.18世纪末19世纪初 C.19世纪末20世纪初 D.20世纪末21世

纪初 6、新公共管理范式产生于（ D ） A.19世纪60年代末70年代初 B.19世纪70年代末80年代初 C.20世纪60年代末70年代初 D.20世纪70年代末80年代初 7、公共管理研究领域的第一个范式公共行政范式诞生的标志为（ A ） A.《行政学之研究》的发表 B.《经济与社会》的发表 C.《行政学导论》的发表 D.《就业、利息和货币通论》的发表 8、公共行政范式得以产生的直接动因为（C ） A.经济的发展 B.政治的推动 C.公共部门的改革 D.私人部门的改革 9、公共管理研究领域的第一个范式为（A ） A.公共行政范式 B.新公共管理范式 C.公共服务范式 D.公共责任范式 10、被誉为“行政学之父”的是（A ） A.威尔逊 B.韦伯 C.杰弗逊 D.怀特 11、公共行政范式赖以产生的学科基础之一官房学后来逐步演变

银行管理学复习大纲含答案

对外经济贸易大学远程教育学院 2015-2016学年第二学期《银行管理学》复习大纲一、单选题 1. 下哪项性质使商业银行区别于一般工商企业：（） A. 公司性 B. 金融性 C. 商业性 D. 盈利性 2. 传统上一般将商业银行的功能概括为信用中介、支付中介、信用创造和金融服务四项。在这四项功能中，商业银行最基本的功能是（） A. 信用中介 B. 支付中介 C. 信用创造 D. 金融服务 3. 信用创造功能又称货币创造功能，是在商业银行在信用中介功能和支付中介功能基础上产生的。以下不属于商业银行信用创造制约条件的是：（） A. 现金准备率 B. 中央银行存款准备金率 C. 中央银行贴现率 D. 贷款付现率 4. 下列关于商业银行盈利性、流动性、安全性的关系的说法不正确的是（） A. 商业银行只有保持必要的流动性和安全性，才能从根本上保证盈利原则的顺利实现 B. 盈利性与流动性、盈利性与安全性之间是对立的，但流动性和安全性之间总是一致的 C. 盈利性是安全性和流动性的最终目标和重要保证 D. 在商业银行经营管理的过程中，盈利性、流动性、安全性之间既有矛盾的一面，也有一致的一面 5. 商业银行财务报表，是商业银行依据会计准则编制的反映商业银行某一特定日期的财务状况和某一会计期间的经营成果、现金流量等会计信息的文件。以下关于商业银行财务报表说法正确的是（）

A. 资产负债表反映的是银行在一定会计期间的财务状况 B. 利润表反映的是银行在某一特定日期的经营成果 C. 现金流量表反映的是一定期间内银行现金（及其等价物）的流入和流出情况 D. 商业银行的财务报表一般包括资产重组表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表和附注五个部分 6. 杜邦模型是一项运用传统绩效管理工具来衡量、分析企业当前收益的管理工具，它所用到的传统财务工具有损益表和资产负债表。其核心是通过分解（）来分析影响企业赢利水平的各种因素。 A. 资本利润率 B. 投资收益率 C. 盈利留存率 D. 资产利润率 7. 信用评级结构对商业银行的个体评级主要分析影响银行信用质量的外部环境、运营因素、财务实力和内部风险管理四方面的因素。资本充足性属于（）。 A. 外部环境 B. 运营因素 C. 财务因素 D. 风险管理 8. 大额可转让定期存单是由商业银行发行的、可以在市场上转让的存款凭证。以下关于大额可转让定期存单说法错误的是（） A. 大额可转让定期存单的发行对象为城乡居民个人和企业、事业单位 B. 对城乡居民个人发行的大额可转让定期存单，面额为1万元、2万元、5万元。对企业、事业单位发行的大额可转让定期存单，面额为50万元、100万元、500万元 C. 大额可转让定期存单采用不记名方式发行 D. 大额可转让定期存单不得提前支取 9. 贷款是商业银行出借给贷款对象、并以按约定利率和期限还本付息为条件的货币资金。中期贷款期限是指：（） A. 1年以上5年以下 B. 3年以上5年以下 C. 1年以上3年以下 D. 3年以上10年以下 10. 银行在一定时期可以发放的贷款金额，受制于其资金来源、内部经营管理的能力和需要，以及外部经济状况和企业的贷款需求。下列哪一项与我国商业银行贷款资产负债比例管理规定不符：（）

《公共管理学》期末复习资料

《公共管理学》期末复习资料（行政管理专业）一、填空题 1．公共管理是公共组织社会运用公共权力，为实现公共利益，对公共事务进行管理的社会活动。 2．市场失灵是政府干预经济活动的基本依据和理由。 3．依据公共政策的从属关系，一般可分为元政策、基本政策和具体政策。 4．在西方公共人力资源管理模式中存在着四种基本的制度，即治任命制度、公务员制度、集体谈判制度和弱势群体保护行动制度。 5．公共财政资源配置职能就是为全社会提供公共物品或服务并运用经济手段矫正外部效应和维护市场的有效竞争。 6．国家预算是一国政府根据其施政方针和社会公共需要编制的，经立法机关批准的国家年度财政收支计划。 7．公共组织的变革是指根据其外部环境变化和内部情况的变动，主动对自己原有状态加以改进的一系列的组织行为和措施。 8．公共财政管理主要包括财政的预算预决算、预算会计和政府审计等内容。 9．管理信息系统一般由四部分组成，即信息源、信息处理器、信息管理者、信息使用者。10．公共部门绩效评估的新取向是用户满意原则。 11．公共管理责任的司法控制机制政府来说,要有表现为诉讼责任和侵权赔责任。 12．绩效评估的指标包括费用指标、时效指标、数量指标、结构指标、质量指标等。13．公共管理责任表现于对公共管理客体要求的、对政策制定的弹性，以及对行为结果的回应性、负责性等特征。 14．公共部门绩效评估的标准主要包括经济，效率、效果、公平和责任等五个方面。15．公共财政的基本职能有：资源配置职能、调节收入分配职能和稳定经济职能。 16．公共管理学提供了一种当代公共管理的新模式，它为公共管理实践尤其是如何处理政府与市场、政府与企业和政府与社会的关系，提供了一整套不同于传统公共行政学的新思路。17．公共政策是指一定的政治实体在特定的情境中，为达到预期目标而制定的行动方案或行动准则。 18．自新中国建立至1993年的44年间，我国在政府人员的管理上—直沿用的是干部人事管理制度。 19．公共物品(或服务)是指具有效用不可分割性、消费的非竞争性和受益的非排他性的产品。20．管理信息系统是管理者为实现管理决策功能，将相关的各种内，外部信息进行收集、选择、分析、加工、存储、整理和传播的系统过程．

(完整)管理学复习要点(高等教育出版社)

一．总论 1、管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。（1、管理的载体是组织2、管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他3、管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源4、管理的智能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新5、管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因） 2、管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新（1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续2、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施3、创新贯穿于各种管理智能各个组织层次之中） 3、管理者的角色：1人际角色（人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色，领导者角色和联络者角色）2信息角色（在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。管理职责的性质决定了管理者即使其所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道）3决策角色（在决策角色中，管理者处理信息并得出杰伦。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施） 4、管理者的技能：1技术技能（技术技能是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力）2人际技能（人及技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力）3概念能力（概念能力是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化得思维能力） 5、泰罗：贡献：1工作额定2标准化3能力与工作相适应4差别计件工资制5计划职能与执行职能相分离。对泰罗的评价：把人当经济人：主要用经济手段进行刺激，局限于基层管理 6、法约尔：贡献：1企业基本活动和管理的五种职能（技术活动.商业活动.财务活动.安全活动.会计活动.管理活动）2管理的十四条原则（分工.权利与责任.纪律.统一指挥.统一领导.个人利益服从集体利益.报酬合理.集权与分权.等级链与跳板.秩序.公平.人员稳定.首创精神.集体精神）。评价：一般管理理论的创始人，补充了泰罗的理论。 7、行为管理理论：1工人是社会人，而不是经济人2企业中存在着非正式组织3生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。二．管理道德与企业社会责任 1、改善企业道德行为的途径：1挑选高道德素质的员工2建立道德守则和决策规则3管理者在道德方面领导员工（表率.奖惩机制.承担责任）4设定工作目标5对员工进行道德教育6对绩效进行全面评价7进行独立的社会审计 2、企业社会责任的体现：1办好企业，把企业做强、做大、做久2企业一切经营管理行为应符合道德规范3社区福利投资4社会慈善事业5自觉保护自然环境。三．全球化与管理 1、全球化管理者的关键能力：1国际商务知识2文化适应能力3视角转换能力4创新能力四．信息与信息化管理 1、信息的定义：数据经过加工处理就成了信息。 2、信息管理工作：1信息的采集（明确采集的目的。界定采集的范围。选择信息源）2 信息的加工（鉴别:a查证法b比较法c佐证法d逻辑法.筛选:a真实性筛选b适用性筛选c 精约性筛选d先进性筛选.排序.初步激活.编写）3信息的储存（准确性问题.安全性问题. 费用问题.方便性问题）4信息的传播（目的更加具体.控制更加严密.时效更加显著）5导致信息畸变的原因（传播主题的干扰.传播渠道的干扰.传播客观障碍的存在）6信息的利

公共管理学作业答案

公共管理学作业1 一、简答题 1、简述公共管理模式得基本特征 (1)公共利益与个人利益相统一,重在公共利益上。 (2)政府组织与其她公共组织相统一,重在政府组织上。 (3)社会问题管理与资源管理相统一,重在问题解决上。 (4)结果管理与过程管理相统一,重在结果管理上。 (5)管理所追求得公平与效率相统一,重在公平上。 (6)公共组织得外部管理与内部管理相统一,重在外部管理上。 (7)服务管理与管制管理相统一,重在服务上。 (8)管理制度与技术相统一,重在制度创新上。 2、简要说明市场经济国家政府得主要职能。第一,建立并维护社会与市场秩序。第二,提供公共物品及基础服务。第三,调控宏观经济并保持稳定。第四,进行收入与财产得再分配。第五,保护自然资源与环境。 3、非政府公共组织得基本特征与作用就是什么？非政府公共组织得基本特征就是(1)非政府性(2)公益性(3)正规性(4)专门性(5)志愿性。作用:由于非政府公共组织沟通了政府与社会各方面得联系,架起了政府与社会之间联系得桥梁与纽带,因此非政府公共组织发挥着双重性、广泛性、针对性、中介性、公益性得作用。二、论述题 1、论述政府失效理论得主要内容及其给我们得启示。答:政府失效理论得主要内容:政府失效也称政府失灵,就是指政府主体机制等方面有在本质上得缺陷,而无法使资源配置得效率达到最佳得情景。这一理论对人得假设,包括政府公务员,都就是经济人假设。由此,这一理论认为在政治决策过程中,人得一切行为都可以瞧成就是经济行为。政府行政过程中得目得肯定就是

增进公共利益得判断得到质疑。政府失效主要就是现在公共政策得失效;公共物品供给得低效率;内部性与政府扩张性; “寻租”及腐败。政府失效理论给我们得启示主要有以下三点: 1)单纯依靠市场与过多依靠市场政府干预都就是行不通得,必须两者互相制约、协调才能促进市场得健康发展。 2)必须明确界定政府管理得范围、权限,同时积极培育建立社会主义市场,并不断完善社会主义市场经济体制,使市场自身而不就是靠政府去发挥作用。 3) 在进行经济改革得同时也必须进行政治体制改革,只有这样才能保证济体制改革得顺利进行。 4) 加强各项法律、法规得建设,使政府得决策过程与管理过程都能纳入正常得监督系统或机制之中。 2、结合实际谈谈转型时期我国政府得职能应如何转变。答:所谓政府职能转换并不就是简单得加强或削减政府得干预范围或力度,而就是指在市场经济体制下政府得工作内容、工作重点、工作方式要有重要得改变。转型期我国政府职能得转换主要表现在以下几个方面:1、改变管理念,为全社会提供服务。2、改革企业制度,实现政企分开。3、加强法制建设,形成公平竞争得市场经济体系。4、实行宏观调控,稳定经济发展。5、加强政府自身建设,提高工作效率。综合以上政府工作内容、重心得转移,我们可以用简单得四句话概括政府职能转化得特点,即:政府工作由全面转向适度;由微观转向宏观;由直接转向间接;由人治转向法治。例如:多年来,在计划经济得影响下,无论就是各级政府机关、企事业单位、还就是平民百姓都以文件为依据,即所谓得红头文件。在今天发展社会主义市场经济得条件下,就显现出不稳定、随意性等一系列得问题与局限性。我们过去曾经将市场经济与计划经济严重对立起来,否定了市场经济对促进生产力所起得重要作用,阻碍了社会经济得发展,因此我们必须大力发展市场经济,尤其在竞争充分得领域更要充分发挥市场经济得调节作用,积极利用这支“瞧不见得手”,与此同时也要大力加强法制建设,以保证市场经济得健康发展。公共管理学作业2 一、简答题:

北邮《管理学》期末复习资料含答案

2017秋季学期《管理学》期末考试复习资料此范围涵盖了100%的题型，涵盖了80%以上的考试范围。由于本课程考题答案全部都在教材中，所以不提供标准答案，而且管理类学科考题也不存在唯一的标准答案，只提供答题要求及答题方法。请同学们务必认真提前准备！请同学们务必认真在网上做好阶段作业，阶段作业占总评成绩40%，往年考试不及格的同学，都是因为作业没做或者作业成绩太差！一、填空题（期末考试时10个填空题，每小题2分，共20分） 1． 2 3． 4 大于互联网。 5．

6． 7 8． 9 10. 11 12. 等。 15 16． 17

18. 19．精细化管理的内容有 20．组织生命周期的阶段包括。二、名词解释（期末考试时4个名词解释，每小题5分，共20分） 1．决策树法76 决策树法是风险型决策时经常采用的方法。决策树方法能够形象地用分支、节点等将各种条件发生的概率、各方案的相应的结果以及最终的期望收益表示出来，从而令决策方案的选择一目了然。决策树的形式如下图所示，它的构成有四个要素：1. 决策结点，用方框□表示。2. 方案枝， 3.状态结点，以带有编号的圆形结点①②等来表示。4. 状态概率分枝。 2．亚当斯公平理论222 美国心理学家史坦斯?亚当斯在1965年首先提出公平理论，亦称社会比较理论。公平理论的基本观点是人是社会人，一般会通过寻求人与人之间的社会公平而被激励的。当一个人作出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，而比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。公平理论的模式可以表示为：对自己所获报酬的主观感觉--对他人所获报酬的主观感觉对自己所作投入的主观感觉--自己对他人所作投入的主观感觉（二）公平理论的比较横向比较; 纵向比较：亚当斯的调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的；但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。

华中农业大学621《公共管理学》考试大纲

华中农业大学621《公共管理学》考试大纲第1章导论 1.公共管理的内涵、性质与特点 2.传统公共行政模式的特征与基本原理 3.公共管理的产生与发展 4.公共管理学的创立和完善 5.公共管理面临的时代挑战 6.公共管理学的理论基础与研究方法第2章公共组织与第三部门 1.公共组织的定义和性质 2.公共组织的构成要素和类型 3.公共组织环境 4.公共组织的结构与体制 5.公共组织体制改革 6.第三部门的概念、特征与分类 7.第三部门发展的原因与作用 8.第三部门的运营管理 9.中国第三部门发展中的问题和对策第3章公共管理职能 1.公共管理职能体系和特征 2.公共管理职能的发展 3.市场功能与政府职能的配合 4.政府失败的纠正与防范 5.中国政府职能探讨第4章公共部门战略管理 1.公共部门战略管理概述 2.公共部门战略管理过程 3.公共部门战略规划管理 4.公共部门战略管理的问题与对策 5.公共部门战略管理改革进展与趋势第5章公共部门人力资源管理 1.人力资源的特性与现代人力资源管理的兴起 2.人力资源管理的功能 3.人力资源管理者的角色与知能 4.公共部门人力资源开发的主要内容 5.公共部门人力资源管理者的工作 6.中国公共部门人力资源开发的问题和对策

7.工作生活质量----公共部门人力资源管理的新策略 8.国家公务员制度 9.公务员的管理与改革趋势第6章社会保障管理 1.社会保障管理的内容 2.社会保障管理体制 3.社会保障的国际经验 4.中国社会保障管理体制改革与完善第7章电子政务管理 1.电子政务概述 2.电子政务的内容和作用 3.电子政务的实施原则和关键 4.电子政务对政府管理变革的影响第8章公共部门的绩效管理 1.公共部门绩效管理的概念和意义 2.公共部门的绩效评估 3.公共部门的监督 4.公共部门绩效管理中的问题和对策 5.标杆管理第9章公共管理的方法和技术 1.公共管理的基本方法概述 2.社会调查研究方法 3.系统分析技术和方法 4.控制方法和技术 5.决策方法和技术第10章新公共管理与政府再造 1.新公共管理概述 2.新公共管理的模式 3.政府再造的内涵与背景 4.企业型政府的基本理念 5.企业型政府的实施策略及其限制 6.企业型政府与政府再造实践参考书：①《公共管理学》，王德高主编，武汉大学出版社，2005年版。②《公共管理学》（修订版），张成福、党秀云著，中国人民大学出版社，2007年版。

自考-中小学教育管理复习资料

中小学教育管理00458（选考）条件，高效率地实现教育管理目标的活动过程。包括教育的行政管理和学校部的管理。 2、教育行政管理是指根据一定的政策，对教育工作所进行的组织、管理和领导。 3、学校管理是学校管理者通过一定的机构和制度，采用一定的措施和手段，带领并引导师生员工充分利用校外的资源和条件，整体优化学校教育工作，有效实现学校工作目标的一种组织活动。 4、教育管理的二重性：教育行政和学校管理是教育管理的两个有机组成部分，管理教育首先要对全国教育发展有一个总体的要求和策划，为此需制定教育针政策，加强教育法制建设，发展教育人事、教育财政等活动。学校管理就是学特点。 2、法约尔的一般管理理论：核心是管理过程学说(计划组织指挥协调控制)和管理的14条原则，包括管理原则，管理的基本过程和管理教育。层。 2、行为科学理论：A、马斯洛的需要层次理论，生理需求，安全需要，归属和爱，尊重的需要，自我价值的实现。B、 C、赫茨伯格的双因素激励理论，保健因素和激励因素。 (赫伯特。西蒙)系统管理理论(弗里蒙特。卡斯特等)学习型组织理相互协作结合而成的团体或机构。 2、要素:组织目标是组织的出发点和归宿，是开展各项组织活动的依据和动力，对组织行为起绝定性作用，组织环境，任组织都处于一定的环境之中，并与环境发生能量、信息等交换关系，脱离环境组织是不存在的。管理主体是指组织中掌握管理权力，承担管理责任，决定管理向和进程的人员或机构，在组织中发挥重要作用，影响组织发展向；管理客体，与主体相对应，管理主体直接影响的对象，与管理主体的相互作用构成了组织系统及其运动。 3、特征：目的性，开放性，系统性，复杂性。 4、组织的类型：A、按控制式分：强制性组织，功利性组织、规性组织。B、规化程度分：正式和非正式。C、个体参学校管理原则是学校管理理论的重要组织成部分，在学校管理过程中起着承上

公共管理学作业答案

. 公共管理学作业1 1、公共管理的主体是公共组织，客体是公共事务，目的是实现公共利益，公共管理过程是公共权力的运作过程。 2、公共物品或服务是指具有效用的不可分割性、消费的非竞争性和受益的非排他性等特性的产品。 3、公共管理学是一门研究公共管理活动规律的学科，它是在公共行政学的基础上发展起来的。 4、一般来讲，政府的职能应分为两部分：政治职能和管理职能。 5、政府职能的演变大致经历了限制政府干预、主张政府干预和对政府职能的重新思考三个阶段。 6、非政府公共组织的基本特征是：非政府性、公益性、正规性、专门性和志愿性。 7、我国非政府公共组织的构成主要包括：社会团体和民办非企业单位。 8、目前我国非政府公共组织的主要活动领域有：环境保护、扶贫救困、社会公益等方面。其具有双重性、广泛性、针对性、中介性的公益性特点。 9、公共管理者主要是指政府官员、政府公职人员和非政府公共组织的管理人员。其职业具有鲜明的特点，主

要表现在执行公共权力、服务公共社会两个方面。 10、当代公共管理者必备的职业能力主要包括管理认知能力、管理诊断能专业资料． . 力、管理决策能力和人际沟通能力四个方面。二简答题 1、公共管理与企业管理有何区别？、1⑴目的不同，公共管理是公益性的，企业管理的目的是盈利； ⑵限制因素不同，公共管理整个过程受到法律的限制，企业管理的根本原动力是追求高额利润，经济气候是企业管理的主要影响因素，法律在其活动中仅是一个外部制约因素； ⑶物质基础不同，公共管理所需要的各种物质资源主要来自于税收和发行债券，其经费预算属于公共财政支出，必须公开化，接受纳税人的监督，企业所需的各种物质资源主要来自投资的回报即利润，其管理所需的物质资源是自主的，不需要公开化； ⑷管理人员选拔方式不同，公共管理人员是由专门的部门或机构相对独立地考核、评估，主要考虑其政治才干和倾向，公共管理人员有职业化、终身化的趋向，企业管理人员根据其处理特定事务的能力被聘用； ⑸绩效评估的指标不同，评估公共管理成效的主要指标是行为的合法性、公众舆论的好坏、各种冲突的减少程度、公共项目的实施与效果、公共产品的数量及消耗程度，偏重于社会效益，企业管理绩效的主要指标是销售额、净收益率、生产

大一管理学原理复习重点提纲

管理学原理复习重点提纲第一章、管理学概述一、管理的过程（四个） 1、计划工作（目标、方案） 2、组织工作（分工、协调、部门） 3、领导工作（指导、奖惩、指挥） 4、控制工作（标准、检查或考核、纠偏）二、管理人员与作业人员的区别从本质上说，管理者需要为别人所做的工作负责即承担后果；作业者只需要为自己所做的工作负责即承担后果。（此答案为老师口述内容，详情参阅各自课堂笔记！）三、管理者的技能 1、概念技能（抽象逻辑思维） 2、人际技能（对各层管理者都很重要） 3、技术技能四、管理者的分类或管理者的角色（三大类十种） 1、人际方面的角色（头面人物、领导者、联络者） 2、信息传递方面的角色（监听者、传播者、发言者） 3、决策制定方面的角色（企业者、纠纷调解者、资源分配者、谈判者）五、管理的科学性与艺术性管理的科学性——客观规律性，反对经验论管理的艺术性——实践性，反对模式论管理是科学性和艺术性的统一。管理的科学性是指：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。管理的艺术性是指：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方式选择的技巧性。第二章、管理理论的演进一、古典理论：科学管理——泰勒一般管理理论——法约尔行政管理理论——韦伯 1、科学管理——泰勒泰勒制的内容：泰勒的管理思想和理论，总的概括起来有以下三个观点： A、科学管理的根本目的是谋求最高工作效率 B、达到最高工作效率的重要手段是科学的管理方法 C、实施科学管理要求精神上的彻底变革根据以上观点，泰勒提出以下六个管理制度：

A、最佳动作原理 B、合理的日工作量或恰当的工作定额原理 C、第一流工人制 D、刺激性付酬制度 E、职能管理原理或职能工长制 F、例外原理对泰勒制的评价：贡献： A、泰勒制提出科学操作代替传统的个人经验 B、科学的管理方法和科学操作程序使生产效率极大地提高 C、管理职能与执行的分离局限性： A、泰勒把人看成是纯粹的经济人 B、泰勒制是资本家最大限度压榨工人血汗的手段 C、泰勒强调科学管理会产生劳资双方的精神变革 PS：科学管理原理的四个实验（具体内容见PPT） A、动作时间研究 B、搬运生铁的试验 C、铁锹的试验 D、金属切削试验 2、一般管理理论——法约尔管理的十四项一般原则：法约尔认为，管理的成功不完全取决于个人的管理能力，更重要的是管理者要能灵活地贯彻管理的14条原则： (1)劳动分工 (2)责权对等。 (3)纪律严明。 (4)统一指挥。 (5)统一领导。 (6)个别利益服从整体利益。 (7)合理的报酬 (8)适当的集权与分权。 (9)等级链（常考） (10)秩序。 (11)公平。 (12) 人员稳定。 (13) 首创性。 (14) 团结精神。管理的五项职能： A、计划：计划就是探索未来和制定行动方案。 B、组织：组织就是建立企业的物质和社会的双重结构。 C、指挥：指挥就是使其人员发挥作用。 D、协调：协调就是连接、联合、调和所有的活动和力量。 E、控制：控制就是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。

公共管理学导论复习资料

公共管理学导论复习资料一、公共管理的含义和特征（一）公共管理的含义何谓公共管理，可以说是众说纷纭，莫衷一是。结合中外学者的有关论述，可以将公共管理的含义界定为公共管理是公共组织运用所拥有的公共权力，为有效的实现公共利益，对社会公共事务进行管理的社会活动。为准确的理解和把握公共管理的内涵，可以从公共管理的主体、客体、目的和实质等四个方面去理解。即：公共管理的主体是公共组织，公共管理的客体是公共事务，公共管理的目的是实现公共利益，公共管理过程的实质是公共权力的运作过程。 1 ．公共管理的主体是公共组织。所谓公共组织是指以实现公共利益为目的，以提供公共物品或服务为基本职能的社会组织。以此来判断社会上形形色色的各种组织，则政府组织是典型的公共组织。现代政府作为社会全体成员共同利益的代表，是通过法定的公共程序产生的，其权利是得到社会公众认同的，因此政府的管理具有典型的合法性和强制性。在社会生活中，政府负有管理社会公共事务的主要责任，因此，政府的各部门和各层级是公共管理的主要依托，政府所进行的行政管理是公共管理的主要形式。然而随着社会生活的复杂化和多样化，社会公共事务也日益呈现出多样化的趋势，为了有效的实现公共利益，保证社会生活的正常运行，人们便在政府之外组成了具有利他性、非营利性、自愿性等特点的非政府公共组织，由此，非政府的公共组织也成为公共管理的重要组织依托。这些非政府的公共组织包括学校、研究机构、社区服务机构、文化团体、咨询机构、行业协会、消费者协会，等等。由于非政府公共组织是授权于政府而进行公共管理的，所以，一般来说，它不具有最终强制性的特性。至此我们可以得出这样的结论，现代公共管理是以政府为核心、多元化的开放主体体系，而不同的主体又是根据自身的行为特点，在公共管理的运作中，发挥着各自的作用。 2 ．公共管理的客体是社会公共事务。公共事务是社会成员为保证社会生活的正常有序进行而共同要求处理和实现的事务。由于社会生活的领域十分广泛，因此，公共事务的内容亦十分广泛，它几乎涉及和包括社会生活的所有方面。根据公共事务性质不同，可以将其归属为四种不同的类别，即管制性公共事务、基础性公共事务、服务性公共事务和和保障性公共事务。管制性的公共事务是指包括宪法和法律的完善、国家安全的保障、社会秩序的稳定以及社会治安、社区治安的改善等等，这些以和谐的社会秩序为目标，以权威性的强制规则为后盾，需要拥有强制性公共权力的管理主体加以处理的社会事务。相比之下，宏观经济的稳定、地区经济的发展、科学技术的创造发明与推广应用、全国性或地方性基础设施的建设、社区性公共福利的增进等等就构成了社会发展最基本的层面，即基础性公共事务。而管理这些基础性公共事务往往被视为不同级层政府的传统公共责任。与管制性公共事务所不同的是，处理这类事务不需要相应管理主体凭借强制力来进行，而只需要适当的高绩效的制度安排和公共权威机构加以解决。

电大公共管理学作业及答案

公共管理学习题一、简答题 1、公共管理的内涵: 所谓公共管理, 就是公共组织运用所拥有的公共权力, 为有效地实现公共利益, 对社会公共事务进行管理的社会活动。主要包括以下几点: ( 1) 公共管理的主体是公共组织( 2) 公共管理的客体是社会公共事务( 3) 公共管理的目的是实现公共利益( 4) 公共管理的过程是公共权利的运作过程 2、政府职能演变经过的阶段: ( 1) 限制政府干预( 2) 主张政府干预( 3) 对政府职能的重新思考 3、简述政府失效理论的基本观点及政府失效的表现: 政府失效理论的基本观点是对人的”经济人”的假设。即认为人是自利的、理性的, 而且每个人都在追求个人利益的最大化, 政府公务员也不例外。由此看来, 在政治决策过程中, 人的一切行为都可看成是经济行为, 而使”政府政治过程的目的肯定是增进公共利益的假设”受到质疑而不得不被放弃。( 1) 公共政策失效 ( 2) 公共产品供给的低效率( 3) 内部性与政府扩张( 4) ”寻租”及腐败 4、简述非政府公共组织的基本特征: ( 1) 非政府性( 2) 公益性( 3) 正规性( 4) 专门性( 5) 志愿性 5、公共政策的特征表现在哪些方面: ( 1) 公共性( 2) 利益选择性( 3) 目标指向性( 4) 权威约束性 ( 5) 功能多极性( 6) 动态稳定性 6、简述公共政策规划的主体和基本原则: 公共政策规划的主体是指参与政策方案设计与研究的所有机构和人员。 ( 1) 执政党( 2) 立法机关( 3) 行政机关( 4) 利益集团( 5) 大众传媒政策规划的原则是指政策规划需要遵循的基本准则: ( 1) 公正原则( 2) 受益原则

管理学复习资料含答案

论述题： 1、非正式组织的存在及其活动对组织目标的实现可能产生何种影响？如何有效地利用非正式组织? 答：非正式组织的积极作用：1可以满足职工的需求。2人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。3非正式组织虽然主要是发展一种工作之余的、非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常重视的。4非正式组织也是在某种社会环境中存在的。非正式组织可能造成的危害：1非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响2非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。3非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。有效的利用非正式组织：1利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。2通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。 2、好的领导班子的基本要求是什么？答：（1）年龄结构：领导班子应该是老、中、青三结合，向年轻化的趋势发展。(2)知识结构：企业领导人员必须具备广博的知识。3能力结构：企业领导班子中应包括不同能力类型的人物。4专业结构：专业结构是指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成。 3、论述领导与管理的区别？答：从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属命令的行为。下属必须遵循管理者的指示。在此过程中，下属可能尽自己最大的努力去完成任务，也可能尽一部分努力去完成工作。但是，领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。因此，一个人可能既是管理者，也是领导者，但是，管理者和领导者两者分离的情况也是有的。一个人可能是领导者但并不是管理者。非正式组织中最具影响力的人就是典型的例子。 4、如何客观评价泰罗制？答：（1）它冲破了百年沿袭下俩的传统落后的经济管理办法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧办法。这是管理理论上的创新，也为管理实践开辟了新局面。（2）由于采用了科学的管理办法和科学的操作程序，使生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期的需要。（3）使管理理论的创立和发展有了实践基础。（4）泰罗吧工人看成是会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令进行劳动，在体力和技能上受到最大限度的压榨。因此，泰罗制是资本家最大限度压榨工人血汗的手段，对人的认识具有片面性，他把人看做是纯粹的“经济人”。 5、请综合分析斯密与巴贝奇关于劳动分工的研究。答：（1）斯密在分析增进“劳动生产力”的因素时，特别强调了分工的作用。（2）分工的益处是：1、劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动效率。2、劳动分工可以减少由于变化工作而损失的时间。3、劳动分工可以使劳动简化，是劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造新工具和改进设备。（3）巴贝奇赞同斯密的劳动分工能提高劳动效率的论点，但认为斯密忽略了分工可以减少支付

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