项目管理 完全版

二、简答题

1．项目经理应具备怎样的素质条件？

答：一个项目经理还必须具备项目管理所需要的基本素质，项目经理的素质要求主要包括以下几个方面：

1.）要有勇于承担责任的勇气

2.）要有积极创新的精神

3.）要有实事求是的态度

4.）要有任劳任怨和积极肯干的

作风5.）要有很强的自信心

2．请回答项目成本管理包括哪些工作，并写出这些工作各自的侧重点和作用？

答案要点：现代项目成本管理的主要内容包括：

（1）项目资源计划。项目资源计划工作的重点是确定出能够充分保证项目实施所需各种资源的清单和资源投入的计划安排。

（2）项目成本估算。项目成本估算的主要任务是确定整个项目所需人、机、料、费等成本要素及其费用。

（3）项目成本预算。项目成本预算的关键是合理、科学地确定出项目成本的控制基线。

（4）项目成本控制。工作重点是在项目实施过程中，努力将项目实际成本控制在项目预算范围之内。

（5）项目成本预测。在项目实施过程中，依据已发生的项目成本情况和各种相关影响因素的发展与变化，分析、预测项目成本未来的发展和变化趋势，以及项目最终可能出现的结果。

3、请列举项目质量控制的主要方法与工具。

答：一、核检清单法，核检清单是项目质量控制中的一种独特的结构化质量控制方法。

二、质量检验法，质量检验是指那些测量、检验和测试等用于保证工作结果与质量要求相一致的质量控制方法。

三、统计样本法，这是指选择一定数量的样本进行检验，从而推断总体的质量情况，以获得质量信息和开展质量控制的方法。

四、流程图法，这种方法主要用于在项目质量控制中，有关分析项目质量问题发生在项目流程的哪个环节和造成这些质量问题的原因以及这些质量问题发展和形成的过程。

4．项目沟通中主要有哪些障碍以及如何解决？

答：项目沟通中主要的障碍有：（1）沟通时机的选择不当；（2）信息或想法不完备；（3）环境影响和噪音干扰；（4）虚饰和欺诈；（5）语言和词汇问题；（6）非言语信号的问题。

项目沟通障碍的解决方法：（1）合理地选择沟通方式和环境；（2）正确地安排沟通次序和时间；（3）适时地营造沟通的氛围；（4）不能进行超范围的沟通活动；（5）充分运用信息反馈；（6）积极驾驭语言与使用词汇；（7）积极地使用非言语信号。

三、案例分析题

2、业主该不该出面与质监站作进一步沟通

【案例正文】

近期正在做扩产项目需要盖大厂房。总包单位单位不属于本省企业，但是已经办理了相关入省进市手续，在打桩的时候，质监站要求检测管桩，用回弹仪检测说不合格(实际上所用的回弹仪最大测试范围只到C60，而管桩是C80强度，并且它检测的是已经打入地下的管桩明显不符合相关规定)，由此下达了停工令。后几经交涉，又提出管桩需要做钻芯试验，要求送到指定中心检测，结果按其要求送检合格后还提出原先的检测不符合要求，要求第二次送检。打桩分包单位现在也比较强硬说不再伺候质监站，如果说管桩不合格，那么近期XX市开工的项目都得停工，因为都用的是同一厂家的，最后只能总包单位协调。这样看来，基本可以肯定不是技术问题而是关系问题，可能总包方或打桩分包方在与质监站关系处理上出现了一定问题，这种事情一般是应该由总包出面。但作为业主一方，该项目工期非常紧张，是否需要介入拉动资源？如果介入，有没有不良影响？如何介入？

答案要点：

首先，可以肯定的是业主一定要尽快介入。根据有关规定，项目应该是业主负责制，不管什么情况发生，最终是项目业主埋单。第二，项目的报监应该是项目业主负责的，总承包单位、分包单位、检测部门、质监站等单位只是围绕大厂房项目利益关系人，依据PMBOK的关系人管理原则，业主应该介入。

作为项目业主，首先应该调查施工单位的工程材料质量，如果材料真的存在质量问题，那么业主就应该毫不客气的要求施工单位进行整改，当然可能抽检到的存在质量问题，而其他的没有质量问题。如果材料质量没有问题，也许是施工单位、也许是项目业主在某些方面关系没有处理好。业主应该深入了解在什么方面、哪个环节出了什么样的问题，针对问题的实际情况，有目标、有方法的进行协调解决。

3．如何管理强势的关键性技术人员？

【案例正文】

在项目中有一些关键性的技术工作，且这些工作在行业内部非常保守、国内技术力量薄弱——也就说技术工作人员难找。在我们团队里有一个这样的关键性技术人员，项目必须经过他这一环。在他这一环时，时间计划完全被他控制——他说要多少时间就多少时间，而且这个时间非常随意，不给我任何商量的余地，更不要说去控制。同时，这个工作环节很难找到人代替或外包，这个人对公司好像也没多少留恋可言，纯粹看钱办事。

目前来说，该如何处理呢？和他沟通、高层出面还是其他方法呢？【相关分析】从案例中可以看到，项目经理苦恼的是关键资源的进度失控。

进度控制是项目经理的本职工作，除非超出你的能力范围，这个沟通工作当然还得你本人来做。

从做人的角度来说，既然是关键资源当然希望得到足够的尊重，所以在做进度控制的时候项目经理千万不要抱着一种严格的上下级的心态来行动。

首先在确定关键资源的任务的进度基准的时候，这个很明显是关键资源说了算，如果你有一些跟进度有关的制约因素的话，我觉得坦诚相告的话最好，让他帮助想办法解决。如果你觉得他说的水分太大，怎么办呢？就是通过求教的方式让他去对他的任务进行分解，细分到你能理解为止，这样你就可以核实进度基准的可靠性了。如果细分的结果你还是无法确认，我想你需要考虑一些风险措施了。

进度基准既然是他认可的，那么对进度进行控制时我想你就不必太为难，当然你不必抱怨说，当初你说一个月搞定，怎么现在还没弄出来。出现这种情况，也应该向他请教出问题的原因，技术上不能解决的问题，有时是可以通过非技术方法解决的。

外行管理内行，一个是要尊重内行，另外也需要内行能够认识到你是管理方面的内行，是能为他解决技术问题提供管理方面的帮助的。

4、一个IT经理的无奈

【案例正文】

某家电公司的IT经理，为了帮助公司管理几十万台产品，提出了实施条形码管理的计划，得到了常务副总(后来升任为总裁)的认可，也得到了售后服务部、生产部、财务部和物流中心的赞同。

系统开始试运行后，遇到了不少问题。为了解决这些问题，IT 经理起草了一个流程再造及其配套软件的申请。但向总裁(即之前的常务副总)申请时，总裁不同意，理由是“没有管理基础，用什么软件都没用”。

IT经理于是直接和董事长谈。董事长理解了IT经理的意图，但表示他已经放权了，具体的实施还是总裁决定。后来在一次高层会议上，总裁突然发难，认为条码系统成本太高，停止运行。

在IT经理和其他部门都无法说服总裁重新启动条码项目后，IT经理分别向董事长和总裁提交了一份《成品物流流程优化方案》，其中不再提条形码，改叫成品物流系统，也增加了发货计划管理的内容。但是方案交上去以后，迟迟没有结果。您认为此项目遭遇挫折的原因有哪些?这位IT经理后来采取的措施是否妥当?您觉得他还可以采取哪些更好的措施?

【相关分析】我想应该从案例中出现的一些问题进行逐步分析，找到关键问题因素，然后再谋求解决方法。

1、信息化是为管理服务的

作为信息化的负责人，应该始终坚持“信息化最终的目的是为实现公司战略目标服务，为管理服务”的原则。

2、换位思考，找到关键问题

信息化管理人员最重要的管理技能就是换位思考。我们是一个管理服务机构，那么我们就一定要能从公司总经理以及其他管理部门负责人的角度来思考问题。只有与他们有共同的思维的时候，我们才能真正理解他们的管理意图，为他们提供专业的服务。

也只有有了换位思考，我们也才能理解到公司老总真正想要解决的问题是什么，他的问题本质是什么，这样我们才能提出合理的

解决方案。

同一个领导在不同的岗位上他们关心的问题是不一样的。常务

副总更关心的是公司的日常运营工作，如何保证公司顺利地、正常

地运作；但公司的总经理更多的是考虑公司总体利润目标，如何提

高销售额，如何降低成本，如何改革公司的治理结构等等；董事长

更多的关心公司总体发展战略、未来业务发展方向等等。在跟不同

岗位人员沟通时应该更多地分析和了解他们最关心什么，目前对他

们来说什么是最重要而且紧急的。

3、增强沟通和协调技巧

沟通的技巧是很关键的，特别是与公司最高层经营管理者沟通。

他们都非常忙，我们需要快速分析老总的管理风格特点（指导型，

支持型，还是授权型？），找到与他们沟通的方式。

与公司总经理的沟通绝对要避免越级。如果你越过他直接与董

事长沟通，自然会让对方觉得你不尊重他。你想想董事长都害怕给

他这种感觉，更何况你呢？

4、成立项目组，业务管理人员和IT人员共同参与

在任何一个信息化项目启动时一定要成立一个项目小组，而且

必须是业务管理人员和IT人员共同参与，这样才能避免出现软件和

业务管理不配合的问题。

5、需求调研一定要充分

做信息化时，需求调研工作一定要做到位。一般来说应该经过

多次的交流才能最终确定需求。需求调研中特别要注意避免需求理

解错位，尽量避免做出的软件不能满足需求。我们应提供更多的界

面原型、用户使用场景、业务应用案例等，让不懂信息化的管理人

员在软件设计前期能充分地理解，并参与到系统的设计审核中来，

这样才能保证信息化的成功推行。

6、软件上线之前应该要进行内部项目组测试

软件上线前一定要在内部项目小组中进行测试，特别是关键的

业务案例，以保证上线后尽量少出现软件BUG（缺陷）问题，提高

用户使用信心。同时也能保证实施效果，以免出现案例中的集成商

现场不断修改系统的问题。

7、软件上线必须有配套应用模式和相关管理制度配套

软件上线后才发现管理混乱，系统正常的使用效果也无法保证，

那么可以肯定地是在系统上线前针对现有的业务管理流程进行梳理

的工作做得不充分。而且项目小组以及业务相关部门在工作流程上

没有完全达成一致，所以导致使用的时候问题才暴露出来，并影响

了使用效果。

三、案例分析题

1．请运用所学的项目工作分解技术，列出毕业论文写作项目的工作

分解结构（WBS）。

一、单项选择题

1．项目预算在下列那个阶段投入最大？（B）

a.项目计划制定阶段

b.项目计划执行阶段

c.总体变更控制阶

段d.项目启动阶段

2．项目计划应下发给：（D）

a.项目机构中的所有项目干系人

b.所有项目干系人

c.项目团

队成员和项目赞助人d.沟通管理计划中所确定的人员

3. 领导和管理对项目来说都非常重要。关于管理的一种定义认为管

理主要是实现项目干系人的主要目标，而领导则是：（A）

a.确定管理方向，组织和激励他人努力工作

b.通过他人的工

作实现工作目标

c.运用领导权力鼓励他人提高工作效率

d.运用所有适当

的权利作为激励手段

4．问题解决是项目中的一项重要工作，它由什么组成？（B）

a.对组织实现影响力来达到目的

b.确定问题并作出决策

c.同他人协商取得一致意见

d.产生项目干系人所期望的主要结果

5．对项目来说“临时”的意思是：（B）

a.项目的工期短

b.每个项目都有确定的开始和结束点

c.项目未来完

成时间未定d.项目随时可以取消

6．下列各项中属于项目计划约束条件的是：（C）

a.过去业绩的纪录

b.类似项目的财务报告c,事先确定的预算

d.以前项目的经验

7．目标管理不涉及下列哪些内容（D）

a.确定明确和现实的目标

b.定期评估项目目标是否完成

c.促进合作、团队建设和对项目的投入

d.为项目成员建立具体

的职业途径

8．从项目中学到的经验是有意义的，因为它（B）

a.必须汇总起来以满足组织策略和程序的要求

b.显示偏差的原

因以及选择一些纠正措施的理由

c.显示组织机构为什么选择某些项目

d.显示为什么有些人被选

为项目经理和团队成员

9．工作结果是（A）

a为完成项目所进行的各项工作活动的结果

b满足项目成功的标准c客户正式验收了项目d完成合同

的正式验收

10．注明项目目标、工作内容、交付时间以及最终产品的文件是下

列哪一个？（C）

a项目章程b产品说明书c范围说明书dWBS

11．一个公司在确定项目选择模式时，最重要的标准是：（B）

a功能b实用c使用简便d费用

12．一个项目经理的公司在高科技领域从事经营工作，公司需要对

一些功能特性进行集成与共享。项目经理正在考虑一个新项目合适

的组织结构，其可能的选择是：（A）

a矩阵b强矩阵c功能化d项目化

13．产生变更需要的原因可能是：（D）

a对项目章程的审查b对实施公司战略计划的审查c项目团队解

决问题能力的提高d项目范围界定中的错误与遗漏

14．工作包是：（A）

a一项WBS最低层的交付工作b一项具有特殊标准的任务c一项

必要的汇报工作d一项可分包给若干单位的任务

15．在一个项目阶段结束时，审查可交付成果与项目完成情况的目

的在于：（D）

a根据项目基线确定完成项目所需的资源数量b根据已完成的工作

量调整时间安排与成本基线

c接受客户对所交付项目的验收d决定项目是否应进入下一阶段

16．选派项目经理的理想时间是：（A）

a在项目的启动阶段b在项目的计划阶段c在项目生命周期中

的概念阶段结束后d在项目生命周期中的开始阶段开始之前

17．下列各项不是项目选择办法的是：（C）

a逻辑框架分析b解析层次过程c专家判断d决策树

18．范围报告书（B）

a并不包括项目目标，如项目成本，进度计划和质量监测等内容b

包括对项目的假设和约束条件的说明

c可为准备PERT/CPM网络提供文件基础d可说明WBS

的构成情况

19．引起项目发生变更的三个主要原因是：（C）

a项目经理或项目团队中关键人物的更替，高级管理层改变工作

优先顺序，合同难以完成

b时间、资源和成本上的相对重要性发生的变化，对可交付成果

的新认识，技术的不确定性

c对项目目标完成方式的最初评估发生错误，对可交付成果的新

认识，新指令

d职能经理许诺的资源未到位，成本超支，客户需求发生变化

20．在下列那个项目生命周期阶段会发生最严重的不确定性？（A）

a构思阶段b规划阶段c执行阶段d收尾阶段

21．书面的变更指令应在以下哪些项目中使用：（A）

a所有项目，不论大小b大型项目c具有正式的配置管理系统的

项目d变更控制系统费用适宜的项目

22．项目失败的主要原因是：（D）

a缺乏项目型或强矩阵型的结构，项目范围界定不当，以及缺少

项目计划

b缺少最高管理层的支持，项目人员缺乏合作，以及项目经理领

导不得力

c客户需求认识不足或不当，项目人员分布分散，项目进行期间

与客户沟通不足

d组织方面的不利因素，客户需求认识不足或不当，项目需求识

别不当，规划和控制不足或不当

23．里程碑不是：（C）

a持续期为零的工作b项目生命周期中重

要的事件

c因资金或时间的付出而取得的工作成果的度量d在表示所有工作

开始和结束时，得到最好利用

24．一般说来，在处理项目干系人之间的争议时，应该偏向于以下

哪一方：（D）

a项目发起者b高级经理c执行组织d顾客

25．要创造易于接受的沟通环境，项目经理应该：（B）

a确保所有的沟通都是清晰并易于理解的b以他（她）喜欢的表达

方式

c让整个项目团队准备项目沟通计划d确保队伍成员获得他们工

作所需要的信息

26．工作A需要3天完成，于4号星期一上午开始，后续工作B与

工作A存在着结束与开始的关系。这两项工作之间有3天的间隔时

间，工作B完成需要4天的时间，周日为休息日，从这些住处中可

以得出：（B）

a两项工作完成总共需要8天完成b工作A开始到工作B结束需

要的日程时间为11天

c工作B完成的日期是13号星期三d工作A开始至工作B结

束需要的日程时间为14天

27．进行项目工作周期估算时，下列那些将不应考虑：（D）

a资源能力b分配到一项任务上的资源总数c历史资料（如有

的话）d管理费用

28．在评估一个项目是否赶工时，项目经理首先计算：（A）

a可以加速完成的每项关键工作投入的成本和时间的斜率

b项目关键路径新增资源的成本c当关键路径的工作速度加

快时，项目整体进度可以节约的时间

d每个关键路径PERT三个可能的时间估算

29．一项工作最早开始日期为10号，最晚开始日期为19号，该项

工作周期为4天，这其中没有休息日。从以上给出的信息，关于该

项工作可以得到什么结论？（A）

a该项工作总时差为9天b该项工作最早完成日期为14号当天

结束时

c该项工作最迟完成的日期为25号

d如果将投入该项工作的资源数量增加一倍的话，该项工作可以

在两天内完成

30．以下哪项是项目经理最重要的素质？（D）

a监管经验b谈判技巧c技术教育背景d与人协作的能力

31．里程碑的最佳定义：（C）

a相关工作和事件的结合b通常用来表示工作或事件的两条或

多条线段或箭头的相交

c项目中表示报告要求或重要工作完成的可以辨别的点d需要资

源和时间投入才得以完成的具体的项目任务

32．在谈判中最常出现的沟通问题是：（A）

a谈判的一方误解另一方的表述b谈判的一方放弃谈判

c谈判的一方企图使另一方面迷惑d谈判的一方忙于思考接着

该说什么，结果没有在听另一方的陈述

33．在收尾阶段，许多项目经理都倾向于推迟人员安排，这是因为：

（A）

a他们不想面对在这过程中可能产生的人际关系矛盾b他们认为

谁都不想离开这个项目

c职能经理不想队伍成员回去d团队成员不想转移到新的任

务中去

34．以下关于证明为什么在项目中定量分析风险的统计方法不应适

用的原因中哪一个是不正确的：（ D ）

a. 输入的数据可能不正确或不完整

b. 经理有时依赖计算机处理的结果；这种结果详细，令人印象深

刻，但是不够准确，从而使决策变得困难

c. 风险专家可能理解统计的复杂性，但难于表达他们掌握的东西

d.

统计技术被认为太理论化，而不适用于风险分析

35.以下哪一项事风险管理中的纠正行为：（C ）

a. 进行风险审计

b. 进行特别的风险反应规划

c. 执行应急方

案d. 进行风险评估

36．如果一项项目工作包估算成本为$1,500,且今天完成，但实际成

本为$1,350，而且只完成了三分之二，成本偏差是：（C）

A +$150

B -$150

C -$350

D -$500

37．在ACME项目进行到第四个月的时候，累积计划支出是$100，

000。实际支出已达到$120,000。那么这个项目进展情况如何？（B）

a超过工期b遇到了麻烦，因为已超出了预算开支c将按原预

算完成d所给信息量不足以作出判断

38．根据学习理论曲线，当许多项目重复出现时（C）

a对操作者训练要求较少的生产设备降低单位成本b随着生

产效率提高单位成本降低

c随着生产产品数量的增加，单位产品成本以一定方式下降d

自动化程度越高，培训成本也越高

39．资源约束项目是指（B）

a职能经理不是在项目经理要求的时间内分配所需的资源数量b

该项目必须尽快完成，但所用资源不能超过某一具体范围

c在一定时间之内完成并尽量少使用资源的项目d资源

配置有限，不足以完成项目

40．趋势分析被用来监控（D）

a错误原因b质量管理计划c客户满意度d技术、成本和进

度执行情况

41．在以下那种项目组织中项目经理将可能对项目资源进行最严格

的控制（B）

a强矩阵型b项目化型c项目协调者d弱矩阵型

42．以下那些是项目团队建设的基本原则（C）

a进行经常性的执行情况评估b确保项目团队每位成员除了向

项目经理汇报之外同时向职能经理汇报

c尽早进行项目团队建设d解决成员间的政治分歧

43．项目A按矩阵组织形式进行管理，该项目经理向高级副总裁汇

报工作，后者为项目提供直接的支持。在这种情况下，以下那一种

描述最好的说明了项目经理的相对权力：（D）

a项目经理很可能不会被项目干系人质疑b在强矩阵型结构

中，权力向职能经理倾斜

c在弱矩阵型结构中，权力向项目经理倾斜d在强矩阵型结构中，

权力向项目经理倾斜

44．以下那一个因素对于项目成员之间的沟通意义最为重大：（D）

a来自于外部的意见反馈b执行情况评估c项目经理解决项

目小组成员之间的矛盾与冲突d集中办公

4项目团队成员如果工作地不一致，他们倾向不将自己看作团队的

一员。为改变这种情况，项目经理应：（C）

a保证小组各个成员用电子邮件作为通讯方式b明确要求小

组成员遵循组织的任务安排

c创造符号或结构，加强地点分散的团队成员的团结d向团队成员提供最先进的通讯方式，并指定其使用方法

46．当组织的功能结构需要用来支持多个项目时，主要的困难将会出现，这是由于：（B）

a项目经理的权限造成的b不同的项目优先顺序发生矛盾，从而对有限的资源进行竞争

c项目组成员对他们的专长的关注超过了对项目本身的关注d项目经理运用人际技巧来非正式地解决成员之间的冲突

47．以下因素对团队建设影响最小的是：（D）

a对项目的错误认识b不提供支持的高层管理层c发生困难的项目d对项目组成员的补偿

48．有效的团队建设导致的主要结果是：（A）

a项目情况得到改善b一个高效率、运作正常的团队

c团队成员充分理解项目经理对项目的执行负最终责任d项目干系人作为个人和项目组成员发生的作用得以加强

49．减少项目中冲突的主要方法是：（C）

a举行定期的小组会议b使用小组协调人员c进行谨慎仔细的项目规划d规定严格的讨论制度

50．以下都是不良的团队工作情况，除了：（B）

a低落的工作氛围b过多的会议c对项目经理缺乏信任d会议效率低下

51．在强和弱矩阵组织结构中，导致冲突的主要原因是：（D）

a沟通障碍b相互冲突的利益c需要统一意见d管辖模糊52．最常被项目经理拿来解决冲突的方法是：（B）

a妥协的方式b面对c缓和d谈判

53．当团队成员既要对项目经理有要对职能经理负责的时候，团队建设经常会变得复杂起来。有效的管理这种双重汇报关系通常是_________的责任。（B）

a有关的团队b项目经理c项目业主或赞助人d职能经理

54责任分配矩阵不被用来说明下列那一项？（C）

a谁负责那方面的工作b工作单元间哪些关键界面需要管理上的特别协调

c实现项目目标需要哪些工作因素d谁向谁汇报

55．以下哪一项不被认为是建设有效项目团队的主要障碍：（D）

a团队成员有不同的优先考虑事项、兴趣、判断b职责冲突

c团队成员缺乏对工作的投入d分配给每位团队成员的办公空间56．在组一个项目的过程中，项目经理必须解决矛盾冲突。以下关于项目中矛盾冲突的陈述中对的是：（A）

a矩阵型组织会造成职能界定不明，并导致职能经理和项目经理之间管理权限的不明确

b冲突的原因包括各项目的优先顺序，PERT/CPM进度表，合同管理程序以及合同类型c只要可能就应该避免

d强矩阵型项目经理很少遇到人力资源冲突，因为他们能够直接向职能经理下达人员需求方面的指令

57．两个术语——强矩阵和弱矩阵用于描述项目组织结构时，指的是：（C）

a组织实现其目标的能力b项目团队成员彼此之间以及与项目经理之间的有形距离

c项目经理对项目团队资源的控制权力的大小d团队成员之间的关系紧密程度

58．项目经理使成员工作地点相隔较远的团队发挥最佳工作效率的重要方式是：（A）

a建立信任b建立奖励和业绩认可制度c争取获得其它工作地点的职能经理的支持d项目经理运用权力控制项目的所有方面

59．以下选项中哪项不是开工会议的目标：（D）

a建立工作关系和沟通渠道b审查项目计划c建立个人和团队的责任d讨论有关合同的具体法律问题

60．以下选项中，那些不是项目沟通的障碍：（C）

a.由于低报酬产生的敌对态度

b.由技术语言导致的困难

c.固定总价合同中的确定损失额

d.缺乏清晰的沟通渠道

61.项目可能出现大量的不同的工作结果。你需要收集有关这些工作结果的信息，例如发生什么样的成本，产生了什么可交付成果，以及还存在什么突出问题等等。你需要这些信息是为了什么：（C）

a.执行项目计划

b.全面的变更控制

c.报告绩效

d.项目范围认

证

62.你被任命为你的组织内一个项目经理，负责设计，开发和执行一套企业资源规划系统（即ERP系统）。你将与组织外的供货商签约，后者提供ERP软件。你认识到详细规划这些实时系统是成功的关键，因此组建了一个由重要股东组成的小组准备计划。为了帮助项目计划的制定，你应该：（D）

a.分析是进行“自造”还是“购买”；

b.利用课程知识和以前项目积累的历史信息（数据）；

c.收益一成分析

d.利用项目管理信息系统

63.为项目经理，你意识到了项目进展评估会议的重要性。在项目执行过程中，这些会议：（B）

a.应该经常举行以取得对项目执行的目标和达到目标方法上的共识；

b.可以减少举行此类会议的频度；

c.需得到加强以综合分散的目标的；

d.必须定期举行以明确客户的需求；

64.你被选为你公司将要发布的新产品的项目经理。你认识到为了项目的成功，你的项目小必须：（A）

a.具有关于产品的适当技术和知识；

b.配备高级别的人员以帮助较低级别小组成员；

c.拥有自动化的项目管理信息系统；

d.每周举行一次项目进展评估会议。

65.你是一个大型项目的一位项目经理，领导一个八人高级成员小组，每位成员是他（她）所在领域的技术专家。这些成员都是具有创造力的人，乐于在工作时不顾及所承担的任务的整个项目时间表中的顺序。你担心这种非正式的工作方式会危害整个计划，特别是考虑到项目时间表的限制和大量项目界面以及对外部因素的依赖。你因此召集了一次小组会议讨论工作程序以确保工作的进行得适时并且顺序正确。在会议上，你将建立：（B）

a. 时间表管理计划

b. 工作授权体系

c. 变更控制系统

d. 项目管理信息系统

66.你得项目必须对时间表风险进行一项蒙特卡罗（Monte Carlo）分析。这是你组织的什么要求；（A）

a. 项目计划方法

b. 项目执行方法

c. 项目管理信息系统

d. 项目经验积累

67.你正在进行一个通信项目。有关产品和系统的要求已经确定并得到了客户，管理阶层和其它股东的同意。工作正在按照时间表进行之中。到目前各方对进展似乎都很满意。你得知一项新的政府管理方面的要求将会引起项目的一个绩效指标的变更。为使这个变更包括在项目计划之中，你应该：（C）

a. 召集一次变更控制委员会会议

b. 改变工作分解包，项目时间表和项目计划以反映该管理要求

c. 准备变更请求

d. 通知受到影响的股东将要对项目立即采取的新计划

68.上周你在Key West的海滩度假。今天你正在检查你将要承担的项目的范围变更请求，因为前任项目经理辞职到堪萨斯州开办鲶鱼农场。未判断项目范围将由多大程度的变更，你需要将变更请求与以下那个项目文件进行比较；（B）

a. 项目范围说明

b. 工作分解包

c. 项目计划（规划）

d. 项目范围管理计划

69.你的组织正在开始着手一个新的项目，配备了虚拟项目小组。根据过去的经验，你认识到矩阵环境下的小组成员有时对职能经理的配合超过对项目经理的配合。因此，你决定制定；（B）

a. 项目计划

b. 项目章程

c. 项目范围说明

d. 人力资源管理计划

70.你的小组没有采用你建议的工作分解包，而是开发了一些材料来确定项目的各工作环节和部分。客户审议该文件发现需要作出项目范围的变更，由此提出了变更请求。这是一个由于以下什么原因引起的变更请求：（D）

a. 外部事件

b. 确定产品范围过程中的错误或疏漏

c. 增值性的变更（增加项目价值）

d. 确定项目范围过程中的错误或疏漏

71.逻辑框架分析是以下什么例子（C）

a. 收益衡量方法

b. 经济模型

c. 决策模型

d. 层次分析方法72.你是一个系统集成项目的经理，该项目将使人们能在各地医院的急诊室购买到彩票。你的公司开发适用的软件，但需要向其它公司购买硬件设备。你的外包管理员告知你要准备一份产品描述，该文件应被称为：（A）

a. 工作说明

b. 合同范围说明

c. 项目章程

d. 合同

73.由于一项新的政府规定，你必须变更你的通信项目的范围。项目目标已经做了若干变更。你已经对项目的技术和规划文件做了必要的修改。你的下一步应该是：（A）

a. 适当通知股东

b. 修改公司的知识管理系统

c. 获取赞助人和客户的正式认可

d. 准备绩效报告

74.你已经被任命为你的组织的一项新项目的项目经理，必须准备项目规划。为帮助制定项目的框架，你决定准备工作分解包以描述工作的规模和复杂程度。没有现成的工作分解包模板可资利用。为了准备工作分解包。你首先必须：（B）

a. 估计每个项目可交付成果的成本和使用寿命

b. 确定项目的注意可交付成果

c. 确定项目的每个可交付成果的组成成分

d. 明确主要任务

75.为了建立各智能组织于工作分解包之间的联系，项目经理应该采用；（C）

a. 工作分解包指数

b. 项目工作分解包

c. 成本帐目矩阵

d. 工作包任务指数

76.在以下什么情况下要求书面变更指令：（A）

a. 各种规模的项目

b. 大型项目

c. 具备正式配置管理系统的项目

d. 变更控制系统成本合理化的项目

77.你的技术小组领导准备提出一项增值变更请求，该变更将导致项目范围的扩大。为了评估执行变更导致的变化的程序，你已经要求进行获得价值分析。这种方法是一种：（A）

a. 绩效衡量技术

b. 配置管理方法

c. 成本核算程序

d. 项目范围报告机制

78.你从事制药行业工作。你的产品正在进行临床试验，该药具有改善人类记忆和刺激头发生长的作用。在项目进行过程中，产品试验被更加明确地分为四次第一阶段试验和五次第二阶段试验以及六次第三阶段试验。这种情况提供乐一个什么地实例：（D）

a. 质量功能配置

b. 项目活动与工作分解包的密切结合

c. 价值分析

d. 逐渐深入的产品描述

79.你的公司经营地区内最大的化学品处理工厂。公司被指控非法向镇上的河流倾倒的有毒物质的清理工作必须在2月15日前完成。法庭的时间限制是：（C）

a. 关键事

b. 主要里程碑事件

c. 强制日期

d. 外部依赖

80.你正改造你的厨房，决定为这件工作设计工作流程图表。在壁橱完工前必须购买到厨房设备。在这个例子里，这种关系属于：（D）

a. 工作开端到工作结束

b. 工作结束到工作开端

c. 工作开端到工作开端

d. 工作结束到工作结束

项目管理部职能、岗位职责

项目管理部职能与岗位职责 第一部分：：项目管理中心人员、组织架构 第二部分：项目管理部职能 一、 项目管理部概括职能： 1. 建立统一的管理模式、管理平台、管理政策和管理标准。 2. 制订科学、实用的管理制度、项目评估办法和标准。 3. 检查和督导各项目部对公司绩效考核政策的落实情况并评估其完成情况。 4. 储备、培训公司工程技术人才及项目管理人才，对公司范围内工程技术人员、 项目管理人员专业水平的定期评估、评价。 5. 处理规定权限内各项目事项的审核、审批。 6. 项目建造中牵头组织、协调各项目的设计、招标、采购、营销、施工等事项。 7. 协助公司经营班子制定公司年度开发经营计划并跟踪监督落实情况。

二、项目管理部具体职能： 1.计划管理： 1.1.制订计划管理制度及评估办法和标准。 1.2.审查各项目部上报的项目实施计划。 1.3.负责各项目施工计划的牵头编制、审核、跟踪、管控和评估。 1.4.组织、实施项目巡检。 1.5.负责项目的经营评估，拟订项目阶段性运营评估报告。 2.技术、质量及安全管理： 2.1.制订工程技术、工程质量管理制度及评估办法和标准。 2.2.制订安全文明施工管理制度及评估办法和标准。 2.3.审批各项目施工组织设计。 2.4.审批各项目重大技术方案、技术变更。 2.5.审核、批准各项目质量及安全管理计划或措施方案。 2.6.负责对各项目工程技术人员专业培训及专业水平考核评估。 2.7.管控、评估各项目工程质量及安全文明施工情况。 2.8.对工程质量、安全等重大事故的认定，提出整改和处理建议，并对整改落实 的跟踪检查。 3.信息与项目档案管理： 3.1.制定、完善信息管理、档案管理制度。 3.2.收集、汇总、整理各类项目信息资料、档案。 3.3.负责公司在建项目建设数据统计。 3.4.建立、完善并适时更新各类数据库（如合格承包商）。 3.5.组织、监督各项目部工程档案的归档管理与指导。 4.牵头、协调管理 4.1项目在执行过程中，预计其已出现问题以及需重大调整时，对公司相关职能部 门进行协调，共同解决问题。 4.2 对各项目在运营中，上报集团涉及工程技术、质量、成本方面等重大事宜进 行协调和处理。

项目管理工作总结报告

项目管理工作总结报告 一个项目需要一名管理人员监督才能把事情做好。下面是的为大家收集整理的“项目管理工作总结报告”，供大家参考！希望能够帮助到大家！更多精彩内容请持续关注！ 今天是我来XX 工作整整一年时间了，在这一年中我学 到了很多一技之长的知识，也让我明白了从一个金融行业职位，变成了在工程上担任项目管理这一职。一开始我对工程 管理这块的确很迷茫，从没想过自己会从事这个行业，慢慢 的自己摸索着管理理念，随着项目不断发展壮大，我不仅对 工程管理能力得到了全面的提升，并且在团队协作和沟通有 了深层次的认识；我深知取得的这些进步和公司的培养是分 不开的。展望20XX 年是机遇和挑战并存的一年，我将继续 团结在公司领导核心周围，努力工作，艰苦奋斗，为公司向 更高层次发展做出自己的贡献。 20XX年即将接近尾声了，回首20XX年，XX三期项目全面面临竣工，项目上的工作重点也从三期转入五期。根据项 目部继续安排我留在XX 五期进行工程项目管理工作，在经 过短暂的一年之后，马上进入自己的角色。首先根据领导要 求，主要完成以下五方面的工作： 一、专业基础方面 按照部门安排，结合专业实际特点，制定了专业的日常 维护计划，建立了专业的工作常识，并收集大量有关消防工

程方面的资料。 二、现场管理方面 针对本专业所管辖的设备制定了个人的工作计划，每日跟踪重点项目，全身心投入，督促现场施工单位做好日常管 理工作，重点监督完成整改等工作，协助完成了结构具体工 作。 三、施工质量方面 按照有关的质量管理标准和规范对全现场消防给排水 系统进行了全面跟踪，从而使工程质量处于受控状态。 四、安全管理方面 我个人做到每日对现场的巡查，坚持主要对安全文明施工进行反复的督促。 五、配合其他工程项目方面 在做好专业工作的同时，我还积极完成领导交办的其他 工作。一年来为了做好工作，我主动收集资料，积极与其它 部门配合，积极配合公司合约部完成项目结算工作。 在这一年中，在同事的帮助和领导的信任下，圆满的完 成了各项工作，也学到了很多新的知识，取得了一些成绩， 但仍存在一定的差距，因此在明年的工作中准备从以下几方 面加强： 1、今后加强学习，认真提高业务、工作水平，着重加 强工程施工管理和工程质量等方面的培训。同时要拓宽知识

(完整版)项目管理体系文件

第一章项目综合管理 一、为了进一步提升我项目的管理水平和企业形象，提高企业竞争力，规范和加强对大型综合项目的管理，促进项目管理的科学化、规范化和制度化，提高大型综合项目的综合效益，适应公司发展的需要，依据《建设工程项目管理规范》(GB/T50326-2006)和公司有关项目管理制度，结合项目实际，特制订本办法。 二、公司大型综合施工项目按照项目法管理原则进行管理。推行标价分离、 项目经理责任制和项目成本核算制的管理模式，确保项目管理效益在全过程的全 面实现。 三、公司大型综合施工项目的管理，根据项目运作流程实行全过程、分阶 段管理。即从工程项目的信息跟踪、合同洽商与签约，项目组织机构设置与内部发包，项目施工过程控制与管理，项目结算、审计、考核与兑现等全过程进行管理。 四、公司大型综合施工项目的管理，实行公司领导下的各职能部门分工负责制。 五、本办法中未尽的罚则及其他事宜参照第一部分相关规定执行。 第二章项目范围管理 一、项目经理部经理是实现项目管理目标的第一责任人，是公司法定代表人在项目上的委托代理人，根据公司法定代表人授权的范围、期限和内容，对工程项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。 二、项目经理部经理有权对工程项目的人员、资金等进行协调，根据施工需要组织、协调各子项目和分包单位配置资源。 三、项目经理部经理负责实施生产计划进度、质量、安全、技术的管理和控 制。 四、项目经理部经理统一负责对业主的相关业务往来，实施资金、预结算的统一管理。 五、项目经理部在项目施工过程中应进行进度、质量、安全和成本四大控制，

并做好合同管理、现场管理、资源管理、信息管理、风险管理五大管理和组织协 调等工作。 六、严禁项目出现亏损。若项目出现亏损的，由公司按照有关制度给予项目经理部经理经济处罚或行政追究。 七、项目实行资金集中管理、材料集中采购、合同集中管理的“三集中”管理模式。 第三章项目时间管理 一、活动定义 将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活 动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构（WBS可能会需要修改， 这也会影响项目的其他部分。例如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。 二、活动排序 在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。 在进行项目活动关系的定义时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法，最终形成一套项目网络图。其中比较常用的方法是优先图示法，也称为单代号网络图法。 三、活动工期估算 项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。

(完整版)项目进度管理办法(最新版)

项目生产与工期管控办法（试行） 为使项目更为有序、高效地组织施工生产，使公司及时了解和监控项目实施进程，推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化，将过程控制做到精细化、系统化，保证工程工期履约，公司特制定项目生产与工期管控办法。 第一章总则 第一条本办法依据中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件规定编制。 第二条指导原则： 目标分解，落实责任，制定措施，严格考核，规范管理。 第三条本办法适用于公司所属各项目的生产与工期管理工作。 第四条公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控，指导和帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系和生产与工期管理责任制。 第五条关键词解释 工期管控计划：以施工合同、工程招投标文件为编制依据，将群体工程分解到单体工程，再分解到关键节点，最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上，反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路；管控计划做为公司（分公司）考核项目生产和工期管理的依据，用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。项目工期管控计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》的组成部分。 生产与工期管理计划：项目部在项目工期管控计划基础上编制详细的工作计划，任务分解到项目部各责任部门和责任人，是为项目工期管控计划的实现而编制的支持性综合计划；该计划以项目工期管控计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准，反映为保障各分部或分项工程开始实施的前置任务（包含：深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加

工进场、劳务、现场作业条件、资金等）的准备周期，并编制详细的工作计划。 月进度计划：从项目工期管控计划中截取每月的实际需要完成的任务，形成月进度计划。月进度计划在项目工期管控计划的基础上将任务分解到各施工工序。 第二章项目生产与工期管理机构和人员 第六条公司成立以生产副总经理为首，以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部和人力资源部等部门为主的项目生产与工期管理体系。 第七条项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体，由项目各责任工程师参加的项目生产与工期管理体系。 第八条项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。 第九条工程规模参见中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件。 第十条各项目部定员的标准按公司《项目薪酬管理办法》相关内容执行。 第三章项目生产与工期管控责任制 第十一条公司总经理的生产与工期管理职责： 公司总经理对公司的工程顺利施工负主要领导责任，其主要职责是： 1、贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规，将工程进度列入本单位的重要议事日程，参加重要的工期工作会议，签发有关项目生产与工期管控的重大决定，决定项目生产与工期管控方面的重要奖惩。 2、督促分管领导和所属各项目经理抓好项目生产与工期管控工作。 3、督促建立健全项目生产与工期管理体系，听取分管领导和项目的工作汇报，研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。 第十二条公司主管生产副总经理的生产与工期管理职责：

项目管理部部门职责

项目管理部部门职责 项目管理部是代表公司全面履行管理项目委托服务合同的部门，是公司发展全过程项目管理业务的核心部门。 （说明：管理项目又分为纯管理项目和全过程管理项目（含监理），全过程管理项目的项目管理部职责除包括下述内容外，还包括项目监理部的部门职责。） 1项目决策立项 1.1配合前期部、总工办、造价部完成项目建议书、可研报告及初步设计概算的编制工作； 1.2协助业主完成项目建议书、可研报告及初步设计概算的报批工作； 2政府相关手续 2.1配合工程部以建设单位的名义或配合建设单位进行规划、市政等主管部门各项手 续的办理工作； 2.1.1项目《规划意见书》报批； 2.1.2消防、人防、交通、园林、教育、环保等各口初设意见审批； 2.1.3《工程建设规划许可证》报批； 2.1.4办理《项目施工计划通知单》； 2.1.5缴纳开工前的各项政府税费； 2.1.6办理《建设工程施工许可证》； 2.1.7办理质量监督备案、安全监督备案等手续。 2.2组织消防（含电检、火检）、人防、电梯、环保、档案等专项（预）验收工作； 2.3组织建安工程竣工验收并备案，取得建委出具的《竣工备案书》。 3勘察、设计管理 3.1配合总工办组织项目功能需求调查并报建设单位批准。根据建设单位确定的 功能需求、工艺方案、技术要求等，配合总工办编制《项目设计任务书》，经建设单位 审定后下达设计单位；

3.2配合总工办、造价部对重大设计方案进行技术、经济论证和审定； 3.3配合总工办审核设计成果（初设图纸），并检查是否符合《设计任务书》的要求，并将审查结果通报建设单位（设计单位）； 3.4代表建设单位对勘察、设计单位进行管理，监督勘察、设计单位在项目建设期间履行合同责任。 4招投标管理 4.1协助建设单位确定招标代理单位； 4.2代表建设单位对招标代理单位进行管理，督促招标代理单位完成项目的方案设计、勘察（如需要）、施工总包及监理的招标工作。协助建设单位进行合同谈判直至签订《工程设计委托合同》、《工程勘察委托合同》、《工程施工总承包合同》及《监理委托合同》； 4.3配合总工办完成业主指定专业分包、甲供设备的招投标工作。 5项目目标的管理控制与执行 5.1工程进度管理与控制 5.1.1组织总工办、工程部编制《项目总控进度计划》（前期）； 5.1.2编制施工阶段《项目总控进度计划》，提交总工办审批后，报建设单位审 批，并根据现场实际情况适时调整； 5.1.3建立项目三级进度计划体系，编制《项目月/周工作计划》； 5.1.4检查各类计划的执行情况，发现进度滞后的情况及时督促责任方采取有效 措施。 5.2工程造价管理与控制 5.2.1配合造价部依据经批准项目《初步设计概算》编制《项目成本控 制计划》； 5.2.2配合造价部编制成本控制体系； 5.2.3配合造价部编制控制工程造价的原则和办法； 5.2.4配合造价部完成暂估价材料/设备询价、认价工作；

项目管理工作总结范文

项目管理工作总结范文 在项目管理过程中，也对自己的工作更多的是职责，是 感悟 2011年，转瞬即逝，但回想刚到客户现场时的不知所措，却好像又过去了很久一样。在这一年的时间里，我们经 历了酸甜苦辣，但是，最让人值得骄傲的是，我学习到 了很多项目管理和质量控制的知识，同时在平时的工作 中得到应用，并积累了一些相关经验。下面是我对过去 一年的工作经验总结和自认为好的一些实践，请领导评审。 项目管理分为九大知识领域，分别是：范围管理、时间 管理、成本管理、质量管理、人员管理、沟通管理、风 险管理、采购管理和综合管理。 范围管理最应该关注的是：防止不必要的变更。但是目 前项目组在开发的过程中，不能详细而明确的说明用户 需求，让用户在程序开发之前进行需求确认，使得后期 不可避免的发生所谓的变更，而实际上也许是项目组不 能实现用户的需求，用户没有别的办法，只能采取另一 种实现方式的变更，或者程序实现了的并不是用户真正 的需要，导致uat测试阶段大量的变更。我们一直以来 的想法就是抓两头，控中间，所以，需求阶段建议采用

原型法，在用户无法提出明确需求的条件下，尽量引导、还原用户需求，且需求一定要业务部门确认。另外，据 我的经验，项目组在制定项目计划的时候，一定要把项 目组所有的任务都包含在进度表里，包括文档的评审、 代码检查、上线会议等管理及沟通工作。事实证明，如 果按照行方的过程要求，把任务尽量全面的列入进度管 理表中，到了对应的时间点，也不会忘记此项活动的执行，因此，相对能比较好的执行要求的过程。 时间管理方面，目前，由于受评分体系的制约，普遍存 在的现象是，无论谁的原因导致进度落后，项目组都会 频繁的调整进度管理表，来使进度不延迟。时间管理重 要的是保证项目进度与计划一致，但是受各方面原因制约，几乎没有一个项目组能够按照进度计划执行项目。 人都是有惰性的，就像忘记了哪个原理所阐述的，一个 任务本来可以三天完成，但是分配给人十天完成，那这 个人就一定会在十天完成，而不会提前完成。我跟踪的 一个进度控制相对比较好的项目，项目组内部控制进度 非常紧，留出充足的缓冲时间，所以，相对这个项目进 度延期的可能性就小了很多。 因为本次工作我们是代表甲方进行管理的，所以在这一 年当中几乎没有对成本进行控制，此处不做说明。 我们过去一年最重要的工作，就是项目管理和质量控制，

完整版项目管理案例经典分析珍藏版

案例1背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 案例2背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。

项目管理总结报告PPT

项目管理总结报告PPT 篇一：项目管理个人年终总结 项目管理个人年终总结 年终岁尾，回顾08感慨颇多、收获颇多，6月我从计划物流部调到研发体系所成为一名项目管理员。通过参与俄罗斯认证项目、威虎4JBI项目、欧IV项目管理，使我对项目及项目管理工作有了深入的认识同时也发现工作中不足并积累了一些较成熟的经验，现总结如下。 一、收获 1、工作与项目 项目是在特定条件下、具有特定目标一次性任务。项目具有一个根据某种技术规格完成的特定的目标；有确定的开始和结束日期、有成本限需要耗费资源。项目不等同于工作。我原来做生产计划员每天做生产计划，它就是一项工作而不是项目，它是重复性、也没有项目的特定目标、没有时间要求等特点。而项目象俄罗斯认证项目为使产品出口俄罗斯市场取得欧规认证，有项目工期要求4个月，为完成认证项目我们要做一系列认证试验，取得欧规证书。欧IV项目为适应法规升级满足国家对汽车排放要求而做项目。这些项目都要满足某种技术规格、有特定目标、有时间要求、耗费资源、成本。使我从思想从对工作与项目概念有了清醒认识。

2、项目管理 项目管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理内容包括项目的整体、项目范围、项目时间、项目费用、项目质量、项目人力资源、项目沟通、项目风险等管理，最主要我认为还是项目时间、费用、质量的管理。 是一项综合管理 3、锻炼提高了自己的组织、协调、沟通能力 以前做生产计划员虽然也经常组织、协调、沟通生产计划安排的事情，但做了项目管理员以后对自身的组织、协调、沟通能力有更大提高。作为项目管理员需要经常组织各种会议、写会议纪要、协调项目管理过程问题、与项目组个职能模块进行沟通保证项目进展。拿现在的K平台项目周例会来说，从会议室安排、会议通知下发、人员安排、会议过程中记录、会议纪律管理、会议纪要下发、会议纪要跟踪检查等工作需要组织、协调、沟通项目进展中问题安排下周项目工作。参加部门包括技术、质量、配套、财务、SQA、销售、工艺、生产、制造等部门。 4、了解学习到ZPDS体系流程 5、对保密性有了更深认识

项目管理手册[(完整版)]

1. 目的 为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作，贯彻落实局各项规章制度，增强项目的执行力，提高项目的创效水平，确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期目标，特制定本手册。 2.适用范围 本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。 3.术语和定义（专用名词） 3.1 工程材料：指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。 3.2 职业安全卫生与环境管理计划：针对特定的产品、项目或合同，规定专门的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。 3.3 单位工程：在建设项目中，根据签订的合同，具有独立施工条件的工程，可以单独作为成本计算对象的工程。 3.4 分部工程：在单位工程中，应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划分为若干个分部工程。 3.5 分项工程：在分部工程中，应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划分为若干个分项工程。 3.6 关键过程：对工程质量和工期有重大影响，施工难度大、工艺新、质量易波动并起关键作用的过程，如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。 3.7 特殊过程：指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。常见的有预应力张拉、孔道压浆（后张法）、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。 3.8 重点工程：指局内年度确定为监管重点的工程。 3.9 安全重点工程：指局内年度确定为安全监管重点的工程。 3.10 投标施工组织设计：是指根据招投标文件要求，结合施工单位的实际编制

的文件。是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。投标施工组织设计应简明扼要、清晰、施工方案重点突出、可行、技术先进、经济合理、施工安全。工期、安全、质量、环保应符合业主的要求，满足工程实施的需要。 3.11 实施性施工组织设计：是施工单位中标进场后，在施工单位对编制的初步性施工组织设计评审的基础上，为按期、保质、安全、经济、有效地完成工程任务，根据工程特点，编制的详细的施工计划、施工方案、施工方法、施工程序；根据实际情况，配备需要的人员及组织形式、机械设备及资金等。实施性施工组织设计是全面的施工策划，直接指导施工，具有具体、详细、实际可操作性强的特点。实施性施工组织设计是编制施工预算的依据，其中施工计划是核心内容。 3.12 施工方案：以分项工程为编制对象，用以指导分项工程施工活动每步骤的安全、技术的综合性文件，包括技术、质量、安全、环保、消防、材料、技术资料、文明施工、冬雨期施工等技术措施。 3.13 安全技术措施：指施工方案或分项工程施工方法中对事故预测预控所采取的措施，是施工组织设计的重要组成部分，是施工单位指导安全施工的技术性规范文件。 3.14 技术交底：是施工企业极为重要的一项技术管理工作，使参与工程施工的技术人员与工人熟悉和了解所承担的工程项目的特点、设计意图、技术要求、质量标准、施工工艺、安全措施、环保要求及应注意的问题，明确交底人与接受交底人之间的责任，以便更好的施工。 3.15 设计交底：由设计人员向施工单位就设计意图、图纸要求、技术性能、施工注意事项及关键部位的特殊要求等进行技术交底。 3.16 工程变更：简单地讲，工程竣工图与签订合同时业主提供的施工图不同的内容就是工程变更。一般有工程技术标准变更、工程量变更、工程项目变更、地质水文条件引起的变更以及其他施工自然条件引起的变更。 3.17 “四新”：新技术、新工艺、新设备、新材料

项目管理部部门职责及岗位说明

项目管理部部门职责及所属岗位职责 项目管理部是代表公司全过程管理项目（含监理）的核心业务部门，主要对公司项目施工中质量、工期、环境和安全管理的执行情况进行全程管控，并及时处理项目经理提出的安全、质量、费用、进度以及技术和管理方面的重大事项，以确保项目任务安全、高效的完成。 一、项目管理部工作目标 1.根据公司业务发展需要，建立和健全项目管理制度，实现公司项目总体协调与调度。 2.根据公司经营目标，组织项目招标、计划实施与协调，保持公司人力及技术资源的合理分布和有序流动，为项目实施要素的优化配置和动态管理服务。 3.组织实施工程项目管理的项目经理责任制和项目成本核算管理。 4.制定施工方案、质量工作标准和验收标准，组织质量管理培训、逐步推进项目活动全过程的质量管理工作； 5.工程项目信息的收集与上报。 二、项目管理部人员编制 现编制共4人，人员实行一职多兼。即，部分工程项目材料的采购、简单故障售后维修服务等工作实行兼职。 三、项目管理部职责 （一）主要职责 1、为待定项目前期立项提供技术支持和项目建造中牵头组织协调； 2、对已确定的设计方案进行技术分析并对项目组作施工方案交底； 3、组建项目组对已确定项目进行施工； 4、对已实施的项目跟进监控、检查确保圆满完成；

5、对完成项目的后续服务； 6、检查和督导各项目组落实公司绩效考核政策并评估其完成情况。 7、制订科学、实用的项目管理制度、评估办法和标准； 8、处理规定权限内各项目事项的审核、审批。 （二）具体职责（需要与项目部协商确定） 1、牵头、协调管理 1.1牵头相关部门进行对侍定项目的决策立项，开展可行性调研，完成项目建议书或可研报告、初步设计概算的编制工作； 1.2协助营销部门完成招标合同、谈判等相关工作； 1.3在对外协调中，如项目组确需要协调而自身又不能解决的由项目管理牵头、协调相关事宜，如到政府部门办理项目开工前的有关手续； 1.4项目在执行过程中，预计其已出现问题以及需解决重大问题时，对公司相关职能部门进行协调，帮助解决问题； 1.5负责施工现场设计及甲方、监理、项目组的相互协调。 2、计划管理 2.1.制订项目计划管理制度和标准； 2.2.任命或审批分承包项目组经理及成员； 2.3.审查各项目组上报的项目实施计划（总进度计划和周、月施工进度）； 2.4.负责各项目施工计划的牵头编制、审核、跟踪、管控和评估； 2.5.组织、实施项目巡检； 2.6.负责项目的经营评估，拟订项目阶段性运营评估报告。 3、技术和质量管理 3.1负责项目的前期开工准备和施工现场的技术管理； 3.2制订工程技术、工程质量、安全文明施工管理的评估办法和标准； 3.3负责施工图自审，会审及技术交底； 3.4负责制定工程施工管理方案及施工组织总体设计； 3.5审批各项目组施工组织设计； 3.6审批各项目重大技术方案、技术变更； 3.7负责或协调对各项目技术人员专业培训及专业水平考核评估；

项目管理报告总结报告五篇

项目管理报告总结报告1 项目绩效 依照项目进度和预算基准衡量，项目进展基本顺利，整个流程能按照时间控制表进行，开支所超出的预算费用在应急费用范围之内。在晚会进行过程中，由于推迟20分钟开始，为减少与原定时间的偏差，小组成员决定临时删减一个游戏。但晚会气氛仍如预期一样热烈，确确实实拉近了同学之间的距离，直至晚会结束之后，参与的同学仍在网上进行热烈的讨论。 管理绩效 在此次项目中，为了灵活应变，提高组织效率，项目小组成员采取各自行动的策略，每个部门都能够对变化及时产生反应。这样的策略虽然确实保证了整个项目小组的高效运作，但是也由于部门之间缺乏沟通联系而导致了部分工作重叠，而部分工作无人实施的问题。经过总结分析，小组成员一致认为，在保证灵活运作的同时，每个部门就应及时向项目小组负职责人反馈信息，由负责人进行统筹兼顾，以确保各部门之间更好地协调合作。 组织结构

我们项目小组实行的是职能型结构，以项目经理为中心，下设5个部门：策划部，公关部，后勤部，财务部，宣传部。在这次项目中，各部门各施其职，分工合作，团队精神自始至终体此刻小组每个成员的工作中，这也是我们能取得成功的根本保证。但是仍存在一些不足，譬如公关部跟宣传部部分工作存在重叠，部分职能孤立使得实现跨部门合作比较困难。以后我们小组会努力改善的。 团队绩效 在此次项目活动中，透过开展小组会议，利用“头脑风暴法”进行小组讨论，在最短的时间内确定了项目的愿景，人员的分工。在实施过程中，对于遇到的问题，能够很好地进行沟通，协调，确保了项目的顺利完成。 同时，项目活动中，也出现了一些问题，具体表现为：准备过程的时间分配不够细分，项目周期过长。 总体来说，此次项目能够在规定的时间内，利用有限的资源，充分发挥团队的作用，顺利完成! 项目管理技术

项目管理体系(完整版)

1项目管理方法 1.1 项目管理原则 项目管理是指在执行质量保证体系的基础上，在人力资源和组织、计划、质量控制、资源协调、财务、风险控制等方面进行科学地管理，确保该项目如期、高质量地完成。 我公司在多年的软件开发过程中，不断吸取国际先进的项目管理理念，并结合自身的特点，形成了一整套行之有效的管理方法，并形成了标准、规范、受控的配套文档体系。 根据我公司的软件工程的管理规范要求，软件项目根据适用的生命周期模型分为开发项目和维护项目，根据项目所面对客户，分为产品研发和合同项目开发。对于本项目而言，属合同项目开发，我们进一步按照本章开始时划分的阶段将之分解为两个子项目：第一阶段以研发为主，属开发项目，第二阶段以推广、升级、维护为主，属维护项目。下面我们从项目组织架构、软件生命周期模型、项目管理关键阶段、项目管理关键活动等方面细述对本项目的项目管理计划。 1.2 组织架构 在一个大型系统集成项目中，为了保证工程的顺利进行，需要建立相应的开发和管理机构，其典型的结构如下图所示：

在项目实施的组织结构中，各小组的职责如下： ?工程领导组 是XX项目实施中双方协同工作的最高管理机构，是由参与工程的双方领导组成，对项目的重大事件进行决策并对项目全过程进行监督及协调，保障项目人、财、物力等基础资源，凡由双方人员参与的各组织机构均在其领导下工作并对其负责。 ?项目经理 负责项目的实施，组织、协调并监督各工程组的工作情况及进度，对工程领导组负责，对具体方案具有决定权，并负责计划与控制、人员配置管理和工程进度等工作。 ?项目评议组 由业务、运行维护以及各方面的专家组成，负责对项目的可行性、成本收益、进度、质量等进行评议作业。 ?质量控制组 由用户主要负责部门的工作人员与承建方人员组成，直接对项目经理负责，对应用程序编制及测试过程、内容、结果进行审查和评估，具有质量否决权。 ?系统需求组

项目启动会议议程完整版

项目启动会议议程 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

召开项目（实施阶段）启动会议的规定 为了更好地落实、检查项目实施准备工作，每个项目开始实施（施工）前，必须召开启动会议，进行并完成相关议程、签署相关文件后，该项目方能正式进入实施阶段（状态）。 在召开启动会议之前，项目经理应会同项目组成员编写及编制完成《项目管理手册》、《项目实施成本清单》、《项目实施进度计划》、《项目里程碑》、《项目采购计划》等文件，并经技术部（詹锋）、市场部（凌霜）、财务部（秦慧）审核、修改后才能在启动会议上发布。 项目（实施阶段）启动会议详细规定如下： 一、会议组织及主持：项目经理； 二、与会人员： 出席人员：项目组成员、技术部（该项目售前工程师及詹锋）、市场部 （该项目业务经理及凌霜）、财务部（财务人员--雷法清、商务人员及秦 慧）； 列席人员：监督人员（市场部—卢建民、技术部—黄海）。 三、会议召开时间：项目开始实施前1-3日内； 四、用时：1~3个小时 五、准备资料：《项目管理手册》项目组成员人手一份；《项目实施成本清 单》之“施工实施费用部分”、《项目实施进度计划》、《项目里程 碑》、《项目采购计划》各一份；《施工方案》（安装工艺、规范标准、 实施指南、作业指导等）初稿一份；《分包协议》初稿一份。 六、会议议程： 1.与会人员签到（记录表保存在内部的《工程文档》中）； 2.各部门审阅有关文件； 3.项目经理介绍项目情况； 4.项目经理介绍项目组成员（包括市场部/财务部相关人员）及分工； 5.项目经理讲解《项目管理手册》要点、难点、重点； 6.项目经理介绍项目进度计划、项目里程碑、采购计划、分包协议； 7.财务部、市场部提出意见、建议和注意事项；

IT项目管理总结报告

IT项目管理总结报告 一、学习到的知识 IT项目管理对于信管来说，应该是一门重要的专业课，只有掌握了其中的分析方法，才能在以后的项目开发中，对项目进行科学，全面的管理，提高项目的质量。 通过本次课程的学习加之实习，首先，我知道了什么是项目，以及IT项目的定义什么，知道它是为解决信息化需求而产生的软件、硬件、网络系统、信息系统、服务系统等一系列与信息技术相关的项目，同时，我了解到了IT项目的主要特点分为7个，即明确的目的、独特性、时限性、目标渐进性、时效性、高风险性和智力密集型。在充分了解了定义之后，老师又详细讲解了项目的生命周期和管理模式，从项目4大阶段：启动、计划、执行、控制和项目管理9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购进行全面的解析。下面我就分别讲述在这几个方面自己学到的东西。 其中4大阶段中，掌握的比较好的就是前两个方面，在启动方面，我觉得就是要预先考虑到项目实施过程可能出现的问题，进行提前的计划，说到底就是未雨绸缪，里面最重要的就是可行性分析，它是作为项目能否开发的重要依据，提供需求、盈利、运行环境等多方的分析资料。另外一个，我掌握到的重要知识，就是WBS技术，我学会了如何对认为进行分解，将一个复杂的项目分成多个子项目，分别进行多次深度划分。 项目时间管理是我听得最认真的内容，因为要作图，里面我主要是针对网络图进行了认真的学习，知道网络图的意义以及如何绘制网络图，在网络图的基础上，我学会了用个Project软件生成项目的甘特图，并且能够从给出的甘特图中读取项目的信息和进度计划。最难的是活动历时估计中的关键路法，通过结合PPT，我掌握了如何根据给定的表格数据，推算出最早开始时间、最早结束时间、最迟结束时间、最迟开始时间、总时差，并在做完图后，从中找出其关键路径，即总时差为零的活动路线。 后面9个领域，都学的比较粗条，主要针对了成本、质量和风险管理。在成本管理方面，理论掌握的不好，主要就是知道了如何用Project软件对项目分配资源，并且知道了如何解决资源冲突的几种方法。 在项目质量管理方面，我通过实习，知道了IT质量管理的概念，整个体系，并且通过实习，知道了从哪几个方面入手去编写IT项目质量计划，从而了解了一个项目团队如何去保证其项目的质量，特别是实施计划中，知道了一般性项目质量管理的工作计

项目管理手册完整版)

1.目的 为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作，贯彻落实局各项规章制度，增强项目的执行力，提高项目的创效水平，确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期目标，特制定本手册。 2.适用范围 本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。 3.术语和定义（专用名词） 3.1工程材料：指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。 3.2职业安全卫生与环境管理计划：针对特定的产品、项目或合同，规定专门的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。 3.3单位工程：在建设项目中，根据签订的合同，具有独立施工条件的工程，可以单独作为成本计算对象的工程。 3.4分部工程：在单位工程中，应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划分为若干个分部工程。 3.5分项工程：在分部工程中，应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划分为若干个分项工程。 3.6关键过程：对工程质量和工期有重大影响，施工难度大、工艺新、质量易波动并起关键作用的过程，如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。 3.7特殊过程：指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。常见的有预应力张拉、孔道压浆（后张法）、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。 3.8重点工程：指局内年度确定为监管重点的工程。 3.9安全重点工程：指局内年度确定为安全监管重点的工程。 3.10投标施工组织设计：是指根据招投标文件要求，结合施工单位的实际编制

的文件。是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。投标施工组织设计应简明扼要、清晰、施工方案重点突出、可行、技术先进、经济合理、施工安全。工期、安全、质量、环保应符合业主的要求，满足工程实施的需要。 3.11实施性施工组织设计：是施工单位中标进场后，在施工单位对编制的初步性施工组织设计评审的基础上，为按期、保质、安全、经济、有效地完成工程任务，根据工程特点，编制的详细的施工计划、施工方案、施工方法、施工程序；根据实际情况，配备需要的人员及组织形式、机械设备及资金等。实施性施工组织设计是全面的施工策划，直接指导施工，具有具体、详细、实际可操作性强的特点。实施性施工组织设计是编制施工预算的依据，其中施工计划是核心内容。 3.12施工方案：以分项工程为编制对象，用以指导分项工程施工活动每步骤的安全、技术的综合性文件，包括技术、质量、安全、环保、消防、材料、技术资料、文明施工、冬雨期施工等技术措施。 3.13安全技术措施：指施工方案或分项工程施工方法中对事故预测预控所采取的措施，是施工组织设计的重要组成部分，是施工单位指导安全施工的技术性规范文件。 3.14技术交底：是施工企业极为重要的一项技术管理工作，使参与工程施工的技术人员与工人熟悉和了解所承担的工程项目的特点、设计意图、技术要求、质量标准、施工工艺、安全措施、环保要求及应注意的问题， 明确交底人与接受交底人之间的责任，以便更好的施工。 3.15设计交底：由设计人员向施工单位就设计意图、图纸要求、技术性能、施工注意事项及关键部位的特殊要求等进行技术交底。 3.16工程变更：简单地讲，工程竣工图与签订合同时业主提供的施工图不同的内容就是工程变更。一般有工程技术标准变更、工程量变更、工程项目变更、地质水文条件引起的变更以及其他施工自然条件引起的变更。 3.17“四新”：新技术、新工艺、新设备、新材料

项目管理主管岗位职责

项目管理主管岗位职责 【篇一：项目管理专员岗位职责说明书】 项目管理专员岗位职责说明书 【篇二：项目经理部主要管理人员岗位职责】 项目经理岗位职责 一、项目经理是企业法人代表的代理人，代表企业对工程项目全面负责。 二、认真贯彻执行国家、行业的规范、规程、标准和公司质量、环境保护、职业安全健康及企业指定的各项规章制度，切实履行与建设单位和公司签订的各项合同和补充协议，确保完成公司下达的各项经济和责任指标。 三、负责组建项目部精干、高效的项目管理班子，并确定项目经理部各类管理人员的职责权限和组织制定各项规章制度。组织落实项目部各安全生产责任制，贯彻上级部门的安全规章制度，并落实到施工过程管理中，把安全生产提到日常议事日程上。 四、负责协调分包单位之间的关系，与业主、监理、设计单位经常联系，及时解决施工中出现的问题。负责搞好职工安全教育，支持安全员工作，组织检查安全生产。 五、负责项目部范围内施工项目的内、外发包，并对发包工程的工期、进度、质量、安全、环境、成本和文明施工进行管理、考核验收。 六、负责组织实施质量计划、安全管理、文明创建、施工进度和施工方案等。根据公司各相关业务部门的要求按时上报有关报表、资料、严格管理，精心施工，确保工程如期交付。 七、科学管理项目部的人、财、物等资源，并组织好三者的调配与供应，负责与有关部门签订供需及租凭合同，并严格执行。 八、严格遵守公司财经制度，加强经济核算，降低工程成本，认真组织好签证与统计报表工作，及时回收工程款，并确保足额上缴公司各项费用。经常进行经济活动分析，积极配合上级部门的检查和考核，定期向公司领导作汇报工作。 九、负责项目部所承建项目的竣工验收、质量评定、交工、工程决算和财务结算，做好各项资料和工程技术档案的归档工作，接受公司或其它部门的审计。

(完整版)国优工程质量创优方案

第一章编制说明 面对激烈竞争的建筑市场，公司领导、项目部决心树雄心、立壮志，对云南金茂丽江城区君悦酒店施工总承包工程的目标： ①、质量确保”云南省优质工程”及争创“国家级质量优质工程”。 ②、争创“安全文明工地”，“绿色样板工地”。 为了保证云南金茂丽江城区君悦酒店施工总承包工程的施工质量，按照合同与招标文件的要求，因此我项目部在本工程施工之前编制本工程切实可行的质量目标创优计划，在施工过程的质量管理及运用新技术、新工艺、新材料、新产品方面进行详细的阐述，并编制相应的施工方案，严格按照规范、规程操作施工，严格按照质量检验标准检查验收，做好首段、首件分项/部位的验收达标工作，做好质量“三检”工作，保证每道工序，每个部位100%合格，从而保证工程整体质量达到优良。同时要针对质量通病，施工中的薄弱环节、关键工序，开展QC小组活动，促进工程质量水平的提高。 第二章编制目的、适用范围及相关文件 1.编制目的 为确保“云南省优质工程”及争创“国家级质量优质工程”的实现，建立和实施有效的项目质量保证体系，确定本项目的质量方针、质量目标、控制程序和要求，明确各工序、施工方法、管理方法，有效地控制各施工管理环节，特制定本项目的项目质量策划。 2.适用范围 本创优策划适用于金茂丽江君悦酒店项目的全过程质量控制，有效期自发布之日起至工程竣工为止，对本项目工程施工实现全面有效的控制。项目各部门都应确保遵守本计划的规定。 3.编制依据 （1）《中建四局五公司管理体系文件》CSCEC46/MOO-M17-2009 （2）中建总公司、中建四局《项目管理手册》 （3）与业主签定的工程承包合同《项目总承包工程施工合同》 （4）金茂（丽江）君悦酒店工程建筑、结构、安装等施工图纸。

项目管理部职责

项目管理部职责 一、组织拟订公司网络用户发展总体规划。 二、负责公司项目投资政策、措施的拟订，为公司领导提供决策和管理依据。 三、负责对全网业务新建项目对象的考察、调研工作，分析市场发展的前景。 四、负责新建项目工程和网络延伸工程的设计、审查、申报、报批，并提供效益分析报告。 五、负责对新建工程进行质量监理、竣工验收、成本核算评估，提供验收报告。 六、负责工程竣工资料的整理、相关数据、报表制作以及资料移交。 七、负责对投资项目（工程）进行效益分析。 八、负责拟订公司发展任务的考核、结帐分析报告。 九、完成分公司领导交办的其它任务。

项目管理组组长职责 一、负责拟订公司网络用户发展总体规划。 二、负责公司项目投资政策、措施的拟订，为公司领导提供决策和管理依据。 三、负责组织对全网业务新建项目对象的考察、调研工作，分析市场发展的前景。 四、负责实施新建项目工程的设计、审查、申报、报批，并提供效益分析报告。 五、负责组织、协调实施对新建工程进行质量监理、竣工验收、成本核算评估，提供验收报告。 六、负责对投资项目（工程）进行效益分析。 七、负责拟订公司发展任务的考核和结帐分析报告。 八、完成分公司领导交办的其它任务。

项目管理员职责 一、负责项目申报的接收、按工作流程传阅、督办、报批等。 二、负责报表申报等资料的收集、整理、归档。 三、负责用户发展任务数据的报表工作。 四、负责相关政策、城乡资料的收集整理。 五、内务管理。 六、完成分公司领导交办的其它任务。

一、负责对全网业务新建项目对象的技术考察、调研工作，为网络设计确定基本框架。 二、负责审查新建项目工程的技术设计方案。 三、负责对新建工程进行竣工验收、提供竣工验收报告。 四、完成分公司领导交办的其它任务。