服务利润链模型

服务利润链模型

服务利润链模型

服务利润链模型（Service Profit Chain）

什么是服务利润链模型?

服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间关系并由若干链环组成的链，是1994年由詹姆斯·赫斯克特教授等五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组提出的“服务价值链”模型时才提出的。这项历经二十多年、追踪考察了上千家服务企业的研究，试图从理论上揭示服务企业的利润是由什么决定的。他们认为：服务利润链可以形象地理解为一条将“盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终目标是使企业的盈利。

简单地讲，服务利润链告诉我们，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户（也是老客户）给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值（服务内容加过程）决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。

服务利润链理论提出，对于提高服务企业的营销效率和效益，增强企业的市场竞争优势，能起到较大的推动作用。主要体现在三个方面：

（1）服务利润链明确指出了顾客忠诚与企业盈利能力间的相关关系。这一认识将有助于营销者将营销管理的重点从追求市场份额的规模转移追求市场份额的质量上来，真正树立优质服务的经营理念。

（2）顾客价值方式为营销者指出了实现顾客满意、培育顾客忠诚的思路和途径。服务企业提高顾客满意度可以从两个方面入手：一方面可以通过改进服务，提升企业形象来提高服务的总价值；另一方面可以通过降低生产与销售成本，减少顾客购买服务的时间、精力与体力消耗，降低顾客的货币与非货币成本。

（3）服务利润链提出了“公司内部服务质量”的概念，它表明服务企业若要更好地为外部顾客服务，首先必须明确为“内部顾客”——公司所有内部员工服务的重要性。为此，服务企业必须设计有效的服酬和激励制度，并为员工创造良好的工作环境，尽可能地满足内部顾客的内、外在需求。

服务创造价值已成为公理。服务究竟如何创造价值，服务利润链的思想认为：利润增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得的产品及服务的价值、员工的能力、满意度、忠诚度、劳动生产率之间存在着直接、牢固的关系。服务利润链管理关系的轮廓如下：

服务利润链的核心内容

服务利润链的核心内容

是顾客价值等式，而与顾客价值等式直接相关的是顾客忠诚循环和员工能力循环。实践证明，服务利润链中存在如下重要关系：

（1）利润和顾客忠诚度；

（2）员工忠诚度和顾客忠诚度；

（3）员工满意度和顾客满意度。

在服务过程中，他们之间的关系是自我增强的，即顾客满意和员工满意是相互作用的。下图显示了服务利润链的要素。

服务利润链的思想认为：利润、增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客所获得的产品及服务的价值，员工的能力、满意度、忠程度、劳动生产率之间存在着直接、牢固的关系，这些都是和服务的利润以及利润的增长有着直接的联系。

其核心内容是顾客价值等式，顾客价值=（为顾客创造的服务效用+服务过程质量）/（服务的价格+获得服务的成本），该等式和内部员工及外部顾客都有关系。

从模型我们可以发现，服务利润链由以下几个循环构成，

分别是员工能力循环，员工满意度循环，顾客忠诚度循环，企业盈利循环。以企业盈利循环为主线，四个循环之间又相互作用，可以找到以下逻辑：内部高质量的服务，可以产生满意、忠诚的员工，员工通过对外提供高质量的服务，为客户提供了较大的服务价值，接受服务的客户由于满意而保持忠诚，忠诚的客户带来了健康的服务利润。服务利润链模型的评价工具往往是采用平衡计分卡，对每个元素进行记录和评价，再形成一个整体的评价，注意的是局部和整体的控制和协调。

利用服务利润链进行有效管理

服务领先战略和成本领先战略构成了“服务利润链”的核心内容：服务链基于服务领先战略，利润链基于成本领先战略，两者相辅相成、浑然一体。其中，服务领先战略是公司的“真经”，而成本领先战略则是公司的“金箍棒”，双剑合壁才会在竞争中立于不败之地。

企业应该如何建立“服务利润链”呢？这就需要在服务市场营销中突破传统的4Ps的局限性，在传统的4P（即产品、价格、分销、促销）基础上增加人员（People）、有形展示（Physical evidence）和过程（Process）3个P后，构成了服务市场营销的7Ps组合，针对7Ps组合采取7个步骤。

在确定衡量指标时，要遵循以下三条法则：

（1）根据企业目标选择衡量指标

（2）重视确定衡量指标的过程，先要明确由谁来制定指标

（3）确定测量结果的传播形式

选择合适的衡量指标

服务利润链为管理信息系统提供了广泛的指导原则，涉及诸如利润与收入增加值这类财务指标；顾客满意度和忠诚度；服务和产品的价值成本

分析；员工满意度、生产效率和种程度等。

例如，AT&T国际信用卡部采用以下两种方式测量顾客忠诚度：一是顾客用本公司信用卡购买的次数；一是在顾客信用卡使用的总次数中本公司所占的比例。前者易于调查，但不能全面的反映情况；后者则缺乏准确度。这两种方法对瑞典银行来说都不适用。瑞典银行主要为零售商业提供应行服务。在银行业，与普通消费者打交道是无利可图的。如果消费者只用银行的支票服务功能，那么

即使他是忠诚的顾客，其价值也非常有限。银行要保证长期的盈利性，重要的途径就是扩大与顾客之间的交往“深度”，即顾客享用银行服务的次数。因此，瑞典银行主要对交易的深度进行测量，来取代顾客的忠诚度。

员工的忠诚度是一个简单的指标，主要衡量员工与组织之间维持关系的时间长短。在某些业务中，员工满意度与顾客满意度之间存在着直接的联系，这时只要测量其中一个指标就足够了。但这种情况毕竟少见。因此，为了今后更顺利的测量顾客满意度，企业有必要先测量员工满意度。

服务利润链概念描述的是员工满意度、服务质量、顾客满意度、企业绩效之间的关系。大量研究表明，四者之间存在着明显的正相关关系。现在竞争环境和竞争对手的实力都已跃升到全新的层次，过去的单一服务竞争战略已不足以让公司在竞争中继续保持领先的优势，所以要将市场竞争战略由服务战略转变为服务领先战略和成本领先战略并举，构筑良好的服务利润链，使企业立于不败之地。

[编辑]服务利润链分析与应用

1、提高内部服务质量，增进员工满意度

内部服务质量驱动员工满意。企业若要更好地为外部客户服务，首先应该将员工看待为内部客户，明确"内部客户"服务的重要性，尽可能地满足内部客户的需求，提供优质内部服务。内部服务质量取决于员工对工作本身满意与否以及员工之间的关系两个方面。工作本身满意取决于其完成预定目标的能力以及在这一过程中所拥有的权力。当员工具备了上述两个条件时，自然会因为达到了预期目标而对工作满意，对企业满意，并最终对企业忠诚。而员工之间的关系，也在很大程度上决定了企业内在服务质量的高低。一方面是员工之间的人际关系，如果同事之间能维持一种和谐、平等、互相尊敬的关系，那么在这样的工作环境中，员工满意度和工作效率就会提高；另一方面是员工之间的相互合作和服务方式，而在相互服务的过程中，尤其应提倡团队精神与合作态度，这样才能提高员工的满意度。

2、员工满意度促进员工忠诚度

满意度主要是指对现在的一切满意否，包括报酬、学习、晋升、环境、地位、企业的承诺等各个方面。员工满意度调查、员工面谈、员工服务热线等都是了解员工满意度的有效手段。员工的满意度是由岗位设计、工作环境、员工选拔培养、激励机制以及服务工具和技术支持等多方面决定的，员工对自身服务能力的评价会影响其自身的满意度。满意表明员工对企业未来发展有信心，为能成为企业中的一员而感到骄傲，并促使员工自觉担当起一定的工作责任，为企业努力地工作。员工满意能有效提高员工工作效率，降低员工流失率。在服务业企业工作中，员工由于不满意而流失跳槽造成的损失不只是重新招聘、雇用和培训而产生的费用，而更是由于生产率的下降和客户满意度的降低导致客户流失的损失，由此产生的不良影响是难以估量的。员工的忠诚取决于员工的满意，因此，培养和提高员工的满意度以提高员工忠诚度及工作效率对银行的发展具有深远意义。

3、员工忠诚度是工作效率和服务价值的保证

高服务价值来源于企业员工高保留率和高工作效率，也就是来源于员工对企

业的忠诚度。企业员工的工作是服务价值产生的必然途径，而员工的工作效率无疑决定了他们所创造的价值高低，只有高忠诚度的员工才能产生高的服务价值。对企业而言，要培养员工的忠诚度，最重要的是要让员工有归属感、事业成就感，可通过给予员工提供发展的机会，建立员工自我管理团队，让员工享有一定的股权，提供挑战性的工作，对员工无微不至的关怀等措施来实现。要让一名员工真正热爱自己的工作，应对每个员工进行准确的定位，让个人脾气秉性和职位认知与其所从事职业相吻合。让每位员工的优势得以发挥，就能使员工在工作中获得成就感，增强自信心，从而把工作做得更好。企业应加强与员工的公开交流和沟通，促进员工和组织之间互相认同，使员工有信心在为企业工作贡献的同时达到自己的预期目标，最终让职业忠诚同企业忠诚达到完美结合。

4、高服务价值导致高客户满意度

客户满意度取决于员工的服务质量和提供的服务价值高低，对于客户来说，服务价值可以通过比较获得服务所付出的总成本与得到的总利益来衡量。客户所获得总价值是指客户购买某一产品或服务所获得的全部利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。客户总成本是客户为购买某一产品所耗费的时间、潜力、体力以及所交付的资金等。客户购买产品或服务时，总希望把资金、时间等成本降至最低，而同时又希望从中获取更

商业银行营业网点转型的几点思考(精)知识讲解

科技信息2010年第5期 SCIENCE&TECHNOLOGY INFORMATION 营业网点是金融市场竞争的前沿,是银行经营的基础。随着我国经济金融的发展、客户需求层次的转变和提升,银行网点服务功能单一、营销能力弱化等问题日益突出。如何推进网点转型,强化网点功能建设,为客户提供更多、更好的金融服务,有效提升市场竞争力,具有重要的现实意义。 1网点在商业银行发展中的重要地位 1.1网点是银行服务客户的关键渠道。渠道是商业银行及其产品通向市场之路,从另一方面看,渠道也是市场认知银行及其产品的媒介之一,客户通过渠道终端获得信息,购买产品和服务,因此渠道对商业银行的重要性不言而喻,都很重视渠道的设计和管理,希望打造持续的渠道优势。近年来,随着信息技术的广泛应用,一些发达国家的银行家预言自助设备和网上银行将取代网点成为最重要的服务渠道。但是实践证明,由于网上银行无法像网点一样给客户提供安全的、面对面进行复杂业务交易的环境,大多数客户仍对网点情有独钟。2003年美国一项针对客户渠道使用情况的调查显示,选择网点渠道的顾客高达86%;80%以上的客户至少每月造访银行网点一次。考虑到未来理财和咨询服务的迅速发展,网点作为发展客户关系渠道的重要性将会进一步增强。 1.2网点是银行零售业务的前沿阵地。发展零售业务已经成为国际领先银行的一个显著特征,许多国外大型银行零售业务收入对其总收入的贡献率在60%以上。从国内看,经济快速发展推动了私人财富的积累,有资料反映,我国金融资产在100万美元以上的个人已超过30万人,零售业务发展有着广阔前景。网点作为服务大多数零售客户的第一市场触角和竞争前沿,是零售业务发展的一线阵地和重要窗口。特别在我国,受居民投资渠道相对狭窄、社会保障体系不够健全、银行与其他各类金融机构合作日益加深等影响,银行对各类客户的吸引力不断提升,网点已俨然成为零售业务最主要的交易平台,成为深化客户关系最基础的营销渠道。

服务利润链模型

服务利润链模型 服务利润链模型 服务利润链模型（Service Profit Chain） 什么是服务利润链模型? 服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间关系并由若干链环组成的链，是1994年由詹姆斯·赫斯克特教授等五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组提出的“服务价值链”模型时才提出的。这项历经二十多年、追踪考察了上千家服务企业的研究，试图从理论上揭示服务企业的利润是由什么决定的。他们认为：服务利润链可以形象地理解为一条将“盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终目标是使企业的盈利。 简单地讲，服务利润链告诉我们，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户（也是老客户）给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值（服务内容加过程）决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。 服务利润链理论提出，对于提高服务企业的营销效率和效益，增强企业的市场竞争优势，能起到较大的推动作用。主要体现在三个方面： （1）服务利润链明确指出了顾客忠诚与企业盈利能力间的相关关系。这一认识将有助于营销者将营销管理的重点从追求市场份额的规模转移追求市场份额的质量上来，真正树立优质服务的经营理念。 （2）顾客价值方式为营销者指出了实现顾客满意、培育顾客忠诚的思路和途径。服务企业提高顾客满意度可以从两个方面入手：一方面可以通过改进服务，提升企业形象来提高服务的总价值；另一方面可以通过降低生产与销售成本，减少顾客购买服务的时间、精力与体力消耗，降低顾客的货币与非货币成本。 （3）服务利润链提出了“公司内部服务质量”的概念，它表明服务企业若要更好地为外部顾客服务，首先必须明确为“内部顾客”——公司所有内部员工服务的重要性。为此，服务企业必须设计有效的服酬和激励制度，并为员工创造良好的工作环境，尽可能地满足内部顾客的内、外在需求。 服务创造价值已成为公理。服务究竟如何创造价值，服务利润链的思想认为：利润增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得的产品及服务的价值、员工的能力、满意度、忠诚度、劳动生产率之间存在着直接、牢固的关系。服务利润链管理关系的轮廓如下： 服务利润链的核心内容 服务利润链的核心内容 是顾客价值等式，而与顾客价值等式直接相关的是顾客忠诚循环和员工能力循环。实践证明，服务利润链中存在如下重要关系：

服务利润链

服务利润链 入世后的中国企业面临的国际竞争，不仅仅是传统的制造业。服务贸易自由的承诺，使我们的服务业也步入了国际市场的大舞台。从汇丰银行和花旗银行的外币业务在上海的推出，到政府正在积极酝酿的国际风险投资、个人理财和共同基金的开放；从IT技术人才的证书培训，到高温不退的国际合作MBA教育；从家乐福和沃尔玛连锁零售商的进入，到已经处于国内垄断地位的外国会计审计业务，无一不让人闻到服务业国际竞争的火药味儿。嗅觉灵敏、战略洞察力强的服务商，已经认识到，此番较量不再是刀光剑影的明争，而是雾里看花、虚实结合的智斗。其实，近十年来，服务收入在世界范围制造业中的比例也越来越高，在某些行业（比如电信设备、计算机软件）服务利润几乎能左右制造商的竞争能力，甚至其生死存亡的命运。今天，服务管理技能和水平的提高摆到了越来越多的中国企业家的行动日程上。 从理论研究方面，服务管理是一门年轻、不甚成熟的管理课题。整个西方的管理教育中的“市场营销”理论都是基于50年代兴起的适合生产制造业的“产品市场”和“产品营销”。就连全世界最流行的菲力普·考特勒的《市场营销学原理》也未能例外。直到90年代初期，服务管理、服务战略作为一门独立的、成熟的管理课程在美国才开始出现。至今，在国内的MBA课程设计中，能够开设服务管理课程或讲座的寥寥无几。 服务管理的三个难点 首先，与传统的经过设计、加工、制造的物理产品比较，服务作为一个产品，它是无形的。这一特质使服务营销的难度大大超过有形的产品营销。一个寿险推销人员，面对他的客户，他在推销什么呢？他能够让客户看到的“产品”是保单，其次是他的西装、皮鞋和领带！真正意义上的“保险产品”是看不到的。如果他是在推销某款手机，他可以轻松地通过质地、形状、功能、通话质量等进行比较，说服客户购买。服务产品的无形特点，使得寿险的营销过程聚焦在推销信任、可靠、关系、品牌、亦或案例上。与此类似，商业银行、个人理财、投资顾问、医疗、酒店等服务业所提供的“服务产品”都具备这一无形的特质。从人类的选择本性讲，消费者偏向选择有形的东西。因此，服务营销的重要一环是如何把你无形的服务

关于提高铁路利润的思考

关于提高铁路利润的思考 姓名：朱明鑫 班级：交运0801 学号：1104080730 内容摘要：铁路运输的效益低下，已成为不容置疑的事实，备受诟病。守旧的经营模式阻碍了铁路的发展，同时公路运输和航空运输都在迅猛发展，铁路运输的形势便变得严峻。为解决这种状况，本文便从客运和货运俩个方面探讨如何提高铁路运输的利润，让铁路适应经济现代化的发展。本文提出的解决办法便是在客运方面提高服务质量，提高行车速度，吸引高收入的层次群体并提高高速列车票价，增加收入。在货运方面与现代物流业结合，提供全程的物流服务，以提高市场份额，增加客运的收入。 关键词：利润票价服务现代物流 铁路行业主要收入来源 我国铁路行业主要的收入来源为：客运收入、货运收入、行李包裹收入、邮运收入及其他收入，其中货运收入和客运收入为铁路行业最主要的收入。 铁路产业特性 （1）规模效应明显、收益稳定铁路项目投资收益比较稳定，规模经济效应强、建设期长、初期投资大、投资回收慢。铁路作为国家的基础设施，国家对它的运价(包括客货运)实行严格的控制，另外铁路部门非生产人员冗杂，劳动效率低下，因此在毛利率高达20，02％的情况下，投资回报收益相对偏低，目前销售纯益率仅为1．24％。 （2）地域性明显，不同路段苦乐不匀我国的l4个铁路局(公司)中，以北京局、郑州局、上海局、沈阳局和广州局最为繁忙，运输收入分别占各铁路局运输收入的21。37％、13．10％、11．81％、8．12％和7．45％，合计占全行业的61．85％。同样，上述五个铁路局历年的效益亦属最好。一般而言，经济繁荣地区和中部铁路枢纽地区的铁路局收入远比其他地区的铁路高。 （3）垄断特征明显。市场性不强铁路是自然垄断行业，并且在目前的管理架构下亦体现出相当强的政策性垄断。新公司欲获得铁路的线路资源非常困难。随着正在展开的铁路投融资体制改革及随之而来的建设市场的开放，铁路运输市场的政策壁垒正在逐步打破。 （4）运输费用较低，出于对国民经济发展的考虑，同时照顾一些低收入群体，我国的火车票价格一直处在较低的水平。我国目前铁路无论是客运还是货运的价格均仅为公路运输价格的1／4～1／5。 铁路现状 1.效益状况 效益作为经营和获利的根本指标,最能反映行业或企业的经营状况,铁路自从1994年首次出现全行业亏损以来,连续5年亏损,1999年铁路运输系统实现运输收入998亿元,终于完成扭亏为盈,但铁路运输发展缓慢,效益下降却已成为不容置疑的事实。 2、社会状况 铁路拥挤脏乱已经变成很多人对于铁路的评价，春节时无论购票时的长队，拥堵的车厢还是恶劣的服务质量让人们对于铁路的印象越来越差。 3.市场状况 （1）市场份额 自20世纪90年代以来,随着市场经济的迅速发展,其他交通运输工具的崛起,铁路货运业的市场份额

服务就是再营销

服务就是再营销 尊敬的各位领导、同事们： 下午好！我是VIP客户服务中心的何涛，今天我演讲的主题是“服务就是再营销”。 2012年成电人要确保一个目标，那就是确保圆满完成全年收入。为了这个目标，各分公司，各部门，各条战线纷纷背负了各项指标，部门和员工纷纷抱怨，下业务指标的同时又要考核服务。比如营业厅，面临着服务和销售的压力，当你问一些营业厅员工，你们是做服务的，还是做销售的。他们面有难色，因为他们实在不知道如何问答，如果说他们是做服务的，他们考核的主要指标却是从他们的销售业绩去考核的，如果说他们是做销售的，又好像少说了一样工作，那就是服务，还有些管理者说过，其实不用做服务的，只要把销售做好了，提成高了，他们自然而然就会做服务了。真的是这样吗？ 很多人对市场营销都有误解，认为营销就是销售，就是推销，跟服务无关。其实市场营销是贯穿产品售前、售中和售后的一系列市场行为，售前客户关系的维护，以及产品售后的服务管理和信息反馈，这些都属于营销的范畴。这里有1个案例可以充分说明服务就是再营销，营销的过程也是一种服务。邓先生是我们的钻卡客户，也是智能换机活动目标客户，本以为前期建立的良好客户关系可以让客户经理轻松完成任务，但客户的手机转给了自己的家人使用，而该客户的家人因为对客户经理的不熟悉从而不信任，该客户拒绝参与活动，我们的客户经理没有轻易放弃，从零开始，重新建立跟客户的关系，通过不懈

的细致周到的服务，客户的态度也慢慢缓和，客户经理借客户生日之际电话祝贺时，再次推荐了换机活动，这一次，客户表现了兴趣，客户经理立即预约时间，上门成功办理。 以美国学者凯斯特为首的研究小组在研究服务利润链时发现，对服务质量感到“比较满意”的顾客，只有不到40%的人有再次购买的意愿，而“非常满意”却有90%的客户愿意再次购买。另有调查显示，服务型企业中45%的客户是靠口口相传选择购买的，只有15%通过广告选择购买。请大家记住，中国电信是要做世界级综合信息服务提供商的服务型企业。 哪是否就能说服务比营销更重要？ 1977年花旗银行副总裁列尼.休斯坦克一篇名为《从产品营销中解脱出来》，诞生了服务营销理念，服务营销，一般指依靠服务质量来获得顾客的良好评议，以口碑的方式吸引、维护和增进与顾客的关系，从而达到营销的目的。服务营销就是在营销过程中，把服务作为营销的一个重要环节予以实施，它有一个基本的观点：服务就是再营销。 在宜家家私，你去问宜家营业员，他会告诉你，他是做服务的，而谁会怀疑宜家的销售额呢。“IBM就是服务”，IBM这个领衔世界的品牌用这样的品牌定位为所有企业树立了典范。国内的海尔电器服务也是服务营销方面做的较好的企业之一，凡是购买海尔电器的都知道海尔的服务，大部分是冲海尔服务去的。当年海尔为满足部分消费者在家里放置美观的需要，生产出三角冰箱。为农民专门开发的能洗红

商业模式思考的逻辑

1 基于战略增长的管理框架 在分享商业模式思考逻辑前，我先说说围绕战略增长的管理体系框架。 这个框架的核心点就是一切管理要为增长服务。其实管理不在于有多漂亮，而在于两个本质：“服务增长”、“激发奋斗”。只要是服务增长，激发奋斗，不管多土，也是对的，只要不是服务增长，激发奋斗，不管多漂亮，都是错的。 其中，商业模式和目标分解是实现增长的路径。那么，商业模式如何思考呢？ 2 商业模式思考的逻辑

下图是我对商业模式思考逻辑的一个总结： 3 再定义增长 图的最左部分，是所谓的战略分析——核心趋势、行业规则和自身资源能力，它的核心是再定义增长，战略分析的目的不是为了定义机会与威胁，优势与劣势，而是为了定义机会，定义增长的机会。传统的战略分析有SWOT 分析法、竞争分析法等等，但是并没有一个明确的指向，这些分析最终要指向定义“增长机会”。不然，我们经常就会见到一些头头是道的战略分析，看似洋洋洒洒，但却不是以定义“增长机会”为目的，最终大家都做成了“管理练习作业”。 最近，有很多人批评雷军“风口论”，但是我认为“风口论”是绝对正确的。战略的第一步就要定义“增长机会”，所有成功的企业都是抓到了“增长的机会”，也可以说是抓住了“风口”。联想的成功是抓住了IT业在中国发展的风

口，海尔、美的、格力是抓住了中国家电消费的风口，华为是抓住了通信建设的风口。因此，战略分析就是定义机会，就是定义风口。 机会和机会主义是两个概念。当然，我们要避免把寻找机会变成机会主义。它的本质在于，做了“风口的猪”之后，要迅速将市场突破变成市场优势，然后变成能力优势，锻造品牌、技术、系统能力，让“风口的猪”变成“风口的鹰”。完成了这样的突破，未来即使看似没有“风”了，企业仍然能够展翅翱翔，自己自造风口，有了真正的产业经营能力。当然，我相信小米存在很多问题，任何企业都是在问题中寻求发展的。问题本身并不是问题，关键在于能不能够直面问题。如果一个企业不能够持续解决问题，以先发优势的时间，换取打造能力的空间，在品牌、技术、供应链上迅速提升，那么，就会失去了变成“鹰”的机会。 因此，商业模式首先要回答的是增长机会是什么，没有赚钱的“增长机会”一切商业模式都无从谈起。可以这么讲：只要能够对“增长机会”进行清晰的定义，战略就成功了三分之一。 那么，如何发现增长机会呢？增长机会的来源一般有三个方面： 1、未来的核心趋势 举个例子说。最近，因为e租宝和P2P事件的出现，“互联网金融”在一夜之间，从一个高大上的创新，似乎变成了一个下三滥的骗子，导致很多企业对互联网金融退避三舍。但是，因为金融业基本上都是信息，那么在互联网时代，金融业一定会有颠覆性的变革，金融业是互联网时代变革最大的产业之一。因此，未来最大的互联网公司很可能是金融公司，未来最大的金融公司很可能是互联网公司。互联网时代对于金融业是一个核心趋势。因此，不管互联网金融今天出现了什么情况，我相信互联网金融是一个核心趋势。 2、行业规则

海底捞的顾客体验与服务利润链

海底捞的顾客体验与服务利润链 2010-3-29 海底捞的服务让所有人印象深刻，但优质的服务就是海底捞的一切吗？海底捞究竟是如何将顾客体验、人性化服务与标准化管理相结合，并成功实现复制的？ 爱吃火锅的人没有不知道“海底捞”的，15年前从四川简阳街边的一家麻辣烫摊子起家，到如今分布于全国共37家直营店、年营业额超过3亿元的火锅连锁，海底捞不可谓不独特。海底捞的服务很多时候让第一次来消费的顾客瞠目结舌，据说曾经有个顾客在就餐时打手机打到欠费了，不经意嘟哝了一声，“这儿要是有充值卡卖就好了”，结果几分钟后，气喘吁吁的服务员真的拿着一张充值卡出现在顾客面前。 海底捞的服务让人印象深刻，它的内部管理也一样与众不同。 在海底捞，员工可以享受一个特权：基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权力，只要事后口头说明即可。在每一间海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源。每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意服务做出评判，一旦评上就会推广到各个分店，员工可以获得200元～2000元不等的奖励。 海底捞的员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正规住宅小区，且都会配备空调，有专人负责保洁以及洗衣服公寓甚至配备了上网电脑如果员工是夫妻，则考虑给单独房间。仅是住宿一项，一个门店一年就要为此花费50万元。海底捞在简阳当地赞助了一家学校，海底捞员工子女在该学校上学，全部都是寄宿制管理。为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞有一个传统，就是将员工奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人，虽然每月只有400元～500元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。海底捞有近6000名员工，流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个，顾客满意度和员工满意度，而这样一个“没人对营业额负责”的企业，2008年的收入却达到了3亿元。 海底捞的“服务利润链” 自从海底捞名声大噪以来，不少人对它作过体验和研究，甚至还通过卧底来获得第一手资料。2006年6月23日，国际著名餐饮集团美国百胜集团（肯德基和必胜客的母公司）将上半年度“（中国）区域经理大会”的一个环节放在海底捞进行，全体参会人员200余人，

生产性服务业对制造业的提升作用及思考

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/112715858.html, 生产性服务业对制造业的提升作用及思考 作者：张智明付艳艳 来源：《商情》2011年第09期 【摘要】生产性服务业作为制造业的中间投入，凭借其与制造业的互动性，对实现新型工业化具有十分重要的作用。本文通过对国内关于生产服务业对制造业提升作用已有研究成果的总结，概括生产性服务业提升制造业升级的作用机制。同时，从生产性服务业对制造业的提升出角度发，对我国西部工业园区发展和承接产业转移问题提出建议。 【关键词】生产性服务业制造业升级 引言 有关社会发展和经济发展阶段的理论（例如罗斯托的经济发展五阶段论和丹尼尔.贝尔的 三阶段论）都说明服务业代替制造业成为发展的新动力是历史的必然选择。20世纪80年代西方发达国家的经济发展也说明了这点。然而，服务业与制造业的替代过程并不是简单的此消彼长关系。在发展过程中，以金融、保险、法律、会计、管理咨询、研究开发、市场营销、工程设计、产品维修、通信、物流、会展为主要内容的生产性服务业通过与制造业的互动发展成为提升制造业效率和竞争力所依赖的高级要素。 一、生产性服务业与制造业的互动机制 乔均等指出生产性服务业与制造业相互作用、相互依赖、共同发展的特点。没有发达的生产性服务业，制造业的比较成本难以下降，生产的专业化程度也难以提高；制造业是生产性服务业产出的主要需求部门，它同时决定着生产性服务业的发展程度及其国际竞争力水平。具体表现为：（1）生产性服务业与制造业在互动中促进分工细化。随着企业面临的需求日益多样化以及竞争越来越高，追求专业化而不是范围经济，便成为企业普遍诉求的一个重要战略选择。原先作为企业内部的研发、设计、营销、咨询等服务职能部门逐渐分离出来，由独立的市场主体运作。（2）信息化加速生产服务业与制造业在互动中融合。（3）创意文化产业正在成为都市经济发展的主要力量。文化和网络产业正在越来越重要的作用于城市经济体系，有其网络产业可以不受区域经济制约实现跨越式发展，对城市及其连接其他城市制造业起到促进作用。[1] 目前，我国正处于工业化中期，工业化发展尤其是西部地区工业化的发展主要依赖于以“高消耗、高污染”为特征的重化工业，服务业在经济发展中仍然充当着“配角”。那么改变现状首先就要从发展生产性服务业，提升制造业升级做起。 二、生产性服务业对制造业的提升作用

以客户为中心的客户服务体系

以客户为中心的客户服 务体系 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

以客户为中心的客户服务体系 1、市场竞争激烈，迫切需要提升客户满意度，降低服务运营成本。如何在这二者之间找到最佳平衡点 2、产品同质化，需要新的差异化，良好服务的打造比生产优质产品要难； 3、服务体系投入人力、物力巨大，耗时长，直接效果却不明显。如何进行服务增值连分析，重点投资增值环节便于改善公司的服务体系； 4、当客户满意度和公司管理成本之间发生冲突时，如何进行服务定位，动态分析服务与企业战略关系，做出正确的选择； 5、服务过程中内部沟通困难，协调难度大，对外反应慢，如何有效地进行服务系统设计，这一点至关重要； 6、客户对服务要求越来越高，一不留神，沟通不到位，就会造成公关危机。要及时重视服务营销和沟通，避免客户期望过高。 第一章互联网+时代的服务体系构建 一、互联网+时代对企业服务的要求 1、互联网+时代企业面临的服务挑战 2、“以客户为中心”的服务理念吻合时代特征 二、客户服务管理体系的主要模块 ★客户服务管理体系案例分析 第二章互联网+时代以客户为中心理念的落实 一、把“以客户为中心”服务理念落实到管理理念中 1、制定以客户为中心的战略 2、让客户获得的价值最大化---企业经营中如何利用服务利润链模型 3、使企业的客户资产最大化---企业经营中如何利用顾客资产原理 二、把“以客户为中心”服务理念落实到员工的行为中 1、服务行为如何体现以客户为中心 2、服务好内部客户---塑造优秀客户服务的内部环境 3、提供超值服务---提升客户满意度的心态基础 4、正确看待抱怨---企业长盛不衰的理念基因 第三章互联网+时代构建一流的客户服务管理体系 一、互联网+时代客户服务战略的制定 1、新时代客户服务的不同战略定位 2、着名企业的客户服务战略定位案例研讨 二、互联网+时代客户服务组织体系的构建 1、谁承担服务战略的管理者 2、不同功能定位的客户服务部 3、客户服务管理部与其它部门的分工 4、客户服务管理不同功能的各种实现方式 5、客户服务管理的各类岗位设置 6、服务业与产品制造销售业的客户服务差异

服务营销_向服务要利润

运营透视 · 200810 · 总第94期63 经营之道改革开放30年，我国电信 业经历了政企分开、邮电分营、南 北分拆，由原来的一家独大、垄断 经营，发展到现在的三足鼎立、自 由市场竞争。伴随着中国政府履行 加入W T O后的电信业开放承诺，我 国电信业已经结束了那种靠政策、 靠网络、靠技术运营的时代，开放 自由的市场竞争，社会经济和消费 的深入发展，电信行业市场目前早 已进入了以买方为主的时期，消费 者的认知和认同在很大程度上成为 影响甚至决定企业经营和发展的重 要力量，而消费者自然也成了买方 时期的“上帝”，并成为企业立足 市场与研究的重要内容之一。作为 消费者，消费选择、购买与享用是 其重要的行为属性，而这一过程中 自然也是一个提供服务与享受服务 的过程，因而在新的市场经济与消 费环境下，除了产品、价格两个重 要的因素，服务的价值与市场魅力 也日渐成为市场营销的新利器，尤 其是随着人们消费认知与消费水平 的提高，价格已不再是左右消费的 唯一杀手锏，优质的品牌化的服务 日益展露出魅力，很多时候正是基 于一种优质的服务才成就了人们的 消费选择。在我国电信业市场由增 量市场转向存量市场阶段，服务营 销更是一种向服务要利润的手段。什么是服务营销？广义上的服务营销是市场营销理论的一个重要内容，它是在以“4P”为核心内容的现代市场营销理论基础上增加了有形展示（physical evidence）、人的因素（people）和作业过程（process）的7P组合营销，在市场经济活动中具有重要意义。服务营销的研究形成了服务产品的营销和顾客服务营销两大领域，本文提到的服务营销是指服务顾客营销，其目的就是把服务作为一种营销工具，通过提供一种超值的顾客服务，提高顾客的满意度和忠诚度来促进相互有利的交换，最终实现营销绩效的改进和企业业绩的长期成长。传统服务营销具有无形性、异质性、不可分离性和易逝性，即交换的产品看不见也摸不着，提供的服务产品因人而异，服务产品的生产与消费同时发生，产品服务不能存储。顾客服务营销作为服务营销的一个分支，其最大的特点体现在服务营销的“异质性”，在产品、价格、渠道、促销、有形展示和作业过程相同的情况下，因为营销中人（people）的因素差异，影响营销的最终 现代经济发展的一个显著特征是服务业的蓬勃兴起，电信业作为国民经济的支柱产业在国民经济中的地位越来越重要，中国已经加入WTO，国外电信巨头对我国电信业虎视眈眈，电信业市场营销大战即将出现白热化，服务营销的重要性日益突出。在本文中，笔者通过对服务营销的概念、特点及影响服务营销的主要因素进行阐述，针对电信业服务营销的特点提出了一些对策和服务营销案例，希望对电信业开展服务营销的企业带来启示。 王兆合 ／文 服务营销：向服务要利润

服务利润链下企业内部营销的实现途径2.doc

服务利润链下企业内部营销的实现途径(2) （二）细分企业内部员工市场，尊重员工并充分授权 企业内部市场也需要像外部市场营销一样进行细分，这是由于每位员工在教育程度、人生经历等方面的不一致，导致了工作能力、心理和性格上存在着差别。为了使企业真正做到人尽其才，物尽其用，使有限的资源发挥最大的效用，使组织内部的交流和沟通效果达到最好，企业应该通过市场调查，了解员工的工作能力、心理类型和性格，并针对不同的员工采取有效的沟通策略、治理方法和安排合适的工作岗位。根据个体在需要层次上的差异性，设计个性化的需求满足措施，并把员工的需要引向更高的内在需求方面。针对不同种别的员工，分别设计不同的激励组合，使企业投进的资源效用最大化，并且可以使员工的需求得到最大程度的满足。 在内部营销中，员工是企业最重要的资产。有研究发现，当员工感觉不到被领导或同事尊重时，他对顾客提供服务的过程中往往显得易于急躁，经常有莫名的情绪需要宣泄。而感觉自己受到领导和同事尊重的员工，则经常表现出对工作的爱好和宽容豁达的态度。根据马斯洛的需求层次理论，人有被尊重的需求，如被承认、有声看、领导的依靠等，这些都会对员工的内心情感、工作态度产生很大的影响。尊重员工主要体现在三个方面：***

治理，让员工有发言权；不把失败的责任推卸给员工；在日常细节中体现尊重。考虑到服务业的特殊性，每个服务提供者都可以被看成是企业内独立的管区，是直接面对顾客的企业代表。企业应当在提供广泛的内部培训基础上，对有经验、练习有素的员工充分地授权。员工站在服务的第一线，碰到的题目总是瞬息万变的，只有赋予其公道的权力，使其能根据现场情况做出判定并公道调度企业资源，才能够灵活地满足顾客需求，从而提升顾客满足度。 （三）建立公道的沟通机制，完善激励机制 企业内部员工信息沟通的需要是内部营销的核心，同时也是企业与顾客信息沟通的派生需求，因此，要求企业建立完善的信息沟通体系。内部信息沟通体系的建立需要解决两个方面的题目：沟通渠道的建立和沟通方式的选择。企业要将传统的沟通渠道与现代网络通讯技术相互结合起来，发挥各自的上风，促进信息的多通道活动。在沟通方式的选择上，力求多样化。充分了解员工，根据其性格特点寻找适合的互动沟通方式。信息交流工具的有效运用，可在企业内部形成信息共享的环境和良好的人际氛围。为此，内部营销要求企业治理者应设计好纵向、横向沟通的渠道，在企业内部形成一个有效的沟通系统。 健全完善的激励机制。激励应具有两个方面的作用：保持员工的士气和帮助员工实现自我激励。常见的激励方式有：外在报酬和内在报酬。外在报酬主要是货币收益上的包括工资、福利等；内在报酬则更夸大对员工心理上的回报，如赞赏、工作安全感、成就感等。在各种激励方式中，物质激励是最基本的。企业应根据实际情况，努力进步员工的工资福利待遇，并根据员工成绩给予不同程度的物质奖励，使员工得到满足，从而进步企业的

服务利润链

什么是服务利润链模型? （Service Profit Chain） 服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间关系并由若干链环组成的链，是1994年由詹姆斯·赫斯克特教授等五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组提出的“服务价值链”模型时才提出的。这项历经二十多年、追踪考察了上千家服务企业的研究，试图从理论上揭示服务企业的利润是由什么决定的。他们认为：服务利润链可以形象地理解为一条将“盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终目标是使企业的盈利。 简单地讲，服务利润链告诉我们，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户（也是老客户）给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值（服务内容加过程）决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。 服务利润链理论提出，对于提高服务企业的营销效率和效益，增强企业的市场竞争优势，能起到较大的推动作用。主要体现在三个方面： （1）服务利润链明确指出了顾客忠诚与企业盈利能力间的相关关系。这一认识将有助于营销者将营销管理的重点从追求市场份额的规模转移追求市场份额的质量上来，真正树立优质服务的经营理念。 （2）顾客价值方式为营销者指出了实现顾客满意、培育顾客忠诚的思路和途径。服务企业提高顾客满意度可以从两个方面入手：一方面可以通过改进服务，提升企业形象来提高服务的总价值；另一方面可以通过降低生产与销售成本，减少顾客购买服务的时间、精力与体力消耗，降低顾客的货币与非货币成本。 （3）服务利润链提出了“公司内部服务质量”的概念，它表明服务企业若要更好地为外部顾客服务，首先必须明确为“内部顾客”——公司所有内部员工服务的重要性。为此，服务企业必须设计有效的服酬和激励制度，并为员工创造良好的工作环境，尽可能地满足内部顾客的内、外在需求。 服务创造价值已成为公理。服务究竟如何创造价值，服务利润链的思想认为：利润增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得的产品及服务的价值、员工的能力、满意度、忠诚度、劳动生产率之间存在着直接、牢固的关系。服务利润链管理关系的轮廓如下：

浅谈商业模式思考的逻辑

浅谈商业模式思考的逻辑 1基于战略增长的管理框架 在分享商业模式思考逻辑前，我先说说围绕战略增长的管理体系框架。 这个框架的核心点就是一切管理要为增长服务。其实管理不在于有多漂亮，而在于两个本质：“服务增长”、“激发奋斗”。只要是服务增长，激发奋斗，不管多土，也是对的，只要不是服务增长，激发奋斗，不管多漂亮，都是错的。 其中，商业模式和目标分解是实现增长的路径。那么，商业模式如何思考呢？2商业模式思考的逻辑 下图是我对商业模式思考逻辑的一个总结：

3再定义增长 图的最左部分，是所谓的战略分析——核心趋势、行业规则和自身资源能力，它的核心是再定义增长，战略分析的目的不是为了定义机会与威胁，优势与劣势，而是为了定义机会，定义增长的机会。传统的战略分析有SWOT分析法、竞争分析法等等，但是并没有一个明确的指向，这些分析最终要指向定义“增长机会”。不然，我们经常就会见到一些头头是道的战略分析，看似洋洋洒洒，但却不是以定义“增长机会”为目的，最终大家都做成了“管理练习作业”。 最近，有很多人批评雷军“风口论”，但是我认为“风口论”是绝对正确的。战略的第一步就要定义“增长机会”，所有成功的企业都是抓到了“增长的机会”，也可以说是抓住了“风口”。联想的成功是抓住了IT业在中国发展的风口，海尔、美的、格力是抓住了中国家电消费的风口，华为是抓住了通信建设的风口。因此，战略分析就是定义机会，就是定义风口。 机会和机会主义是两个概念。当然，我们要避免把寻找机会变成机会主义。它的本质在于，做了“风口的猪”之后，要迅速将市场突破变成市场优势，然后变成

能力优势，锻造品牌、技术、系统能力，让“风口的猪”变成“风口的鹰”。完成了这样的突破，未来即使看似没有“风”了，企业仍然能够展翅翱翔，自己自造风口，有了真正的产业经营能力。当然，我相信小米存在很多问题，任何企业都是在问题中寻求发展的。问题本身并不是问题，关键在于能不能够直面问题。如果一个企业不能够持续解决问题，以先发优势的时间，换取打造能力的空间，在品牌、技术、供应链上迅速提升，那么，就会失去了变成“鹰”的机会。 因此，商业模式首先要回答的是增长机会是什么，没有赚钱的“增长机会”一切商业模式都无从谈起。可以这么讲：只要能够对“增长机会”进行清晰的定义，战略就成功了三分之一。 那么，如何发现增长机会呢？增长机会的来源一般有三个方面： 1、未来的核心趋势 举个例子说。最近，因为e租宝和P2P事件的出现，“互联网金融”在一夜之间，从一个高大上的创新，似乎变成了一个下三滥的骗子，导致很多企业对互联网金融退避三舍。但是，因为金融业基本上都是信息，那么在互联网时代，金融业一定会有颠覆性的变革，金融业是互联网时代变革最大的产业之一。因此，未来最大的互联网公司很可能是金融公司，未来最大的金融公司很可能是互联网公司。互联网时代对于金融业是一个核心趋势。因此，不管互联网金融今天出现了什么情况，我相信互联网金融是一个核心趋势。 2、行业规则

服务营销练习题

服务营销练习题 一、单选题 1、服务与有形产品的最本质区别在于服务交易过程中不存在（A） A服务交易所有权的转移 B服务的无形性 C服务的差异性 D服务的有形性 2、服务标准的制定以（ C）为导向 A 产品 B 企业 C 顾客 D 市场 3、电子商务与传统服务的区别（B） A生产消费的同时性 B电子服务以来无形技术 C生产消费的易逝性 D顾客感知无差异 4、如果火车不能如约准时到站，那么不论其他服务有多好，也很难使乘客在总体上感知好的服务质量，这体现了顾客感知的服务质量中哪方面的内容？(B) A、有形性 B、可靠性 C、响应性 D、保证性 5、服务营销的目标是（C） A、树立企业良好形象 B、吸引新顾客 C、满足目标客户的需求 D、占领更多市场 二、多项选择题 1、服务消费与实物消费的不同点有（ BCDE ）等 A、支付成本 B、质量感知

C、顾客参与性 D、服务搜索成本 E、消费者认知风险 2、以下哪些是服务市场定位策略与原则：（ ABC ） A.迎头定位 B.避强定位 C.重新定位 D.创新定位 3、顾客忠诚于某一具体品牌的商品或服务的程度还依赖于（ ABCD ） A.转换成本 B.替代品的可用性 C.与购买相关的感知风险 D.过去获得的满意程度 4、在服务传递中，顾客扮演三种主要角色：（ ABC ） A.顾客作为生产资源 B.顾客作为服务质量和满意的贡献者 C.顾客作为竞争者 D.顾客作为监督者 E.顾客作为宣传者 5、下列哪几项属于服务需求的周期性波动（ ABC ） A杭州每年旅游的高峰期都在春季和秋季 B零售业每周和每日的需求呈现周期性波动 C餐饮业每周和每日的需求呈现周期性波动 D股票市场呈现周期性波动 三、判断题 1、利用现有的服务系统和能力，通过调整供给结构，减少或停止那些不能适应顾客需求的服务及 相应的服务资源投入不属于供给过于需求的供给调节时的策略。（错） 2、服务供给与服务需求之间的矛盾，除了对服务供给和服务需求分别进行调节外，还可以通过服 务定价的方法对两者之间进行平衡。（对） 3、服务文化是企业文化的组成部分，是所有企业主导文化。（错） 4、内部营销就是把员工视为企业的顾客，把工作是为内部产品（对） 5、服务承诺不是一种营销工具，但却是服务组织对质量进行培养和维护的一种有效方法 （错） 四、填空题 1、服务组织的周围环境和地段能对锁提高服务的特点和质量起到__提示 _作用。 2、顾客在消费服务的同时。也积极地参与到__服务生产 __过程中，只是参与的程度不同。 3、服务质量____是顾客永远追寻的目标，也是顾客满意，乃至顾客忠诚重要的驱动因素。 4、关系建立的过程，就是交易双方_互相信任___的建立过程。 5、顾客购买房屋购买的只是服务的使用权，并不包括服务的所有权 一、选择题 １．服务组织在市场上的_____也是影响客户期望的重要因素之一。（ A ） Ａ口碑Ｂ广告Ｃ宣传Ｄ价格 2、________是指服务组织构成服务的所有有形要素，如服务场所的环境、设施、工具、人员等。 ( B )Ａ可靠性Ｂ有形性Ｃ响应性Ｄ移情性 3、________是根据已知两种事物间的因果关系，利用已知事物的发展趋势推断顶测对象发展趋势的方法。（ C ） A时间序列预测 B因果预测方法 C类推预测法 D德尔菲法 4、对于医院、大学、律师事务所、咨询公司等来说，（ B ）是限制服务的供给能力的首要因素 A时间 B人员 C工具和设施 D地点 5、服务文化是以（ C ）为核心的。

对财产保险公司提高盈利能力的思考

对财产保险公司提高盈利能力的思考 近些年，我国财产保险公司发展很快，但是相当一部分公司盈利水平低下。中国保监会保险市场运行统计情况表明：2008年我国财产保险公司绝大多数承保业务亏损。有的省、市财保公司近五年算总帐也处于亏损状态，有的由于偿付能力严重不足而被保险监管机关停止部分业务经营权，形势十分严峻。上述情况表明：我国财险公司的盈利能力问题已经到了非解决不可的地步。 一、财产保险公司盈利水平低下的原因 影响财产保险公司盈利水平的因素很多，但归纳起来主要有以下几个方面： 第一、非理智竞争的结果。各公司（特别是一些新公司）为了抢占保险市场，急于扩大市场规模，大都以降价为基本策略，有的将标准承保费率降低30-50%，大大低于保本点；有的业务明知承保风险很大，甚至已是连年亏损，但为了抢市场仍然不顾风险而放宽承保条件，亏损在所难免。 第二、成本管理失控。有的财保公司支付代理人手续费高达20-40%，支付内部员工业务报酬也大幅度提高；加之理赔管理不严，多赔、错赔、骗赔、通融赔付时有发生；费用管理不到位，存在一些无效开支和浪费，增加了经营成本。 第三、自然灾害影响。2008年的雪灾、地震、暴风雨等灾害，给各财保公司带来较大损失。笔者所在的省公司系统2008年因自然灾害就损失三亿多元。

第四、其他因素。为扩大业务，各公司大力增设机构网点，扩充销售力量，增加管理人员，致使经营成本大幅增加；此外近年来物价上涨对保险公司经营成本上升也有一定影响。 二、强化效益观念、提高盈利能力的必要性 保险公司是企业，在兼顾社会效益的同时，追求自身利益是其最终目的，也是维系企业生存发展的根本所在。 第一、经营有盈利，是投资者对经营者的基本要求。财产保险公司经营的目的就是资本增值和效益最大化。没有盈利的公司就没有存在的价值，监管部门不答应，股东更不会答应。 第二、经营有盈利，是践行科学发展观的基本要求。保险公司学习实践科学发展观，就是要促进保险业务全面、协调、可持续发展。一手抓业务发展，不断增加保费收入；一手抓效益，优化业务结构，开源节流，降低成本，才能实现又好又快发展。 第三、经营有盈利，是提高企业综合实力，改善员工待遇的基本条件。只有经营有盈利，才能提高公司偿付能力和市场竞争力，才能保持正常运转和健康持续经营，才能提高企业实力和改善员工待遇，才能促进企业良性循环与发展壮大。 三、衡量财产保险公司盈利能力的主要指标 根据财产保险公司实际，笔者认为应以利润总额、综合成本率、不良资产占用额作为考评其盈利能力的三个主要指标：第一、利润总额：是报告期内各项收入减去支出的净额。它是财保公司经营成果的综合反映。 第二、综合成本率：是报告期内赔付成本加费用占已赚净保费的百分比，它是反映承保业务成本水平的主要指标。

服务利润链模型

服务利润链模型 服务利润链模型（Service Profit Chain） 目录 ? 1 什么是服务利润链模型? ? 2 服务利润链的核心内容 ? 3 利用服务利润链进行有效管理 ? 4 选择合适的衡量指标 ? 5 服务利润链分析与应用 什么是服务利润链模型? 服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间关系并由若干链环组成的链，是1994年由詹姆斯·赫斯克特教授等五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组提出的“服务价值链”模型时才提出的。这项历经二十多年、追踪考察了上千家服务企业的研究，试图从理论上揭示服务企业的利润是由什么决定的。他们认为：服务利润链可以形象地理解为一条将“盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终目标是使企业的盈利。 简单地讲，服务利润链告诉我们，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户（也是老客户）给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值（服务内容加过程）决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。 服务利润链理论提出，对于提高服务企业的营销效率和效益，增强企业的市场竞争优势，能起到较大的推动作用。主要体现在三个方面： （1）服务利润链明确指出了顾客忠诚与企业盈利能力间的相关关系。这一认识将有助于营销者将营销管理的重点从追求市场份额的规模转移追求市场份额的质量上来，真正树立优质服务的经营理念。 （2）顾客价值方式为营销者指出了实现顾客满意、培育顾客忠诚的思路和途径。服务企业提高顾客满意度可以从两个方面入手：一方面可以通过改进服务，

海底捞盈利模式

海底捞的服务利润链 爱吃火锅的人没有不知道“海底捞”的，15年前从四川简阳街边的一家麻辣烫摊子起家，到如今分布于全国共三十七家直营店、年营业额超过3亿的火锅连锁，海底捞不可谓不独特。海底捞的服务很多时候让第一次来消费的顾客瞠目结舌，据说曾经有个顾客在就餐时打手机打到欠费了，不经意嘟哝了一声，“这儿要是有充值卡卖就好了”，结果几分钟后，气喘吁吁的服务员真的拿着一张充值卡出现在顾客面前。 海底捞的服务让人印象深刻，它的内部管理也一样与众不同。 在海底捞，员工可以享受一个特权：基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可。在每一间海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源。每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意服务做出评判，一旦评上就会推广到各个分店，员工可以获得200元～2000元不等的奖励。 海底捞的员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正规住宅小区，且都会配备空调，有专人负责保洁以及洗衣服；公寓甚至配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间……仅是住宿一项，一个门店一年就要为此花费50万元。海底捞在简阳当地赞助了一家学校，海底捞员工子女在该学校上学，全部都是寄宿制管理。为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞有一个传统，就是将员工奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人，虽然每月只有400～500元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。海底捞有近6000名员工，流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个，顾客满意度和员工满意度，而这样一个“没人对营业额负责”的企业，2008年的收入却达到了3亿元。 海底捞的“服务利润链” 自从海底捞名声大噪以来，不少人士对它做过体验和研究，甚至还通过卧底来获得第一手资料。2006年6月23日，国际著名餐饮集团美国百胜集团（百胜餐饮集团是肯德基和必胜客的母公司）将上半年度“（中国）区域经理大会”的一个环节放在海底捞进行，全体参会人员200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。当然，与其他客人不同的是，他们这顿饭的目的是“参观和学习海底捞的服务，提升管理水平”。为什么海底捞会有如此让人印象深刻的服务？ 1994年，身为四川拖拉机厂电焊工的张勇，在简阳的街边摆起了四张桌子的麻辣烫摊位，初次创业的张勇不懂麻辣烫制作，于是现学现做，如此出来的麻辣烫口味肯定不理想。张勇说：“想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。”张勇奇迹般地发现，即使明明口味不怎么样的麻辣烫，但在经过他热情服务过后，客户居然也会连连点头“味道不错”。 此后在市场拓展的过程中，尤以海底捞第一次扩张——西安分店开设的经历让张勇再一次坚定了“服务高于一切，服务是海底捞最大的特色”的理念。1999年，当西安分店刚开业时，因为成本高企，西安的合伙人对成本控制得非常严格，导致海底捞的很多特色完全