企业文化-企业内控文化初探

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理论研究财政部在2007年关于内部控制征求意见稿中，把内部控制环境放置在十分重要地位,并将企业文化纳入其中，这是我国企业内控研究上一个创新点，值得深入探讨企业内控文化初探甘林君前CEO杰克·韦尔奇说过：“健康向上企业文化是一个企业战无不胜动力之源”。可见，隐性企业文化和显性组织制度都属于企业管理体制，应将两者有机地结合，来增强员工对企业凝聚力与认同感，从而建立起一支高效能团队。

一、跨国公司内控文化实践现代企业竞争已经深入到了文化层面。作为一种重要管理手段，企业文化是一种价值观，它是由一个企业所固有传统和风气所构成，是公司员工活力、意见和行为模范，管理人员通过身体力行，把这些理念灌输给其员工并使之传承下去。美国企业文化专家劳伦斯?米勒在《美国企业精神——未来企业经营八大原则》一书中指出：几乎美国每个大公司，都在发生企业文化变化：老企业文化在衰退，新企业文化在产生。这就是跨国企业具有强烈竞争意识体现，而这种精神可以用米勒所述目标原则、共识原则、卓越原则、一体原则、成效原则、实证原则、亲密原则及正直原则等八个原则来表现。许多跨国企业在坚持各自独特企业文化同时，都能充分体现出这八个基本价值原则，并拥有一个构思良好远景规划和员工一起分享。

一个出类拔萃企业，必定有自己核心经营理念、核心价值观，它是企业发展指导原则和宗旨体系，是企业存在最根本理由，这个指导原则又是不随时间而改变，对于企业内部成员有着内在价值。在劳伦斯·米勒指出八项基本价值中，正直原则是绝对不能妥协一个原则。秉承正直企业理念是许多跨国公司企业文化磐石，它是企业成为优秀组织重要标志。在这方面做得最好公司，总体经营成果往往也能长期保持最佳纪录，如强生、、惠普、宝洁等。诚实正直意味着公司上下都守诺办事、言而有信，高质量产品和服务要求绝对诚实正直，提供一种优质产品或优质服务不只是一种“严格按规格说明书办事”行动。宝洁公司客户业务发展与服务副总监陈东锋先生阐释宝洁公司核心价值观时指出，宝洁核心价值观就是宝洁人领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜和彼此信任。公司尊重每一位员工，坚信宝洁所有员工始终是公司最为宝贵财富，是价值观核心，做到集体与个人利益休戚相关。此外，宝洁还重视公司外部环境变化和发展，珍视个人专长，力求做到互相依靠、互相支持生活方式。在其全球任何一个分公司，这个核心价值观都被一致地秉承了下来，这样企业文化吸引和造就了一批持相同价值观优秀人才全身心地为其工作，员工积极性高、工作开心，人才流失率远低于同类型企业。由此不难看出，企业成功就是建立在坚实道德准则上，公司价值观成为积聚人才和留住人才生命线。

在独特企业核心价值观之外，许多外资企业还规划出引人入胜、清晰明确公司未来前景，即今后10—30年大胆目标，来鼓励员工为实现这个目标而奋斗。这种宏伟承诺可以使员工直接明朗地看到实现目标后收益。以宝洁中国有限公司为例，其目标是展望2020年，宝洁产品进入中国家家户户，遍布各式各样销售网络，成为中国首屈一指消费者用品公司。知名跨国公司成功重要原因应归功于它独特、有效企业文化，他们大都拥有能让员工“虔诚”信仰企业核心经营理念，使得背景不同、性格各异员工能依照公司核心价值观精诚团结、有效合作。在新员工进入公司之后，又源源不断地向其灌输这种有效企业文化，并让企业核心价值观内化为员工个人工作信条，自觉地作为日常工作、生活指导原则。最后加以描述出一幅令人向往未来图景，企业于是就从内控文化上完成了员工“向心力”凝聚，使大家有了共同追求明确目标。

二、科学规划企业内控文化远景许多在跨国公司工作过中国员工，虽然因地域、薪酬、移民等原因而离开这些大公司，但都十分珍惜他们在这些企业中所秉承价值观。有不少在宝

洁公司工作多年人跳槽去民营企业，竟有移民般感觉，觉得一切都那么陌生，可见企业文化之深入人心。现代管理实践证明，企业实现有效管理目标关键，在于人力资源体系开发利用。企业文化建设并不是一种随意性文化活动，同样要制定科学规划，把员工生涯规划与企业长久规划结合起来，很多外资企业企业文化就体现了以人为本和以科技为本管理理念。企业在中国总会计师·月刊理论研究建立优秀文化时要有效地做好以下几方面工作：首先，寻找和培养高素质领导人。领导人素质对于一个企业至关重要，领头羊对于员工榜样作用非常关键，企业领导一个首当其冲任务就是在企业内部培养和灌输一种清晰价值观、目标感，创造激动人心工作氛围。

其次，规划并沟通企业成功路线。企业发展计划就是一张引领成功导向图，根据企业远景规划，在图中可以标明企业目前起点，确立企业发展目标和计划达到方式，直至将远景变成现实。

再有，创造行诺文化（deliveryculture）。人力资源部帮助企业内部建立起良好“契约”文化，让大家都把自己工作做好，每个流程、每次作业都要在致力满足顾客要求基础上成本最低。

最后，授权团队走向成功。企业需要员工责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中一员，才会有信心和责任感。

持良好文化秘诀外资企业大都强化感情投入，创造融洽和谐气氛。摩托罗拉一位经理说过，摩托罗拉是靠企业文化吸引雇员，你加入摩托罗拉就加入了这个大家庭，你就会留下来。摩托罗拉中国公司举办过家庭日，邀请员工及其亲属参观工厂及其办公环境，举办丰富多彩文体活动，让员工为自己能在这样公司工作而感到骄傲。

三、创造企业文化有效策略如何创造一个健康企业文化，可以参照以下五个行之有效策略进行。

．直接沟通，善于沟通，可以使组织内部凝聚力增强。中国传统企业组织内部严格等级制度****了人与人之间沟通。上级是权威，不可以质疑，这使下属对待上司心存顾虑，因此，难以产生一个良好沟通氛围。领导层与员工进行有效沟通，不但可以博得员工对领导信任，对公司热爱，而且还可以使领导获得真实信息，对企业发展有利。

．营造信任氛围，建立员工高度参与工作模式。在跨国公司中，很多年青经理要承担很大项目，这在传统国营企业来说是非常少见。这种信任氛围，使得年青人有机会做一些十分具有挑战性工作，良性健康鼓励和充分信任，使年青人在这里可以放开手脚，发挥潜能。

．鼓励员工在工作场所个性化。让员工自己掌握对工作场所装饰，员工有权力来根据个人偏好把自己办公环境搞得更舒适，员工也可以允许随意着装，现在很多在中国跨国公司职员上班再也不必统一着装，或整天穿着西服打着领带，个性、随意化着装已成为新时尚。在一个舒适、自我工作环境下，员工工作效率高，也更愿意留在这种有个人自由组织中。

．帮助员工规划其职业发展，做到人尽其才，才尽其用。职业发展管理是个人与组织合作过程，其最终目是要达到员工个人成长与组织发展和谐。通过员工和组织共同努力与合作，使每个员工职业生涯目标与组织发展目标相一致，使员工发展与组织发展吻合。职业发展管理一方面包括员工职业发展自我管理，员工是自己主人，自我管理是职业生涯成功关键；另外一方面，组织协助员工规划其职业生涯发展，并为员工提供培训、换岗机会，促进员工职业发展目标实现。

．团队精神。在很多成功企业，员工对合作群体有着很强归属感，同群体共享成功及实现价值目标激励着员工为之努力。

四、我国航天企业内控文化理念“特别能吃苦、特别能战斗、特别能攻关、特别能奉献”，是我国航天企业文化精髓。体现到企业中，是一种企业文化，一种企业品牌，一种企业精神价值；体现到员工身上，则是一种责任意识，一种使命感，一种凝聚力。

依据航天企业固有特点，兼顾我国传统文化，参照财政部意见稿内有关企业内控文化规定，结合国际上知名企业做法，笔者认为，航天企业内部控制系统企业文化可以总结如下：（一）整体价值观整体价值观不是指成就，而是一种精神和一种动力。航天企业要培养广大员工形成追求和谐、民主、责任以及奉献相结合整体价值观，这有利于他们形成爱岗敬业、进取创新、团队协作和遵规守纪精神。

（二）高素质领导者领导人素质对于企业至关重要。领导任务是在企业组织内部培养和灌输一种清晰价值观、目标感，创造激动人心工作氛围。领导人应当树立有利于实现企业内部控制目标管理理念和经营风格，强化风险意识，避免因个人偏好可能给企业带来不利影响和损失。

（三）职业道德观企业应当根据高级管理人员、中层管理人员和一般员工职责权限，结合不同层级人员对实现企业内部控制目标影响程度和不同要求，分别制定适合不同层级人员职业操守准则或者行为守则，并明确相应监督约束机制。

（四）正直与诚实管理人员应当树立以诚实守信为核心职业操守，不得损害投资者、债权人、客户、员工和社会公众利益；公司高级管理人员有责任制定并完善信息披露管理制度，明确重大信息披露事项判定标准和报告程序，以及对信息收集和汇总，不断强化为投资者、债权人和社会公众提供真实、可靠、完整会计信息，及应当依法披露其他信息法制意识和责任意识；企业员工应当遵守员工行为守则，加强职业道德修养和业务学习，自觉遵守与企业内部控制有关各项规定，勤勉尽责；企业高级管理人员有责任加强员工职业道德宣传引导、教育培训和监督检查，为建立和实施内部控制营造良好氛围和环境。

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权是一个有效办法。分权给予员工一个想象空间，一个领域，其基本约束仅仅为目标，至于达到目标方法，则任由员工去选择，去创造。让员工参与企业决策，使员工感到自己在企业中价值，不仅可以提高其斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效协调配合，导致员工之间关系密切，气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要实现，才能使企业获得更大发展。赫茨伯格归纳了这样几点：一、工作富有挑战性并且有意义；二、有发展和使用他们技能到最大限度机会；三、让他们介入对自己运作和工作目标有影响决策。不要怀疑他们是否能干，事实正如约翰·加纳德在其畅销书《自我更新》中所说：“你对别人信任在某种程度上决定了他们对自己信任。”回顾中国状况，我国传统而又有效管理方法不能丢弃，如企业领导人应有廉洁奉公作风，吃苦在前，享受在后，以身作则，联系群众，关心群众等，这些源于经验而与现代管理学理论相符做法，能够使职员工发挥积极性，具有“主人翁”感受，全力投入到生产中。不论配置如何，激励怎样，还有一个问题就是培养。培养企业人才首先应该清楚人才应具备素质。人才对于企业如此需要，那么企业所渴求人才，到底应该具备哪些素质呢？下面有十二条建议：1、反应能力。思路敏捷是处理事情成功必备要素，一个能将事务处理成功人必须反应敏捷。一

件事情处理往往需要洞察先机，在时机掌握上必须快人一步，如此才能促使事情成功，因为时机一过就无法挽回。2、谈吐应对。谈吐应对可以反映出一个人学识和修养。好知识和修养，得经过长时间磨练和不间断地自我充实，才能获得水到渠成功效。3、身体状况。身体健康人做起事来精神焕发、活力充沛，对前途乐观进取，并能负担起较重责任，而不致因体力不济而功败垂成。我们经常可以看到这样情况，在一件事情处理过程中，越是能够坚持到最后一刻人，才越是有机会成功人。4、团队精神。要想做好一件事情，决不能一意孤行，更不能以个人利益为前提，而必须经过不断地协调、沟通、商议、集合众志成城力量，以整体利益为出发点才能做出为大众所接受并进一步支持决定。5、领导才能。企业需要各种不同人才为其工作，但在选择干部人才时，必须要求其具备领导组织能力。某些技术方面专才，虽然能够在其技术领域内充分发挥才能，却并不一定完全适合担任主管干部职位，所以企业对人才选用必须从基层开始培养干部，经过各种磨练，逐步由中阶层迈向高阶层，使其适得其位，一展其才。6、敬业乐群。一个有抱负人必定具有高度敬业乐群精神，对工作意愿是乐观开朗、积极进取，并愿意花费较多时间在工作上，具有百折不挠毅力和恒心。一般而言，人与人智慧相差无几，其差别取决于对事情负责态度和勇于将事情做好精神，尤其是遇到挫折时能不屈不挠继续奋斗，不到成功绝不罢休决心。7、创新观念。企业成长和发展主要在于不断地创新。科技进步是日新月异，商场竞争更是瞬息万变，停留现状就是落伍。一切事物推动必以人为主体，人新颖观念才是制胜之道，而只有接受新观念和新思潮才能促成进一步发展。8、求知欲望。为学之道不进则退，企业成员需要不断地充实自己，力求突破，了解更新、更现代化知识，而不能自满，墨守成规，不再作进一步发展，因而阻碍企业成长脚步。9、对人态度。一件事情成功关键，主要取决于办事者待人处事态度。对人态度必须诚恳、和蔼可亲，运用循循善诱高度说服能力，以赢得别人共鸣，才较容易促使事情成功。10、操守把持。一个人再有学识，再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸，则极有可能会对企业造成莫大损害。所以，企业在选择人才时必须格外谨慎，避免任用那些利用个人权利营私贪污者，以免假公济私贪赃枉法者危害到企业成长，甚至造成无法弥补损失。11、生活习惯。从一个人生活习惯，可以初步了解其个人未来发展，因为生活习惯正常而有规律，才是一个有原则、有抱负、脚踏实地、实事求是人。所以从一个人生活习惯点点滴滴，可以观察到他未来发展。12、适应环境。企业在选择人才时，必须注重人员适应环境能力，避免选用个性极端人，因为这种人较难与他人和睦相处，往往还会扰乱工作场所气氛。一个人初到一个企业，开始时必然感到陌生。能在最短时间内了解企业工作环境，并能愉快地与大家相处在一起人，才是企业期望人员。反之，处处与人格格不入，或坚持自我本位人，都可能扰乱整体前进脚步，造成个人有志难伸、企业前途难展困境。从知识角度来看，现代科学技术发展导致知识快速更新，一个刚进入企业大学生，5年以后，其大学时所学知识将有一半以上被淘汰。因此，企业各种培训，对于企业长远发展起着至关重要作用。较之知识培训，更重要是工作能力培养。这就需要从组织高层领导一直到基层干部都要有一种信念，一种行为。著名学者道格拉斯·麦格雷戈曾有这样一个比喻，根据我们对人性了解，一种可供选择和更合乎时宜模式是一种类似农业模式，如何采集各种有用“种子”，把它们播入适宜土壤，为了它们施肥、浇水、调节光照，必要时再进行移植等等。种子潜力蕴藏在种子之中，但组织在创造环境，提供最佳成长必要条件方面可以扮演一个大角色。从配置、激励到培养，是企业在人才管理上所应注意问题，能够合理地安排，将会发现，人才其实就在身边，依靠身边人才，企业就可以获得高速发展。从来没有哪个时代像现在一样，使“管理”成为如此令人兴奋词汇！从来没有哪个时代像现在一样，使“职业经理人”成为如此令人神往称呼！然而，如何成为优秀经理人，如何成为高明主管，却始终困扰着许多管理者。信息时代、知识经济时代已成为我们这个时代代名词，新东西每天都会大量地涌现出来，新技术、新经营方式层出不穷，“变化”成为

这个时代最重要特征之一。只有那些灵活地适应了这些变化，且在变化中抓住其中蕴含机会人和组织，才能在这个时代很好地生存下去。在这样一个变革时代，一切因循守旧、僵固不化东西都将被扫荡一清；只有那些从内心深处渴望变化、视变革为机遇管理者，他们职业生命才能如同这个时代一样，充满生机！

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仅可以找出管理中存在问题，而且通过工作满意度测量还可以找出有效激励措施，从而达到完善企业管理、激发员工工作积极性目，以不断地增强企业竞争力。本研究采用国际通行实证研究方法，调查私营企业员工工作满意度及激励因素。应用层次分析法，在调查和分析私营企业员工对工作满意度基础上，研究分析导致员工满意及激励因素，包括:员工工作满意度、工作本身兴趣，成就感，报酬合理程度，同事之间相互关怀与帮助，对晋升制度满意度，企业福利条件，领导、同事认可等。研究内容主要以赫兹柏格“激励——保障”理论为基础，通过实证分析，寻求激励员工提高工作自动力激励方法和途径，以激发员工创新精神及工作热情。3.2.2调查对象、方法和内容为保证问卷回答客观性和真实性，本次调查通过与答卷人不存在利害关系体系和机构进行，采用了严格匿名答卷制度，尽量使受调查者能根据自己真实感觉和思考来回答问题，本次调查采用了问卷调查、访谈调查两种方式相结合调查方法。其中共发放200份问卷，回收166份，回收率为83%，有效问卷163份，作为研究样本。实证研究中私营企业来自西安市若干个高科技公司和普通企业，其中以高科技公司为主。每种样本数量占总样本百分比如下:高科技公司60%，普通企业40%。本问卷采用了封闭式调查模式。问卷包括背景和主体两部分。背景部分包括性别、年龄、教育水平、职能类别等基本信息，主体部分对工作满意度量度，测量尺度采用5级划分，分别为“很满意”、“满意”、“一般”、“不满意”和“很不满意”，其中5分代表“很满意”，逐次

递减。这样分数越高，表示满意度越高。问卷统计法采用加权求和法：根据员工所选，分别统计出各指标对员工工作满意度影响，从而产生它们权值；在激励主要因素中，根据员工所选，按其重要性用系统工程知识分别给个因素赋予权值，最后加权求和，统计出员工满意度。3.3私营企业员工问卷调查结果及分析为了分析问题方便，先从私营企业员工基本情况入手，再由表及里地对私营企业员工工作满意度及激励因素进行分析。3.3.1描述性统计被调查私营企业类型及数量由以上统计可以得出，在实证研究中，共有五个私营企业作为本次问卷调查样本，其中高科技三个，普通企业两个；在有效答卷人构成中，男性较多占到69%，在工作职位与工作性质中，普通员工比例较高，而在学历水平方面，大专、高中加起来达到69.7%，此比例搭配有利于真实反映员工满意度。3.3.2员工工作满意度及激励因素层次分析导致员工对工作满意与否因素是多方面，有关理论认为[18] ，有以下6个原因:（1）报酬。因为报酬能直接满足员工多种需要;（2）工作本身。工作本身多样化和对工作方法及工作进度自主权是决定工作满意度重要因素;（3）提升。提升机会意味着管理权力、工作内容和报酬积极变化;（4）管理。以员工为中心、从员工角度着想管理，或让员工影响、参与决策管理方式无疑更受员工欢迎;（5）工作群体。有友好和富于合作精神同事，对员工来说，可以得到工作以外慰藉和依靠感;（6）工作条件。好工作条件能带来较好生理上舒适，工作时间长短和弹性直接影响员工“八小时以外”生活质量。工作满意度通常是由个人对工作期望和工作实际状况之间差异决定[19]，图3-3给出工作满意度模型明确界定了工作满意度和激励因素关系。图3-3 工作满意度与激励因素模型同样条件下，期望值高人，对工作满意相对较低;而期望值低人，相对容易得到满足。因此，一个企业(或组织)要使员工满意，不仅要为员工创造好工资、福利、工作条件，提供升迁、参与管理决策机会，使工作内容符合员工成长需要，还要对员工进行必要教育和引导，使员工期望更切合实际。也就是说：一方面，当激励因素不满足时，员工就不会满意；另一方面，当激励因素满足时员工就会满意。如图3-4所示：图3-4工作满意度与激励因素关系所以，企业组织在激励员工时，应高度重视报酬、工作、晋升、领导等激励因素。本研究认为：影响私营企业员工工作满意基本因素应该是工作本身、报酬（工作回报）、工作条件、工作群体、企业背景、文化；而影响私营企业员工工作满意激励因素则有：工作适合自己、有机会发挥特长、工作量适中、工作有明确指责、工作有挑战性、自信能干好工作、满足我成就需要、公司薪酬制度合理、有充分晋升机会、晋升机会公平、实现目标、工作环境舒适、上下班时间合适、公司有好福利待遇、上级支持我工作、我与我同事相处和睦、同事间竞争是良性发展、有机会参与企业决策、有机会提出意见和建议等诸多方面因素。根据这些要素之间相互关联性，可以确定出员工工作满意度及激励主要因素。如图3-5所示：3.3.3层次分析理论方法1.层次分析法简介层次分析法(ＡＨＰ)是美国著名运筹学家、匹兹堡大学教授萨蒂在70年代初提出。它是处理具有多目标、多准则、多因素、多层次复杂问题之决策分析与综合评价一种简单、实用且有效方法，是一种定性和定量分析相结合系统分析与评价方法。层次分析法基本思路是:将所要分析问题层次化，根据问题性质和所要达到总目标，将问题分解为不同组成因素，并按照这些因素相互关联影响以及隶属关系，将因素按不同层次聚集组合，形成一个多层次分析结构模型。最后将该问题归结为最低层相对于最高层(总目标)比较优劣排序问题。应用层次分析法步骤①对构成决策问题各种要素建立多级（多层次）递阶结构模型。②对同一层次（等级）要素以上一级要素为准则进行两两比较，并根据评定尺度确定期相对重要程度，最后据此建立判断矩阵。③通过一定计算，确定个要素相对重要程度。④通过综合重要度计算，对各种方案进行优先排序，从而为决策人选择最优方案提供科学决策依据。2.建立判断矩阵判断矩阵是层次分析法基本信息，也是进行相对重要度计算重要依据。判断矩阵建立，是以评价结构模型中上一级某一要素Hs作为评价标准，有专家对本级要素进行两两比较后，用判断尺度进行判断。判断标度采用层次分析法常

用1-9标度(表3-6)。判断矩阵A中元素aij表示对评价指标准则Hs而言要素ai对aj相对重要性又称判断尺度。判断尺寸定义如表3-7所示表3-7 判断矩阵标度4.判断矩阵相容性分析在一般评估问题中，评价人不可能精确判断出Wi/Wj值，只能对它进行估计，如果有估计误差，必然会导致判断矩阵特征值也有偏差，这时，就要进行相容性检验，计算相容性指标C.I.，如果判断矩阵A被判断为A'有误差，则A'成为不相容判断矩阵，此时，A'W'=λmaxW'式中，W'表示带有偏差相对重要程度向量。我们希望能够度量由于与A不相容所造成最大特征值λmax和W误差。若与矩阵A完全相容时，则有λmax=n，当稍不相容时，则λmax 〉n 。一般情况下C.I.≤0.10就可以认为判断矩阵A’有相容性[20]，即判断是合理，据此计算出相对重要度值是可以接收。3.3.4层次分析过程及结果1.“工作本身、工作回报、工作条件、工作群体、企业满意程度”五者权重确定。在问卷中请员工把工作本身、工作回报、工作条件、工作群体、企业满意程度对其工作积极性影响进行排序，根据员工排序分别给排在第一位、第二位、第三位、第四位、第五位因素赋不同权值。若员工将某因素排在第一位则该因素权值加5，排在第二位则该因素权值加4，排在第三位则该因素权值加3，排在第四位则该因素权值加2，排在第五位则该因素权值加1。用此方法对所获得163份问卷进行统计发现，将工作本身排在第一位员工共有58位，将工作回报排在第一位员工共有88位，将工作条件排在第一位员工共有9位，将工作群体排在第一位员工共有22位，将企业满意程度排在第一位员工共有10位。工作本身最后权值为547，工作回报最后权值为708，工作条件最后权值为369，工作群体最后权值为498，企业满意程度最后权值为329。具体统计情况见表3-8。员工选序工作本身B1 工作回报B2 工作条件B3 工作群体B4 企业满意程度B5第一位58 88 9 22 10第二位30 44 10 31 21第三位31 30 33 56 21第四位10 1 101 21 21第五位24 0 10 33 90最后分值547 708 369 498 329用层次分析法对以上统计结果进行分析，对第一层要素而言，我们可以建立以下判断矩阵（表3-9）A B1 B2 B3 B4 B5 ri B1 1 0 2 2 2 7 B2 2 1 2 2 2 9 B3 0 0 1 0 2 3 B4 0 0 2 1 2 5 B5 0 0 0 0 1 1A B1 B2 B3 B4 B5 B1 1 7/9 7/3 7/5 7 B2 9/7 1 3 9/5 9 B3 3/7 1/3 1 3/5 3 B4 5/7 5/9 5/3 1 5 B5 1/7 1/9 1/3 1/5 1所以，我们可以得到工作本身B1，工作回报B2，工作条件B3，工作群体B4，企业满意程度B5权重分别为0.27，0.35，0.12，0.2，0.06。由此可以看出，对员工工作积极性影响因素最为重要是工作回报和工作本身，也就是员工对工作回报和工作本身期望最大，最想在这两方面得到满意。2.统计“工作本身”项下各项权重。在问卷中请员工从工作本身项下子项中选出自己认为重要得几项，然后进行统计，若某项在一份问卷中被选，则该项分值加一。最后以统计出分值计算出个个子项相对重要度。统计结果如下：项目被选次数工作适合自己110 有机会发挥特长129 工作量适中134 工作职责明确69 工作有挑战性90 自信能干好工作99同样用层次分析法进行分析，最后得到以下关于权重矩阵(0.172，0.205，0.213，0.110，0.142，0.157 进行相容性检验得出，C.I.＝0.003由此得出，工作适合自己，有机会发挥特长，工作量适中，工作职责明确，工作有挑战性，自信可干好工作权重分别为0.172 ，0.205，0.213，0.110，0.142，0.157。此结果表明，在工作本身当中员工认为工作职责明确、工作有挑战性最为重要。3.统计“工作回报”项下各项权重。在问卷中请员工从工作回报项下子项中选出自己认为重要得几项，然后进行统计，若某项在一份问卷中被选，则该项分值加一。

最后以统计出分值计算出个个子项相对重要度。统计结果如下：项目被选次数工作成就感110 薪酬制度134 晋升机会134 晋升公平115 实现目标120同样用层次分析法进行分析，最后得到以下关于权重矩阵(0.149，0.235，0.235，0.197，0.184 进行相容性检验得出，C.I.＝0.0由此得出，工作成就感，薪酬制度，晋升机会，晋升公平，实现目标权重分别为0.149，0.235，0.184，0.197，0.235。此结果表明，在工作回报当中员工认为薪酬制度、晋升机会最为重要。4.统计“工作条件”项下各项权重。在问卷中请员工从工作条件项下子项中选出自己认为重要得几项，然后进行统计，若某项在一份问卷中被选，则该项分值加一。最后以统计出分值计算出个个子项相对重要度。统计结果如下：项目被选次数工作环境134 上下班时间126 加班制度120 福利待遇145 信息传播96同样用层次分析法进行分析，最后得到以下关于权重矩阵(0.229，0.215，0.184，0.248，0.124 进行相容性检验得出，C.I.＝0.04由此得出，工作环境，上下班时间，加班制度，福利待遇，信息传播权重分别为0.229，0.215，0.184，0.248，0.124。此结果表明，在工作条件当中员工认为福利待遇、工作环境最为重要。5.统计“工作群体”项下各项权重。在问卷中请员工从工作群体项下子项中选出自己认为重要得几项，然后进行统计，若某项在一份问卷中被选，则该项分值加一。最后以统计出分值计算出个个子项相对重要度。统计结果如下：项目被选次数上级支持工作148 同事互相关心121 同事竞争公平142 学习气氛95 关心工作和生活130 同样用层次分析法进行分析，最后得到以下关于权重矩阵(0.269，0.149，0.254，0.104，0.224 进行相容性检验得出，C.I.＝0.03由此得出，上级支持工作，同事互相关心，同事公平竞争，学习气氛，关心工作和生活权重分别为0.269，0.149，0.254，0.104，0.224。此结果表明，在工作群体当中员工认为上级支持工作、同事间竞争公平最为重要。6.统计“企业历史文化”项下各项权重。在问卷中请员工从企业历史文化项下子项中选出自己认为重要得几项，然后进行统计，若某项在一份问卷中被选，则该项分值加一。最后以统计出分值计算出个个子项相对重要度。统计结果如下：项目被选次数企业发展战略138 参与企业决策150 了解企业历程92 提出意见建议125 愿为本单位工作130 同样用层次分析法进行分析，最后得到以下关于权重矩阵(0.239，0.308，0.101，0.114，0.226 进行相容性检验得出，C.I.＝0.03由此得出，企业发展战略，参与企业决策，了解企业历程，提出意见建议，愿为本单位工作权重分别为0.239，0.308，0.101，0.114，0.226。结果表明，员工认为能够参与企业决策最为重要。3.3.5满意度计算员工满意度评价指标体系定量评价确立了评价指标和各自权重之后，即可展开对指标体系定量评价。将评价指标设计成问卷，在员工中调查，让员工对各个指标评分，每个指标分为五个等级很不满意、不满意、一般、满意和很满意5个等级，评分范围在0-1分之间。1)0～0.20分为很不满意;2)0.20～0.40分为不满意;3)0.40～0.60分为一搬;4)0.60～0.80分为满意;5)0.80～1.00分为很满意，问卷收回后，经过统计分析，得出每个指标分值，再将每个指标评分值加权求和，首先得出工作本身，工作回报，工作条件，工作群体，企业历史文化五个方面员工满意度得分。然后再对这五个方面满意度进行加

权求和，最后得出员工对工作整体满意度。1.工作本身满意度计算3.工作条件满意度计算计算出每位员工对工作条件满意度求其平均值即员工满意度为0.540，在满意度一般区间内。被调查私营企业员工满意情况呈以下特点（具体数据见附表二）：(1)私营企业员工工作满意度普遍不高，企业规模越小满意度越低，科技含量高企业比科技含量低企业职工工作满意度高。所有被调查企业员工对工作满意或比较满意比例平均为54 % ；企业规模在20 0人以上，员工对工作感到满意或比较满意比例平均为6 4% ；企业规模在10 0人以下，员工对工作感到满意比例仅为36 %。被调查高科技企业员工满意度比较高，其员工对工作感到满意或比较满意比例比普通企业平均高8个百分点。(2)从人员构成上看，学历越低对工作满意度越高，工作职位越高对工作满意度越低。调查时，我们将部门经理、负责人或高级技术人员以上视为高层职位，科室、车间主管、负责人或中级技术人员、技术工人视为中层职位，普通管理、技术人员和一般工人视为普通职位。问卷统计结果显示，工作职位从高到低对工作满意或比较满意比例分别为40. 9%、48.5%、55.6 % ；从员工学历看，硕士以上学历人员对工作满意或比较满意比例仅为38% ，本科学历为41 % ，大、中专学历为51 % ，高中及以下学历为59%。(3)从总体上看，引起工作不满意主要原因是报酬、参与企业决策、晋升制度等。不同职位、不同素质人对工作不满原因有所不同。高层管理和技术人员，对工作不满主要原因是企业或老板管理方式和工作本身内容及工作自主权，在问卷中，选工作条件和工作本身占67%;中层管理和技术人员，对工作不满原因主要是提升机会和福利待遇，这2项原因占56%;普通员工，对工作不满主要原因是报酬和工作条件，如工作时间、工作环境、加班酬金等。从员工学历角度看，学历高(本科以上)，不满意工作现状原因主要是参与管理、工作本身及提升机会;学历低(高中以下)，不满意工作现状原因是报酬和工作条件。而中等学历人员(大、中专)，对工作不满原因是工作条件中福利待遇。4. 私营企业员工激励机制问题所在 4.1调查基本结论从员工问卷调查结果可以看出，员工满意度较低是工作回报与工作条件这两项，满意度分别为0.439、0.435。当然员工还对其他项中某些因素不满意。那么，在前面调查中员工对工作回报和工作本身期望最大，最想在这两方面得到满意。而经过满意度调查后，在这几方面满意度是最低。由此反差可以诊断出私营企业潜在员工激励机制问题主要集中在工作有挑战性、公司薪酬制度（长期效应）、晋升、成就需要、福利待遇、工作环境、上级支持、同事间竞争（公平感）、参与企业决策、有机会提出意见和建议、沟通，其中沟通主要指部门之间以及员工与上司之间沟通，从根本上说这也属于激励方面问题。在本文前面对激励理论评述中曾指出:不同职业和不同阶层人，对保健因素与激励因素反应是不同。上述员工满意度水平较低因素中属于保健因素有薪酬、福利待遇、工作环境等。属于激励因素有工作有挑战性、晋升、成就需要、参与企业决策等。实践证明，保健因素中工作报酬这一因素是跨越二者之间，即一部分是基本生存条件，另一部分起到激励作用，推动人们更好工作。对有些员工来说，高度工作满意（即激励方面因素）未必就一定会产生巨大激励作用；而有关工作环境、工作回报因素（保健因素）则可能会产生有效激励作用。通过对私营企业员工访谈调查情况来看，私营企业现有激励机制是比较差，体现在重点不突出、对象不明确（如对不同层次员工激励）、没有一定力度，是一套单一化激励机制。私营企业更重视现实利益而忽视长远利益，在经营政策和策略上，员工基本没有参与企业决策权利。私营企业主家族意识浓厚，与员工沟通较少。“家天下”、“家族制度”管理私营企业，由于职责不分明，做事互相牵制，人才有职无权或职权皆无，稍有举动就会涉及企业主家族内人利益，因而无法展开工作；对诸如员工培养训练、员工保障等这些将来可能影响企业长远发展问题重视不够。这样激励机制不能使员工主观能动性和创造力得到较好发挥。4.2 激励机制存在主要问题分析私营企业在员工激励机制上存在主要问题可归纳如下：1.激励形势单一，漠视对员工深层次激励在被调查企业当中，有主要是物资激励，忽视了精神激励对员工激励作用，在一定程度上压抑了员工积极性，产生激励与需要错位。有私

营企业以空洞精神激励调动员工积极性，这更难以产生真正持续激励。从调查来看，私营企业形成了以物质激励——主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度执行，但这种激励机制执行力度与员工付出、要求有所差距，引起了员工不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。2.激励措施针对性不强在访谈调查中，私营企业对员工最佳需要捕捉仍然停留在简单粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实调查和科学需要分析为基础，结合公司自身特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。从调查分析中可见，激励空挡现象和激励措施不当错位现象，造成了人力、物力资源浪费。3.对激励机制理解不正确、不配套、不平衡一段时间内，人们曾简单地理解激励就是奖励[21]。从现状调查分析来看，员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看趋势。这不能说与私营企业片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励机制不配套和不平衡没有关系。一些企业以物质奖励代替一切，个别经营者甚至举起百元券说：“只要有它，就好说。”忽视了对员工精神和情感交流，致使干群关系日渐疏远，甚至紧张。

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技术水平，获得新发展空间。

最后，物流产业发展还会带动和促进许多相关领域发展。如物流设备制造行业、以互联网技术为基础电子商务发展等。

4.4 物流产业发展有助于提高我国国际竞争力

一方面，发达物流产业和基础设施有助于改善投资环境，吸引更多外国企业和国际资本，进入中国市场。目前许多跨国公司和国际先进企业在选择新区域市场和生产基地时，都非常注重当地物流设施和物流服务水平。另一方面，也是最为重要方面是，在中国加入WTO，中国经济融入世界经济一体化进程加快背景下，无论是在国际市场还是在国内市场，我国企业都面临着巨大、全方位国际竞争压力。加快中国物流产业发展已经不仅仅是强化物流领域竞

争能力问题，更重要是，为所有中国企业和整个国民经济创造一个高效物流环境，提供高水平物流服务，从整体上提高中国企业和中国经济竞争能力。这对促进中国经济发展有十分重要现实意义。

结束语

物流学是研究物流、人员流、信息流和能量流计划、调节和控制科学。一个国家“物流”水平充分反映出该国综合势力和时常竞争能力。综观当今世界，凡是人才和技术水平较高国家，“物流”发展速度也快，“物流”水平也高，“物流”业就获得较高东经机收益。“物流”在各个国家不同历史时期都发挥着重要作用。本文作者根据最近几年我国物流发展状况，从宏观入手，较详细地阐述了我国物流产业发展存在问题，并对这些问题提出了相应建议和对策。对物流发展研究有兴趣者，应有一定参考价值。不过，由于个人能力有限且缺少一定时间经验，另外物流行业在我国尚处于起步阶段，所以文章大部分观点有待于进一步深化与研究。敬请各位读者批评指正。

注释：

①P?E?德鲁克《经营黑暗大陆》《财富》1962年

②中国仓储协会《中国物流市场供求分析报》2000年中国物流研讨会论文集P14

③邓志高我国交通运输业发展现状分析——《可持续发展与我国交通运输发展研究》系列报告之四，国务院发展研究中心《调查研究报告》1999年第144期

完整的公司企业文化实施计划方案

XX有限公司 企业文化建设实施方案

目录 前言 (3) 一、理念篇 (4) （一）基本建设思路 (4) （二）指导思想 (4) （三）建设实施方针 (5) （四）建设实施的原则 (6) 二、规划篇 (8) （一）企业文化的四个方面 (8) （二）企业文化的具体构成 (8) （三）企业文化建设的主要目标 (9) （四）企业文化实施需知的四个理解 (11) （五）企业文化建设实施的步骤 (13) 三、落地篇 (15) （一）企业文化建设实施的组织与推动 (15) （二）企业文化建设实施的载体与形式 (15) （三）企业文化建设实施落地的三步曲 (16) （四）企业文化建设实施要点 (17) （五）企业文化建设实施需要注意的问题 (19) （六）借助PDCA循环，动态改进文化工作 (19) 四、总结 (20)

前言 文化建设是理性改良和感性突破的结合，是一种平衡。文化建设本质上是价值观的革命，但实践中却需要理性的改良，一步步耐心地牵引。文化建设本质上拒绝浮躁，但实践中也需要感性的突破，用绚丽的表相点燃起所有人的激情。所谓理性改良，意味着要通过各种制度安排和组织建设，搭建员工事业平台。所谓感性突破，意味着应该通过或激动或温暖人心的各种活动，高速进入一种文化的氛围。感性呼唤，理性给予，建立起对文化的信心，从而完成自我的革新，两者缺一不可。 文化建设是一场长期的运动，也是组织最深邃的变革。文化建设的核心是价值观的统一。整个文化实施过程，是组织成员自我反省、自我超越的过程，是对自身思想深处价值观的检讨过程，是对自身习惯性思维方式、行为方式的反思、改进过程。人是倾向于维持均衡状态的，文化的变革与演进需要外界压力提供强大的动力，使组织及其成员的变革的动力大于自身惯性的阻力。有智慧和毅力的组织终将意识到，文化建设投一报万，是最辛劳但也是最伟大的自我投资。 行胜于言！思想的跳跃是为了行动的飞跃。文化只有和行动统一起来才有意义，文化理念的落地生根远远重于其表述形式。一个组织的文化之所以伟大，不在于这个组织提出了多少漂亮的口号，而在于这个组织是否长期坚持了一些基本的价值观，把他们渗透到整个组织当中，形成组织成员共同的心理契约，从而自然而然地规范成员的言行。只有行动，xx文化才能落到实处；只有行动，xx文化才会焕发勃勃生机；只有行动，xx文化才有永恒的生命力！

企业文化建设管理程序

企业文化建设管理程序 1目的和范围：通过对公司文化资源的整合、提炼、组织、传播，形成具有自己特色的企业文化，为集团日常运作和长远发展培育良好的基因；通过对企业文化资源的整合、建设，以及对先进文化理念的传播出等规划管理，使企业文化建设管理成为提升企业核心竞争力的重要工具。本程序适用于《融侨家园》杂志的编辑发行，适用于企业文化建设管理过程。 2职责： 2.1企业发展中心是融侨集团进行文化建设管理的工作机构。 2.2企业发展中心根据社会经济发展、企业的需要和条件，每年向总经理提出文化 建设管理的工作规划，该规划是集团文化建设的指导性文件。 2.3企业发展中心负责了解国内外先进企业的文化发展动向，根据环境的变化，持 续改进企业文化。 2.4企业发展中心负责进行系统性企业文化组织建设工作，逐步形成企业的良性文 化，使企业文化能够为企业建立先进的经营理念和良好的经营管理体制提供基 础。 2.5企业发展中心负责企业文化资源的整合、管理。 2.6企业发展中心负责《融侨家园》的编辑工作，并从文化建设角度指导各种传播 手段。 2.7企业发展中心负责进行公司文化形象营销，逐步统筹公司的传播工作。 2.8公司各部门和分支机构有责任配合企业文化管理工作。 3工作程序 3.1文化建设管理工作计划作为企业发展中心工作计划的一部分，由企业发展中心 编制，总经理批准后由文化建设管理专员和《融侨家园》编辑中心组织实施。 3.2企业发展中心每年制定企业文化建设管理计划，并按计划进行工作。 3.3定期编辑、发行《融侨家园》。《融侨家园》暂定为季刊，每年1月、4月、7月、 10月的10—15日定出版，并根据需要进行合适增刊。 3.4企业发展中心组织公司企业文化活动，推进文化建设、传播工作。 3.5文化建设管理工作规划 3.5.1企业发展中心依据集团核心层的整体战略和理念，并给合企业已形成的 优良传统，进行企业文化的整合、建设和管理。 3.5.2企业发展中心依据企业文化发生作用的规律，结合各分支机构、各部室 的实际情况，进行企业文化的推广、普及。 3.5.3《融侨家园》编辑中心是公司进行对内对外宣传的文化平台，通过在集

集团企业文化管理制度

第一条为了有效的维护企业文化的执行，夯实文化基础，打造文化品牌，加强员工对**企业文化的认知程度，把企业文化推上**战略管理日程，特制定本制度。 第二条本制度适用于对**企业文化的执行管理。 第三条企业文化包括企业物质文化、企业行为文化和精神文化。 1、企业物质文化层：包括企业器物、企业标识、工作环境等构成的器物文化； 2、企业行为文化层：包括企业制度文化、企业目标、企业文化活动等以动态形式存在的文化； 3、企业精神文化层：包括企业使命、企业愿景、管理理念、经营理念、**人标准、企业精神、企业发展观、**人正气歌等在生产经营中所形成的精神文化。 第二章职责 第四条集团总经办 1、负责本制度的编制、审核、监督执行； 2、负责相关企业文化宣传栏内容提供及更新； 3、负责分类汇总企业文化建议，提出初步建议和解决办法； 4、负责集团报刊《荣钢人》的编制工作。 第五条分公司经办室 1、负责相关企业文化宣传栏内容提供及更新； 2、收集各类企业文化建议，并提出初步建议； 3、负责协调企业文化宣传的活动； 4、负责收集分公司内报刊投稿的筛选工作。 第六条其他部门 1、各部门主管负责本制度的宣传、贯彻执行； 2、**所有员工必须融入企业文化氛围中，并大力宣传； 3、**所有员工主动投稿，提供合理化建议。 第三章物质文化管理 第七条企业物质文化管理 1、企业器物 （1）企业产品 企业产品指各工序生产的产品，产品以市场为存在前提，产品的存在价值体现了企业精神。以品质取得信任，以品牌提升价值，以创新制造差异，以成本赢得竞争。**全体员工应以保证产品质量为己任，不断提高企

业竞争力。 （2）企业生产资料 生产资料就是劳动者进行生产时所需要使用的资源或工具。包括土地、厂房、机器、工具、燃料、原材料、辅助材料等等。所以，生产资料就是能创造财富的资源，我们要在日常的维护和保养中，建立起与生产资料的深厚感情，有意识的珍惜、爱护保养这些资料。 2、企业标识 （1）企业名称：天津**联合钢铁集团有限公司 （2）企业商标：* （3）内部刊物：《荣钢人》 3、工作环境 工作环境是指处在室内的一些用具、桌椅和外部的绿化、场地的一些健身器械等等。 **是我们工作生活的家园，我们应该注意保护我们生存的环境，爱护他，才能让大家在一个干净、宽松的环境里快乐的工作。 在**我们是**整体形象的一部分，在社会我们每一个员工都代表着**的形象。我们每一个员工都应该维护**荣誉与利益，并保持**的整体形象。这都要求每一个员工从我做起，从小事做起。 第四章行为文化管理 第八条行为文化指公司的各项制度、企业目标、企业文化活动。 1、各项制度包括**行政办公管理制度、财务管理制度、营销管理制度、技术管理制度、生产管理制度、企业文化建设管理制度等。这些制度是企业文化执行的基础，是企业文化得以贯彻实施的基本保障，也是**员工应该严格遵照执行。 2、企业目标 截止2012年底利润6亿，员工年平均收入达万元。 3、企业文化活动 （1）每年4月28日，举行厂庆活动； （2）每年举办一次文体比赛、技术技能比拼活动； （3）每年假期间外出旅游一次； （4）每月从基层一线推荐30名员工与干部进行思想交流； （5）每年三八节、五一劳动节、年度时，选拔劳模。 第五章精神文化管理 第九条企业精神文化管理 1、企业使命：以钢铁般意志，为社会和客户持续创造价值愿景 2、企业愿景：打造百年绿色** 3、管理理念：以人为本追求精益管理实现卓越经营 4、经营理念：诚信立业责任为本创新争先创造价值 5、**人标准：责任心感恩心进取心包容心尊敬心 6、企业精神：自强不息、奋斗不止、永不言败

企业文化对内部控制的重要性

企业文化对内部控制的重要性 企业要想对内凝聚力量，对外树立良好形象，不断提高市场竞争能力，就不能不重视企业宣传工作。因此，如何搞好基层企业宣传工作，提升企业宣传文化值得我们深思。企业一年的发展靠领导，三年的发展靠制度，十年的发展靠文化。可见企业的发展有赖于文化生生不息的延续。进入市场经济后，企业的价值观和职工的价值观，企业和职工的行为都在发生深刻的变化，新旧价值观的交合，既有继承弘扬，又有冲突撞击，急需积极引导，市场经济的多元化，也使职工的价值取向发生变化，在这种情况下，除了制度文化来规范约束职工行为外，就必须培育良好的软环境，以文化和道德的力量来规范和约束企业职工的行为，企业文化的特点正是以积极正确的价值观念引导企业职工的行为，引导职工在经济运行中沿着正确的轨道前进，这样才能心往一处想，劲往一处使，才能抱团打天下，充分发挥企业员工的主人翁精神，在集体智慧中实现个人价值，体现企业文化的系统性，全员参与、全员受益，从而促进企业健康快速的向前发展。 所以，我认为在创建企业文化需具备的因素有： 1.价值取向 一个企业拥有正确统一价值取向，才能建立起卓越的企业文化，从而帮助企业实现长期发展的战略目标;一个人只有感觉到企业价值取向正确，才愿意与企业一起成长与发展，一个企业只有具有正确的价值取向，才能使员工工作中更加积极主动。如果我是CEO，在创建企业文化时，我会注重价值取向。因为价值取向决定了企业文化建设的方向。 价值取向包括企业组织的群体价值取向和员工个人价值取向。无论是普通员工还是企业的管理者，没有人置身于企业文化之外而不受影响或不影响他人。每个人的工作态度都取决于企业的价值取向的影响，每个人的工作过程都是在企业文化影响下使个体价值取向逐渐完善，把个人取向与企业价值取向紧密联系在一起，使整个企业的人在以产品为核心的各个环节中，通过工作交流与其他交流彼此影响，从而把企业的价值取向变成企业所有人的价值取向，这就是价值取向在企业文化建设过程中发挥的作用。 2.企业道德 企业与其他企业之间、企业与客户之间、企业与自身员工之间的所有关系、行为的总和统称为企业道德。企业道德广泛存在于社会经济组织中，主要依靠社会舆论、传统习惯和内心信念来维持，以善恶评价为标准，主要从善与恶、诚信与奸诈、公德与私利等范畴来评价和规范企业。企业道德与法律规范不同，不具有强制性的特点，约束力有限，更多的都是靠企业对自身的要求。虽然企业道德的约束力不及法律，但是仍然具有不可替代的感染力，能够规范职工的行为，端正企业的经营动机。如今，我国有不少企业爆出丑闻，例如毒奶粉、毒胶囊等等，都表明有部分企业在企业道德方面存在严重缺陷。 3.宣传工作 企业宣传工作是塑造企业外部形象，形成企业宣传文化的主要渠道，是创造良好发展环境的主要手段，是培育企业文化的主要方式。许多企业把宣传工作作为实现经营战略的重要手段，并纳入经营战略的整体实施方案和规划之中，但也有许多企业看不到宣传工作的重要性，不能充分利用宣传工作为企业发展战略服务，形成企业宣传文化，有的甚至对宣传工作只有片面的理解为政党和国家政治斗争的一种工具，在企业经营管理工作中没有作用。企业宣传承载了经营战略才有价值、作用和地位，经营战略因为企业宣传而得到传播、领会和自觉执行，才能顺利实现，两者谁也不能离开谁，缺一不可。所以，只有认识到了企业宣传和经营战略目标的关系、认识到了企业宣传工作的重要性，掌握了企业宣传的主动性，才能服务于经营战略的制定与执行，企业才能在激烈竞争的市场中游刃有余。 4.人力资源

我心中理想的企业文化及其塑造

《我心中理想的企业文化及其塑造》 院系：仪器科学与工程学院 姓名：黄骏 学号：22009316

我心中理想的企业文化及其塑造文化每时每刻都在对政治、经济、社会、生活产生着潜在的影响，发挥着不可忽视的作用。而企业文化就好像是一只看不见的手，常常在自觉和不自觉中对企业的经营管理起着重要的引导作用。我将从以下几个方面淡淡我心中理想的企业文化及其塑造。 一、企业文化的含义 企业文化是在一定社会历史条件下，企业在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力。企业文化的实质，是以人为中心，以文化引导为手段，以激发职工的自觉行为为目的的一种企业经营管理思想。企业文化的根本任务，是重视人、相信人、理解人、发动人、引导人、教育人、培养人和塑造人。简而言之，企业文化是一种氛围，就是形成一种积极向上的正气，形成一种崭新的精神面貌。 由此不难看出，企业文化对于一个企业的兴衰存亡往往起到至关重要的作用，纵观古今中外的优秀企业，无一不是拥有着非常良好而又适合自己企业的企业文化。比如，松下公司员工对于企业与产品的高度热忱，西门子公司的严谨高校、海尔公司的真诚到永远等鲜明的企业管理文化，都是成功的管理文化范例。因此，我认为理想的企业文化并不是单纯的模仿别人的成功经验，而是应该学其精髓，化为己用，培养出适合自己企业成功符合自己企业特点的企业文化。 二、理想的企业文化 我认为理想的企业文化应该对企业员工和企业经营业绩产生巨大的作用，特别是当市场竞争激烈的时候更是如此，这种文化的影响甚至大于企业管理研究和经营策略研究的文献中经常出现的那些作用因素——经营策略、企业组织结构、企业管理体制、企业财务分析手段以及企业管理领导艺术等。企业文化的作用具体表现为以下四个方面： 1、指导作用 企业文化随着公司的创立发展，通过高度概括，又用生动且富有哲理的口号，将全体职工的思想和行为引导、统一到企业发展的目标上，并成为企业的发展目标。信念深印在广大职工的脑海中，是企业及职工的精神支柱，它能使职工无时无刻不支持、坚定企业发展的方向，无论是企业在顺利、成功的时候，还是企业发展受挫折、遇到困难时，它都可以使广大职工锐气不减，团结一致，在行动上、奋斗目标上都可以克服种种困难，英勇奋战，决不会出现士气低落，迷失方向，它能使广大职工坚信企业的发展过程有曲折是暂时、必然的，而

公司企业文化建设工作实施方案

公司企业文化建设工作 实施方案 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

企业文化宣导建设实施方案 为适应新形势、新要求，大力推进企业文化建设，充分发挥企业文化在提高企业管理水平、增强核心竞争能力、促进企业发展中的积极作用，特制定本实施方案。 一、指导思想 坚持以党政领导的重要思想为指导，全面贯彻以人为本的管理思想，积极探索新形势下企业文化建设的规律，吸收借鉴现代企业管理的优秀成果，努力培育具有固勤特色、符合时代需要、符合现代企业制度需要的企业文化，为企业的持续快速协调健康发展提供有力的文化支撑。 二、基本原则 第一、讲求实效、促进发展的原则。企业文化建设要从公司的实际出发，符合企业定位，借助必要的载体和抓手，把文化理念融入到具体的规章制度中，渗透到相关管理环节，建立规范的内部管控体系和相应的激励约束机制，使企业文化建设能够为企业的科学管理和企业发展目标的实现服务。 第二、循序渐进、系统运作的原则。企业文化建设是一项战略性、长期性工作，要从公司长远发展的高度进行统筹规划，明确总体目标和阶段性目标，按步骤、分阶段、有重点地不断推进，并在发展实践中不断赋予企业文化新的内涵。

第三、以人为本、全员参与的原则。把开发人力资源、建设高素质的职工队伍、激活员工潜能、激励和凝聚员工为共同目标奋斗，作为企业文化建设的中心任务，激发员工的积极性、创造性和团队精神，实现员工价值升华与企业蓬勃发展的有机统一。在企业文化建设过程中，要集思广益，群策群力，全员共建，使员工在主动参与中了解企业文化建设的内容，认同企业核心理念，形成上下同心、共谋发展的良好氛围。 第四、突出特色、协调一致的原则。牢牢把握公司历史、现状、未来的实际情况，总结公司的优良传统和经营风格，挖掘提炼和整理出具有鲜明特色的文化内涵，形成既有时代特征又独具魅力的企业文化。同时，正确处理企业与社会经济发展文化的关系，在坚持共性的前提下体现个性化，把共性与个性有机融合起来，保持与社会文化的统一性，增强企业的凝聚力、向心力，树立企业的整体形象。 三、总体目标 紧紧围绕公司持续快速协调健康发展的思路，按照有计划、有步骤、由浅入深、由表及里的建设程序，建立起一套基础化、程序化、科学化的企业文化建设系统。从观念、制度、物质三个层面整体推进，系统运作，构建一个切合实际的、科学合理的、便于操作的企业文化建设规划体系，实现企业文化与企业发展战略的和谐统一，企业发展与员工发展的和谐统一，企业文化优势与竞争优势的和谐统一，进一步提升核心竞争力，为企业发展提供精神动力。

企业文化建设管理办法

企业文化建设管理办法 目的 适用范围 企业文化定义 企业文化建设计划 企业文化建设的组织管理企业文化建设的内容 企业文化建设的形式及考核办法员工权利与义务 附则 一、目的 通过对公司文化的系统宣传和持续推广，统一文化理念，统一各级管理人员和员工的价值标准、行为规范，增强企业凝聚力，协调企业内外部关系，提升管理水平，为百年崇龙奠定坚实基础。 二、基本原则 1. 参与性原则：全体员工要积极行动起来，踊跃参与公司文化的建设 工作，务必扫除企业文化建设的空白区域。 2. 导向性原则：各部门在公司文化建设和经营管理实践过程中必须始 终围绕企业核心理念，营造正确的企业文化舆论氛围，旗帜鲜明奉 行并宣扬企业所倡导的理念和行为，坚决果断地反对批评不利于企 业发展的思想和言行。 3. 关联性原则：各部门要创造性地把企业文化建设与部门日常工作结 合起来。公司鼓励各部门结合自身业务情况，采取灵活多样的形式 推进公司文化建设。 4. 持久性原则：公司文化建设是个渐进而漫长的过程，全体员工要有 决心、有耐心、有信心，打好企业文化建设这场攻坚战，将企业文 化工作纳入本部门的总体工作计划中去，从组织、人员、经费、物

资等方面给予充分保证，不断完善，持续提咼。 5. 效能性原则：各部门应从实际状况出发，统筹人力、物力、财力等 因素，加强成本意识，灵活采用各种传播渠道，争取以最少的投 入，取得最大的成效。 6. 协调性原则：企业文化建设是个系统工程，各部门应牢固树立全局 意识，互相支持、密切配合，在公司文化纲领实施过程中听从指 挥，服从调配，以发挥整个文化宣传网络的最佳效应。 7. 合法性原则：各部门在企业文化传播渠道的建设和宣传的过程中必 须按照国家法律法规和地方政府主管部门有关规定进行。 三、企业文化建设计划 1. 企业文化建设计划的制订由总经办发布通知，布置下年度企业文化 建设的总体要求，各部门按照要求向总经办提交《部门年度企业文 化建设计划和预算表》； 2. 总经办根据各部门的返回的《公司企业文化建设计划和预算表》公 司的年度《公司企业文化建设计划和预算表》）初稿，内容包括建 设目标、培训计划、企业文化活动安排、经费预算等，提交总经理 审批； 3. 总经办根据审批后的《公司企业文化建设计划和预算表》，制定培 训计划，培训计划内容应包括培训部门、培训对象、培训目标、培 训内容、培训教师、培训方式、培训经费预算、培训时间等； 4. 各部门应根据的《公司企业文化建设计划和预算表》，结合本部门 的具体情况，因地制宜开展相关企业文化活动； 5. 开展相关企业文化活动的经费预算，由总经办统筹安排，用于企业 文化建设和宣传工作。各部门的企业文化建设费用申请履行相关的 程序。 四、企业文化建设的组织管理 1. 总经办是企业文化建设的归口管理部门，负责协调、审核、指导其 他各部门的企业文化建设管理工作。主要职责是： 1）负责制定企业文化建设管理的中长期规划。 2）指导各部门的企业文化建设工作。 3）组织重大庆典活动、大型专题活动和赞助捐献等活动，并利用活动宣传公司文化。 4）组织编写公司历史、宣传画册、纪念文集，制作企业光盘。 5）负责企业文化案例库的建立和维护工作。 6）组织开展《员工手册》的修订工作。 7）组织“崇龙之歌”的作词作曲工作。 8）负责公司内部企业文化建设的评比考核工作。

五大方面打造企业文化

五大方面打造企业文化 企业文化的不断创新是知识经济持续发展的基本保障。知识经济时代，经济与文化的“一体化”成为时代的趋势和特征：科技创新促使新产品的开发越来越快；商品中的文化含量、文化附加值越来越高；文化、科技在投入产出中的贡献率越来越大：智力优势正在取代传统的自然资源优势；生产工艺流程及对员工整体素质的要求越来越高；市场发展要求企业更加重视商品消费的心理成分和审美要求，服务创新在企业综合竞争力中的地位越来越重要。知识经济时代，企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分具有不可模仿性，在未来企业文化中这个特质将会表现得更为明显，建设和完善企业文化，是现代企业和企业家迎接知识经济时代挑战必备的条件。 在国际营销中，克服文化障碍，实现文化沟通也越来越引起人们的重视，企业信誉正在成为市场中关键性的竞争要素，企业运作中的文化纽带、精神纽带、道德纽带与产权纽带、物质纽带、利益纽带起着相辅相成的重要作用。为此，企业应从以下几个方面抓好企业文化建设：一是创新文化。 在知识经济时代，创新的作用得到空前强化，并升华成一种社会主题。由于企业文化的独特性将越来越表现为企业差别化战略和企业的核心竞争力，创新变成了企业的生命源泉，在剧烈变动的时代，成功者往往是那些突破传统游戏规则，敢于大胆创新，不畏风险的人，敢改变游戏规则的人，也就是在思维模式上能迅速改变的人。对知识经济来说，“明天意味着重大事件”，所以企业自上而下，每个毛孔都必须充满着创新，通过自身主体创新确定性来对付明天的不确定性。创新是知识经济发展的第一推动力，创新文化涵盖了产品、管理、服务和市场等各个方面，成为企业经营活动中的主导文化。 二是速度文化。 知识经济中的现代企业已没有决策大小的问题，只有速度快慢的问题。这个世界上充满着变化，“一个公司的成败取决于其适应变化的能力”。这就意味着“速度就是一切”。传统竞争因素的重要性在不断减弱，而新的竞争越来越表现为时间竞争。在确定了战略目标、明确了市场定位以后，企业的经营活动就要围绕市场营销组合策略迅速展开。企业在营销产品时应考虑该产品能否满足客户的需求、是否安全便利，同时要拓展有效的营销渠道，提高营销效率。美国思科系统公司信奉的企业信条是：“在未来的商场中，不再是大吃小，而是快吃慢。” 三是虚拟文化。 经济全球化和知识经济时代的典型产物就是虚拟，就是与信息紧密挂钩的高智能性知识密集型产品和产业。企业经营的虚拟化表现在两个方面：其一，利用高信息技术手段，在全球范围内通过软性操作系统整合优势资源，既增加企业运行的效率和活力，又避免工业经济时代常规运行中的硬设施投入，从而降低了企业运行成本；其二，只需要保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力，而不必将自己的主要精力耗费在低价值产出和常规的普通工业生产中，后者完全可以通过国际分工体系由订货或合营方式来完成。由此可见，企业虚拟文化的要旨在于具有灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等素质。虚拟的另外一个含义，是创造消费、“购买消费”。这里，时间是商品，文化的差异是商品，品味是商品。你能打动消费者，把他的时间买下来，把他的文化品味买下来，新的文化商机就出现了。 四是学习文化。 学习给企业带来利益和机会。作为“学习型组织”的企业文化将更加受到关注。知识经济条件下，最成功的企业将是个“学习团体”，学习越来越成为企业生命的源泉。 现代企业只能作为一个不断学习的组织，才能够“善于创造、寻求及转换知识，同时能根据新的知识与领悟而调整行为”。“比你的竞争者学得快的能力，也许是惟一能保持的企业竞争优势”，这正在成为共识。知识的积累只有学习，创新的起点在于学习，环境的适应依赖

企业文化建设实施方案

企业文化建设实施方案 理论篇 一、概念： 企业文化是企业在发展过程中形成的并为全体成员遵循的共同意识、思维方式、价值观念、行为规范及准则的总和。 共同意识：就是公司的经营理论是什么？包括：公司使命、发展目标、企业精神等； 思维方式：就是员工习惯性的思考问题的方式是什么？如：保守型或是开放型，消极或是积极等； 价值观念：员工的价值取向是什么？如市场观念、质量观念、成本观念等； 行为规范和准则：员工采取行动的自我指导的原则是什么？如勇于负责或是想到推诿，开拓进取或是但求无过； 共同的价值观念是企业文化的核心，为企业全体员工提供了共同的思想意识、精神信仰和日常行为准则。 二、作用： 企业文化与企业制度刚柔相济，是维系企业持续发展的两法宝； 企业文化管理制度 管理性质柔性管理刚性管理； 控制方式以人为本，依靠人的自我控制和主观能 动性； 对人的行为进行外部控 制 积极的企业文化是企业制度的有益补 充 合理的企业制度推动企 业文化的良性发展 从管理哲学角度看，企业文化就是以文化为手段，以管理为目的的文化管理模式：汲取传统文化精华，结合当代先进管理思想和策略，为企业全体员工构建一套明确的价值观念和行为规范，提升公司管理水平。 1、适应外部变化：创新、求变、开放性的企业文化，使企业能够快速适应外部环境的变化，及时调整经营策略； 2、实现内部团结：共同的价值观和良好的工作氛围，可以凝聚人心，协调部门

之间、员工之间的关系，增强员工对公司的认同感和归属感； 1、强化内在激励：良好的企业宗旨和远大的发展瞟，使员工产生责任感、使命感和自豪感，满足员工的自我发展的需要； 2、弥补制度不足：共同的价值取向和行为准则，对员工的思想和行为是无形的、非强制性的约束，在充分尊重员工个性的同时，收到完善管理之效； 3、塑造企业形象：积极而强大的企业文化，可以将企业的理念、精神和行为准则传达给社会大众，塑造鲜明的企业形象。 三、层次结构： 1、物质层：为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化外在表现和载体；包括：厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络、厂服等视觉形象； 2、制度层：约束和规范物质层和精神层；包括管理制度运作方式、激励机制、人际关系等； 3、精神层：为物质层和制度提供思想基础。它包括：企业中所有员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌；对企业员工的行为产生约束性、规范性影响的规章制度等；企业创造的物质文化，是形成精神层和制度层的条件； 四、企业文化建设的目的： 理顺思想、凝聚人心、规范管理、适应竞争。 增强凝聚力：建立共同的核心价值观，明确企业的发展目标，使企业内部存在的利益和目标，使之成为员工的精神支柱，从而把员工牢牢地连接起来； 规范管理：企业的经营运作离不开规范化、制度化、程序化的管理，一方面为工作业绩考评提供依据，另一方面，有利于减少工作随意性，提高工作效率； 适应竞争：外部市场竞争日益激烈，竞争格局也不在断改变，企业文化建设为企业适应环境变化提供了强有力的思想保障。 理念上：客户至上、服务第一 管理上：以人为本，尊重员工创造性、积极性 组织上：发扬团队合作、同航舟共济的进取精神 行动上：发扬敬业、爱岗、争先、他优的精神； 五、企业文化建设的指导思想与基本原则： 1、坚持以人为本的管理思想，不断为客户创造价值，不断开发员工技能与，以满足其发展需要，提升并实现自身价值，最终促使企业经营效益的不断提高；

(企业文化建设)企业文化建设管理.docx

---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合 企业文化建设管理 第一篇：企业文化建设管理 企业文化建设管理 二、达成目标的两个工作事项 （一）企业文化的活动组织 1企业理念要想得到员工的认同，必须多渠道多方法引导员工开展健 康向上的群体活动，加强企业精神文明建设，增强企业与合作方、客户 之间的有效沟通。 企业文化活动组织的方法主要包括召开各类例会、思想小结、张贴 宣传语等，在活动组织实施工作中，企业可根据自身公司的特点进行选 择。具体方法操作说明及注意事项如表 13-1 所示。 表13-1 企业文化活动组织的方法及说明 （二）企业文化宣传 宣传企业文化是建设企业文化的关键环节。通过宣传，可以让员工 了解企业文化建设的重要性，认知企业文化的内容。企业文化宣传主要 分为以下六个步骤，具体如表 13-2 所示。 表 13-2 企业文化宣传的具体步骤

一、企业文化建设制度模板 （一）企业文化建设管理制度模板 业文化管理制度企业文化建设管理制度 4 5 2 6 第二篇：企业文化建设管理制度 企业文化建设管理制度 1.目的 为了进一步加强哈尔滨北方特种车辆制造有限公司精神文明建设， 建设符合公司改革、发展需要，具有公司特色的企业文化，促进公司的 健康快速发展。 2.依据 根据党的十六大和十六届三中全会及“关于规范和建立集团公司整 体形象的通知”（兵器办 [2014]424 号、兵党群字 [2014]4 号）等相关文件 精神。

3.适用范围 本制度适用于哈尔滨北方特种车辆制造有限公司及其所属分厂（处 室）。 4.工作原则和机制 4.1 公司的企业文化建设遵循行业共性和企业个性相结合，遵循与企 业战略、制度、政策相匹配，遵循注重创新和长期规划，分步实施，逐 3步完善的原则，通过企业文化建设逐步提高和规范员工的思想和行为， 使员工的思想与公司发展的思路合拍，行动与公司发展一致。 4.2 公司的企业文化建设实行“委员会”管理，企业文化建设管理办公 室设在党委工作部，是公司企业文化建设管理工作职能部门。 5.工作内容 5.1 企业理念。 5.1.1 企业理念是企业领导和决策者的经营管理思想或经营战略。 5.1.2 企业理念由公司企业文化办公室或企业领导和决策者提出，经 公司党政联席会讨论确定。 5.2 企业目标。

试论内部控制与企业文化的关系

试论内部控制与企业文化的关系 摘要：加强和完善内部控制，实施企业文化建设，促进企业科学快速发展，确保企业目标顺利实现，是当前企业界最为关注的话题。本文从内部控制与企业文化的关系出发，具体分析了二者之间如何相互影响和相互补充，阐明了加强内部控制与企业文化建设对促进企业科学快速发展的重要作用，提出了如何加强内部控制与企业文化建设的意见，旨在促进企业科学快速发展。 关键词：内部控制、企业文化、关系、影响 一、内部控制与企业文化的关系及相互影响 1、内部控制是实现企业目标的保障机制 企业的内部控制是管理者为确保企业目标的实现而建立的一系列规则、政策和实施的程序。内部控制作为企业的一项管理和保障机制，其有效性直接关系到企业经济效益、会计信息的质量、资产的安全完整、抵御风险的能力等问题，对实现企业目标具有十分重要的保障作用。内部控制制度是企业运营的基本规矩，是检查管理者和员工工作质量的尺度，也是衡量企业经济效益和管理水平的标准。内部控制制度是企业中最高的行为规范，企业内部的任何人都无权凌驾于内部控制制度之上。一视同仁、公平合理是内部控制制度得以贯彻执行的生命线。内部控制制度通过一整套详细和具体的操作程序来约束企业各个部门、环节及

员工的行为，使之成为一种规范的操作系统。 2、企业文化是企业科学发展的基石 企业文化是在长期的生产经营过程中形成的、区别于其他组织的价值观念和精神风貌，它将企业员工的思想观念、思维方式、行为准则融合统一，是员工自身价值和企业发展目标的有机结合。企业文化的核心是企业精神，代表着一个企业的形象，表现为企业的追求与理想。企业文化是一种企业的经营理念，是依存于企业的价值观念，是培养员工忠于职守、乐于助人、勤勉尽责、诚实守信的一种制度，是企业的精神支柱和全体员工的力量源泉。优秀的企业文化可以促进企业科学快速发展，阻止企业衰败；而落后的企业文化则可能使企业陷入困境，直至导致企业破产。 3、内部控制与企业文化互为动力、互相促进 企业内部控制的逻辑起点是自我管理，而自我管理是企业文化的一个基本内容。优秀的企业文化促进内部控制的建设，完善的内部控制能进一步规范企业文化。内部控制保障企业规范经营，企业文化促进企业科学发展。企业内部控制制度的建设和执行与企业文化的建设密切相关，企业内部控制制度的贯彻执行有赖于企业文化的支持和维护；科学、完善的内部控制制度，能够展示企业的精神风貌，融汇企业经营理念,打造和谐企业形象,有利于促进优秀企业文化的形成，在实施过程中会推动企业文化的进一步发展。只有良好的企业文化氛围才能为内部控制制度的执行创造良好的人文环境。

企业文化塑造的企业核心价值

企业文化塑造的企业核心价值 一、塑造企业的核心价值观 提升企业文化，必须以企业核心价值观的提升为本。核心价值观是被全体员工所共同认同的基本价值判断，直接决定着员工的行为方式，具有如下内涵： 1.核心价值观是是非善恶判断标准。 2.核心价值观是群体对事业和目标的共同认同. 3.核心价值观是群体对所认同目标的共同追求. 4.核心价值观是一种共同的境界. 核心价值观塑造即员工要对企业成长与发展过程中的矛盾与关系达成共识： 1、理性管理与感性管理的关系 2、民主管理与权威管理的关系 3、管理者与被管理者的关系 4、新老员工的关系 5、功劳与苦劳的关系 6、责任与权力的关系 7、企业家与职业管理者的关系 8、价值创造、价值评价与价值分配的关系 9、短期扩张与长期发展的关系 10、企业文化的继承与创新的关系 二、塑造企业的核心团队 企业的核心团队应该是学习型团队。应当明确的是团队学习与个人学习在某些层次上是无关的。企业可能不缺乏善于学习的个人，但更应发展团队学习的能力。团队学习的塑造通过以下方式进行： 1、内部的标杆学习 ●内部形成相互学习的氛围和习惯--员工相互欣赏、相互合作，消除部门之间的隔阂，上下级之间距离。 ●努力方向--内部学习带来大量的资讯共享，达成有效的沟通。 2、外部的标杆学习 ●学习对象--向最佳的作业典范学习。（联想的管理、海尔的品质、华为的企业精神、戴尔的市场观等） ●最重要的学习方向--向竞争对手学习。为自己的企业寻找一个竞争对手，哪怕是假想之敌。 3、标杆学习的功效最为有效的地方：形成员工的内驱动力，突破思维定势。 三、培养企业学习、创新型的领导者 在企业文化形成期的企业，培养学习、创新型的领导者、领导层尤为重要。需通过以下方面的修炼，培育出企业文化的“种子部队”。 1、创造文化的领导者自我训练 对企业而言，创造文化的领导者必须自我训练（或具备）三种能力：觉知与洞

完整的企业文化实施方案

完整的公司企业文化实施方案 目录 前言 (3) 一、理念篇 (4) （一）基本建设思路 (4) （二）指导思想 (4) （三）建设实施方针 (5) （四）建设实施的原则 (6) 二、规划篇 (8) （一）企业文化的四个方面 (8) （二）企业文化的具体构成 (8) （三）企业文化建设的主要目标 (9) （四）企业文化实施需知的四个理解 (11) （五）企业文化建设实施的步骤 (13) 三、落地篇 (15) （一）企业文化建设实施的组织与推动 (15) （二）企业文化建设实施的载体与形式 (15) （三）企业文化建设实施落地的三步曲 (16) （四）企业文化建设实施要点 (17) （五）企业文化建设实施需要注意的问题 (19) （六）借助PDCA循环，动态改进文化工作 (19) 四、总结 (20)

前言 文化建设是理性改良和感性突破的结合，是一种平衡。文化建设本质上是价值观的革命，但实践中却需要理性的改良，一步步耐心地牵引。文化建设本质上拒绝浮躁，但实践中也需要感性的突破，用绚丽的表相点燃起所有人的激情。所谓理性改良，意味着要通过各种制度安排和组织建设，搭建员工事业平台。所谓感性突破，意味着应该通过或激动或温暖人心的各种活动，高速进入一种文化的氛围。感性呼唤，理性给予，建立起对文化的信心，从而完成自我的革新，两者缺一不可。 文化建设是一场长期的运动，也是组织最深邃的变革。文化建设的核心是价值观的统 一。整个文化实施过程，是组织成员自我反省、自我超越的过程，是对自身思想深处价值观的检讨过程，是对自身习惯性思维方式、行为方式的反思、改进过程。人是倾向于维持均衡状态的，文化的变革与演进需要外界压力提供强大的动力，使组织及其成员的变革的动力大于自身惯性的阻力。有智慧和毅力的组织终将意识到，文化建设投一报万，是最辛劳但也是最伟大的自我投资。 行胜于言！思想的跳跃是为了行动的飞跃。文化只有和行动统一起来才有意义，文化理念的落地生根远远重于其表述形式。一个组织的文化之所以伟大，不在于这个组织提出了多少漂亮的口号，而在于这个组织是否长期坚持了一些基本的价值观，把他们渗透到整个组织当中，形成组织成员共同的心理契约，从而自然而然地规范成员的言行。只有行动，xx 文化才能落到实处；只有行动，xx文化才会焕发勃勃生机；只有行动，xx文化才有永恒的生命力！ 一、理念篇 21世纪企业之间的竞争，实际上也是企业文化的竞争。企业文化，是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态生产力转化为物质形态生产力的源泉。xx空调公司创立三年多以来，积淀了一定的文化底蕴，但面临新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战，要想在激烈的市场竞争中取胜，把企业做大做强，实现企业的跨越式发展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念，要对原有文化进行整合和创新，营造培育先进的企业文化，积极推进文化强企战略，努力用先进的企业文化推动企业的改革发展，提高企业的创新力、形象力和核心竞争力，营造“企业有生气、产品有名气、领导有正气、职工有士气”的发展环境和精神面貌。 （一）基本建设思路：大家的文化大家建 文化的核心是组织成员共同信奉的一些价值观，来自于成员的共同经历。xx文化是xx全体员工的文化，需要大家的共同参与，大家建设大家的文化。发动大家参与的过程，也是xx文化建设的过程。要坚持“大家的文化大家建”的基本建设思路，企业领导带头、管理人员带头，动员全体员工共同参与，上下左右齐心协力，进一步营造全员抓文化建设的浓厚氛围。 在文化建设过程中，应站在全局的高度，保持xx文化的包容性和开放性，坚持自上而下、自下而上双向进行，既对亚文化的建设提供指导，又要吸收亚文化中的优秀元素。 （二）指导思想：把“科学发展观”和“公司发展战略”作为两大指导思想

加强企业文化建设 提升企业管理水平(一)

加强企业文化建设提升企业管理水平(一) 【摘要】建筑施工企业迫切需要加强企业文化建设，在提升工程项目管理水平、打造企业核心竞争力上发挥应有的作用。 【关键词】企业文化建设；管理水平；品牌；质量 企业文化是企业在长期的生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、管理方式、群体意识和行为规范。企业文化作为一种资源，它通过塑造具有共同理想信念、明确价值取向、高尚道德境界的企业员工群体，从而达到提高企业整体素质、提升企业管理水平和企业核心竞争实力、实现企业利益最大化目标的目的。建筑施工企业尤其要加强企业文化建设，在提升工程项目管理水平、打造企业核心竞争力上发挥应有的作用。 一、从市场需要出发，提高推进企业文化建设的自觉性 要从市场发展需要出发，注重从三个层面提高推进企业文化建设的自觉性： 一是从建筑施工企业的特点认识企业文化建设的重要性。企业经营领域、施工区域的日趋扩大，工程项目建设周期日趋缩短，使企业频繁地组建和撤消工程项目部，职工队伍高速流动、高度分散，企业管理跨度不断延伸、难度不断增加。尽快转变管理理念，融入文化管理，实施科学化、文明化、人性化管理，提高全员素质、提升企业综合竞争能力，已成为市场发展对我们建筑企业的迫切要求。 二是从市场经济的发展认识企业文化建设的必要性。市场经济的发展，

已经使企业的文化品位成为市场认同的重要标准。有的工程项目，因为安全、环保等问题，影响了企业形象，丢失了市场。项目管理滞后，究其原因，还是企业文化理念落后。建筑市场的竞争，是企业实力的竞争，更是企业文化力的竞争。 三是从国际竞争的新情况认识企业文化建设的紧迫性。加入WTO后，建筑施工企业面临国内和国际两个市场的激烈竞争，与国外一些先进企业相比，不仅表现在装备、技术、产品等硬件上的差距，更多的是表现在企业的经营理念、发展方向、员工的价值观念等软件方面，也就是企业文化上的差距。因此，必须在加强硬件建设的同时，强化企业软件建设，从提升企业经营理念、培养员工质量意识、创新意识、竞争意识和团队精神等方面下工夫，全面打造企业的核心竞争力。二、推进工程项目品牌文化建设，提高企业的影响力 品牌形象是关键。品牌形象能够塑造和提升企业形象，是企业信誉的标志，影响着企业的市场竞争力。施工企业荣获“鲁班奖”、“詹天佑奖”、“中国质量奖”都是一种无形的资产，是信誉和形象的象征，是企业形象宣传中无形而巨大的资产。工程项目作为施工企业形象的“窗口”，是构筑行业精神、树立企业形象的重要载体。无论规模大小、工期长短，都要严格按照企业文化建设标准的具体要求，规范运作，真抓实干，坚持使用统一的企业标志、企业价值观、企业精神和企业歌曲，优化、美化室内室外及施工现场环境，向社会展示企业去的良好形象，打造具有特色的企业品牌。

如何塑造企业文化

关于如何塑造企业文化 所谓企业文化，就是企业在生产和发展过程中形成的物质文化和精神文化的总和。它是企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行为准则、道德规范、文化传统、典礼仪式、管理制度以及企业形象。企业文化,简单讲,就是一个企业共同形成的审美观和价值观，它体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力。企业文化既属于意识形态又属于物质形态。 一、企业文化的构成要素 企业文化由若干个要素构成，对其影响最大的因数主要有共同价值观、行为规范、形象与形象性活动。 1、共同价值观。价值观就是人们对于事物、目标总的看法和根本观点。企业的共同价值观是指企业组织成员或群体成员分享着同一价值观念。一个成功的企业必然有一个明确的价值观念，企业每一个员工都愿意遵循的清楚主张即价值观。我国老一代的民族企业家卢作孚（民生轮船公司的创始人）提倡“个人为事业服务，事业为社会服务，个人的服务是超报酬的，事业的服务是超经济的。”从而树立起“服务社会，便利人群，开发产业，富强国家”的价值观念，这一为民为国的价值观念促进了民生公司的发展。 2、行为规范。它包括企业制度、企业使命。企业的行为规范是指企业群体所确立的行为标准，它是企业全体人员整体行为的一致性和制度化作为表现形式。

企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。 企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 3、企业形象。企业形象的“形”是外在因数，“象”为企业形象的内在因数。企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。 4、形象性活动。形象性活动企业组织的管理人员利用大量时间从事可以影响文化的活动，改变或提高企业形象。企业可以根据发展的需要，设计组织结构或部分组织结构改变或加强企业共享的价值观。 二、塑造企业文化的重要性 企业文化是一种新型现代企业管理理论,企业要真正步入市场,走出一条发展较快、效益较好、整体效益不断提升、经济协调发展的路子,就必须深入推进企业文化建设。 1、企业文化是企业战略的基石。企业文化未企业战略的制