供应链
摘要
食品是国民经济的基础产业，对食品供应链的研究对于社会资源配置和优化食品企业的供应链管理有着重要的意义。随着全球信息网络技术的发展，全球化市场的形成及技术变革的加速，全球工业经济发生了重大变化。食品加工企业面临着不断缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力，所有这些都要求食品加工企业能够做出快速反应，源源不断地开发出满足用户需求的产品去占领市场以赢得竞争。20世纪80年代，国际上许多企业的管理模式开始从生产经营型向市场经营型转变，在不断完善企业生产管理的同时，更注重全面的经营管理，不但要优化内部的管理，更要从供应商的物资供应、产品加工、销售这一“供应链”出发，进行全面的优化。供应链的管理思想为使食品加工业重现活力提供了重要启示。猪肉供应链是指以有效提供猪肉为目的，以猪肉加工贸易企业为核心，由仔猪、饲料、兽药等生产资料供应，生猪养殖、屠宰、加工、猪肉物流配送、流通销售等组成的网链。猪肉食品的生产流通由上游供应商，中间养殖户，下游屠宰、加工、销售等不同环节和组织载体构成。本文以双汇集团为例，主要分析我国食品加工企业存在的主要问题，探讨食品加工企业进行供应链管理的对策。
关键词:食品加工企业双汇集团供应链管理对策
1 产品介绍
1.1 产品特点
双汇集团目前已经形成了以肉类加工为主、多业配套、优势互补的产业结构新格局。在肉类加工方面，初步形成了八大系列近五百个品种，这些产品具有中西兼顾、高低温结合、生熟互补、品种繁多、档次分明等特色，更大范围的满足了各个不同消费者的需要。
1.2 品牌
双汇集团坚持用大工业的思路发展现代肉类工业，高起点、高速度、高效益建设工业基地，形成了以屠宰和肉制品加工业为主，养殖业、饲料业、屠宰业、肉制品加工业、化工包装、彩色印刷、物流配送、商业外贸等主业突出、行业配套的产业集群。双汇集团率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的“沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，结束了中国卖肉没有品牌的历史，开创了中国肉类品牌。双汇集团坚持自主创新，打造创新型企业，双汇拥有国家级的技术中心、国家认可实验室和博士后工作站，建立有高素质的产品研发队伍。围绕消费转型和产业升级，进行中式产品的改造、西式产品的引进、屠宰行业的精深加工，做出了200多种冷鲜肉、400多种调理制品、600多种肉制品的产品群，满足消费需求。双汇肉制品是“中国名牌”，双汇集团是国家质检总局授予的“国家质量管理卓越企业”。双汇集团坚持用现代物流业改造传统的屠宰业。
1.3 价格
根据了解，几个主要双汇火腿肠价格如下：
双汇王中王115g 根 115g*50 2.5元双汇王中王180g 根 180g 3.9元
双汇王中王45g 根 45g*100 1元
双汇骨香王85g 根 85g*50 2.2元双汇金华根 85g 2.2元
双汇王中王70g 根 70g*50 1.5元双汇香甜王60g 根 60g*50 1元双汇香甜王95g 根 95g*40 1.4元双汇鸡肉香甜王根 60g*50 1元双汇泡椒风味火腿根 50g*60 1元双汇鱼肉肠根 40g 1元
双汇王中王400g 包 400g 8.8元双汇超市鸡肠根 30g*9*10 3.3元双汇酷溜肠根 270g 4.8元
金双汇火腿肠根 80g*50 2.3元
双汇马可波罗100g 根 100g*30 2.5元
双汇玉米肠135g 根 135g*20 3元
双汇玉米肠45g 根 45g*60 1元
双汇玉米肠180g 根 180g*15 3.9元双汇台湾风味肠50g 根 50g*60 1.3元
双汇泡椒风味肠 1.3元
双汇香辣香脆肠45g 根 45g*60 1元双汇香辣脆肠150g 根 150g*30 3.4元
双汇泡椒风味肠170g 170g 4元双汇香辣脆肠170g 根 170g*20 3.8元
双汇香脆肠170g 根 170g 3.4元
双汇Q趣玉米口味根 100g*40 2元双汇Q趣香辣口味根 100g*40 2元双汇Q趣蘑菇口味根 100g*40 2元双汇盐水火腿个 400g*10 6.8元
双汇熏烤圆火腿200g 包 200g*24 6元
双汇午餐火腿个 400g*10 6元
双汇蒜蓉烤肠根 230克 5.5元
双汇幸福烤肠个 190g 4元
双汇香辣烤肠根 230克*20 5.8元
2 消费者特征
2.1消费者的特征
从消费者的年龄结构上看，18-40岁消费者成为食品加工行业消费的主力军，占到整个食品加工行业消费人群的57%。高学历消费者在食品加工行业的消费者人群中占四成多。在对全国的食品消费者调查中发现，女性消费者的比例要远高于男性，男性：女性=37：63。消费者对食品的需求变化非常快且需求越来越多样化和个性化。消费者在选择食品时更加注重营养和健康，对食品的质量要求非常高。
2.2消费者群体规模
俗话说“民以食为天”，食品是人们每天赖以生存的必需品。中国作为一个人口经济大国，有着13亿多人口的消费能力。随着社会经济发展水平的迅速提高，我国人均国民收入不断增加，居民消费结构有了显著变化，对食品消费的需求越来越高。因此，食品加工行业具有规模庞大的目标顾客群体，拥有巨大的发展潜力。
2.3购买特征
在购买食品的消费者心中，很大部分的最终消费者并非自己购买，而更多的是父母为子女，子女为老人，妻子为丈夫，家属为患者，另外就是情侣一同购买。他们购买这类产品的同时也是为了传递对接受者的一种关爱，影响其决策的不光是口味，更关心的是营养健康，这也属于一种专家型消费现象。
在消费者购买食品的时候，口味、品牌、价格、广告、包装是影响其购买的主要因素。其中，口味是影响消费者购买的第一因素，这是因为越来越多的人不再满足于食品带给他们“填饱肚子”的简单基本需求。随着人们收入的增加，人民生活水平越来越高，对需求也更加深层次化，希望食品在好吃方便的同时更加营养健康。其次，品牌是人们购买时所考虑的第二因素。有相当一部分消费者对品牌有极大的忠诚度。价格比同类品略低、广告效应好、包装精美、醒目、合理的食品类产品在市场上的反响都不错，深受消费者喜爱。此外，购买的便利性也是影响消费者购买食品的重要因素。
3 零售商调查
3.1零售商的基本情况
零售商是指将商品直接销售给最终消费者的中间商，处于商品流通的最终阶段。其基本任务是直接为最终消费者服务。食品加工行业的零售商主要是各个大中型超市，如：沃尔玛、美特好；便利店，如：金虎便利、唐久便利以及各个百货商店。
3.2物流、信息流、资金流情况
物流：食品加工行业比较特殊，其商品大多易腐蚀变质，对物流的运输要求比较高，通常主要采用公路运输的形式，以节省运输时间，保证食物快速运送到零售商手中，保证食品供应的及时与畅通。但公路运输势必会提高物流成本，降低零售商的利润空间。零售商与食品加工企业建立长期合作关系，由食品加工企业统一配送货物，食品加工企业根据零售商的订单要求及时发货或由其物流代理商供货。
信息流：零售商属于终端销售，直接与顾客打交道，是食品加工行业信息的直接来源渠道。零售商通过具体的销售额、销售利润来获得市场销售信息，及时了解行业促销信息、行业利润信息及行业发展前景。通过计算机网络终端了解产
品库存信息、销售状况，以便及时了解消费者对食品的购买信息、及时了解食品的库存和缺货信息，确保食品供应的及时和有效。同时，食品加工企业也可根据零售商提供的信息掌握零售商的订货需求信息，及时供货，信息的畅通可减少零售商不必要的损失，获取更多的利润。
资金流：主要是通过终端消费者的购买状况，厂商给予零售商极大地利润空间，通过扩大销售量来提高销售额，从而获得资金周转。
4 批发商调查
4.1 批发商的基本情况
批发商是指购买产品用于再销售给零售网点的生意单位。所谓批发商是指从厂家进货再销售给批发网点、零售网点的批发商。批发商是供应链的中间环节，他不直接服务于终端消费者，包括经销商和代理商。主要作用是市场覆盖，销售联系，存货储备，订单处理，收集市场信息。目前，双汇公司的批发商主要以经销商为主，也有一些代理商。
4.2 物流、信息流、资金流情况
批发商的的物流主要是批发商和第三方物流公司以及二级批发商（或零售商）三者的流动。主要是：批发商第三方物流公司二级批发商（零售商）。批发商将产品交付给物流公司，经过物流公司的运输到二级批发商（零售商）的地方，二级批发商（或零售商）再拿上提货单去提货。在这个环节信息流与资金流主要是批发商与二级批发商（或零售商）之间的流动。
5 生产商调查
5.1 生产商的基本情况
目前，双汇集团在全国已有13个生产基地，分别位于黑龙江哈尔滨、黑龙江绥化市、黑龙江萝北县宝泉岭、辽宁阜新、内蒙古集宁、河北唐山、河南、山东德州、湖北宜昌、江西、江苏淮安、上海、浙江金华、四川绵阳、广东清远，另外还有一部分生产基地正在建设中，每个生产基地都相应的配置了配送中心（DC）。产品生产出来后，双汇的物流部门2小时内就能将产品放入本大区的DC，由DC进行货物的检配，然后根据经销商的需求，由区域的物流公司进行配送。
5.2 生产商内部供应链
供应链系统的健全和高效与否已关系到整个企业竞争能力的高低。这些都使企业不得不对自身原有的供应链系统重新检验。
目前，双汇集团企业通过全面实施新的供应链管理理念和产品，并为企业带来可观的收益。他们通过全面应用基于物流、资金流和信息流的管理体系，将企业内部的采购、生产、库存、运输、销售以及客户与供应商、各节点企业之间的各种业务形成统一的功能管理，建立了集成化的供应链管理体系，从而达到有效采购、降低库存、及时了解供应商价格和客户信息，合理安排商品的流向和种类，最大限度提高企业的工作效率和经营效益。
以双汇软件公司为代表的众多软件服务商进行了不断的探索和创新。由目前双汇软件产品在双汇集团的全面应用来看，供应链管理系统及其解决方案的实施已收到了显著成效。
双汇集团的经营管理因供应链管理系统的应用而产生了根本性的变革：集团总部实现了及时了解各地的实时库存，并能根据库存由系统自动生成订单，制定符合市场需求的生产计划；同时通过大宗采购、统一配送降低了采购和流通成本，从源头上控制了一些以前经常发生的财务问题，使集团的信息化投入得到了巨大的回报，从而为集团在供应链中获得最大利润、全面提升企业竞争优势提供了强有力的保障。
5.3 物流、信息流、资金流情况
生产商的的物流主要是双汇的各个生产基地和第三方物流公司以及经销商三者的流动。主要是：制造商第三方物流公司批发商（或零售商）。制造商将产品交付给物流公司，经过物流公司的运输到批发商（或零售商）的地方，批发商（或零售商）再拿上提货单去提货。在这个环节信息流与资金流主要是生产商与批发商（或零售商）之间的流动。
6 供应商调查
6.1 供应商的基本情况
6.1.1发展情况
中国是世界第一的猪肉生产与消费大国，并且猪肉消费增长仍将是一个长期
趋势。与发达国家相比，我国猪肉供应链整体表现较为松散，呈现未经整合的自然状态，专业化、规模化程度还较低。分散的农户与相对集中的加工屠宰企业的衔接是供应链整合的关键，规模化、专业化发展是猪肉产业未来的发展趋势。随着中国政府及社会对食品安全的重视，猪肉产品的品牌化与更加成熟的市场化进程的加速，猪肉产业即将进入新的发展阶段，必然带来更多的投资机会和资本重构。
6.1.2猪肉供应商的特点
猪肉产品供应商的特点主要有两点：第一，复杂性。猪肉产品供应链涉及了第一、第二和第三产业，涉及面广泛；农户作为生产者，数量众多且分散，增加了各环节协调的难度，致使供应链复杂而繁琐。第二，系统的不确定性。畜牧养殖业生产与第二、第三产业相比，可控性低，常常面临自然风险、政策风险和市场风险的多重打击；农民契约意识较淡漠；农产品进入壁垒较低，加剧了不稳定性。
6.2 供应商物流、信息流、资金流情况
6.2.1 双汇火腿供应商物流情况见下表：
项目内容
生猪生产环节主要功能是使猪仔不断增大，达到屠宰
的目的，生猪饲养主体包括生猪撒养
户，专业养殖户，养殖小区，规模养殖
场等
屠宰加工环节是将生猪加工成安全卫生猪肉的过程，
包括一系列处理过程，中国屠宰加工的
环节主要包括大型现代化企业和小型
分散屠宰厂。
物流分销环节生猪运输属于活体运输，猪肉贮藏由于
其特性对贮藏要求高，猪肉的销售主体
包括直接面对消费者的零售商，以及面
对零售商的批发商。
表1----猪肉产品供应商物流列表
6.2.2 双汇火腿供应商信息流情况：
供应链的信息沟通是供应链管理各项活动的实施基础，信息流是供应链管理的驱动力，信息化系统是保障优质猪肉供应链合作、协调、同步化运作的技术支撑。供应链管理的实施必须以先进的信息与沟通技术为基础，并能使各节点成员的信息在供应链中流畅无滞的传递。在“公司+基地+农户”型模式中，生猪屠宰加工企业需要与养猪场和超市合作，依据优质猪肉供应链的业务流程，以EDI 或Intemet为平台，开发能够提高信息处理与获取效率的MIS系统，有助于屠宰加工企业决策正确性和及时性的DSS系统，能够进行财务控制和多工厂生产协调的ERP系统。实现信息共享，可以提高需求信息的准确度，加快对市场需求的响应速度，降低交易活动的处理周期和成本，促进供应链伙伴之间的紧密合作，改善伙伴间信任度，提高供应链效率。
6.2.3 双汇火腿供应商资金流情况：
我国传统的小规模养猪生产容易造成生产的盲目性和不稳定性，引起市场供给和需求的失衡。2006年生猪市场经过春节期间的短暂回暖，3月猪价再次下滑，不少养猪生产者近期利润几乎为零。2006部分省份出现了生猪“高热病”，导致生猪大量死亡，存栏量锐减，有的养殖户因为担心养猪风险大，就没有及时补栏，甚至空圈弃养，导致货源紧缺，另外饲料的成本增加，致使2007年生猪的出栏价大幅上涨。价格的上下波动，给我国生猪产业的养殖主体、消费者以及产业链关联产业主体都带来了巨大损失。产业链的前端和后端主体面临的风险加大，饲料供应企业无法合理预期市场需求变化来安排生产，而肉制品加工企业也因为原料的不稳定性和收购价格的波动经常面临着供应链管理中的风险。
7 供应链的综合评价
7.1 供应链图
表2-----------供应链图7.2 供应链的分析
7.2.1现阶段猪肉食品供应链管理中存在的问题
由于受我国传统的小农经济的影响，生猪饲养主要以散养户和小型专业户为主，散养户和小型专业户在技术、资本、管理等方面存在劣势，造成我国这种以散养户及小型专业户为主的养殖市场结构会给整个生猪供应链的上下游带来很多问题。猪肉供应链系统构建整合力度还不够，基本处于自发状态，先进的管理机制无法引入，不能及时掌握顾客的真正需求和把握市场的变化，具体反映在以下几方面
（1）缺乏信息技术的支撑
目前，由于生猪和猪肉供应调整所需要的时间长，在没有建立起能够保障物流畅通、决策科学的供应链信息支撑体系情况下，猪肉供应链参与者还无法根据市场需求及其变化趋势、自然灾变和生猪疫病灾害的影响，有计划地组织调节供应链各节点企业协同生产和有效供给，致使猪肉供应链反应市场和环境变化的能力差，供给过剩造成的浪费和供给不足造成的机会损失都大，经营成本升高，抗御市场风险能力低。另外也没有建立对不确定性变化的跟踪和管理系统。这些造成信息不完备和信息不对称，容易导致逆向选择和道德风险。
（2）供应环节的质量得不到保障，价格波动大
质量涉及种猪品种、商品猪饲养、饲料、兽药、防疫、屠宰加工、贮运、销售等诸多环节，仅从单个环节来控制很难保证终端产品质量。供应链各节点企业全程协同控制猪肉质量的组织能力低，供应链条环节控制零散，屠宰阶段与生猪养殖阶段之间松散的合作关系导致了猪肉质量安全隐患的存在。
（3）猪肉供应链成员间的合作与信任程度较低
目前，我国猪肉供应链的各节点企业之间，竞争成分较高，合作协调水平较低，利润分配欠合理，形成了过高的交易成本和违约风险。由于我国养殖户生产经营分散，参与的个体数量众多，经营的成效往往取决于个体的经验或某种优势，出于追求自身利益最大化，养殖户之间、屠宰加工商之间及养殖户和屠宰加工商之间的竞争关系会造成合作氛围淡漠，组织合作关系松散，交流少、缺乏信任，结果导致产业合作十分有限。
7.2.2优化猪肉食品供应链的对策
(1)建立先进的信息系统，实现信息共享
(2)加大猪肉产业链一体化投资力度，形成品牌效应
(3)建立协调的、利益一体化的供应链合作伙伴关系
(4)加强核心屠宰加工企业能力，组织供应链资源
7.3 供应链的评价
猪肉供应链是指以有效提供猪肉为目的，以猪肉加工贸易企业为核心，由仔猪、饲料、兽药等生产资料供应，生猪养殖、屠宰、加工、猪肉物流配送、流通销售等组成的网链。猪肉食品的生产流通由上游供应商，中间养殖户，下游屠宰、加工、销售等不同环节和组织载体构成。其中，上游供应商，包括遗传供应商、营养供应商、防疫供应商，他们分别向养殖户提供种猪、饲料产品、兽药产品、服务等。中间养殖户包括散养户、专业养殖户、小中大型猪场。大部分散养户均属于买仔猪饲养的肉猪养殖户；专业养殖户多属于自繁自养户；小型猪场有部分仔猪生产企业；中、大型猪场对外提供种猪。下游屠宰、加工、销售，他们主要通过猪贩收购生猪，然后进行屠宰，对屠宰后的胴体直接进入市场，或进行进一步深加工，做成熟食出售。猪肉的销售渠道主要是农贸市场和部分超市，少数品牌专卖店。
参考文献
1.杨孝伟.食品工业产品市场战略浅析【J】.武汉食品工业学院学报，1997（3）.
2.高崇有.浅析供应链管理中的物流【J】.经济问题探索，2002（2）.
3.马士华.供应链管理【M】.机械工业出版社，2000.
小组成员名单
序号学号姓名完成主要事项本人签名
1 200822110217 孙薇产品介绍，供应商调查
2 200822110218 宁鹏云产品介绍，生产商调查
3 200822110219 王东东批发商调查，生产商调查
4 200822110220 王杰森供应商调查零售商调查
5 200822110221 王美霞消费者特征，零售商调查
6 200822110222 王瑞霞摘要，供应链综合评价，排版
2020年供应链优化项目参照模板
ASPEN MIMI 供应链优化项目 一、供应链技术简介 随着中国加入WTO，客户需求的增加和企业竞争的全球化，中国企业正迎接着变革传统的经营方式的时代。企业信息化建设所涉及的企业管理中的问题很多，其中“供应链管理”就是非常重要的一个方面，能够使得企业的生产、销售和物流计划最佳化的供应链管理正日益受到重视。供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是近几年在企业实行E化和信息化管理中最流行和有效的管理模式之一。事实也证明，成功的供应链管理确实能使企业在激烈的市场竞争中，明显地提升企业的核心竞争力。 1.什么是供应链管理 供应链管理（Supply Chain Management）则是对供应链所涉及组织的集成和对物流、信息流、资金流的协同，以满足用户的需求和提高供应链整体竞争能力。简而言之，供应链管理就是优化和改进供应链活动，供应链管理的对象是供应链的组织（企业）和它们内部的“流”及组织与组织（企业与企业）之间的“流”；应用的方法是集成和协同；目标
是满足用户需求最终和提高供应链的整体竞争能力。有效的供应链管理是通过持续地向以下这些关键业务目标努力来实现利益最大化的，包括： ●降低成本 ●提高收入 ●改进质量 ●缩短市场需求响应时间 ●提高业务伙伴的灵活性 ●优化库存 ●提高资产利用率 2.供应链管理优化的关键驱动因素是什么？ 当今国际上供应链管理面临的最大挑战，是在最大程度降低成本与投资的情况下满足供应链优化的三个主要驱动因素： 驱动因素之一就是供应链透明——最终用户能够对从原材料采购到成品发运的整个过程进行有效的跟踪、控制、调整，能够实现对整个供应链从采购到销售全过程的监控，掌握充分的信息。 驱动因素之二就是供应链灵活——当下游的市场情况或上游的供应商供应情况发生变化的时候，能够比竞争对手更快地调整供应链运作方式及策略，通过灵活的供应链管理
某集团原材料供应链设计
前言 邯郸交通运输集团有限公司（以下简称“邯运集团”）经过了60多年发展，成为了国家唯一的5A级（运输型）物流企业，这代表了邯运集团在物流领域的地位。但我们在认真分析其案例后发现，随着市场竞争的不断加剧以及伴企业的快速发展，邯运集团的管理存在着一定众多问题。作为一个物流企业，其并没有运用供应链集成优化的思想来管理企业。 我们的方案针对目前关于原材料（煤、铁精粉等）供应链上所存在的采购和销售计划衔接不当等六个问题，从供应商，客户，采购，库存管理，信息系统，绩效评估等六个方面来对其供应链进行集成优化。在撰写报告的过程中，我们运用了层次分析法，VMI供应商管理库存，集中采购，平衡记分法等方法，通过细致的数据处理和科学的数学建模，从战略的高度完成了对邯运集团供应链的集成优化。 关键字：供应链战略合作伙伴集中采购供应商库存管理信息共享绩效评估
目录 前言 (2) Ⅰ.问题描述与分析 (4) 1.1研究意义与思路 (4) 1.2公司背景分析 (5) 1.3市场分析 (5) 1.4问题提炼与理解 (7) 1.5对现有供应链的评价 (9) Ⅱ.供应链一体化设计 (11) 2.1供应链设计原则 (11) 2.2供应链网络基本框架和模型 (13) 2.3通过业务流程完成供应链集成化管理 (14) 2.4集成化思想管理的功能与绩效 (14) 2.5供应链合作伙伴的选择与管理 (15) Ⅲ.供应链的建立 (15) 3.1客户管理 (15) 3.2供应商选择与管理 (21) IV．供应链的运营 (30) 4.1.VMI管理： (30) 4.2供应链环境下的集中采购 (38) 4.3仓库管理 (50) 4.4管理信息系统 (53) V.供应链绩效评价 (68) 5.1邯运集团供应链进行绩效评价的原因 (68) 5.2邯运集团供应链绩效评价的作用 (69) 5.3供应链绩效评估过程模型 (70) 5.4平衡记分法对邯运集团供应链绩效评价 (70) 5.5．邯运集团供应链系统绩效评的指标体系 (72) 5.6.邯运集团供应链系统的评估应用评价与展望 (72) VI．供应链激励机制 (73) 6.1供应链激励机制的重要性 (73) 6.2供应链双向激励模型 (73) 6.3合作伙伴激励方案 (74) 后记 (76)
供应链管理职业规划
岗位，则应服从职能的具体内容。岗位可以灵活的分布于不同的部门，而我们需要澄清的是，部门并不等同于职能。例如销售物流的职能，有些企业会直接放在销售部门，有的企业则有所谓的“一体化”物流部门来管理这个工作，所以不一定要拘泥于在哪个部门从事那个职能的工作。不过，岗位的技能一定要服从相关的职能要求，还要符合流程的定位。 因此，如果要展开说明供应链领域的从业者可以考虑哪些工作方向，不妨先简要概括一下每个主要流程涵盖哪些工作内容。 1.客户服务管理Customer service management –订单信息分析 –订单评估与承诺 –具体的物流操作准备 –生产管理 2.需求管理Demand management –需求预测 –销售与运营计划 –生产计划 –产能计划 –库存计划 –采购计划 3.订单履行Order fulfillment –系统数据准备 –生产订单 –物料准备
–生产准备 –生产过程 –成品存储 –成品发运 –客户接收 4.生产流程管理Manufacturing flow management –物料供给 –加工过程 –产能保证 –客户和供应商的信息共享 5.供应商关系管理Supplier relationship management –供应商开发 –供应商评估 –供应商早期介入 –供应商质量 –谈判和合同管理 –采购计划协同 –采购订单执行 6.产品发展和商业化管理Product Development and Commercialization –产品策划 –产品开发 –项目采购
–物料和零件审批 –样件测试 –产品试生产 –产品测试 –市场推广 –生命周期管理 7.返还管理Returns management –修理和替换OP欧普特智本资源管理学院供应链管理分院—采购管理分院 —物流管理分院 —零售管理分院 —电商管理分院 ---数据分析分院 –回收管理 –循环利用管理 8.供应链 1.面向内部物流管理 –订单跟踪执行 –运输管理 –仓储管理 –配送管理
EPC工程项目供应链物资采购模式探讨
. EPC工程项目供应链物资采购模式探讨总承包公司的管理水平和赢利水平。论述供应链EPCEPC工程项目中的重要一环，决定着物资采购管理是工程项目采购管理劣势的基础上，通过对比，找出供应链物资采购物资采购的涵和特征，在分析传统EPc工程项目物资采购的各个环节进行整合与重建，引进供应链管理模式，构建一个适EPC的优势。进一步对工程项目采购管理实践具有重工程项目供应链物资采购管理模式，对EPC合于当前和未来发展形势的EPC要意义。 0 引言 EPC工程项目已成为当今最为流行的一种项目运作模式，因其往往集复杂性、一次性、高投资性、高风险性于一身，且EPC的采购业务是其降低成本风险获取利润最大化的首要环节，必须采用先进科学的采购模式予以实现。鉴于供应链管理思想在制造业和零售业方面的 成功应用，在EPC工程项目管理当中引入供应链管理思想，实施EPC工程项目的供应链物资采购管理模式，充分发挥供应链管理的优势，提高项目管理水平，以取得更好的项目效益。 1 EPC工程项目中的供应链物资采购的涵与特征 1.1 供应链物资采购的定义及其蕈要性 1.1.1 供应链物资采购的涵义 供应链物资采购是一种在供应链机制下各成员之间的采购模式。在供应链机制下，采购者把自己的需求规律信息及时地传递给供应商。供应商根据产品的库存，实地进行小批量库存补充，以便能够保证消费者需求，又保持库存最小。 在EPC工程项目中其含义是根据项目目标的实时需求，在供应链上获取设备、材料、技术、服务等资源的过程，该过程通常包括采买、检验监督、运输(物流)、合同管理等分过程。 1.1.2 供应链物资采购的重要性 供应链物资采购对于项目管理效率的提高具有重要意义，其重要性主要取决于物资采购的以下特点：①物资采购的主要职能是整合外部资源，通过有效的管理手段实现项目目标；②采购成本在EPc工程项目总成本中所占比例较大，一般为30％～60％；③工程项目建设专业资料word . 中的物资采购与制造业不同，设备多数为定制产品，标准性及通用性较差；④每一项目的物资采购都有其独特性；⑤设计和采购阶段的重叠，也会增加诸多不确定的因素。 1.2 EPC工程项目物资采购与供应链管理的关联 物资采购与供应链管理既相互联系又互有区别。采购，是指一个职能部门，只能进行采购这一项职能活动。采购部门通过履行采购相关的各项职责，为公司实现利益最大化。这些职责包括供应商的识别和选择、采买、商务谈判、签订合同、运输交付、供应商评估与改进，以及采购管理系统的开发建设等，主要特点是采购人员与供应商彼此独立。供应链管理则是一个更为广泛的概念，指通过渐进的形式来管理供应基地，要求采购人员与供应商采用合作的方式，这些供应商也是项目或者公司的一员，必须能为项目或公司提供较高水平的服务，同时为项目或公司创造效益，采购人员和供应商之问有着大量的信息资源共享。在供应链管理背景下，EPC工程项目的主要的采购如图1所示。
供应链复习
供应链管理 第一章理解供应链 ?从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 Vertical Integration Horizontal Integration ?应链管理模式的目标：供应链整体价值最大化 Objective：maximize the overall value generated ?供应链盈余= 顾客价值—供应链成本 Supply Chain Surplus = Customer Value — Supply Chain Cost ?供应链管理模式的特征 1．以顾客满意为核心。 更好的创造和实现客户价值 质量Quality、成本Cost、柔性Flexibility、交付能力Delivery、创新Innovation 2．供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 ?供应链的决策阶段Decision Phases in a Supply Chain （1）战略性决策（Supply chain strategy or design），即战略层 （2）供应链规划（Supply Chain Planning），即计划层 （3）供应链运作（Supply Chain Operation），即运作层 ?供应链的流程观点Process View of a Supply Chain 环节法分析（cycle view ）P11（中文） Cycle view clearly defines processes involved and the owners of each process. Specifies the roles and responsibilities of each member and the desired outcome of each process. 推/拉法分析（Push/pull view ）P13（中文）P24（英文）
供应链项目合作协议
项 目 合 作 协 议 甲方：XXXXXXXXX公司乙方：XXX个人 合同编号：XXXXXXXXXX 签订地点：· 签订日期：XXXXXXXXXX
合作协议 甲方：XXXXXXXXXXXXXXX商贸公司 地址：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX ：XXXXXXXXXXXX 法定代表人：XXX 乙方：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX个人 地址：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX ：XXXXXXXXXXX 法定代表人：XXX 依据《中华人民国合同法》及相关法律法规规定，甲乙双方本着平等互利原则，经过友好协商，现就合作采购、销售XXX相关事宜达成如下协议：第一条合作项目 本协议项下的合作项目为：XXX的采购和销售（以下简称“本项目”）。 第二条合作方式 2.1 参与方式 本项目由甲、乙双方共同参与。具体业务联系由乙方主导，以乙方名义对外开展业务并进行全程跟踪。所有本项目下的工作人员均需接受甲方的监督。 2.2 业务流程 2.2.1 每笔业务开展前，乙方应向甲方出具书面利润分析报告、上下游企业的基础信息资料（若为企业法人，需提供营业执照，若为自然人，则需提供复印件等）、乙方与上游之间的采购合同等甲方要求提供的资料。 2.2.2 甲方对乙方提供的报告及相关资料审批同意后，方可进行货款支付等操作。
2.3 出资方式 甲方出资总金额人民币000,000,000（大写人民币：万元整）。具体在每笔业务中甲方在不超过该金额的围对合作项目进行资金配比。 如需对双方出资比例或金额进行调整，可另行签订书面补充协议。 2.4 货款支付 2.4.1 乙方保证，在每笔业务开展前，乙方应按约把该批次采购货款支付至甲乙双方指定账户中。 2.4.2 在采购过程中，经双方协商同意可提前预付货款的。 2.5 保证金 本合同签订后三日，乙方投资款的形式将万元人民币（￥0,500,000）打至甲乙双方指定的银行账户中。 第三条项目合作期限 本协议在国家法律、法规、政策及部制度允许的围开展合作，合作期限为 1 年（自本协议生效之日起开始计算），本协议到期后若双方无异议，则自动顺延 1 年。 第四条利益分配、费用及亏损负担 4.1利益分配 甲乙双方知悉明了本协议签订时有效并同意合作期间，乙方对甲方总投入金额按照单笔业务净利润的60%（增值税后）进行承诺和保障，剩余40%归甲方说有。双方对于业务的具体分成，在每笔业务最终销售完成且货款成功回笼至甲方账户后，甲方向乙方按单按次结算。 【乙方名义双方共管账户信息】 账户名称：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 开户行：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 银行账号：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 【甲方账户信息】 账户名称：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
供应链名词解释
供应链：是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 供应链管理：就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。 扩展企业：是一个概念性的组织单元或系统，它包括采购单元和供应商（一个或多个），它们通过紧密合作来实现最大化的利润共享 业务外包：是指企业整合其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完成。 子网：有些厂家规模非常大，内部结构非常复杂，与其他家相联系的只是其中一个部门，且内部存在着产品供应关系，将表示厂家的节点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成一个网，称之为子网。 虚拟企业：供应链网上为了完成共同目标、通力合作、并实现各自利益的这样一些厂家形象地看成是一个厂家，这就是虚拟企业。 供应链合作关系：是供应商与制造商之间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。物流外包的含义：生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托于专业的第三方物流企业运作，外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互惠互利的业务委托和合约执行方式 第三方物流含义：是一种实现供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门。 第四方物流含义：是一种解决物流规划能力外包问题的物流方案，是独立于现有物流系统各个环节的、与原物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，将企业自身的资源、能力和技术同来自补充服务提供者（第四方）的资源、能力和技术集成起来，并对之进行管理，从而提供一体化的物流解决方案。：客户关系管理，是辨识、获取、保持和增加“可获利客户”的理论、实践和技术手段的总称。它既是一种国际领先的以“客户价值为中心”的企业管理理论，商务策略和企业运作实践，也是一种以信息技术为手段来有效提高企业受益、客户满意度、雇员生产力的管理软件。 ：供应商关系管理，它是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念和软件系统。即如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作，如何既经济又准确地获得最好的策略资源，如何与其结成长期、固定的战略伙伴，使供应商及其资源能够更有效地参与到自己产品设计和生产制造甚至是投放市场的过程中，降低成本，减少库存，缩短产品开发、生产和投放市场的周期。 ：高级计划与排产，它是一种基于供应链管理和约束理论的先进计划与排产工具，包含了大量的数学模型、优化及模拟技术，其功能优势在于实时基于约束的重计划与报警功能 模式：，合作计划、预测与补给，是一种供应链计划与运作管理的新哲理，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的 ：快速响应（服装等需求变化快的市场），试一项连接供应商和零售商运作的战略，目的是对变化的市场做出快速响应。它是通过各种技术的使用来加强和完善整个流通管理效率的动态优化系统 ：供应商库存管理，是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境 供应链运作参考模型，是一种适合于不同工业领域的供应链运作参考模型，是供应链的诊断工具，涵盖所有行业，主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义，对于这些流程的性能指标基准，供应链“最佳实施”的描述，以及选择供应链软件产品的信息 ：联合库存管理是一种在的基础上发展起来的，上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库
供应链项目参考
赋能新零售，家居行业的引领者，这家企业如何做到5年5.5倍跨越式增长？ 饭盒财经饭盒财经2017-12-19 浏览:21 【万联导读】新零售是今年的一大热词，家居行业是怎样玩新零售的呢？作为家具行业的引领者的尚品宅配，这家企业如何实现线上线下的有机融合？5年内实现5.5倍的跨越式增长的呢？ 前不久，“创业邦”旗下“开店邦”发布了“2017中国高成长连锁50强”榜单。
“中国高成长连锁50强”榜单，源自美国“Franchise 500”评选，因其权威性和专业性被喻为中国连锁业发展的“风向标” 从榜单中不难看出，以生鲜、餐饮、零食类居多，而在榜单前5，国内定制家具行业的翘楚品牌尚品宅配成为定制家具行业的唯一上榜企业。那么，尚品宅配为什么能与小米之家、名创优品等企业成为新零售风向标呢？ 尚品宅配如何实现5年5.5倍增长？
截止2017年9月，尚品宅配拥有加盟店和直营店总数已达到1525家，其中加盟店达到了1442家，相对年初净增加261家。能够保持如此高的开店速度，与尚品宅配正不断向着新零售时代的商业形态演进有着密切的关系。 “线上线下相联动，依靠大数据实现人、货、场的重构”，“新零售”概念一经提出，便在各个行业引起了广泛的讨论与探索。实际上，作为家居业创新的代表，尚品宅配“O2O”线上线下融合式消费体验发展模式，与“新零售”的理念不谋而合。 从利用大数据技术分析顾客消费需求、在线上提供零距离、个性化的精准服务，到线下提供咨询、量尺到设计方案、VR等一站式家居体验，尚品宅配正不断加强线上线下的有机“融合”，以实现网店一体化的布局。 此外，在消费升级的趋势下，尚品宅配体验店所提供的不仅是家具产品的体验，而是在配合生活方式系列产品的同时，整合美国3M、施华洛世奇元素、艾佳生活等资源，将科技、时尚、人文艺术等家居生活元素融合，不断提升人们的品质化家居生活方式体验。 这也是为什么尚品宅配能实现5年5.5倍的跨越式高速增长，近3年达到45.1%的复合增长率，成为家居行业消费升级趋势的引领者。 如何通过加盟连锁获得常青？ 除了新零售理念，尚品宅配的渠道经营模式也值得学习。 连锁加盟从1865年发展到今天，是迄今为止最成功的商业模式之一。而有别于其他同行业企业的渠道策略，尚品宅配创新高效的渠道经营模式，是其打造强势品牌，获得常青的重要因素。
浅谈物资原材料供应商管理
浅谈物资原材料供应商管理 浅谈物资采购工作中的供应商管理 供应商管理主要包括:供应商审核、供应商考评、供应商关系三个部分。 一、供应商审核 供应商审核是供应商管理中的必要环节，是了解供应商优缺点、控制供应过程、促进供应商改善的有效手段，也是降低经营风险、保障持续供应的重要依据。 1、供应商审核的分类 从供应商管理过程来讲，供应商审核在不同的阶段依次有供应商认可前必须进行的供应商评审、对现有供应商进行的考评以及在现有重要供应商中选择开展的质量体系审核。其中供应商质量体系审核根据实际情况可在供应商认可前结合供应商审核一块进行，也可单独实施。 就采购供应的控制层次来说，供应商审核结合供应商认可可局限在产品层次、工艺过程层次、也可深入到质量保证层次甚至供应商的公司整体经营管理体系层次。 1) 产品层次:主要是确认、改进供应商的产品质量。实施办法有正 式供应前的产品或样品认可检验，以及供货过程中的来料质量检 查。 2) 工艺过程层次:这一层次的审核主要是针对那些质量对生产工艺 有很强依赖性的产品。要保证供货质量的可靠性，往往必须深入 到供应商的生产现场了解其生产工艺过程，确认其工艺水平、质 量控制体系及响应的设备设施能够满足产品的质量要求。这一层 次的审核包括供应商审核时工艺过程的评审，也包括供应过程中
因质量不稳定而进行的供应商现场工艺确认与调整。 3) 质量保证层次:这是就供应商的整个质量体系和过程，参照 ISO9001标准或其它质量体系而进行的审核。 4) 公司层次:这是供应商审核的最高层次，它不仅要考察供应商的 质量体系，还要审核供应商的经营管理水平、财务与成本控制、 计划制造系统、设计工程能力等各主要企业管理过程。 2、供应商认可审核认可一个供应商前，至少应满足的条件有:供应商提交的样板需通过认证、价格及其它商务条款应符合要求、供应商审核必须合格。其中样板认证包括样品测试通过及小批量供货合格，价格等则是供应商的报价及相关条件能为本企业所接受。询价工作一般在供应商审核之前，而确认价格、要求供应商打样送样等工作则最好放在供应商审核认可之后。 供应商认可评审适用于潜在的供应商，一般先由采购员向供应商了解基本情况并要求供应商填写调查问卷，根据问卷及供应商提供的相关文件做出初步的评价并提出意见，而后按供应商及所采购产品的重要性确定是否需要组织现场审核。现场审核内容应覆盖调查问卷中的主要内容，并视情况由负有质量、技术、计划及采购等功能的，有企业体系审核及专业经验的人员组成小组，由采购部前头组织。无论是问卷调查还是现场审核，其内容都包括工厂(公司)基本情况 (如企业环境、财务状况、经营表现等)、管理体系、质量控制、企化、生产工艺、顾客服务等方面。 3、供应商质量体系审核 供应商质量体系审核是供应商管理过程中十分重要的环节，在供应商认可前必须进行，通常是依据ISO9001标准制定响应的审核检查表，由采购员与品质工程师共同实施。参与质量体系审核的人员应当了解ISO9001标准的要求并具有内审资格。
工程项目供应商管理规程完整
工程项目供应商管理规程 颁发部门：规划部 分发部门：规划部、工程部、设备部、信息安全管理部、资产财务部、技术审计部、采购部、环境健康安全部 拷贝号：NO. /8
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目录页码 1.目的 (3) 2.围 (4) 3.职责 (4) 3.1工程项目供应商开发、入库 (4) 3.2工程项目供应商筛选、入围 (4) 3.3评价工程项目供应商服务质量 (5) 4.容 (5) 4.1工程项目供应商开发、入库 (5) 4.2工程项目供应商筛选入围 (7) 4.3供应商考核 (10) 4.4供应商信息库 (11) 4.5黑制度 (11) 4.6存档 (11) 5.记录 (11) 6. 参考文献 (12) 7. 引用文件 (12) 8. 附件 (12) 1.目的
为保证入围的工程类供应商资质、能力和数量能够满足公司工程项目要求，特制定本管理规程。 2.围 本文适用于工程类供应商管理的相关工作。 3.职责 3.1工程项目供应商开发、入库 3.1.1规划部 3.1.1.1负责多渠道开发供应商资源、收集资料信息，建立供应商信息库并定期进行维护管理； 3.1.1.2针对新开发的供应商，负责组织财务部和技术审计部进行资质审查，确定是否可以纳入我公司供应商库。 3.1.2财务部： 负责对供应商财务状况、资质有效期的审查，确定是否可以纳入我公司供应商库。 3.1.3技术审计部 参与对新开发供应商进行审查，确定是否可以纳入我公司供应商库。 3.1.4技术部门 3.1. 4.1负责制定项目招标年度计划。 3.1. 4.2负责制定供应商现场考察标准和考察方案。 3.1.5环境健康安全部 负责对供应商施工安全管理方面进行现场考察，并出具现场考察意见。 3.2工程项目供应商筛选、入围 3.2.1规划部 3.2.1.1负责根据技术部门提交的供应商需求，组织各部门评价库该类别供应商与项目的匹配度，以便确定用于技术交流的供应商； 3.2.1.2针对需现场考察的供应商，负责与供应商联系、确定现场考察的时间和地点，组织现场考察工作，形成供应商现场考察报告。 3.2.2采购部 3.2.2.1负责参与评价供应商与项目的匹配度；
采购供应链管理之原材料采购制度图文稿
采购供应链管理之原材 料采购制度 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
【Word版，可自由编辑！】 采购制度 第一条：为规范原材料的采购程序、节约采购成本、满足经营的需求、提高经济效益、特制定本制度。 第二条：采购方式及供货商的确定： （一）采购方式的确定 1对于用量大、消耗快、周转频繁的原材料，可选择供货商送货的方式。 2对于使用平率低，不容易集中采购的货物可由采购人员采购。 3对于一些特殊的原材料可由外地发货，按计划定期申购。 （二）供货商的确定原则： 1初选供货商：要深入细致的进行市场考察，要从所在城市找出三家以上有代表性的供货商，进行综合考察，在考察中要重点了解供货商的实力，专业化程度，货物来源，价格、质量极其目前的供货状况。 2试用供货商：对于同类商品找出两家同时供货，重点从质量、价格、服务三方面来进行比较尝试。 3确定供货商：在使用两个月的基础上、由总经理、副总经理、财务人员、厨师长、采购人员组成审查小组，以民主表决的方式集中投票表决来确定。 4签定供货合同：确定供货商后，由总经理与供货商签定供货合同，合同的期限不得超过一年。 5供货商的更换与续用：在合作的过程中，如发现供货商有不履行合同的行为，在合同期满前，由审查小组集中讨论决定是否更换、续用。 第三条：市场调查原则 1由总经理、财务人员、采购人员、厨师长每月不少于两次进行市场调查。调查后需有调查记录，写明调查人员，调查时间、地点及调查结果，由全体人员签字后交会计存档。
2调查时间、地点的选择，每项15天调查一次，以批发市场早市开市期间为调查区间，不能选择雨、雪天及极端天气情况后的当日或次日调查。。市场的调查以供货商所在的市场为准。 3调查的方法和程序。调查组应遵循先蔬菜、鲜货、后干杂调料、粮油、酒水的原则，单项货品的调查不应低于三家。调查中要坚持集中调查的原则，调查时应实行看、闻、摸等手段、必要时可进行采样。对被调查的商品要详细的了解产地、规格、品种、生产日期、保质期等。在询价后要进行讨价还价，切记只记录买方一口价。 4出实地调查外，当地的报刊、杂志、电视等所刊出的价格，同行报价也是调查的手段和依据。 5调查结果由调查小组结合实地调查结果和咨询结果进行综合讨论通过。 6零星物品的调查由总经理或委托其他人（采购人员除外）实施。 第四条采购的定价原则： 1对供货商所供物品的定价：在市场调查的基础上，每半月制定一次，零星物品的采购价格不定期进行。 2定价程序：由总经理同采购人员一起根据市场调查的结果与供货商讨价还价后予以确认，并由总经理、采购人员签字以书面形式告知库管、财务执行。 3价格管理原则：对于供货价格实行最高限价制，根据不同的货品，其最高限价范围如下： （1）干杂、调料、粮油、等执行价格不得高于市场批发价格的6%。 （2）低质易耗品的价格不得高于市场零售价的平均数。 （3）零星物品的价格不得高于市场零售价的5% （4）鱼类、肉类、鲜货价格不得高于市场批发价格的4% （5）蔬菜平均在一元以下者，其执行价格不得高于市场批发价格的15%。价格在一元以上者，其定价不得高于市场批发价的10%。 4春节、国庆等节假日期间以及灾害性天气持续时间较长的月份，由于供货价格波动太大，其定价原则可适当放宽。 第五条：审购程序
我国工程项目供应链管理发展历程与特点
我国工程项目供应链管理发展历程与特点 发表时间：2014-11-25T15:32:26.170Z 来源：《价值工程》2014年第6月上旬供稿作者：童利忠[导读] 由于项目管理观念根深蒂固，因此在项目管理中相关管理者对供应链管理浅尝即止，没有进一步的探索与实践[1][2]。 Characteristics and Development Process of Supply Chain Management of Engineering Project in China 童利忠淤TONG Li-zhong曰池抚新于CHI Fu-xin（淤四川大学，成都610000；于中国石油四川石化有限责任公司，彭州611900）（淤Sichuan University，Chengdu 610000，China；于CNPC Sichuan Petrifaction Co.，Ltd.，Pengzhou 611900，China）摘要院随着改革开放的不断深入，我国工程建设管理模式从学习先进走向自主创新。近年来在我国工程企业的不懈努力下，管理模式日新月异，已经成功实践了EPC、PMC（Project Management Contract）、IPMT（Integrated Project Management Team）和供应链管理等项目管理模式。本文对我国工程项目供应链管理发展过程进行了梳理，并对工程供应链特点进行简述。 Abstract: With the deepening of reform and open in China, the construction management mode has promoted from learning advancedto self -dependent innovation. In recent years, under the tireless efforts of Chinese engineering enterprises, the management mode isimproving continuously, and has successfully practiced many management modes such as EPC, PMC (Project Management Contract), IPMT(Integrated Project Management Team) as well as supply chain management. This paper summarizes the development process of engineeringproject supply chain management in our country, and gives a brief description of the characteristics of construction supply chain. 关键词院工程项目；供应链；管理；模式Key words: engineering project；supply chain；management；mode 中图分类号院F274 文献标识码院A 文章编号院1006-4311（2014）16-0031-031 我国工程项目供应链管理萌芽工程建设项目尤其是大型、特大型工程建设项目，由于涉及国内外众多承包商与供应商，价值链分散于世界各地，对于这种超大件组装的管理本身就是供应链管理。只是工程建设项目供应链管理不以物流为重点，由于人们长期以来对供应链管理和物流管理概念的混淆，工程建设项目也一直延续“系统工程”和“项目管理”的理论体系，以至于人们一提到供应链就想起物流，无法将工程建设项目供应链与价值链联系起来。 PMC 和IPMT 是两种可以承载供应链管理的现代工程项目管理模式，在扬巴和SECOO 项目中，已经可以明显看到供应链管理的许多特征，目前已有几篇学术论文已经对此展开了讨论，但这些论文却大部分陷入了“物流”的烂泥潭。由于项目管理观念根深蒂固，因此在项目管理中相关管理者对供应链管理浅尝即止，没有进一步的探索与实践[1][2]。 工程建设供应链与制造业供应链相比，具有更强的虚拟性、绝大部分工作都是通过外包、外协、委托加工方式展开，工程建设供应链管理也十分注重与供应商/承包商关系以及内外部协同。如果以这些指标来考察企业实施供应链管理的程度，那么工程建设项目供应链管理早就已经存在，只是没有形成系统的管理理论与管理模式。 对于大型工程项目的管理，也像商品生产过程一样，是一个复杂的有逻辑先后顺序的过程，需要经过可行性研究、勘察、初步设计、详细设计、施工、试车、验收及最终交付等诸多工作环节，涉及了不同的技术、不同的工艺、不同的操作流程、甚至不同的语言文化。分工带来效率，因此在工程项目管理领域也迫切需要专业化分工，成立专业的勘察设计单位、专业的施工单位，专业的监理单位、专业的管理咨询单位等等。 如果站在劳动分工的角度来看整个工程项目管理模式发展历程，可以清晰地看到其发展脉络，正如制造业那样，工程项目管理模式也经历了“专业化分工”和“一体化”两个发展过程。 2 我国工程项目供应链管理发展脉络2.1 专业化分工过程工程建设项目的专业化分工过程表现为：指挥部寅DB寅EPC寅PMC，共经历了设计与建设专业化、采购专业化、管理专业化三个阶段。以下对该过程进行简要阐释。 指挥部模式最大的缺点就是专业性差。采用指挥部模式的工程通常都是由政府投资的重点工程、大型工程，涉及诸多学科与技术，环节众多，管理复杂，具有极强的专业性，非专业部门和管理人员无法对其进行有效的管理控制，这种问题在建设项目指挥部型中尤为突出。 为了解决指挥部模式专业性差的问题，保证工程建设最核心的设计与建设环节的质量，设计建设工作逐渐从指挥部中分离出来，走上了专业化的道路。经过不断的发展，设计与建设单位形成了独立的组织，专门承担工程建设项目的设计与建设任务，这就是DB 模式。DB 模式的出现，使得工程建设的设计与建设环节的专业性得到了保证。但除了设计与建设工作以外，可行性研究、勘察、采购、试车等其他环节仍由业主承担，依然存在专业性不足的问题，因此还需要对更多的工作环节进行专业化改革。 继设计与建设环节实现专业化之后，采购环节凭借其与设计的强相关性，也逐渐从业主职能中分离出来，实现了专业化。采购与设计、建设环节一起，构成了EPC 模式的雏形，专业的采购、设计、建设单位逐步发展为EPC 总承包商。EPC 的出现，标志着工程建设过程中主要技术环节的专业化分工已初步完成。 EPC 的出现保证了工程的技术与质量，但其管理水平仍然相对落后。PMC 是管理走上专业化的结果，专业项目管理公司的介入显著提高了工程项目的管理水平，缩短工期，降低了成本。专业化分工阶段至此基本结束，业主对工程建设项目的控制干预能力降到最低。（如图1 所示）
移动终端供应链行业分析2013
乘风破浪会有时，直挂云帆济沧海 ――移动终端供应链行业分析 名词解释：移动终端供应链是指以智能手机、平板电脑以及笔记本电脑为最终产品的上游电子元器件供应商的组合，包括芯片、显示、触摸模组、结构件以及天线、FPC及连接器等。 主要观点： 1、智能移动终端既是电子行业发展的最主要驱动力，也是电子行业成长最确定的领域； 2、行业景气叠加需求结构变化、产业转移使得中国移动终端供应链迎来高速成长期； 3、行业未来几年仍将保持高速成长，但增速下滑，供应链环节将在2014年迎来供求拐点； 4、行业未来变革的关键因素将从消费需求驱动回归到技术创新驱动； 市场数据 2012年中国电子信息产业销售收入达到11万亿元，比增15%，其中通信器材与电子器件增速高于行业增速。从2012年全年社会商品零售总额的统计数据中，我们也看到在总体成长14%情况下，细项下的通信器材增速达到26%。通过以上两组数据我们可以印证移动终端供应链行业在我国正处在高速成长阶段。 2012年全球移动智能终端（包括笔记本电脑、智能手机与平板电脑）出货量达到10.3亿部，其中智能手机出货量达到7.2亿部，比增48%，13年预测智能手机出货量将全面超越功能手机，有望达到10亿部。平板电脑增速会更大一些，2014年出货量将达到2.3亿台，超越笔记本电脑的出货量。2012年包括台式电脑在内的互联网终端全球产值达5900亿美元，预计到2016年每年的增速不低于8%，其中移动智能终端及其供应链的增速将超过12%，而随着产业转移与需求结构变化，中国的移动终端供应链行业将获得30%以上的复合增长。 2012年三星超越诺基亚成为最大手机出货商，市场占有率达到22%。2012年中国的手机出货量占全球手机出货量的50%，截止2013年1月底中国激活的智能手机数量全面超过美国，达到2.5亿部，中国正从移动终端的最大供应国成长为全球移动终端的最大市场。 智能终端行业的高速发展来源于技术进步对消费需求的刺激以及互联网移动化大趋势下对终端需求的催生。技术进步带来移动终端生产成本降低使得消费向更广大群体扩展，3G渗透率的提高也使得移动互联应用更加丰富，体验大大提升。 从功能手机到智能手机转化过程中，手机零部件用量成倍增长，例如原来只用一个天线的智能机可能需要2到3个，触摸与轻薄的需求使得FPC用量也扩大了三倍以上。终端需求带动元器件供应链爆发式的成长，并在2011到2012年形成了元器件供不应求的局面。我们看到国内上市企业从11年的苹果供应链受益的莱宝高科、安洁科技，立讯精密到2012年深天马、京东方、欧菲光、锦富新材、长信科技、超声电子，兴森科技、硕倍德、德赛电池、海思、展讯以及未上市的弘信电子、深越光电都取得了爆发的业绩成长。这些企业的业务涵盖从IC设计、芯片、显示、触摸到FPC，HDI 以及各种连接件等器件整个移动终端供应链。未来三年仍将是这些企业的高速发展期，当然这个行业的需求变化，技术创新以及产能扩张也将带给企业巨大的竞争挑战。 行业分析 自2007年苹果推出IPHONE以来，智能手机市场就爆发性地成长起来，经历五年的发展，行业目前呈现出如下几个特点： 1、终端领域高端渗透率已经很高，增速减缓。但随着技术进步使得终端价格降低，市场向中低端 转移。千元智能手机需求数量爆炸性增长，从目前3G渗透率刚刚超过10%，智能手机渗透率不
未来供应链管理者应具备的能力和技能1
未来供应链管理者应具备的能力和技能 供应链管理作为一种理念，其历史还不足30年。据记载，供应链一词最早出现在博斯（Booz）咨询公司（前身“博思艾伦”即“Booz, Allen & Hamilton”咨询公司）伦敦分公司两名咨询顾问1982年发表的文章中。这些年来，我们管理企业信息和物料流动的方式已有巨大进步。然而，人们并非总能完全理解渠道端对端管理对组织绩效的影响。同时，具备相关技能和能力来管理全球复杂供应链的管理人员也较为缺乏。 许多公司称之为供应链管理的理念，描述为物流管理或配送管理可能更加准确。同样，供应链经理等职位实际上相当于物流经理（负责物流计划）或配送经理（负责实际货品搬运和存储）。其实供应链管理的含义不仅仅局限于其字面的意思。它其中一个关键任务是同时关注内部问题以及外在业务范围。 “供应链管理的目的就是管理与上游供应商和下游客户的关系，以更低的供应链总体成本为最终市场提供卓越价值。” 目前，许多公司将越来越多的运作外包出去。因此，他们对供应商和服务商的依存度越来越高。同样，公司在多渠道营销和配送领域涉足越深，就越需要与中间商密切合作。 跨界管理（又称之为“扩展企业”）所产生的影响越来越显著。最大的挑战是实现供应链端对端管理所需要的管理技能和能力。 采用供应链管理理念对于企业组织结构有着关键影响。几个世纪以来，企业一直采用基于“劳动分工”的组织逻辑，即各项活动在相关职能或部门内进行。虽然这种职能化组织理念可确保资源有效利用，但是，却过度注重于内部，可能造成“孤岛”思维。这类企业还可能无法快速响应客户需求，因此，对市场变化反应迟钝。 另一方面，能快速应对客户需求变化的公司往往更加注重于“流程”管理。所谓流程，就是面向市场，为客户创造价值的横向系列化活动。根据定义，流程具有跨部门特点，可通过跨部门团队进行最佳管理。 简而言之，就是要求企业从内向型“纵向”结构转换为外向型“横向”结构。 横向组织结构具有多项突出特点： 面向市场 流程化组织 基于跨部门团队 以顾客核心基准为导向 横向组织结构的特点在于关注流程，而非关注职能。由于客户价值是通过流程创造和交付的，因此以一体化方式进行流程管理，即通过跨部门团队进行流程管理变得十分重要。跨部门团队由来自各职能部门的专员组成，由整合负责人牵头，其职责就是领导团队实现公司的市场化目标。在这种组织结构中，各级管理人员必须具备与原来不同的技能。 整合负责人应具备哪些技能和能力？公认的模型就是“T型经理”理念。T型经理要具有特定的职能专长（代表T字的竖杠），同时也深入了解端对端供应链流程中发生的各类活动（代表T字的横杠）。 打一个比方，流程管理负责人可能具有库存管理相关的背景，也就是其职能专长。要成为成功的整合负责人，他还应了解所有能将订单转化为现金的其它活动。为此，他必须熟悉相关的信息系统技术，成本核算工具（比如活动化成本核算等）以及合理的计划框架（比如销售与运营计划（S&OP）等）。而且，供应链整合负责人还必须善于识别和管理造成供应链复杂的因素。要取得更加好的效果，他还须熟悉业务流程再造、六西格玛技术等技能。总而言之，他必须熟悉供应商关系管理和客户关系管理当中的最新思维。这确实是一项大挑战！
2020-施工企业供应链管理现状及问题
施工企业供应链管理现状及问题 引言： 长期以来，施工企业特别是大型建筑央企采用较多的是纵向一体化的传统管理模式，是以单件订单形式为特定用户提供施工生产服务，供需双方之间的合作关系多不稳定，为临时或短期合作，未建立战略合作关系，在各自利益驱动下竞争多于合作。根据施工企业生产经营活动的特点，施工企业供应链是从工程项目中标开始到施工、竣工验收以及保修服务，将劳务分包队伍、材料供应商、机械设备租赁商、区域经营、设计单位等独立单元连接成一个整体的功能性网链结构模式。施工企业供应链管理与合作是把供应链的各独立单元整合成一个协同发展的有机整体。 管理的基本特点 首先，不同于制造业，建筑施工业每一个工程项目都必须经过规划、设计、招标、采购、实施等程序，要在时间、质量、成本等资源约束下进行施工生产。其次，建筑施工业的生产经营活动具有阶段性和流动性特点，生产周期相对较短但规模较大，生产过程中不易逆转，需要在事先充分计划好施工步骤。建筑施工业的管理模式决定了有关工程的分包和设备材料的采购是由施工企业和供应商签订合同组织实施的。此种模式下施工企业供应链上的业主、规划、设计院、
监理、施工单位、供应商相互分离，信息沟通传递不畅，导致管理效率低下和资源利用不充分。 管理现状及存在问题 仍处于传统的供应链模式。目前，大部分施工企业供应链模式长期处在传统的、粗放的基础供应链管理模式。例如：工程项目上材料供应由材料供应商根据项目的需求，负责相应工程材料的供应、运输和现场存储。这种供应链上的节点管理内容单一，实际上是工程材料生产商或贸易商进行的“点对点”“一对多”的粗放式管理，虽然易于操作，但工程项目超过一定规模，就容易造成供应商管理幅度过大、难度增加的问题。施工企业内部信息化系统不健全、库存管理系统技术滞后，无法实现库存动态、多层级管理，企业与企业间的信息交换还采用传统的表格、文档、图片进行传递，库存控制决策无法与供应商密切联系，供应链中的资源无法得到充分利用。 施工企业性质决定供应链战略关系难以建立 长期以来，施工企业特别是大型建筑央企受到体制和机制的影响，采用传统的纵向一体化管理模式，既以单件订单的形式为特定用户提供施工生产服务，供需双方之间的合作关系大多不稳定，为临时或短期合作，未建立战略合作关系，在各自利益驱动下竞争多于合作。同时，对于每一项施工生产活动的完结和转换，施工企业都要针对新的作业环境和用户需求，寻找新的可靠供应商重新建立合作关系，由于工程建设周期相对较短，双方都会选择追求短期利益，使得信息流扭曲与失真，产、供、销的有机协调链建立不顺畅，施工企业供应链