如何实现企业的目标管理

如何实现企业的目标管理

--明阳天下拓展培训一、从战略制定到战略目标的过程。企业经营战略为首，没有战略规划就没有发展。目标管理首要的是目标的制定，而这个目标必须围绕战略需要进行科学设定。从战略到目标是一个从意图到明确的过程，没有这个过程，战略只能是一种意图、只能是一种打算，在一定程度上没有目标支撑的战略也只能是设想。

二、从战略计划到目标责任的过程。计划有了，谁来执行?这是计划实施的关键，但是，有人执行没有责任也是枉然。因此，最关键的还是目标责任以及目标责任人的问题。目标责任就是对目标达成与否的功过承载，责任人就是承载这种功过的具体人。没有责任体系和责任保障，再好的计划也会落空。

三、从目标责任到目标实施的过程。责任落实到位以后，就是带着责任进行目标的实施了。应该引起高度注意的是，在责任——实施的转换中过程中，要讲求把责任量化成一个个可操作、可实现、可考量的具体目标，这种目标的设定和实施，一定要突出如下要点：目标是具体的;可以衡量的;可以达到的;具有相关性的;具有明确的截止期限的。

四、从目标督导到目标实现的过程。目标的实现，按专业系统分类可以划分为1、管理目标;2、生产目标;3、营销目标;4、财务目标;5、技

术目标等等。按时间阶段分类可划分为1、愿景目标;2、长期目标;3、中期目标;4、短期目标;5、突击目标等。目标实现的过程分类就是客观实际的科学保证。

五、从目标评价到目标刷新的过程。以终为始是目标管理的最高境界。因此，从成果评价到目标刷新，也是一个自我超越的过程。经过评价的目标成果，正是新的目标管理的开始。

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企业经营计划管理办法

集团公司经营计划管理办法 第一章总则 第一条为加强集团公司和各控股子公司（以下简称“各子公司”）经营计划管理，促进企业快速健康发展，特制定本管理办法。集团公司和各控股子公司遵照执行，参股公司可参照执行。 第二条经营计划管理是指对反映公司各项经营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总，确定企业的经营计划目标，并以经营计划目标为标准进行控制，根据实施及控制的信息反馈，进行调整的周期性的经营管理活动的过程。 第三条集团遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的计划管理原则，进行总量调控和管理。 第四条经营计划主要包括（但不限于）财务预算计划、产品产质量及销售计划、安全环保控制计划、项目建设计划、技改技措计划、研发计划、设备购置计划、人力资源计划、员工培训计划等。 第五条集团建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照计划、执行、监督检查、调整的程序实施循环管理。 第二章经营计划管理组织体系 第六条集团的经营计划管理组织机构包括集团董事会、集团总经理办公会、集团经营管理部门。 第七条集团董事会是集团年度经营计划管理的决策机构，其职

责包括： （1）审批有关计划管理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序； （2）审批集团年度经营计划及计划调整； （3）负责对管理层的相关人员进行考核； （4）对集团年度经营计划的各项重大相关事项进行决定。 第八条集团总经理办公会是集团年度经营计划的审核机构。其职责包括： （1）审核有关计划管理的政策、制度、规定等，拟订编制方针和程序； （2）对集团年度经营计划的各项重大相关事项进行讨论，形成意见； （3）审核集团子公司年度经营计划及计划调整，形成意见； 第九条集团总经经理办公会在审核集团年度经营计划时；子公司相关负责人应列席并参加讨论。 第十条集团经营管理部门是集团年度经营计划管理的汇总整合机构，其职责包括： （1）传达集团公司确定的总体经营管理方针、目标；经营计划的编制组织和汇总； （2）起草、修订、下发经营计划方案的指标类别、格式； （3）审核集团各子公司的年度经营计划及计划调整方案提案； （4）制订集团的年度经营计划及计划调整方案提案；

标杆企业的运营管控、目标管理办法

标杆企业的运营管控、目标管理办法 一、标杆企业怎么做综合运营 1、从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。 2、随着“只要做、就能赚钱”的地产黄金时代的过去，很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充和完善运营管理职能——应对项目管理过程中出现的一系列问题。 3、运营管理管什么？ 目前我司的运营主要还是偏向于计划管理、运营绩效管理、关键决策管理型，其余职能尤其是专业职能分散在集团各职能中心，在一体化推进上还存在很大的欠缺。 4、标杆企业怎么做综合运营和计划管理 （一）恒大的“334”计划管理 “拿地到开盘6个月，7年50倍的增长速度，千亿军团中发展最快的企业”，恒大通过“刚目标、强督查及严考核”作为强执行力的三板斧，概括起来就是“334”计划管理模式。 一、刚目标：3级目标层层分解，适度超前，压力到人

恒大的高速成长主要依赖恒大快周转策略的贯彻落实，而快周转最本质的是抢前期时间，抢开盘节点，实现资金快进快出。为此，恒大通常会按照适度从紧的方式(一般要现6个月开盘)确定开盘节点，为抢时间赶进度，恒大在明确大的节点后，会将目标逐层分解，压力到人，着力形成各司其职、各负其责、一级抓一级、层层抓落实的工作局面，具体而言，是通过三级目标管理实现的：集团关键节点—地区年度计划-部门月度计划。 1.项目关键节点：以开盘节点倒排项目大节点，并在开盘后调整刷新 2.集团各中心/地区公司年度计划：两级管理，确定各中心各地区年度关键目标 3.部门月度计划：在大节点的框架下自由，实现过程动态管理 在具体执行过程中，为落实项目和年度经营目标要求，恒大主要通过部门月度计划来实现过程的动态管理。 总之，通过上述三级目标管理方式，首先在事项维度，既实现了目标管理的适度超前，又实现了项目目标到公司目标再到部门和个人目标的逐层分解和落实，压力落实到个人，推动项目目标的达成;其次在时间维度，也实现了框架下的自由，在大节点约束下，通过部门月度计划来灵活应对与匹配过程的动态变化，使得项目计划更可行更柔性。 二、强督查：做好三个点，计划推进有统筹、有机制、有手段 1.有统筹：两级计划监督部门统筹管理 在计划目标明确出来以后，为狠抓落实，恒大在集团和地区公司两级分别设立了强势的计划监督部门，来统筹计划的推进、过程的协调、监督与考核工作，集团管理中心负责集团各中心、地区公司年度及月度计划的制定、分解及考核，地区公司综合计划部则根据集团下达的地区公司大计划，分解落实到地区公司各部门，并且进行过程的监督和考核，通过两级组织来强力推进计划的落实。 2.有机制：2级会议逐级定时排除过程风险与障碍 为了顺利推进各项目工作按照预定目标执行，恒大特别强调通过集团工程建设协调会和城市公司工程协调会两级会议的方式来检查工作完成情况，针对难点和风险点及时预警，及时决策，并且通过会议迅速落实资源来排查解决。 3.有手段：“赛马机制”与“3不放过” 除了过程过两级会议针对过程风险、难点进行管控及落实资源解决外，恒大还实行“部赛马”机制，通过部通报排名手段来促进各地区公司间的良性竞争。 因此，恒大规定，每年年中、年底，由管理中心组织集团相关部门对地区公司的工程管理情况，主要从质量管理、进度管理、销售环境管理、成本控制管理、安全文明施工、材料

财务管理目标的基本特征

财务管理目标的基本特征 财务管理目标应与企业总体目标保持一致，以便通过开展财务管理工作促进公司管理总体目标的实现。兼顾协调各种利益主体的利益，实现经济性目标与社会性目标的统一。经济性目标谋求经济效 益最大化，强调企业的经济责任。这是由经济管理的性质决定的， 是企业追求的直接目标;社会性目标注重的是企业的社会责任，谋求 的是社会效益的最大化。这是由企业所处的社会环境所决定的。因 为任何一个企业都处于复杂的社会关系网络中，各种社会关系都会 不同程度地制约或影响着企业的生存和发展。如果不承担社会责任，不能妥善地处理各种社会关系，不但得不到社会的支持和回报，还 会受到社会的惩罚。失去社会支持的企业，必将陷入孤立无援的境地，这将会使其生存和发展举步维艰。因此，财务管理目标既要突 出经济性，又不能仅限于经济性，它必须有助于企业主动履行社会 责任，追求经济效益与社会效益同步化。 财务管理目标是实行财务目标管理的前提，它要起到组织动员的作用，据以制定经济指标并进行分解，实现职工自我控制，进行科 学的绩效考评，因此必须具有可操作性。主要包括以下几个方面：(1)可计量。操作性就是公司财务管理目标制定的方法是先进可行的，是可以操作的。操作性的关键问题在于计量。理财目标既要有定性 的要求，同时也应能据以制定出量化的标准，要能以一个或一组财 务指标予以表示，这样才能便于付诸实行。如果目标过于笼统抽象，不同的人可以作不同理解，不能用统一的指标来表示，这种目标就 无法用于考核企业的财务活动成果，在实际中也不能与同行业企业 进行合理客观的比较，因而也不能成为企业财务活动的指南，是企 业管理人员所不能接受的。(2)可追溯。即理财目标应该是最终可以 追溯到有关部门、单位的具体目标，这样才便于落实指标，检查责 任履行情况，制定整改措施。(3)可控性。它要求财务管理目标与企 业的财务活动具有高度的相关性，公司通过自身的财务活动能够影 响和控制财务管理目标的实现程度。企业的理财目标以及分解落实 给管理部门、单位的目标，应该是企业及所属部门、单位管得住、

公司年度职能定位及经营目标任务

xxxx 公司管理制度（试行） 第一章职能定位及目标任务 一、职能定位在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项、内因与外因的基础上，对xx 公司职能定位做了基本研判，主要如下： 1、向总公司建设的工程项目供应各类xx ，节约工程投资，保证工程质量。 2、积极发展xx 公司在xx 领域的生产、加工能力和销 售渠道。 3、大胆探索对外经营xx 模式，发掘投资渠道，实现投 资多元化。 二、2017 年的经营目标任务 （一）总体目标任务 2017 年，xx 公司将在总公司的坚强领导下，在各部门 和分公司的大力支持下，解放思想，更新理念，创新模式，规范管理，超常工作，跳起来摘桃子，争取实现经营收入5000 万元，经营利润300 万元。 （二）主要举措 1、立足总公司，谋求大发展。2017 年是公司的“市场 拓展年”，公司将主要围绕城投公司的在建或待建工程开展业务，城投公司在2017 年将有数个在建或待建项目，在建项目

有西合安臵房、观下安臵房、抱石大道延伸段、公园路，待建项目有石洲安臵房、袁河新城路网、城投臵业阳光领地小区等，这些项目的总投资超10 亿元，完全可以保证公司的业务来源，公司计划2017 年完成集团内业务3000——4000 万元，实现利润230 万元。 2、开拓外部市场，做大蛋糕总量。xx 公司将积极利用总公司的优势条件，在风险可控的前提下大胆拓展外部xx 业务及相关领域投资业务，实现资本的保值增值。今年计划完成外部业务经营收入1000 万元，实现经营利润70 万元。 （二）总公司内部销售目标细分表（计算单位：万元/ 人民币）

第二章甲供材料流程图

经营目标管理考核办法

经营目标管理考核办法 1.目的 为规范和加强项目部经营管理，提高经营管理能力，确保经营目标的实现，特制定本办法。 2.适应范围 本办法适用于项目部经营部门的经营目标管理与考核。 3.考核原则 3.1本着公平、公正、公开的原则，对项目部经营部门年度、季度、月度的经营目标进行考核。 3.2采取责任落实制度，将与经营相关的部门责任制度落实，做到责任不交叉，人人有责任。 3.3按照考核指标层层分解，将经营目标逐层划分，做到每个职员都有自己的经营目标，将项目的经营考核变为部门的、个人的经营考核。 3.4建立健全的考核机制，切实保障每位员工的利益，做到经营目标最大化，利益最大化。 4.经营管理职责 （1）认真贯彻执行国家和集团公司、公司有关保证关于工程合同及

工程计量方面的法律、法规和各项规章制度，对所承包的工程进行可行性研究，做好合同评审工作，确保项目的综合效益。 （2）严格执行成本预控方案中确定的施工方案、设备配置、周转材料配置、采取的施工措施等，锁定项目总成本，明确项目利润，实现项目成本预控。 （3）配合公司经管部做好二次经营工作，寻找项目二次经营创效点和突破口，明确施工中的二次经营工作方向和重点。 （4）熟悉图纸和施工现场，依据合同总工期及工程进度情况，编制上报和下达年、季、月施工计划。负责建立对上对下各类台账，审核上报相关业务报表。 （5）做好责任成本预算的二次分解，划分责任成本中心指标并制定责任成本合同书和责任目标考核制度与办法。 （6）负责组织本项目专业分包招标、物资招标工作。审核分包商资质，杜绝使用集团公司“黑名单”内的施工队。参加工程合同的谈判及协议起草工作，依据企业定额、市场价格、集团公司指导价等与各施工队洽谈工程承包单价，签订合同前上报公司相关业务部门审核。建立工程合同档案、台账，掌握合同履行、管理情况。 （7）熟悉合同文件、计算程序，及时汇总上报计量支付报表，做好对劳务配合队验工计价工作。 （8）负责重大索赔项目的索赔方案的制定，收集汇总各类索赔资料，

财务管理的目标和财资管理的职能

财务管理的目标和财资管理的职能 近年来，在财资管理（Treasury Management）领域发生了很大变化。这项专业已从传统的现金管理（Cash Management）扩展到更广义的营运资金（Working Capital）管理和公司理财。在某些情况下，该领域已更为细分。随着财资专业人员的职能改变，财资管理的知识主体的更新也必须体现这些变化。 1.财资管理的趋势 财资管理中很多重要的趋势是演进性的，是对早先发展的延续，电子商务和全球化正代表了这类趋势；而有的则是革新性的，体现了该领域的主要变化，例如Sarbanes-Oxley 法案和Check 21法案等立法对财资管理的影响。无论是演进性的还是革命性的趋势，都反映了财资管理专业知识以及财资管理实践中的巨大变化。 ●全面的营运资金管理(Total Working Capital Management)：随着财资管理职能发展成 熟，它所关心的从最初单一的现金管理（也就是资产负债表中的现金账户）转向了更全面的营运资金管理。换句话说，其重点是对所有流动资产和流动负债的帐户进行管理。 ●资产负债表全面管理(Management of the Entire Balance Sheet)：企业财资管理的职能不 仅包括营运资金管理（流动资产与流动负债），还包含了对资产负债表的全面管理（总资产，总负债和权益）。 ●财资管理的扩展职责：财资管理的职责还涉及了营运风险管理（Operational Risk Management），保险金和养老金管理。 ●法律规章的发展：SOX，the Patriot Act和Check 21等新法规对财资管理职能以及金融服务 业都有较大影响。 ●企业治理和企业道德：尽管道德因素一直是财资管理者须面对的重要方面，但近来的公司 丑闻和破产事件也强化了公司治理的重要性。 ●国际财资管理(International Treasury Management)：全球化是大势所趋，加之欧洲地区 发行使用了统一通货（欧元），很多公司借助共享服务中心（Shared Service Centers）开始了区域化或集中化的国际财资运作。与此同时，利用金融衍生品来规避外汇风险（FX Risk）的发展已进入成熟阶段，因此这些金融产品不仅为跨国公司所用，也为很多中型，甚至小企业所利用。 ●外包（Outsourcing）：因为财资职能不断趋向于外包，所以关系管理（Relationship Management）也要改变。越来越多的公司通过各种各样的非银行金融服务供应商来完成原来由内部或者商业银行行使的职能。

公司经营计划

东莞耀鑫实业有限公司2014年度企业经营计划

1、增设一级部门成本中心，主要负责：报价成本和实际发生成本的控制及核算（具体参见成本中心工作指引）。 2、优化NPI部：成立专门团队，划分专门设备进行管理，同时对订单数量在10套以下的均由NPI部进行生产;另一重点功能在于样 开阶段问题的收集及整理。 3、强化体系办功能，重点在于体系推行及各部门执行的稽查。 1.5资金保证（内部） 1、应收帐款必须按期回收；对逾期及呆滞货款，由财务部每日财务报表通报总经理，同时成立由总经理挂帅的帐款回收小组，针对逾期及呆滞货款进行专案处理。 2、财务部根据应收帐款、应付帐款及其他在每月25日拟定下月资金预算，同时通报市场及采购；市场负责应收，采购负责应付。 3、供应链整合，重点在于供方货款赎期以6个月为目标，每月现金采购额必须控制在每月总采购额3%以下。 4、降低库存量，清理现有存货：产成品进行存货期管理，其他库存进行责任制消耗。 5、计划部完善计划功能，与采购部配合实施物料回货期管理（保证最低物料库存）、与生产部配合实施生产计划达成管理（保证市场 最快速交货）以及订单外物料的控制。

6、生产部与工程部配合，对工艺、生产布局进行优化，以保证生产效率及生产质量。 7、成本中心每月实施重大成本节省课题及成本控制。 1.6产能分配 1、工厂内部钣金加工及冲压加工，按3000W/月产能规划；重点在于工艺及设备改良。 2、4月份生产车间重新布局，增加半成品仓进行在制品管理；同时新增两条装配线（2月份）。 3、6月份新增前处理线及7月份新增喷粉线、6月份新增一台数冲、7月份新增压铆机两台。 4、7月份采购部储备钣金加工供应商（2家），储备方向在于供方能提供数冲、折弯、压铆、焊接、喷粉，分摊公司500万产能（依产品卖出单价核算）。 1.9核心管理层分红办法（附）； 核指标进行展开，同时要依据管理改善进行扩展； 2.2易飞推行，重点在于项目组按推行制度执行――稽查、通告、处理以及必要时的培训； 2.3成本中心依成本中心工作指引执行，业绩在于通过五份报表的提供； 2.4设备管理，重点在于设备管理制度完善，需要包括：设备台帐（履历）、设备（一、二、三级）保养计划及实施、设备保养及管理责任人制度、设备保养及管理稽查、设备事故奖惩制度，以及对各设备点检维护责任人的培训及表格的优化；

经营方针目标管理制度示范文本

经营方针目标管理制度示 范文本 In The Actual Work Production Management, In Order To Ensure The Smooth Progress Of The Process, And Consider The Relationship Between Each Link, The Specific Requirements Of Each Link To Achieve Risk Control And Planning 某某管理中心 XX年XX月

经营方针目标管理制度示范文本 使用指引：此管理制度资料应用在实际工作生产管理中为了保障过程顺利推进，同时考虑各个环节之间的关系，每个环节实现的具体要求而进行的风险控制与规划，并将危害降低到最小，文档经过下载可进行自定义修改，请根据实际需求进行调整与使用。 1.总则 为了实现公司的经营目标及使其达到最佳效果，特制 定本制度。 2.制订方针目标的依据 （1）党和国家的方针政策，国家的政治经济形势，上 级主管部门下达的产品品种、质量、产量、利润等技术经 济指标和其他要求。 （2）本公司的中长期企业发展规划、现代化管理规 划、新产品开发规划、产品质量升级及全面管理发展规 划、技术改造规划、生产发展规划、安全环保综合治理规 划及其他规划等。 （3）国内市场的调查、分析、预测、情报信息资料

（包括国内外同行业先进技术水平、管理水平）。 （4）公司的实际能力和现有水平，上年度企业方针目标实施的遗留问题。 3.方针目标编制的程序 （1）在每年的1月份，由各分公司经理、三总师提出下年度公司目标设想，经集体讨论，形成公司方针目标指导思想，并由总经理下达指令。 （2）根据总经理指令，分生产、行政、技术等各职能部门提出下年度方针目标设想，并收集准备依据资料。 （3）组织可行性分论证，形成各口方针目标计划。 （4）发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。 （5）经厂务会、工厂管理委员会、党委会、职代会讨论审议通过，确定公司方针目标。 4.方针目标的展开

财务管理目标的理解

财务管理目标的理解 财务管理是组织公司财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作，而财务管理目标 既是公司财务管理出发点也是最终的目的，财务目标的选取对公司的经营将产生重大的影响。 一、确定企业财务管理目标的意义 1、激励和约束作用。确定企业财务管理目标，能调动组成企业的各经济利益主体参 与企业财务管理的积极主动性，激励其为自觉完成企业的财务管理目标而奋斗；同时会对 企业内部各经济利益主体的经济行为予以约束，使之符合国家的要求和整体利益。 2、指导和评价作用。企业的一切财务管理行为和活动都以企业财务管理目标作为行 动指南，促使企业不断降低资金成本和财务风险，提高投资报酬和资金使用效率。 3、桥梁作用。确定企业财务管理目标，是沟通财务管理理论与财务管理实践的桥梁，有利于财务管理理论更好地为实践服务。 二．财务管理的目标 1、股东财富最大化。是指通过财务上的合理经营，为股东带来最多的财富。该观点 强调应站在股东的立场来考虑问题，认为股东是企业的所有者，其投资的价值在于它能给 所有者带来未来报酬。在股份经济条件下，股东财富由其所拥有的股票数量和股票市场价 格来决定，因此股东财富最大化也最终体现为股票价格。股价的高低代表了投资大众对公 司价值的客观评价，反映了资本和获利之间的关系，每股盈余大小和取得的时间以及每股 盈余的风险。 2、企业价值最大化。是指通过企业财务上的合理经营，采取最优的财务政策，充分 考虑货币的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业总价 值达到最大。企业是多边契约关系的总和，如果将企业财务管理的目标归结为股东的目标，而忽视其他相关利益主体，必然导致矛盾冲突，最终损害企业的价值。如果把企业的财富 比做一块蛋糕，可以分属于企业契约关系的各方———股东、债权人、员工、政府等等。企业财富总额一定时，各方利益是此消彼长的关系，而当企业的财富增加后，利益各方都 会较好地得到满足。财务管理目标是这些利益集团共同作用和相互妥协的结果。从这一意 义上讲，企业应将长期稳定发展摆在首位，并强调在企业价值增长中满足各方面的利益关系。总体来说，企业价值最大化也反映了现在学着提出的相关者利益最大化的目标。 3，利润最大化。现在大多数学者都认为这一目标不可取，显然利润最大化作为现今 企业的目标是不合适的。 三、各种财务管理目标现实状况评价

企业经营目标管理办法

企业经营目标管理办法 一、总则 方针目标管理是现代管理的科学办法之一。公司为了实现本企业的经营目标和达到工效果，每年必须明确制定企业的经营决策、纲领和企业发展方向计划。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标，制订措施、确定制度，组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。 二、制订方针目标的依据 第一条国家的方针政策，国家的政治经济形势，上级主管部门下达的产品品种、质量产量、利润等技术经济指标和其它要求。 第二条本公司的中长期企业发展规划、现代化管理规划、新产品开发规划、产品质量级及全面质量管理发展规划、技术改造规划、生产发展规划、安全环保综合治理规划及其它规划等。 第三条国内外市场的调查、分析、预测、情报信息资料(包括国内外同行业先进技术平、管理水平等)。 第四条公司的实际能力和现有水平，上年度公司方针目标实施的遗留问题。 三、方针目标编制的程序 第五条在每年初，由公司各分管总经理、工程师提出下年度公司目标设想，厂务会集讨论，形成公司方针目标指导思想，并由总经理下达指令。 第六条由专人组织，并根据总经理指令，分生产行政部、技术部、组织各职能科室提下年度方针目标设想，并收集准备依据资料。 第七条部门分头组织可行性分析论证，形成各部方针目标计划。 第八条发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。 页脚内容1

第九条经厂务会、公司管理委员会、职代会讨论审议通过，由专人负责按系统图法行，在一月份编制出公司方针目标执行图。 四、方针目标的执行 第十条方针目标展开一定要坚持以数据说话的原则，目标值尽可能定量化。其内容般包括品种、质量、生产能力、科研技改、企业管理、技术经济指标、安全环保、文明生产思想交流工作、职工福利等。 第十一条公司方针要按系统图法执行，纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层确保原则进行。 第十二条分管副总经理、工程师方针目标展开，要根据公司方针目标展开的内容和自分管工作的重点，列出目标值和措施。执行方法与部门的方法相同，分管副总经理××编制完成××校对，总经理批准。 第十三条各车间、科室方针目标执行一般有分管责任人、部门方针、目标项目、现状目标值、采取措施、检查手段、评价、总结等。 第十四条各部门要紧紧围绕公司方针目标以及分管厂领导方针目标执行，结合本部的实际，发动员工认真制订本部门的方针目标，保证公司每个目标值都能落实到部门和人，确保公司目标的实现。各部门要在一月底前完成方针目标展开图。 第十五条班组方针目标由班组长主持编制，要根据主管部门方针目标和本班组分管工作的重点，列出产品产量、质量、安全生产、文明生产、班组管理、思想工作等内容、目标值、采取措施、责任人、进度和检查、评价、总结等执行标准。班组方针目标执行图要在××完成。 第十六条各部门方针目标执行由各部门主要负责人主持编制，技术系统由负责分管人审核；生产行政系统由负责分管专人审核，分管厂领导批准。 五、方针目标的实施 第十七条为确保公司方针目标的实现，公司每年将组织两次"分阶段PDCA循环"，"阶段PDCA循环计划"由"三办"会同有关部门根据公司年度方针目标安排的进度和总经理的令制订。 页脚内容2

我对企业财务管理目标的理解

我对企业财务管理目标的理解 一、企业财务管理目标的重要性 企业财务管理目标是财务管理的一个基本理论问题，也是评价企业理财活动是否合理有效的标准。 企业财务管理目标是非常重要的一个目标，是企业经营目标在财务上的集中和概括，制定财务管理目标是现代企业财务管理成功的前提，只有有了明确合理的财务管理目标，财务管理工作才能有明确的方向。 财务管理目标又称理财目标，是指企业进行财务活动所要达到的根本目的，它决定着企业财务管理的基本方向。财务管理目标是一切财务活动的出发点和归宿，是评价企业理财活动是否合理的基本标准。 二、企业财务目标的特点 （1）财务管理目标具有相对稳定性。随着宏观经济体制和企业经营方式的变化，随着人们认识的发展和深化，财务管理目标也可能发生变化。但是，宏观经济体制和企业经营方式的变化是渐进的，只有发展到一定阶段以后才会产生质变；人们的认识在达到一个新的高度以后，也需要有一个达成共识、为人所普遍接受的过程。因此，财务管理目标作为人们对客观规律性的一种概括，总的说来是相对稳定的。 （2）财务管理目标具有可操作性。财务管理目标是实行财务目标管理的前提，它要能够起到组织动员的作用，要能够据以制定经济指标并进行分解，实现职工的自我控制，加强绩效管理，这样，财务管理目标就必须具有可操作性。要求可以计量、可以追溯并可以控制。 （3）财务管理目标具有层次性。财务管理目标是企业财务管理这个系统顺利运行的前提条件，同时它本身也是一个系统。各种各样的理财目标构成了一个网络，这个网络反映着各个目标之间的内在联系。财务管理目标其所以有层次性，是由企业财务管理内容和方法的多样性以及它们相互关系上的层次性决定的。比如，集团公司的财务目标可能是五化万亿，对于各个子公司来说，应该使用分解后的目标，比如产值2个亿、利润八千万等等。只有组织的各个层次均建立起了

财务管理目标的作用及特性

财务管理目标的作用及特性 1.导向作用 财务管理是一项组织公司财务活动，协调公司同各方面财务关系的管理活动。理财目标的作用首先就在于为各种管理者指明方向、 树立目标，使公司按照既定的方向有目的、有计划的运作。 2.激励作用 目标是激励公司全体成员的力量源泉，每个职工只有明确了企业的目标才能调动起工作的积极性，发挥其潜在能力，尽力而为，为 企业创造最大财富。公司内部上级与下级之间的关系是公司财务管 理的一项重要内容，只有当内部各级利益主体在共同目标的基础上 达成利益一致，企业的发展才有可能，企业在竞争中才会更显活力。 3.凝聚作用 企业是一个组织，是一个协作系统，只有增强全体成员的凝聚力，公司才能发挥作用。企业凝聚力的大小受到多种因素的影响。其中 一个重要因素就是它的目标。企业目标明确，能充分体现全体职工 的共同利益，就会极大地激发企业职工的工作热情、献身精神和创 造能力，形成强大的凝聚力。 4.考核作用 目标是企业绩效和各级部门工作业绩的考核标准。目标的完成情况有利于评价公司职工工作的好坏，推动各部门改进工作，不断提 高管理水平和生产经营的经济效益。以明确的目标作为绩效考核的 标准，就能按职工的实际贡献大小如实地进行评价。 1.财务管理目标具有统一性 财务管理目标应与企业总体目标保持一致，以便通过开展财务管理工作促进公司管理总体目标的实现。兼顾协调各种利益主体的利益，实现经济性目标与社会性目标的统一。经济性目标谋求经济效

益最大化，强调企业的经济责任。这是由经济管理的性质决定的， 是企业追求的直接目标;社会性目标注重的是企业的社会责任，谋求 的是社会效益的最大化。这是由企业所处的社会环境所决定的。因 为任何一个企业都处于复杂的社会关系网络中，各种社会关系都会 不同程度地制约或影响着企业的生存和发展。如果不承担社会责任，不能妥善地处理各种社会关系，不但得不到社会的支持和回报，还 会受到社会的惩罚。失去社会支持的企业，必将陷入孤立无援的境地，这将会使其生存和发展举步维艰。因此，财务管理目标既要突 出经济性，又不能仅限于经济性，它必须有助于企业主动履行社会 责任，追求经济效益与社会效益同步化。 2财务管理目标具有层次性 财务管理目标是公司财务管理这个系统顺利运行的前提条件，同时它本身也是一个系统。各种各样的理财目标构成了一个网络，这 个网络反映着各个目标之间的内在联系。财务管理目标之所以具有 层次性，是由公司财务管理内容和方法的多样性以及他们相互关系 上的层次性决定的。要求财务管理目标具有层次性是为了把财务管 理目标按其主要影响因素分散为不同的具体目标。这样，企业就可 以结合内部经济责任制度，按照分级分口管理的原则，把实现财务 管理目标的责任落实到财务管理活动的不同环节、企业内部的不同 部门、不同管理层次或不同责任中心。

企业经营方针目标管理制度

方针目标管理是现代管理的科学办法之一.工厂为了实现本企业的经营目标和达到最佳效果,每年必须明确制定企业的经营决策、纳领和企业发展方向计划.方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标,制订措施、确定制度,组织实施和严格考核,这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力,共同做好一年的工作,有利于提高企业现代管理水平,增强企业素质,提高经济效益. 第二章制订方针目标的依据 第一条党和国家的方针政策,国家的政治经济形势,上级主管部门下达的产品品种、质量、产量、利润等技术经济指标和其它要求. 第二条本厂的中长期企业发展规划、现代化管理规划、新产品开发规划、产品质量升级及全面管理发展规划、技术改造规划、生产发展规划、安全环保综合治理规划其它规划等. 第三条国内市场的调查、分析、预测、情报信息资料(包括国内外同行业先进技术水平、管理水平). 第四条工厂的实际能力和现有水平,上年度工厂方针目标实施的遗留问题. 第三章方针目标编制的程序 第五条在每年的××月,由工厂各分管厂长、三总师提出下年度工厂目标设想,厂务会集体讨论,形成工厂方针目标指导思想,并由厂长下达指令. 第六条由××组织××、××、××根据厂长指令,分生产行政口、技术口、党群口组织各职能科室提出下年度方针目标设想,并收集准备依据资料. 第七条××、××、××分头组织可行性分论证,,形成各口方针目标计划. 第八条发至各部门征求意见,根据反馈意见再讨论修订. 第九条经厂务会、工厂管理委员会、党委会、职代会讨论审议通过,由×××按系统图法展开,在×××月份编制出工厂方针目标展开图. 第四章方针目标的展开 第十条方针目标展开一定要坚持以数据说话的原则,目标值尽可能定量化.其内容一般包括品种、质量、生产能力、科研技改、企业管理、技术经济指标、安全环保、文明生产、

企业财务管理目标的观点及其优缺点

企业财务管理目标的观点及其优缺点 财务管理目标是财务管理尤其是财务决策所依据的最高准则，是企业财务管理的出发点和归宿。它是企业财务管理活动的导向器，决定着财务管理主体的行为模式。确立合理的财务管理目标、无论在理论上还是在实践上，都有重要的意义。 有关现代企业财务管理目标，有利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化等多种界定。下面，便对这些界定逐一评价，以求为科学地设定现代企业的财务管理目标提供依据。 （一）利润最大化。这一目标的渊源是亚当.斯密的企业利润最大化理论。 优点：根据经济学原理，利润表示新创造的财富。企业利润越大，表明企业所创造的财富越多，整个社会财富亦会因此而增大。所以，应该把追求利润最大化作为企业财务管理的目标，把利润作为评价企业管理当局经营管理业绩的依据。 缺点：随着商品经济的发展，企业的组织形式和经营管理方式发生了深刻的变化，业主经营逐渐被职工经理经营代替，企业利益主体呈现多元化，在这种情况下，利润最大化作为企业财务管理目标就不合适了。这不仅因为利润最大化概念含糊不清，没有反映出利润与投入资本的比例关系，还因为即使实现了利润最大化，如果未考虑到各种利益主体的合理利益，会影响未来企业经营资本的来源。 （二）净现值最大化。该观点主要关注资本在企业内部的有效分配，以及企业在资本市场中的作用。讨论如何在各类资产间分配财物资源，以提高现金流动的净现值。认为如果一个企业所有各投资项目的净现值最大，企业的净收益就会最大。资本才能真正得以最大化增值。 优点：考虑了时间价值对资本增值效果的影响，显然优于利润最大化目标， 缺点：未从根本上克服利润最大化目标的缺陷。没有反映出利润与投入资本的比例关系。 （三）每股收益最大化。20世纪60年代，随着资本市场的逐渐完善，股份制企业的不断发展，每股收益最大化逐渐成为西方企业的财务管理目标， 优点：“收益”有时间概念，且“每股”又有投入资本概念，它是一定时间内单位投入资本（每股，不是每元）所获收益额，充分体现了资本投入与资本增值之间的比例关系，用每股收益概括企业财务管理目标，把企业利润与股东投入的资本联系起来，克服了以利润最大化作为企业财务管理目标而没有考虑所获利润与投入资本的关系的不足。 缺点：这一目标一是未能体现资本投入所面临的风险；二是没有考虑企业股利方针对股票市价的影响。如果企业的目标只是为了每股收益最大，企业就决不会支付股利。

某公司经营系统奖励办法

经营系统奖励办法 第一条为提高经营系统人员的积极性，促进集团“经营龙头”理念的落实，实现集团2008年发展纲要中确立的战略目标的完成，集团公司经营部特制定本管理办法。推动集团“立足、辐射全国、开拓海外”经营战略的实施，确保集团发展纲要中确立的经营指标的顺利完成，集团公司及所属事业部、二级公司实施对经营人员奖励政策。 第二条各事业部及二级公司应按照市场新形势的需要，制定经营系统激励奖罚制度及措施，并报集团公司经营部备案。 第三条各事业部及二级公司每年3月底和10月底之前向集团公司经营部提交上一年度和上半年奖励兑现的情况报告。 第四条集团公司适当奖励在经营活动中有突出贡献的单位和个人，原则如下： 1、承接到新领域、标志性和重点工程（建筑面积超过10万平方米）的事业部及二级公司。 2、京外或境外具有重大影响的工程（合同额超过1亿元）的事业部及二级公司。 第五条奖励对象侧重于个人，以现金形式直接发放。 第六条由集团公司经营部主持，所属事业部及二级公司共同参与投标并中标的大型工程（总合同额超过5亿元），集团公司将按照各单位及个人参与的程度，分别给予嘉奖。

经营统计管理办法 第一条为进一步规范经营系统管理工作，更加真实、全面、准确反映经营指标的完成情况，由集团公司下达经营指标的事业部及二级公司，应按规定认真填写有关经营统计报表并在规定的时间内上报集团公司经营部。 第二条经营统计报表种类及上报时间 1、新签合同额累计汇总表（由集团公司经营部负责，附件一） 2、新签合同额当月报表（当月末三天前上报，附件二） 3、新签面积累计汇总表及当月报表（当月末三天前上报，附件三） 4、集团经营系统当月中标工程明细表（当月末三天前报，附件四） 5、集团经营系统以“集团公司名义”投标工程明细表（当月末三天前上报，附件五） 6、集团经营系统以二级公司名义投标工程明细表（当月末三天前上报，附件六） 7、工程信息反馈表（当月末三天前上报，附件七） 第三条统计口径：在报告期（上月25日至本月25日为一个报告期）内接到建设单位的中标通知书或与建设单位正式签定工程承包合同的；免投招标工程、直接发包工程等获得有效批件，且工程本身在报告期内正式开工的，方可计入新签合同完成指标。 第四条相关名词解释： 1、投标面积（或投标价）是指当月或当年参加工程投标的面积之和；中标面积（或中标价）以中标通知书中的中标面积（或中标价）为准（装饰工程、安装工程等不计算面积）；中标率是指全部中标工程面积与全部投标工程面积之比。（专业公司计算方法：全部中标价格总额与全部投标价格总额之比）。 2、新签合同额是指在报告期内与建设单位签定的正式承包合同的合同价格总额，含中标工程（项目）合同额、未经招标工程（项目）合同额。具体包括：土建工程、安装工程、装饰工程、市政工程、机施工程、环保工程等。如遇中标价与合同价不一致、最初合同额与最终合同结算额不一致时，则据实调整。 3、办理招投标手续地点是指投标文件的报送地点。（如：各地、区、县招

企业财务管理的目标

企业财务管理目标 企业财务管理目标(Financial Management Objective of Enterprise)/财务管理目标（financial management objectives）什么是企业财务管理目标 企业财务管理目标(又称企业理财目标)，是财务管理的一个基本理论问题，也是评价企业理财活动是否合理有效的标准。目前，我国企业理财的目标有多种，其中以产值最大化、利润最大化、股东财富最大化或企业价值最大化等目标最具有影响力和代表性。 企业财务管理目标是企业经营目标在财务上的集中和概括，是企业一切理财活动的出发点和归宿。制定财务管理目标是现代企业财务管理成功的前提，只有有了明确合理的财务管理目标，财务管理工作才有明确的方向。因此，企业应根据自身的实际情况和市场经济体制对企业财务管理的要求，科学合理地选择、确定财务管理目标。 财务管理是企业管理的一部分，是有关资金的获得和有效使用的管理工作。财务管理的目标，取决於企业的总目标。 财务管理目标的作用[1] 1.导向作用。财务管理是一项组织企业财务活动,协调企业同各方面财务关系的管理活动。 2.激励作用。目标是激励企业全体成员的力量源泉,每个职工只有明确了企业的目标才能调动起工作的积极性,发挥其潜在能力,尽力而为,为企业创造最大财富。

3.凝聚作用。企业是一个组织,是一个协作系统,只有增强全体成员的凝聚力,企业才能发挥作用。 4.考核作用。目标是企业绩效和各级部门工作业绩的考核标准。财务管理目标应具备的基本特征 企业财务管理的目标取决于企业生存和发展的目标，两者必须是一致的。企业财务管理目标应具备以下四个特征： （一）财务管理目标具有层次性； （二）财务管理目标具有多元性； （三）财务管理目标具有相对稳定性； （四）财务管理目标具有可操作性。 企业的投资目标的类型 企业的投资目标可以分为不同的类型。 （一）利润最大化 利润最大化是指企业通过对财务活动和经营活动的管理，不断增加企业利润。企业利润也历经了会计利润和经济利润两个不同的发展阶段。利润最大化曾经被人们广泛接受，在西方微观经济学的分析中就有假定：厂商追求利润最大化。这一观点认为，利润代表企业新创造的财富，利润越多则说明企业的财富增加越多，越接近企业的目标。 利润最大化的发展初期是在19世纪初，那时企业的特征是私人筹集，私人财产和独资形式，通过利润的最大化可以满足投资主体的要求。然而现代企业的主要特征是经营权和所有权分离，企业由业主

某集团对下属企业经营考核管理办法

某集团对下属企业经营业绩考核管理办法 第一章总则 第一条为了切实落实企业资产保值增值责任，建立有效的激励和约束机制，制定本办法。 第二条本办法考核的是集团所属各企业经营班子及其成员的经营业绩。 第三条对经营班子及其成员经营业绩的考核，实行年度考核与日常考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。 第四条年度经营业绩考核采取由集团总经理或者其授权代表与企业负责人签订经营业绩责任书的方式进行。 第五条企业经营班子及其成员经营业绩考核工作应当遵循以下原则： （一）按照资产保值增值以及资本收益最大化和可持续发展的要求，考核利润实现情况及辅助指标、预算控制指标执行情况。 （二）按照企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务等不同特点，实事求是，公开公正，实行科学的分类考核。 （三）按照责权利相统一的要求，建立企业负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，逐步建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。 第二章经营班子年度经营业绩考核 第六条年度经营业绩考核以公历年为考核期。 第七条年度经营业绩责任书包括下列内容： （一）双方的名称和姓名； （二）考核内容及指标； （三）考核与奖惩； （四）责任书的变更； （五）其他需要规定的事项。 第八条年度经营业绩考核指标包括主要指标与辅助指标。

（一）主要指标指年度利润总额。 年度利润总额是指经核定后的企业合并报表利润总额。具体指标及解释在责任书中确定。 （二）辅助指标由集团根据企业所处行业和特点，综合考虑各企业经营管理水平及发展能力等因素确定。 主要体现在业务收入、货款回笼率、主要原材料损（消）耗率（贸易性公司考核销货客诉折让金额占销售收入的比例，物流企业考核修理费占收入的比率）、预算控制指标的执行、质量安全、生产安全、资金安全、团队建设情况等几个方面。具体指标及解释在责任书中确定。 第九条年度经营业绩责任书按下列程序签订： （一）预报年度经营业绩考核目标建议值。每年第四季度，企业经营班子按照集团年度经营业绩考核要求和企业发展规划及经营状况，提出下一年度拟完成的经营业绩考核目标建议值，并将考核目标建议值和必要的说明材料报集团绩效督查组。考核目标建议值原则上不低于前二年考核指标实际完成值的平均值（未满二年的企业按上一年度计算）。 （二）核定年度经营业绩考核目标值。集团绩效督查组根据集团的发展目标及企业运营环境，对企业提出的年度经营业绩考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及有关内容同企业沟通后加以确定。 （三）由集团总经理或者其授权代表在当年度一月底前同企业负责人签订年度经营业绩责任书。 第十条集团绩效督查组对年度经营业绩责任书执行情况实施动态监控。 （一）年度经营业绩责任书签订后，企业每月将责任书的计划分解情况和执行情况上报集团绩效督查组。集团绩效督查组对责任书的执行情况进行动态跟踪。 （二）集团绩效督查组每月动态跟踪流程：每月10日前各企业上报上月考核内容的执行运行情况（其中：利润、业务收入、货款回笼率、原纸损耗率、预算控制指标按会计部要求报送，其他指标上报集团管理信息部）――管理信息部汇总后反馈至总部相关项目考评部门进行分析和核实――总部各相关部门在10个工作日内将核实情况再反馈管理部――管

财务管理目标的认识

对企业财务管理目标的认识 学号：姓名：班级： 摘要：企业财务管理目标是企业财务管理活动的指向标和最终归宿，在实现企业价值的过程中发挥着重要作用。合理的企业财务管理目标需要具有相对稳定性，可操作性与可度量性，层次性。在新的形势下，企业财务管理目标不仅要实现企业经济效益最大化，股东权益最大化，更要考虑到相关者的利益，积极承担社会责任，实现经济效益和社会效益的统一，才是符合企业长久发展的财务管理目标。 关键词：财务管理目标企业价值社会责任 就像航行在海上的船不能没有方向，企业财务管理活动也同样需要一个方向，而财务管理的目标就是企业财务管理活动的指向标。财务管理是组织公司财务管理，处理公司各方利益的活动，对企业的价值的实现具有重要的作用，而企业的财务管理目标就是企业财务管理的终点和归宿，财务管理目标不是简单的几条规则，财务管理活动最终的一个确定的归宿，它是财务管理活动最终要达到的彼岸。 财务管理目标在公司财务管理中发挥着巨大的作用。首先，财务管理目标是财务管理活动的指导，对财务管理活动发挥着导向的作用。管理是为了达到某一目的而组织和协调集体所做努力地过程，财务管理目标就是为财务管理活动指明方向。其次，财务管理管理目标对企业以及员工来讲是一种激励。目标是激励企业全体成员的力量源泉，每个职工只有明确了企业的目标才能调动起潜在的能力，尽力而为，创造出最佳的成绩。再次，财务管理目标对企业来说发挥着凝聚力的作用。企业是一个协作的系统，必须增强全体员工的凝聚力，才能发挥作用。企业凝聚力的发挥受到多种因素的影响，其中一个重要因素就是其目标。企业目标

明确，能够充分体现全体员工的共同利益，就会极大地激发企业职工的工作热情、献身精神和工作能力，形成强大的凝聚力。最后，企业财务管理目标对企业来讲也是一种考核的标准。如果企业对员工的考核仅仅依靠领导对于员工表现的粗略估计，那这样的标准对员工来讲是不科学、不客观的，应当以明确的目标作为业绩考核的标准，按照职工的实际表现对员工进行客观的评价。 企业财务管理目标具有以下几个特征。首先，企业财务管理目标应当具有稳定性。尽管在不同的历史时期，企业的财务管理目标会为了不同的目的服务，例如，在我国计划经济时期，企业的财务管理目标就是围绕国家产值的最大化来制定的，西方企业的财务管理目标也经历了“筹资数量最大化”，“利润最大化”，“股东财富最大化”等多种转变。但是，企业财务管理目标的变化不是跳动的和突然变化的过程，企业财务管理目标在一定的历史时期是相对稳定的。只有相对稳定的财务管理目标才能为企业管理提供合理的参照。 其次，企业财务管理目标应当具有可操作性和可度量性。财务管理目标是实现财务管理的前提。这个目标对财务管理活动的进行起着至关重要的作用，所以财务管理目标的制定应当具有可操作性和度量性。可操作性是指财务目标首先要可以有效计量，没有计量标准的目标就没有操作的参考价值，就是一个模糊不清没有价值的目标。没有切实可量化的目标，财务管理人员很难进行有效的财务管理活动。财务管理目标在制订时还应当能够真正落实到每一个责任人，只有具体明确的目标才有更强的执行保证。财务管理目标的制定还应当切实可控，只有能执行部门有能力执行的目标，才是真正有意义的目标。 最后，财务管理目标还应当具有层次性。财务管理目标本身应当是一个体系，根据不同财务管理目标涉及的范围不同，财务管理目标可分为整体目标和具体目