ZARA供应链管理案例分析报告1.doc
ZARA供应链管理案例分析报告1 ZARA对SPA战略运用的背后——高效的供应链一：背景分析(3)
（一）ZARA基本概况(3)
1、品牌简介(3)
2、品牌历史(4)
3、供应链系统(5)
4、品牌故事(6)
5、品牌特色(7)
6、设计理念(9)
7、ZARA加盟细则(11)
（二）ZARA如今面临的挑战(11)
二：ZARA采用的供应链手段及方法(14)
1、产品组织与设计(14)
2．采购与生产(16)
3．产品配送(18)
4．终端销售和信息反馈(19)
三：对ZARA进行SWOT分析(21)
S企业内部的能力（strengths）(21)
W企业的薄弱点（weaknesses）(23)
O来自企业外部的机会（opportunities）(23) T企业面临外部的威胁（threats）(24)
四:ZARA脱颖而出成功的原因(24)
（1）“快速”供应链。(24)
(一)一体化供应链(24)
1．“三位一体”的产品设计(25)
2．垂直整合的生产管理(26)
3．自建的高效物流体系(27)
4．提高业务速度的信息系统和技术(28) (二)控制节奏的供应链(29)
（2）“大集中”系统(30)
（3）平价(30)
（4）时尚(31)
（5）款式多变(31)
（6）有效的销售策略(32)
（7）与时装巨头HM的比较(32)
1、价格(32)
2、设计(33)
3、宣传(35)
4、供应链(36)
五：分析ZARA案例后的感想(37)
一：背景分析
（一）ZARA基本概况
ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。
1、品牌简介
品牌名称：ZARA(中文名称----飒拉)
所属国家：西班牙
创始时间：1975年
创始人：阿曼西奥·奥尔特加
所属机构：Inditex集团
首席设计师：200人设计团队
Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店
数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。
2、品牌历史
1975年，学徒出身的阿曼西奥·奥尔特加在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫zara服饰的小服装店。而今，昔日名不见经传的ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球60余个国家和地区，门店数已达1000余家。
zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶尖服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在2005年，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将zara品牌视为研究未来制造业的典范。ZARA作为一家引领未
来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。
zara品牌的头顶上笼罩着太多的光环，但绝非徒有虚名，其背后漂亮的财务数字则是zara服饰最佳的注解。在2005年度ZARA全球营业收入达到44亿欧元，税前利润为7.12亿欧元。摩根士丹利公司在一份研究报告中预测到2014
年为止ZARA每股收益年均增长率是10.9%，而Burberry 等五大奢侈品集团的年均增长率则只有7.7%。由于ZARA财务表现良好，发展势头强劲，ZARA品牌创始人阿曼西奥·奥尔特加的财富也随着股票市值的上扬而节节攀升，在2007年《福布斯》全球富豪榜中位列第八，资产总额已达240亿美元。
ZARA作为快速时尚（Fast Fashion）模式的领导品牌，声名显赫，利润丰厚，真可谓是“名利双收”，ZARA显然成为赢利性品牌的典范。ZARA品牌在时尚服饰业界正以惊人的速度崛起，2005年闪电般地跻身全球100个最具价值品牌榜，并将ARMANI等时尚服饰界大牌甩在身后。“以史为鉴，可以知兴替”，不同经济时代伟大品牌的兴衰史告诉我们一个伟大的品牌的崛起往往在于其品牌精神与整体性时代精神及消费者深层需求的高度契合。ZARA赢利性品牌模式在全球所向披靡大获成功正是对此最好的诠释。
3、供应链系统
实际上至关重要的环节是ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。
这是具有决定意义的12天。ZARA之灵敏供应链
ZARA物流管理运营报告1
ZARA物流管理运营报告
摘要：作为Inditex公司的旗舰品牌，ZARA创始于1985年，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。
关键词：快速，市场的快速反映者，直配模式
一企业概况
ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于Inditex集团，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱High Fashion。
ZARA品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了Fast Fashion模式。随着Fast Fashion成为时尚服饰行业的一大主流业态，ZARA 品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在2005年，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将ZARA品牌视为研究未来制造业的典范。ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。
著名经济学家郎咸平曾指出：“2000年后成功的企业，成功不仅仅是靠创新，而是更加应该靠快速反应。”
二物流客户管理
由于ZARA在供应商管理平台、物流中心等方面的绝对优势，形成了一定的进入壁垒，使得模仿者很难像ZARA一样做到快速、时尚、廉价。并且随着ZARA的知名度越来越高，顾客已将其视作平价时尚的代表，具有很高的顾客忠诚度，这又增加了潜在进入企业的入侵难度
ZARA50％的产品是自己生产的，这个比例高于它的很多竞争对手。ZARA剩余50%的布料来自于260家供应商，这260家供应商中没有任何一家的供给能超过ZARA所需总量的4%，这样便造成了一种百家争鸣的形势，避免了对某一家供应商的过渡依赖，有效控制了采购成本，也缩短了这些厂商对ZARA订单的反应时间，为品牌低价、快速的特点做出了贡献。
服装业不存在少数顾客购买企业很大比例产品的情况，顾客
集中度相对较低。另外，ZARA运用款多、量少、平价的方式来拉拢顾客，在物美价廉又数量有限的双重诱惑下，顾客会担心此时不买下回买不到。因此即使毫无折扣，照样果断出手，这就带来了ZARA产品的供不应求，使得ZARA在与顾客的接触中占据主动，削弱了顾客的砍价能力。
在规模的扩张上，虽然H&M的店数近1200间，但Inditex 已经拥有2700家店铺；在收入增长上，Inditex从96年以来一直保持着20%左右的增长率，而H&M在近几年的增长
速度却一直在10%左右徘徊
和ZARA相比，H&M最快的前导时间晚了5天，因此它的服装售价比ZARA便宜了
30%
在物流环节，为了避免过量生产而导致挤压，H&M的中央物流体系通过ICT紧跟每款产品的销售进程。
三物流服务管理
在供应链上，常常存在着如预测不准确、需求不明确，供给不稳定，企业间合作性与协调性差、造成了供应缺乏，生产与运输作业不均衡、库存居高不下，成本过高等现象。引起这些问题的根源有许多，但主要原因之一是牛鞭效应（Bullwhip Effect）。
牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大（方差放大）现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越
来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像很一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。最下游的客户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商端相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。
我们自然联想到ZARA是如何应对供应链上牛鞭效应呢？事实上，ZARA在处理供应链上的牛鞭效应做的相当成功，通过ZARA赖以为生的管理全程供应链，让整个供应链都时刻处于快速可控的环境下。并且采取订货少量多次的方法，尽量达到零库存的理想状态，每一轮供应控制在10到14天以内。还有一点让人瞩目的就是其强大的IT物流信息系统，通过建立不同于传统行业的通信供应链，来完成ZARA的15天神话。
四物流信息管理
通过对ZARA公司运作模式的研究发现，ZARA为顾客提供“买得起的快速时装”战略的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保证保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件，人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。
信息和通讯技术是ZARA供应链运作模式的核心，IT系统
的应用将ZARA的产品设计、生产、配送和销售迅速融为一体，让ZARA的供应链“转”得更快。正是因为在信息应用方面表现卓越，才使得ZARA拥有如此惊人的速度。
总的来说，ZARA公司应用IT来支撑全程供应链管理模式成功的关键可以归纳为五个方面：
(1)IT只能协助人做判断，不能取代人。不是计算机在做决定，是由ZARA的店经理在决定订什么货。计算机协助他们处理信息，而不能提供任何建议，甚至做任何决定。
(2)信息化要标准化和阶段化，并且有焦点。公司的IT原则应该：“对你必须做的，做最多；对你可以做的，做最少。”例如，店面必须要能够储存业绩数据，并且传回总部。因此，一套POS 系统，并且能够回传总部，就是很重要的功能。除此之外，必须抗拒想扩充其他功能的诱惑。
(3)技术方案要从内部开始。应该是企业的目标决定IT的运用，而不是让公司被IT带
着走。不是由信息部门，来建议公司应该买什么，哪些东西会对公司有什么好处，而是信息人员和直线主管一起讨论，了解公司需要什么，再看看市场上有哪些解决方案，可以协助解决这个问题。这个道理看起来好像很浅显，但很多公司的做法却恰恰相反，由外界所谓IT 专家，来告诉公司必须要有什么。
(4)流程优化才是重点。虽然ZARA卖的是不断改变的产品，但事业运作非常简单：每天传送销售数据、订货、一周两次运送等。有些地方很有弹性，但有些不能改变，例如店经理可以决定
要订什么，但是绝对不能更改价格。
(5)业务流程必须与IT有效结合。ZARA的店经理讲话的感觉很像IT人员，而IT人员却像营业人员一般。大家都同意IT 很重要，但也都认为必须以流程为焦点，并且应该采用由内而外的角度思考。
纵观ZARA整条供应链中的IT应用，你会发现，ZARA的IT实施是具有一定的侧重点的。在设计阶段，ZARA大规模地投资，甚至自主设计整个数据库系统，保证每年大量设计款式的顺利推出；在生产和配送环节，为了确保设计出的服装能够快速上市，ZARA也进行了大量的投资。但这里的投资针对IT技术的并不占太大的比例，而是大量的投资于用于生产、分拣和配送的机械设备；而对于销售门店，ZARA的IT投资就显得更加吝啬，他只是利用非常普遍的POS系统，但背后却与总部的数据库相连，另外对门店的IT投资还有门店经理手提通讯设备的配备。
五物流成本管理
（一）仓储、物流成本低
“在时装界，库存就像是食品，会很快变质，Ｚａｒａ所做的一切是为了减少反应时间。”Ｚａｒａ集团首席执行官Ｃａｓｔｅｌｌａｎｏ曾公开表示。记者在调查中发现，中国服装平均仓储时间一般为6—9个月，国际知名大牌的周期通常为3—4个月，Ｚａｒａ最快只需要短短一周，通常为12—15天。这也就意味着，Ｚａｒａ仅就仓储成本这一个环节就比其他服装企业低近70％。而Ｚａｒａ的资金只需压7—12天就能回流，资金周转速度快，从而可以继续采购原料来设计加工，以确保Ｚａｒａ
的少量多款的品牌策略。
“在物流方面，Ｚａｒａ推崇的是‘掌控到最后一公里’。我们自己建立配送中心向世界各地的专卖店运输，物流中心保证每小时配送能力为8万件服装，在24小时内运到欧洲各分店，在48－72小时之内运到亚洲，不仅运送成本低，更关键的是速度快。这一切都基于我们打造了一套从设计、制作、物流到销售的高度垂直整合的供应链管理体系。”Ｚａｒａ中国的一位市场经理表示。
仓储时间短，物流速度快，衣服款式新，这让Ｚａｒａ快速占领市场。
（二）广告、设计成本低
“零广告”是Ｚａｒａ的几十年的营销策略，与众多国际品牌动辄千万的广告费相比，Ｚａｒａ广告成本非常低。
奥美广告公司奢侈品公关经理李可认为，广告、公关等宣传推广费用通常会占企业销售额的3％—4％，多数国际知名品牌会通过相关营销策划，增加自身企业的认可度和知名度，而Ｚａｒａ并没有跟随主流的品牌宣传模式。
Ｚａｒａ更偏向于用盈利所得开设更多的店铺。每登陆一个新的市场，Ｚａｒａ都会先在大城市中心区域的最繁华路段开店，然后再把触角伸向较小的市镇，在不做任何广告的情况下让品牌影响力辐射全国。在Ｚａｒａ集团里，这种策略被称为“油污模式”。
虽然看不到Ｚａｒａ的广告，但是Ｚａｒａ的服装款式却变
化多端，很多款式都依稀看到众多国际大牌的影子。
Ｚａｒａ的衣服存在一定的模仿性。其他服装品牌为一名设计师支付高额薪酬的费用，Ｚａｒａ可以支付两到三名设计师，甚至更多，在设计成本上，同样节省了开销。
六物流质量管理
密集的设计、快速的款式更新也为Ｚａｒａ带来了危机，近期频发的Ｚａｒａ“质量门”让这个全球服装巨擘在中国丢了颜面。
Ｚａｒａ两年内七上质量黑榜，越来越多的消费者不再为款式而冲动购买，反而多了对质量的谨慎。
从质量部门公布内容看，Ｚａｒａ一款休闲裤中羊毛含量相比标示少了将近一半，取而代之的是价格相对便宜的腈纶和涤纶。事实上，标示的含量减少、含量替换这种现象在Ｚａｒａ非常普遍。
一名Ｚａｒａ的员工表示，近年棉花价格飞涨，普通材料成本低廉，替换材料和减少含量可以为企业带来更大利润。该员工同时指出，快速生产也是频发质量问题的主要原因。
少量多款的品牌策略为Ｚａｒａ奠定了品牌地位，但带来的另一个问题就是供应商的数量众多且更换频繁，Ｚａｒａ很难保证新加入供应链的面料全部过关，如果每款面料都做检测，无疑又抬高了成本。
四川理工大学教授邱仲平表示，成本是一把双刃剑，控制好
成本核算会为企业带来诸多实惠，但是恶意降低成本同样会让企业伤了消费者的心。
眼下，对于这个全球排名第一的服装集团，成本控制不在是以一敌百的利器，如果不能在少量多款和完美质量之间做好有效的成本博弈，也许将会引发消费者的信任危机。
七物流组织管理
其中不难看出，对市场的“快速反应能力”将成为衡量现代化企业核心竞争力的关键。而对于以“时效性”著称的服装业界，“流行性”和“季节性”构成了服装商品的显著特征，作为服装企业更要做到“信息反馈高效、市场反应灵敏”，才能在日趋激烈的市场竞争中立稳脚跟。因此，如何突破传统经营模式的壁垒，将设计开发、面/辅料供应、生产制造、物流配送、销售等环节有机协调，建立起高效而完整的产品供应链体系、共享信息网络的有效资源，通过配合默契的高效物流来加速配送过程。通过及时、准确的销售信息反馈及调整来驱动供应链各环节的协同快速运作，从而大大提高整个供应链的反应速度。
Zara的组织结构比起其它大多数零售商来说都更加紧簇，控制更加严格。它将各种业务单元都集中在它位于西班牙西北部的总部周围，让它们地理位置上彼此接近。Zara的设计和开发团队效率更高，设计理念更是与众不同。这些让快速、少量和多款的生产方式成为可能。
（一）、“三位一体”的设计与订单管理
ZARA自己设计所有的产品，在其公司总部有一个300人的
商业团队，由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队。他们一起通力合作，每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择10000多款投放市场。与竞争对手不同，该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品。公司推崇民主与创新的设计氛围(公司没有首席设计师，所有设计师的平均年龄为26岁)，也鼓励设计人员从全球任何地方获得灵感。而且全球各个连锁店也可以在设计过程提出自己的意见。女装、男装和童装的设计师们集中在总部一座现代化的建筑里，分布于各个大厅里。每个大厅都非常宽广，设计师们很容易与相邻的同事交流，设计师们通常坐在大厅的一边，市场专家坐在大厅的中间，另
一边是采购和生产计划人员。在每个大厅的正中央都有一些大的圆形桌子，设计人员可以在那里召开临时会议，也可以聚在一起相互交流。
（二）、“垂直整合”式的生产管理
ZARA在西班牙有22家工厂，产品约50%自己完成，但所有缝合则由转包商完成。其余50%则由500家外部协作商完成，所有产品约70%在欧洲、其它则在亚洲生产。产品是否外包决定在生产计划和采购人员作出。选择标准是需求速度和市场专家意见、成本效益、工厂生产能力。如果不能从公司内部工厂获得满意价格、有效运输速度和质量保证，采购员可以自由选择外包。ZARA原料40%来自集团内部，50%布料是未染色的，这样可迅速应对季节变换潮流。为防止过度对某供应商依赖，ZARA每家供应商份额最多不超过4%供应量。ZARA共有260家原材供应商。ZARA是自己通过CAD裁剪后交由邻近转包商缝合。缝合
后再送自己工厂烫平、检查、包装，然后送到物流中心。垂直整合既保证时效性又强化内部竞争能力。
（三）、“掌握最后一公里”的配送管理
所有的产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去的，除了在西班牙的总部物流中心，ZARA公司还在巴西、阿根廷和墨西哥建有三个小型的仓储中心，用来应对南半球在不同季节的需求。
物流中心的运输卡车的依据固定的发车时刻表，不断开往各地(就像公交车一样)。通常，欧洲的连锁店可以在24小时以内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本的在48～72小时之间。ZARA特别强调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理说的那样：“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的”。相对于行业中的小企业来说，ZARA公司是不可思议的：出货正确率达到了98.9%，而出错率不足0.5%。
（四）、“一站式购物”的销售管理
连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午3∶00之前，每周六下午6∶00之前，其他地区是每周二下午3∶00之前和周五下午6∶00之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。所有产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，ZARA可以通过其有效的供应链管理迅速组织生
产。在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45%～60%，而ZARA公司的该项指标最大不会超过20%，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。
八战略管理
国际上对ZARA及类似服饰品牌的运作方式作过精辟的总结，即：一流的形象，二流的产品，三流的价格。国际品牌在形象方面有着非常严格的要求，即使是一个家庭作坊，也会将店面装饰得各具特色。形象的建立不仅仅是资金实力的体现，也是品牌文化及产品特色的另类表达。国内企业往往只注重前者，而国际品牌却更为注重后者。他们认为“情调”与“内涵”是成熟消费者认知品牌及产生二次购买意愿的“引路石”，因此，会根据品牌特点设立统一而有个性的形象标识，从服务到陈列、从管理到策划无一不按这种“潜规则”去实施、操作。
所谓“二流的产品”，是指其与高档时尚品牌的产品相比较而言。为了适宜产品快速进入消费市场，生产中尽量避免制作周期较长或档次较高的面料在产品中使用，而产品类型也多选择非冬季类时尚女装为主。他们将与“时尚”无关的细枝末节通通减掉，在保证产品质