基于目标管理的绩效考核

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基于目标管理的绩效考核

目标管理（ＭＢＯ）是众多国内外企业绩效考核常用的方法，能得以推广是因为它与人们价值观一致，能更好地把个人目标和组织目标有机结合起来。因而组织必须通过一定程序或过程，由上级和下级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，依此决定上下级责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效评估和评价每一个部门和个人的绩效产出对组织贡献的标准。但是要有效地实施目标管理，必须考

虑其适用条件并有步骤地进行。

１目标管理法的适用条件

（１）组织的目标需定量化和具体化。目标定量化和具体化是实行目标管理的基本条件。只有制定清晰具体的目标，才能衡量绩效，所以要建立科学合理的目标管理体系，明确岗位目标和责任目标，以便考核绩效。对决策权弱、不可控因素少的员工容易进行量化。而对像研发人员或存在不可控因素多的工作，只能以使命为导向，这是因为环境高度的不确定性，只有清晰的使命，却难以具体量化若硬套会严重挫伤员工积极性。目标管理对易于度量和分解的目标会带来良好的绩效；对那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、目标明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果。

（２）目标管理应基于具有团队精神的企业文化。目标管理要帮助员工提高效率从而增加满意度，目标的制定与完成需要彼此协调、相互合作。团队精神表现为员工之间相互团结共同努力完成既定的目标。目标管理在实施过程中主要困难是各行其是，所以团队精神具有重要的基础作用。束缚目标管理的使用，是由于并不是每个组织都具有团队精神，组织结构和体制、机制以及文化背景和社会环境的影响极大。如果各部门和员工只关注自身目标的利益而忽略相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义和急功近利的倾向，缺乏互相沟通和协商，势必影响目标的实施和实现。

（３）目标管理应基于开放性组织。开放性组织是指在组织中领导者能建立一种与员工互动的平台，使员工能够在合适的时间，以合适的方式针对某一问题发表自己的见解。在确定绩效目标时，一方面员工认为目标是有价值的，另一方面组织对执行和实现这些目标却没有给予足够的重视；造成这个差距的原因是因为没能及时与员工进行沟通和提供员工反馈的机会。这样，难免会有些员工认为目标管理作为绩效考核的工具就是一个监督工具。所以组织必须能够提供一个双向沟通的平台，使员工了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步将要做什么。目标管理强调“自我控制”、“自我突破”，但绝不是要放弃

管理控制，只不过是双向沟通代替了专制管理。

（４）目标管理需建立在战略基础上。目标管理强调的不是短期目标，应注重长期目标，与企业的战略相结合。首先应根据企业经营目标制定出完整的战略；其次，根据企业战略目标进行人力资源开发与规

划。很多企业实行目标管理时只注重结果，从而直接导致员工只注重短期行为，给企业发展带来弊端。以目标管理来衡量员工绩效并不是用一种强制性方式来考核，而是要不断提升员工自身素质，发现其不

足之处，从而对员工培训，增加企业核心竞争力。

２实施目标管理的步骤

人目标应当指出这些个人必须完成什么，这样便能更好地帮助他或她的工作部门实现它的目标。在大多数情况下目标需要书面化。在目标分解过程中，书面化可以使员工更加清晰自己的目标，同时也可以让任何人初次读到它都能完全理解。目标书面化也有助于绩效考评，因为检验目

标是清晰的。

④确定目标的实施问题。要想成功地实现目标管理，实施路径需要慎重考虑。对每个目标，应该对所有可能必要的特定步骤做一个详细列表。实施顺序应按照执行顺序排序，这种“序列路径计划”是一种重要的组织活动，它使那些可能是随机的步骤有了必要的顺序。在实施顺序确定的同时，主管与员工也需要就特定的绩效标准以及如何测量目标的完成达成共识。一旦确定以目标管理为基础的绩效评估，那么必须为每个员工设立绩效目标。目标管理是否成功，主要取决于这些绩效目标的贴切性和清晰性。设定绩效目标通常是员工及上级、部门及其上级部门之间努力合作的结果。各级绩效目标是否能够清晰合理地设置，直接决定着绩效评估的有效性。

（２）达成目标的时间框架及重要程度。管理者推行以目标管理为基础的绩效评估，在设定绩效评估指标时，一定要把握好绩效目标的“权重关”，把工作按照重要性和迫切性分为四个象限：即重要又迫切，重要但不迫切，迫切但不重要，既不重要也不迫切的四类绩效指标。通过各方面彼此协调，减少资源浪费，尤其是时间资源。管理学中的８０／２０对于绩效目标的实现具有指导意义。在基于目标的绩效考核中，组织要清楚哪些目标是关键性的。２０％关键目标的实现产生了８０％的价值，其余８０％的目标耗费着资源和精力，却只产生了２０％的价值。所以，从组织层次上，要控制２０％关键目标的实施。从个人层次上，要为组织２０％关键目标的实现确定相应的权重。在确定了具体目标权重之后，就需要把任务一个接一个的展开，确保关键任务在规定的时间内完成，上下级就目标的完成情况进行及时沟通并确认；当客观环境出现以至于不能按期完成目标时，主管应给予员工指导并提供合理建议。通过做这些工作，激励每个人完成任务。

（３）对绩效水平定期考核。定期考核能够找出为什么未能达到既定绩效目标的原因，或为何实际达到的水平远远超出预先设定的绩效目标。这一步骤有助于弄清楚对培训的需求，还有助于确定下一绩效评估周期的各级绩效指标。同时，也能提醒上级评估者注意到组织环境对于下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者无法控制的。目标管理的评估不是评估行为或其它，而是评估绩效。定期评估可以增强员工的胜任能力，对有关员工如何获得结果，对个人技能、态度及行为有很大影响；对于实现企业和个人绩效是最有效的。这些胜任能力帮助我们确保那些实现短期目标的方法不会对其它员工和长期目标造成影响。个人目标和胜任能力应该完全与企业整体目标和胜任能力相一致。管理

者与员工讨论他们是否完成了目标，并研究为什么能完成或不能完成，组织将这些检查评估工作情况记录

下来并成为正式的评估。

（４）设定新的绩效考核目标。这是目标管理第四步。凡是成功实现绩效目标的被评估者都可以允许参与下一考核周期的绩效目标设置过程；同时参与讨论完成绩效目标所需要的胜任能力与制定行动计划。对没有达到绩效目标的被评估者，在与其上级进行沟通、判断困难的出现是否偶然现象、找出妨碍目标达成的原因并制定相应的解决方法和行动矫正方案后，才可以参与新一轮考核周期绩效目标的设置。

３结论及建议

在准备实施基于目标管理的绩效考核中，首先，企业应根据自身情况判断是否适合应用目标管理，如对于一个简单的组织，员工职责和分工明确，实施目标管理会增大工作量，反而影响工作效率。其次，实施目标管理时，要衡量组织和员工的绩效是否真正的得到了提高。有些管理者把目标管理当作监督员工的一种工具，会使员工对目标管理产生抵触情绪。再次，目标管理是基于组织的愿景使命和战略目标，在制定目标时要避免好高骛远，只重视形式而忽略实际的投入产出。最后，绩效评估工作是经常性的管理活动，必须定期举行，形成制度。对各个部门考核的周期应该明确，但无论哪个部门，无论考评周期多长，都必须遵循目标管理的定期化、制度化原则，加强平时考核力度，关注绩效水平的提高。目标管理确实有很多优点，但并不是万能的，需要紧密结合其它方面如企业战略、企业文化、人才培训等等，才能有效发挥作用；以单打一的“拿来主义”，会使企业目标管理和绩效考核陷入困境。

目标管理、绩效考核方案

关于2013年公司实施《目标管理》的指导意见（节选） 三、目标管理体系 “目标管理”的实质就是“设定目标、实施计划、评估成果”的全过程；“设定目标”（包含 制定措施和计划）是目标管理的起点；“实施计划”（包含上级的监督和协调）是目标管理的过程；“评估成果”（及时绩效考核和奖惩）是目标管理的终点。即目标管理体系包含三个方面（也是三个阶段）的内容：目标管理、过程管理和结果管理，三者相辅相成，互相联系，形成目标管理体系。为此，实行目标管理必须从“目标管理——制定目标、措施和计划；过程管理——实施计划、监 督和协调；结果管理——绩效考核、及时奖惩”等三个方面谋划。 第一、目标管理——明确关键目标和制定合理计划 目标是企业或部门年度/季度/月度所期望的经营管理的成果。目标管理能不能产生理想的效果，首先取决于目标的设定，科学合理的目标是目标管理的前提和基础，是企业或部门工作的奋斗方向， 也是对全体员工进行各个阶段考核的主要内容。 （一）目标设定内容： 1、关键业绩目标：包括企业（部门）的经营目标、财务目标或部门或员工主要业务工作的目标。 2、关键管理目标：包括企业（部门）为实现业绩目标而在组织领导、文化建设（制度）、人力资 源发展等管理工作方面需要达成的目标。 3、编制要求 1）明确性：必须是公司/部门/岗位关键工作的目标；目标简明扼要，不要抽象的、概括性的描述 2）可衡量性：即目标指标要量化，必须有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据（可以从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面量化）；杜绝使用形容词或描述性的语言。 3）可实现性：目标标准不要过高或过低，必须是跳起来“摘桃”的目标 4）相关联性：目标内容的设定要与公司的生产经营方向、重点工作以及主要职责相关联 5）时限性：即制定的目标要有时间要求，必须有起点、终点或时间段 6）可评价性：在制定目标时应考虑到评价目标实现情况好坏的标准，不能模糊，便于后期绩效。（二）编制计划的要求 1、编制工作计划必须有“四大要素” 1）工作内容：做什么？--------工作目标、任务。计划应规定出在一定时间内所完成的工作目标、

目标管理与绩效考核

目标管理与绩效考核 提问：业绩管理、目标管理、员工指导、绩效考核、岗位责任制它们之间的关系 业绩管理： 1、目标管理——业绩计划/目标设定 2、员工指导——业绩反馈/业绩指导---------过程管理 3、绩效考核——业绩评价/业绩报偿 岗位责任制：目标管理、绩效考核加在一起称为岗位责任制 业绩管理循环图： 在整个图的就涉及到美式管理与日式管理的区别： 美式管理：注重结果-------------注重绩效绩效考核 日式管理：注重结果-------------注重过程管理 第一阶段：业绩计划与目标设定---------------------目标管理第二阶段：业绩反馈与业绩指导---------------------员工指导第三阶段：业绩评价与业绩报偿---------------------绩效考核

岗位责任制应用培训 培训目的 2、 掌握实话岗位责任考核系统相关的技能 3、 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序 4、 知晓岗位责任考核系统的监控实话要点 为什么要做绩效考核----找到源头 为了追求企业效益最大化 激励尽可能多的员工的积极性 公平公正并不可能达到最终目标的途径 合理合谐 量化指标（不可做得太细、太死，否则难以考核）+绩效面谈

1、 公司的经营目标分解到部门和个人 2、 使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用 3、 使公司的文化得以落实 4、 薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性 5、 通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力 6、 帮助员工发展能力，增强员工对公司垢归属感：员工个人能力的提高 可以为公司作出更大的贡献 基于经营战略的人力资源战略

目标管理与绩效考核

目标管理与绩效考核 2006年10月22日 9：00-16：30 （6小时） 培训费用：RMB360元/人(包含：教材、证书、培训、午餐、茶点等费用)，三人以上九折，六人以上八折。培训对象：企业中、高层管理干部、人力资源管理人员 报名电话： 3360369 传真： 3880029 E-mail 联系人：张小姐、邓小姐上课地点：格明公司培训室/合作酒店（上课前电话通知） 课程收益：了解绩效管理的重要意义，建立正确的绩效理念。 帮助您学会如何使用BSC建立目标绩效框架。 如何进行目标分解。 如何设计绩效考核项目与绩效考核指针。 如何对KPI、CPI进行详细的规划和识别。 如何制订目标管理卡与绩效考核评价表。 如何结合绩效管理制度设计绩效奖金与员工培训发展系统。 课程纲要： 一. 绩效管理的定义与意义 1.什么是绩效什么是绩效考核什么是绩效管理 2.绩效管理的五个要素 3.绩效管理的意义 二. 传统与现代绩效考核的差别 1.关注过去，关注未来、主管象法官，主管象教练 三. 目标管理： 1.什么是目标管理目标管理必须具备的五个条件 2.目标管理的重要原则 四. 绩效管理： 1.短板管理 2.绩效管理体系的设计步骤 3.关键业绩指标KPI——练习：KPI指标设计 4.普通业绩指标CPI——练习：CPI指标设计 5.能力与态度考核 ——练习：能力素质与职业素养考核项目设计 6.考核项目与考核指针设计（本课程重点，讲师现场指导 学员设计与操作） 3.目标设定的SMART法则 ——练习：目标设定SMART的应用4.目标的设定方式 5.通过BSC（平衡记分卡）确立成功的目标 ——案例：公司年度方针目标 6.目标的分解，展开公司与部课目标 7.跨部门目标管理——练习：跨部门目标设计 ——案例：跨部门目标困扰的应对 8.建立有效的目标行动计划 ——演练：部课对策行动计划表 9.设计《目标管理工作卡》 ◆学员仿真设计《目标管理工作卡》 7.绩效考核结果的应用 8.绩效考核结果反馈与面谈 五. 解答学员关心的几个问题： 1．如何避免绩效考核的不公正性 2．工作不容易量化的员工如何评估 3．绩效评价常见的误区有哪些如何解决 4．设计绩效奖金的注意事项有哪些 5．绩效管理制度如何有效与培训系统连接 6．如何避免绩效考核流于形式 7．有的公司制定了大目标、小目标，为什么形成虚设 讲师简介：姜老师：格明公司金牌讲师、MBA、PTT国际职业培训师、中山大学授证培训师。曾于大中型外资企业主导数千人的生产管理与人力资源管理。主讲公开课与到厂课400场次2000小时以上，学员满意度均85-95分。姜老师授课幽默风趣，结合生动精彩案例和趣味横生的演练，使学员在轻松愉快、互动热烈的气氛中掌握课程知识，并善于将上下五千年的谋略精华和人文文化与现代管理学紧密结合，融会贯通并撷精遽华进行讲授，使学员在博古通今中对课程内容典藏于心。 ? 珍惜地球资源！ 报名表（可另附页） 公司名称联络人电话传真 序号参加人员职称 1 2 3

绩效考核与目标管理制度

绩效考核与目标管 理制度

绩效考核与目标管理制度 第一章总则 第一条目的 为树立广电运通全员“以绩效为导向”的管理观，建立和完善以业绩指标为主的激励考核体系，结合公司未来发展战略及公司实际运营情况，特制订本管理制度； 第二条适用范围 1、本制度适用于公司总部及直属各职能部门所有员工； 2、各系统、各下属全资/控股公司可根据本制度的总体原则和要求，制定更加符合运营实际的实施细则，经人力资源部审核、总经理批准后实施； 3、各参股公司可参考本管理制度另行制订相关制度，报总部人力资源部备案。 第三条绩效管理原则 1、公开、公平、公正的原则： 制度公开、评价公开，促使各级领导者能够公平的评价员工并帮助员工提升业绩； 2、动态管理与持续发展的原则： 在保持战略目标不变的情况下，持续动态修正绩效管理体系，保证绩效体系能够真正的促进公司战略目标实现； 3、以业绩为导向、全员参与的原则：

经过全员参与体系搭建、指标分解及设置，促使全员明确目标、关注目标，积极经过各种方式实现关键指标； 4、个人发展与公司发展方向相统一的原则： 经过指标的逐层分解，保证员工的发展观、价值观与公司保持一致，在享受公司发展的同时体现个人价值。 第四条组织保障 为保证经过绩效管理持续不断地提升公司、部门和员工的业绩，确保集团发展战略、年度目标的有效达成，以及相关绩效政策、制度的有效执行，公司批准成立绩效管理小组，相关人员聘任如下：组长：总经理 副组长：人力资源总监 成员：各主管领导、财务部、企业管理部、质量管理部、人力资源部负责人； 工作平台：人力资源部、各系统人力资源职能组 具体评价内容： 1、财务部负责财务费用、成本控制等方面的评价； 2、企业管理部负责计划质量、制度体系、流程优化、部门协作等方面的评价； 3、质量管理部负责产品质量、质量体系建设、质量标准等方面的评价； 4、人力资源部负责人才梯队建设、核心人员保留、岗位标准及职业操守等方面的评价。

目标分解与绩效考核管理制度

医院感染管理组织机构及任务 目标分解与绩效考核管理制度 1. 目的 1.1、为顺利实现公司总体战略目标，通过有效的目标管理机制，考核、评估、指导与跟进公司各层级员工执行公司战略，落实工作计划与履行岗位职责情况，持续提升公司核心竞争力，有效达成公司经营管理目标，特制订本制度。 1.2、目标管理是绩效考核的前提，而绩效管理是目标管理的结果，目标分解是绩效考核的重要内容，也是绩效奖金发放、岗位晋升的主要依据。 2. 适用范围 公司全体员工。 3. 职责 3.1公司领导与各部门负责人参与公司年度目标的制订、评估； 3.2各部门领导负责分解本部门目标至各岗位工作计划； 3.3人力资源部负责组织公司各部门对工作计划目标的考核，并应用到绩效考核奖、职位晋升等。 4. 公司目标分解 4.1公司目标分解流程图 4.2 目标分解原则 目标分解的原则：以人力资源管理为基础的原则，PDCA 循环的原则，层层负责原则，协调一致原则，培养员工意识的原则。 1、目标分解过程中，①下级目标要略高于上级目标值；②目标明确具体，重点突出；③项目不宜过多（3——5项为宜）；④目标应用数字表示，如时间、日期、金额、数量、百分比等；⑤目标不宜过高或过低；⑥注意企业内部各项工作的相互关联；⑦所分解目标要与本人职责相称；⑧目标分解以年度为主。 2、目标分解中问题：抗拒性、消极应付、不信任、权利配置、信息交流不畅、意外情况、协调性。

3、目标分解可行性建议：在发展战略规划下制定目标、目标的可行可操作、实现目标的资源配置。 5.绩效考核体系 5.1绩效考核原则及指标确定 1、绩效考核原则：明确化、公开化原则、客观考核原则、单向考核原则、反馈原则、定期化与制度化原则、差别原则、对考核者区分训练原则、可靠性原则、可行性原则、实用性原则。 2、绩效考核内容：工作业绩考核、工作态度和能力考核。 3、关键业绩指标（KPI）确定 目标导向：KPI必须依据企业、部门、个人的目标来确定； 工作质量：工作质量是企业竞争力的核心； 可操作性： 输入和输出过程控制。 KPI指标以4—8项为宜，且比较容易量化。 绩效考核主要目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是解决问题及改进方法，从而实现绩效的改进。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，与员工的利益直接挂钩。 5.2 绩效考核的类别 绩效考核分为月度绩效考核和年度绩效考核。 月度考核：一月开展一次，每月初对上月工作业绩进行考核。 年度考核：一年开展一次，每年年末对当年度的工作业绩进行考核。 5.3 绩效考核流程 5.3.1月度绩效考核 5.3.1.1 月度考核流程

目标管理与绩效考核(精)

目标管理与绩效考核 ——张文老师 张文老师简介： 广州市智宝管理咨询公司高级管理顾问，蒙牛集团副总裁兼人力资源部总裁（原联想集团高级顾问、联想学院副院长、联想集团首席培训师），香港商学院副院长，清华大学、人民大学、北方交大等多所商学院MBA主讲导师。 第一部分 一、绩效管理的前提 1．一把手工程 绩效管理决不是人力资源部的事情，必须是一把手管理，从老板开始。2．系统完善 从《泰勒科学管理》到现代的平衡计分卡，有多种绩效管理方法。其实，最合适的才是最好的。要把一套东西学扎实，学通，学透，要做到系统完善。3．不二法则，简单，简单，再简单。 首钢模式，采用的是岗位责任制，曾是国内推广的，但首钢老板说其实是失败了，因为太复杂。 二、本次培训要达到的目的 1．理解绩效管理系统实施的目的及意义。 2．掌握实施绩效管理系统相关的技能。 3．熟悉绩效系统实施的基本程序。 4．知晓绩效管理系统的监控实施要点。 三、实施绩效管理系统的意义 1．公司的经营目标分解到部门和个人。 2．使员工明白自己的工作在整个公司运营中的作用。 3．使公司文化得以落实。 4．薪酬和奖励与个人贡献相联系，调动员工积极性。 5．通过公司经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力。 6．帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感。员工能力提升以后，可以为公司做出更大的贡献。 ·例子：松下幸之助在会议上很生气地告诉管理层：“松下是生产人才的，顺便生产点电器。”大企业都是如此。

·亚洲上市企业绩效文化的表现： 绩效文化：10家弱股东年回报率：6% 14家一般、好17% 5家优秀32% ·基于经营战略的人力资源战略： 经营战略 ∣∣∣ 资金战略技术战略人力资源战略 短期效益中期效益长期效益 HR平台：企业宗旨与目标………企业年度目标 战略与组织发展………部门年度目标 部门宗旨与定位………部门重点工作 职责 / 职位………个人年度目标 功能层：招聘薪酬培训业绩管理后备干部…… 运作支持：HR组织发展与队伍建设人事信息管理系统 ·绩效管理中遇到的问题： A．业务人员：有职责，有年度目标。 B．职能人员：有职责，无年度目标。 →业务人员否认职能人员。 回避矛盾是懦夫的做法。 →三点：目标明白吗？清晰吗？量化吗？ 四、绩效管理系统的实施程序 ·岗位职责的确定：职责的履行： 主要职责→被考核人：完成工作目标 工作目标（月/季/年）→考核：激励/ 反馈/ 辅导 价值观的行为表现 个人发展计划↓↓ ↑↑ 薪酬与奖励：绩效考核： 薪酬的调整←工作目标完成的结果 其他奖励←价值观的行为表现 工作能力的评估 *注意点：绩效考核谁来管理？ ·干部99%是从基层升上来的，但98%的都没有学过管理。 ·是激励效果好，还是臭骂一顿好？ ·有时花很多钱去学习激励课程，有没有用？ 不一定，因人而异。不一定，因事而异。不一定，因时而异。 ·要做好管理，首先要做人，这是管理之道。 还要做好绩效管理，这是管理之术。 ·企业的天职就是赚钱，绩效管理把企业目标与个人目标结合结合在一起，这是

基于目标管理的绩效考核

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目标管理（ＭＢＯ）是众多国内外企业绩效考核常用的方法，能得以推广是因为它与人们价值观一致，能更好地把个人目标和组织目标有机结合起来。因而组织必须通过一定程序或过程，由上级和下级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，依此决定上下级责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效评估和评价每一个部门和个人的绩效产出对组织贡献的标准。但是要有效地实施目标管理，必须考 虑其适用条件并有步骤地进行。 １目标管理法的适用条件 （１）组织的目标需定量化和具体化。目标定量化和具体化是实行目标管理的基本条件。只有制定清晰具体的目标，才能衡量绩效，所以要建立科学合理的目标管理体系，明确岗位目标和责任目标，以便考核绩效。对决策权弱、不可控因素少的员工容易进行量化。而对像研发人员或存在不可控因素多的工作，只能以使命为导向，这是因为环境高度的不确定性，只有清晰的使命，却难以具体量化若硬套会严重挫伤员工积极性。目标管理对易于度量和分解的目标会带来良好的绩效；对那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、目标明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果。 （２）目标管理应基于具有团队精神的企业文化。目标管理要帮助员工提高效率从而增加满意度，目标的制定与完成需要彼此协调、相互合作。团队精神表现为员工之间相互团结共同努力完成既定的目标。目标管理在实施过程中主要困难是各行其是，所以团队精神具有重要的基础作用。束缚目标管理的使用，是由于并不是每个组织都具有团队精神，组织结构和体制、机制以及文化背景和社会环境的影响极大。如果各部门和员工只关注自身目标的利益而忽略相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义和急功近利的倾向，缺乏互相沟通和协商，势必影响目标的实施和实现。 （３）目标管理应基于开放性组织。开放性组织是指在组织中领导者能建立一种与员工互动的平台，使员工能够在合适的时间，以合适的方式针对某一问题发表自己的见解。在确定绩效目标时，一方面员工认为目标是有价值的，另一方面组织对执行和实现这些目标却没有给予足够的重视；造成这个差距的原因是因为没能及时与员工进行沟通和提供员工反馈的机会。这样，难免会有些员工认为目标管理作为绩效考核的工具就是一个监督工具。所以组织必须能够提供一个双向沟通的平台，使员工了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步将要做什么。目标管理强调“自我控制”、“自我突破”，但绝不是要放弃 管理控制，只不过是双向沟通代替了专制管理。 （４）目标管理需建立在战略基础上。目标管理强调的不是短期目标，应注重长期目标，与企业的战略相结合。首先应根据企业经营目标制定出完整的战略；其次，根据企业战略目标进行人力资源开发与规

目标管理与绩效考核

目标管理与绩效考核 水可载舟，亦可覆舟。人可成事，亦可败事。尤其企业经营除了资金以外，其它不论技术、设备、材料、市场等，都与员工能力素质、士气、勤惰及工作态度息息相关，为了企业内各级成员绩效的维持和提升，必须根筑于主管与部属良好的沟通。使得个人的工作意愿与成就得以提升。员工得到激励和成长，进而个人的潜能能够充份发挥，公司的目标得以达成，使企业体质形成良性循环。因此，建立有效的人事考核制度，是现代化企业势在必行。 现阶段人事考核制度的缺失： 一. 经营者不重视 二. 黑盒子作业 三. 目标不明确 四. 非常态分配 五. 标准因人而异之客观性 六. 缺乏目的的机械式经常性考核 七. 缺乏平时记录 八. 考核是为调薪、升迁 九. 主管不知如何帮助部属达成公司目标 十. 主管不会考核 十一.考核只是算老帐 有效的绩效考核标准： SMART的目标设定 S：SPECIFIC 具体的 M：MEASURE 可衡量的

A：ACHIVEABLE 可达成的 R：RELATED TO THE MAJOR SUCCESS CRITERIA OF JOB 与成功要素有关的 T：TIME-BOUND 有时间限制的 衡量生产、工作或服务等结果之五大指标：Q C D M S Q；Quality 品质 C：Cost 成本 D：Deliery 交期 M：Morale 士气 S：Safety 安全 职位说明书(范例) 职称：生管课课长部门：生产部直属主管：生产部经理 主要任务：负责生产课计划之拟定，并协调采购、物料及现场生产单位，顺利上线生产，并控制进度、数量和品质，不能如期交货。 职责内容：

目标管理绩效考核办法

1.2加强上下级之间的沟通，进一步 1.4为工资、奖励、升降、调动及教育培训提供人力资源信息与依据； 2.0本办法适用于全体员工 3.0绩效分配的原则 3.1鼓励创新与开拓。 3.1按劳分配，按要素分配，按贡献分配，按责任分配。 1.0目的 1.1充分调动全体员工的积极性和创造性，增强企业市场竞争力，实现企业经营目标。 引导、激励员工，以实现公司整体素质提升； 1.3全面了解，合理评估员工工作绩效，有效掌握员工的良秀表现，提高工作效率； 3.2效益优先，兼顾公平。 4.0考核组织 4.1成立以总经理为主的公司考核领导小组。 4.2公司考核领导小组主要负责对部门及部门负责人进行考核，并对部门内部考核进行监管。 4.3部门第一责任人是部门内部目标管理与绩效考核的组织者和负责人 4.4办公室负责各部门内部绩效考核的监管工作，负责员工违章、违纪情况的汇总和确认工作。 4.5目标分为公司目标、部门目标、个人目标三个层次。 4.6考核周期，分为月度考核、年度考核。 5.0目标管理 5.1公司目标 5.1.1办公室根据总经理工作报告提出的年度工作目标及公司发展战略规划制定出公司年度目标指标体系。 5.1.2把目标指标分配到各部门。 5.1.3确定各部门目标的相关部门及相关系数。 5.2部门目标 5.2.1各部门根据公司的年度目标指标体系分配的部门目标，制定本部门的年度目标; 5.2.2根据本部门的年度目标制定本部门的年度详细工作计划。 5.2.3 .把部门的目标、计划，分解、落实至V人。 5.3个人目标 5.3.1.员工根据部门分配的目标与计划制定出本人详细的年度工作目标与计划。 5.3.2根据年度目标与计划，制定详细的月度工作实施计划。 6.0考核周期分为月度考核、年度考核。 6.1月度考核以绩效为主，重点考核部门工作目标、计划及总经理办公会交办工作完成情况6.2月初各部门提交月工作计划给考核领导小组； 6.3考核领导小组对各部门提交的月度工作计划进行审核，看其是否围绕公司年度目标的实

目标管理绩效考核细则

目标管理绩效考核实施细则 第一章总则 第一条、绩效考核的目的：通过评价被考核人的工作绩效，明确被考核人工作的导向，帮助被考核人提升工作水平；有效提升公司整体绩效；给予被考核人的贡献相应的奖励；淘汰不适合的人员。 第二条、考核的原则： 1、实行逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级评定。 2、公平性原则：被考核的工作目标等考核内容，考核人应在考核期初就予以明确。 3、客观性原则：对被考核者的任何评价要求都应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。 4、双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开诚布公地进行双向沟通交流，考核结果要及时反馈给被考核者。 5、常规性原则：绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责，对下属被考核人做出正确评定，帮助下属改善工作业绩，是管理者的重要工作内容。 第三条、公司绩效考核分为：月目标管理绩效考核、年度目标管理绩效考核，其中每月一次的目标管理考核评估是基础。 第四条相关名词解释 1、目标的管理分解：每月月底，公司提出下月总目标，每年年底12月底前确定全年总目标；各部门根据公司总目标确定部门目标，部门负责人是部门目标的被考核对象；部门负责人公布部门目标，部门人员根据目标确定各自的分目标，想方设法使之实现。 2、月度目标管理绩效考核：是指在每月初（5日前）由直接上级就下属上月工作目标完成和工作表现情况进行的目标管理考核。 3、年终目标管理考核：每年年度终了的15天内，由综合管理部根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况，给予综合评价，并统计、汇总各月度目标管理考核的得分后，得出被考评者本年度绩效考核的最终得分。 第二章、月度目标管理考核办法 第一条、月度目标管理考核在次月1日—10日进行。 第二条目标管理考核的内容和实施

绩效考核与目标管理制度完整篇.doc

绩效考核与目标管理制度1 绩效考核与目标管理制度 第一章总则 第一条目的 为树立广电运通全员“以绩效为导向”的管理观，建立和完善以业绩指标为主的激励考核体系，结合公司未来发展战略及公司实际运营情况，特制订本管理制度； 第二条适用范围 1、本制度适用于公司总部及直属各职能部门所有员工； 2、各系统、各下属全资/控股公司可根据本制度的总体原则和要求，制定更加符合运营实际的实施细则，经人力资源部审核、总经理批准后实施； 3、各参股公司可参考本管理制度另行制订相关制度，报总部人力资源部备案。第三条绩效管理原则 1、公开、公平、公正的原则： 制度公开、评价公开，促使各级领导者能够公平的评价员工并帮助员工提升业绩； 2、动态管理与持续发展的原则： 在保持战略目标不变的情况下，持续动态修正绩效管理体

系，保证绩效体系能够真正的促进公司战略目标实现； 3、以业绩为导向、全员参与的原则： 通过全员参与体系搭建、指标分解及设置，促使全员明确目标、关注目标，积极通过各种方式实现关键指标； 4、个人发展与公司发展方向相统一的原则： 通过指标的逐层分解，保证员工的发展观、价值观与公司保持一致，在享受公司发展的同时体现个人价值。 第四条组织保障 为保证通过绩效管理持续不断地提升公司、部门和员工的业绩，确保集团发展战略、年度目标的有效达成，以及相关绩效政策、制度的有效执行，公司批准成立绩效管理小组，相关人员聘任如下： 组长：总经理 副组长：人力资源总监 成员：各主管领导、财务部、企业管理部、质量管理部、人力资源部负责人； 工作平台：人力资源部、各系统人力资源职能组 具体评价内容： 1、财务部负责财务费用、成本控制等方面的评价；

(完整版)XX连锁超市目标管理与绩效考核办法

天天乐连锁超市有限公司目标管理与绩效考核办法 上海新创智咨询公司 2008年10月

目标管理与绩效考核?门店目标管理和考核体系 ?商品考核的标准 ?信息化给管理决策带来充分的依据

费用指标： 是指总部对门店费用开支的定性指标 包括 1. 门店费用率，费用占销售额的比例；（12%） 2. 人力成本费用率，人员工资、福利占销售额的比例；（2.8—3%） 3. 水电暖费用率，水费、电费、暖气费占销售额的比例；（1.35%) 4. 客服包装费用率，收银台包装袋费用占销售额的比例；(0.2%) 5. 办公费用率，办公用品及耗材占销售额的比例。(0.02%) 6. 损耗率，商品损耗金额占销售额的比例。 (0.3—0.5%) 收入指标： 是指门店经营的各项数据要求 包括 ?日/月/年均销售指标，门店每日每月、一年的销售额任务。

?米效，门店每平方米的销售金额。 ?毛利率，门店各商品部门的综合平均毛利率。 ?周转次数，门店平均销售金额除以平均库存金额的数据。?库存天数，门店商品的平均库存天数，平均库存金额除以平均销售金额所得。 库存金额，门店为保证正常销售所应当配备的存货。 ?来客数，门店每天前来购物的人次。 ?客单价，门店每次交易所发生的平均金额。

日常管理指标考核 日常管理考核指对门店日常经营管理的常规工作考核 包 括 门店卫生考核；门店考勤考核； 门店设备维护考核； 门店订货作业考核； 门店屯货管理考核；门店收货考核； 门店补货/理货考核；门店问题商品处理考核； 门店变价管理考核； 门店自用品控制考核； 门店库存更正考核； 门店商品退换货考核； 门店商品调拨考核； 门店商品盘点考核； 门店顾客退换货考核； 门店顾客投诉考核 门店收银工作考核 门店顾客服务考核； 门店促销活动执行考核

目标管理绩效考核办法

东平县社会保险事业局 目标管理绩效考核办法 为了客观、公正、准确地评价各项业务和履行职责情况，切实加强对工作实绩的考核，强化对干部的管理与监督，激励与约束，形成合理的竞争机制，调动全局干部的积极性、主动性与创造性，确保2015年我局各项目标任务的顺利完成，根据《2015年东平县人力资源和社会保障局目标责任绩效管理考评办法》的有关规定，结合我局实际情况，特制订本办法。 一、考核范围 本办法适用于局属单位及各科室。 二、考核原则 坚持定量分析与定性分析、日常考核与年度考核、分级管理与层层负责、因岗定责与目标量化相结合以及科学合理、客观公正、注重实绩的原则。 三、考核目标体系的构成 各目标责任部门2015年的目标管理考核框架体系由指标考核（职能工作目标、共性工作目标）、社会公认目标（民主评议）和领导考评三个部分组成。 1、指标考核。主要考核各目标责任部门的职能工作目标和共性工作目标的完成情况。

（1）职能工作目标具体包括：基点工作目标、重点工作目标、难点工作目标三方面指标。基点工作目标由各部门根据职能职责提出，制定的目标须体现每条基本职能职责，对无法量化的指标必须定性准确、界定清楚，便于考核认定；重点工作目标由各部门根据“十二五”规划、上级专业会议以及县委、政府各类会议涉及本单位、本部门的工作提出；难点工作目标由各部门结合往年工作经验，找准制约本部门发展的瓶颈和关键点，由部门提出，分管领导审定或直接由分管领导提出，每个部门限1—2项；亮点工作目标年初可初步确定1-2项，年底根据工作实际完成情况可调整申报项目，调整项目由各科室自行申报，科室分管领导审核后，提交局目标管理考核领导小组审定，但原则上不鼓励调整。亮点工作与难点工作原则上不重复设置。 （2）共性工作目标具体包括：配合局行政办公室完成局机关下达的2015年全年信息、调研、督查及经验交流材料等信息任务；配合局行政办公室完成党建、纠风、党风廉政建设、档案、保密工作、维护社会稳定、综合治理、信访、精神文明、社会事业、普法、扶贫和目标管理等方面的指标。 2、社会公认目标（民主评议）。群众公认目标从外部社会公认与内部公认两个角度测评，总体评价各目标责任部门服务态度和工作效率、办事公正和廉洁自律、工作实效和社会影响方面的情况。

目标管理和绩效考核

目标管理与绩效考本篇的目的是： 1.理解岗位责任考核系统实施的目的及意义 2.掌握实施岗位责任考核系统相关的技能 3.熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序 4.知晓岗位责任考核系统的监管实施要点 实施岗位责任考核系统的意义： 1.集团的经营目标分解到单位、部门和个人 2.使员工理解自己的工作在整个集团运营中所起的作用 3.使集团的文化得以落实 4.薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性 5.通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增强集团的凝聚力 6.帮助员工发展能力，增强员工对集团的归属感；员工个人能力的提高可以为集团作出更大的贡献。 目标与职责的清晰化 部门工作分析表 内容概述 一、部门组织地位； 二、部门岗位设置； 三、部门工作目标； 四、部门主要工作职责； 五、部门的工作计划（略） 六、部门的费用预算；（略）

七、部门的资源需求；（略） 一、部门的组织地位： 二、部门岗位设置 三、部门工作目标 （提示：部门的工作目标，是根据本部门职责定位所确定的年度重点工 作的成果。目标要近可能量化，便于考核。不宜过低、过高、过多，“要明确、集中，且跳起来够的着”。） （一）目标 1、目标写什么（来源） 2、目标写什么（定义） 3、目标写什么（衡量标准） 4、目标书写注意点 1、目标写什么？――目标来源 2、是（现实是什么）应该想 年度的目标就是今年的工作.今年想做的，能做的,该做的工作 3、衡量标准的写法 定性： 可以是特性：准确性、及时性、完备性、可靠性……. 可以是一种行为或一系列结果性运作： 完成、认可、批准、同意、通过、使用…….. 疋量： 一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告……

供水企业目标管理绩效考核办法范本

工作行为规范系列 供水企业目标管理绩效考 核办法 （标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-27060供水企业目标管理绩效考核办法 Measures for performance evaluation of water supply enterprises' target management 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 供水公司目标管理绩效考核办法 1、目的 为进一步深化企业绩效考核制度改革，全面调动各级干部职工的积极性和创造性，有效提高职工工作业绩，结合本企业实际情况，制定本办法。 2、范围 本办法规定了公司机关各部室及生产部门、收费部门、维修服务部门、稽查、安全保卫、安装公司、水表检测等基层单位目标管理绩效考核的内容及要求。 3、职责 企管部是目标管理绩效考核的主管部门，负责组织、协调、汇总，各专业部室负责对项专业技术指标的考核。

4、考核原则 以事实为依据、注重实效，程序简捷、结果客观公正。 5、考核依据 5.1对机关部室的考核:以《机关机构设置及职责》《公司值班管理制度》、《公司环境卫生管理制度》、《公司病事假管理制度》等相关规章制度为依据。 5.2对营销单位的考核以《市自来水公司年度生产经营计划》、《市自来水公司目标责任状》及相关规章制度为依据。 5.3对生产、维修、水质监测、稽查、安全保卫、安装公司、水表检测等单位的考核以《市自来水公司年度生产经营计划》及相关规章制度为依据; 6、考核程序 6.1对机关各部室的考评程序:工作质量、工作效率及工作态度由主管副总进行客观评价;每月25日由办公室对各部室的出勤、环境卫生、值班值宿综合情况进行评价;企管部汇总上报。 6.2对生产、营销、维修等基层单位的考核程序:由企管部组织各专业部室对各类报表、计算机记录及对各基层单位

目标管理与绩效考核

目标管理与绩效考核- Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

目标管理与绩效考核主讲：张文原蒙牛集团副总裁兼人力资源总监 主办：培华企业管理培训集团培华商业研究院 培训时间：10月25日-26日(两天) 培训地点：杭州天豪(天杭)大酒店 （艮山西路220号） ※讲师简介 张文着名人力资源专家 原蒙牛集团副总裁兼人力资源总监，曾任联想集团高级顾问，联想学院副院长，联想集团首席培训师等，清华大学、人民大学、北方交大等多所高校的客座教授、MBA班主讲导师，京新药业股份集团、卫岗乳业集团、广东德豪润达等多家企业的管理教练。出版专着二十余部。客户服务管理、专业销售技巧培训，300余场的培训经验、极强的语言感染力、生动的现场氛围获得了每个受训企业极高的口碑。 专长：凭借十余年企业丰富的工作经验，人力资源管理、员工培训发展以及与之相关的方面，有着个人成功的例证及独到的见解。对各种不同体制、不同运作方式、多层级的企业人力资源、行政管理具有独到的见解，对国内企业的人才现状的洞察极其清晰，并为企业内部培养了众多的一线管理人员。 ※课程内容(包含但不仅限于) 第一单元岗位责任考核系统实施的目的及意义 1、基于经营战略的人力资源战略 2、关键业绩素质（KPI） 3、业绩管理循环

4、实施岗位责任考核系统所需的技能 5、人力资源部在岗位责任系统中的作用 第二单元掌握实施岗位责任考核系统相关的技能 1、目标与职责清晰化 2、岗位责任考核系统的五个表 3、岗位主要职责：（表一）确定岗位职责、职责的履行、岗位主要职责的填 写、职责写什么、职责怎么写、职责书写注意点 4、工作目标：（表二）目标的重要性、目标的来源、目标的定义、目标衡量 标准的写法、写目标的注意事项、什么是好的目标、目标的衡量标准、我们强调--与员工达成一致、年度目标的绩效模板、月度目标或者季度目标的模板 5、易混淆的概念：目标与职责的区别、管理者职责与岗位职责的区别、管理 过程与职责、目标区别与举例、目标与行动计划的区分、目标管理法 6、工作表现--企业价值观的行为表现：工作表现的填写 7、员工发展计划：员工发展计划的填写、经理在员工发展计划中的责任、能 力辞典举例、员工发展计划的制定、可供选择的员工发展计划方案。 8、年度规划：（表五）年度规划模板、个人年度目标模板 第三单元熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序 1、为什么要推行绩效考核 2、进行绩效考核的目的

【目标管理法考核】MBO绩效考核法

目标管理（MBO）绩效考核法操作指南 （一）目标管理（MBO）概述 1、目标管理的（MBO）的涵义 目标管理要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定，明解责权利 目标理论的前提是，如果员工有意识地建立一个目标，它就将影响到个人的工作表现。 建立目标的人们比没有建立目标时会得到较高水平的结果，而且，建立了目标的人比没有建立目标的人工作表现更好。这些发现包括如下内容： ①目标特性。对个人来说，设立具体目标会改善工作表现，也会提高个人和组织活动的效率。 ②目标难度和可接受性。通常，目标越难达到，可望达到的工作表现水平就越高。但是，如果目标超过了人们接受的程度，则会降低目标的效应。 ③反馈。如果在建立目标的同时现建立反馈机制，则能更进一步改善工作表现。 ④与建立目标有关的其他因素。研究表明，目标可能与刺激有联系，而时间限制可能削弱与目标相关和生产。此外，在受教育程度较低、成就需要较低以及习惯于参与方式的人们中，通过参与方式建立的目标最有利。 2、目标管理的程序 ⑴初步在最高层设置目标 设置目标的第一步是最高主管人员确定在未来时期内，他们要抓住的企业宗旨、使命和更重要的目标是什么。 在设置目标的时候，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制定的是可以考核的目标，销售金额、利润、百分率、成本标准等这些衡量标准，一般都要制订到目标中去。 ⑵明确组织的作用 在达到目标的过程中，所期望的成果和责任之间的关系往往被忽视，这一点应注意。例如，在设置一种新产品投产的目标中，研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调他们的工作。 ⑶下属人员目标的设置 在有关的总目标、策略和计划工作前提传达给下属主管人员后，上级领导人就可以着手同他们一起工作来设置他们的目标了。 上级领导人的作用在这里是极其重要的。他们应该问的问题包括：你能作出什么贡献？我们怎样来改进你的工作同时也有助于改进我的工作？有什么障碍？是什么阻碍你取得更高水平的业绩？我们能做什么改革？我能怎样帮助你？这样做，可以使许许多多阻碍业绩的问题得到解决，而且可能从下属人员的经验和知识中，吸收到许多建设性的意见。 ⑷拟定目标的反复循环过程 从最高屋开始确定目标而后将目标分派给他们的下属人员，可能是难以奏效的。拟定目标也不应从基层开始，需要的是一定程序的反复循环过程。目标的设置不仅是一个连续的过程，而且也是一个互相作用的过程。例如，一位销售主管人员可能切合实际地设置一个产品销售目标，这个目标可能会高于最高层主管人员所认为的可能目标。在此情况下，制造部门和财务部门的目标将肯定要受到影响。 目标管理的优点在于： ①更好的管理。目标管理不仅使主管人员考虑计划的活动或工作，还迫使他们考虑关于计划的效果，实施目标的方法、组织、人员、资源等。 ②弄清楚组织结构。 ③个人承诺。目标管理的一个好处是鼓励人们专心致志于他们的目标。

绩效考核与目标管理制度

绩效考核与目标管理制度 第一章总则 第一条目的 为树立广电运通全员“以绩效为导向”的管理观，建立和完善以业绩指标为主的激励考核体系，结合公司未来发展战略及公司实际运营情况，特制订本管理制度； 第二条适用范围 1、本制度适用于公司总部及直属各职能部门所有员工； 2、各系统、各下属全资/控股公司可根据本制度的总体原则和要求，制定更加符合运营实际的实施细则，经人力资源部审核、总经理批准后实施； 3、各参股公司可参考本管理制度另行制订相关制度，报总部人力资源部备案。第三条绩效管理原则 1、公开、公平、公正的原则： 制度公开、评价公开，促使各级领导者能够公平的评价员工并帮助员工提升业绩； 2、动态管理与持续发展的原则： 在保持战略目标不变的情况下，持续动态修正绩效管理体系，保证绩效体系能够真正的促进公司战略目标实现； 3、以业绩为导向、全员参与的原则： 通过全员参与体系搭建、指标分解及设置，促使全员明确目标、关注目标，积极通过各种方式实现关键指标； 4、个人发展与公司发展方向相统一的原则： 通过指标的逐层分解，保证员工的发展观、价值观与公司保持一致，在享受公司发展的同时体现个人价值。 第四条组织保障 为保证通过绩效管理持续不断地提升公司、部门和员工的业绩，确保集团发展战略、年度目标的有效达成，以及相关绩效政策、制度的有效执行，公司批准成立绩效管理小组，相关人员聘任如下：

组长：总经理 副组长：人力资源总监 成员：各主管领导、财务部、企业管理部、质量管理部、人力资源部负责人； 工作平台：人力资源部、各系统人力资源职能组 具体评价内容： 1、财务部负责财务费用、成本控制等方面的评价； 2、企业管理部负责计划质量、制度体系、流程优化、部门协作等方面的评价； 3、质量管理部负责产品质量、质量体系建设、质量标准等方面的评价； 4、人力资源部负责人才梯队建设、核心人员保留、岗位标准及职业操守等方面的评价。 第五条定位及职责分工 1、总经理： （1）基于公司战略发展方向提出绩效管理政策及相关要求； （2）审批绩效管理制度、各系统/分子公司实施细则及各专项考核方案； （3）审批月度、季度及年度绩效考核结果及相关应用方案； （4）裁决公司绩效考核及奖金发放过程中出现的重大争议或申诉； （5）审批涉及公司绩效管理过程中的各重大事项。 2、绩效管理小组 （1）组织制订公司绩效管理政策及相关管理制度、实施细则； （2）审核绩效管理制度、各系统/分子公司实施细则及各专项考核方案； （3）组织中层以上人员年度业绩指标的设置及调整等工作； （4）审核月度、季度及年度绩效考核结果及相关应用方案； （5）负责对各级人员关于绩效考核方面的申诉进行裁决； （6）负责根据公司要求组织开展跨系统层面的绩效交叉考核； （7）审核涉及公司绩效管理方面的其他重大事项。 3、人力资源部 （1）负责制定绩效管理制度及相关实施细则，并组织制度的宣贯与落实； （2）负责中层以上人员年度业绩指标的设置及指标调整等工作；

目标管理与绩效考核时代光华 答案

正确 1.绩效考核这个工具的设计是基于两个字：（） 1. A 利益 2. B 人性 3. C 领导 4. D 团队 正确 2.绩效考核最根本的出发点是：（） 1. A 实现团队利益 2. B 实现利润最大化 3. C 实现生产目标 4. D 实现组织目标 正确 3.企业进行目标管理制定的原因就是要把企业的战略转化为：（） 1. A 个人的战略 2. B 组织的战略 3. C 领导的战略 4. D 集体的战略 正确 4.有活力机制的核心在于：（） 1. A 对制度的调整

2. B 对组织的调整 3. C 对团队的调整 4. D 对利益的调整 错误 5.绩效管理是一个系统，它强调的是：（） 1. A 对结果的管理 2. B 对目标的管理 3. C 对过程的管理 4. D 对绩效的管理 正确 6.目前很多优秀的企业在做绩效考核的时候，都是把重点放到（），而没有放到（）。（） 1. A 考核上、管理上 2. B 管理上、考核上 3. C 评估上、考核上 4. D 绩效上、管理上 正确 7.社会人放到第一位的是：（） 1. A 义 2. B 法 3. C 理 4. D 情

正确 8.执行的背后是：（） 1. A 利益 2. B 素质 3. C 文化 4. D 管理 正确 9.绩效考核的主体依据是：（） 1. A 管理职责的履行情况 2. B 员工利益的分配情况 3. C 组织职责的监督情况 4. D 员工职责的履行情况 正确 10.在员工的绩效考核中更多的是从品质指标和行为指标考核的是针对：（） 1. A 行政文职人员 2. B 高管 3. C 中层管理干部 4. D 基层管理干部 正确 11.研究目标的管理首先让人：（） 1. A 为自己而工作

目标管理与绩效考核体系

目标管理与绩效考核体 系 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】

目标管理与绩效考核体系[摘要：房地产集团对下属子公司的管理应该以目标管理为核心。建立统一的适用于各房地产子公司和项目的绩效考核体系是至关重要的，这套考核体系包括项目考核与年度考核两部分，以项目考核为主体，以年度考核对项目考核的总体目标进行分解、细化和调整，从而形成一套完整、高效的目标管理模式。] [关键词：房地产子公司目标管理绩效考核初探] 是一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展，项目公司越来越多，势必加大集团公司的管理半径，增加管理的难度，这就有可能造成边际投资效益的下降。因此，如何加强对房地产子公司的管理，正日益成为摆在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。 一般来说，单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门，采取模拟企业化运作，对下属所有房地产类子公司统一管理。在这两种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决

策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略，充分调动项目公司的积极性，实现生产要素的最佳配置，从而促进房地产业经营计划的圆满实现，就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”，并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。 一、项目经营目标责任考核 在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。 1、与利润目标相关的指标包括： ①规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等； ②成本费用：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是，