物业公司预算管理办法及实施细则
1.目的
为提升企业经营管理水平，强化内部控制和提高管理效率，实现企业内部资源优化配置，
特制订本办法。
2.范围
本办法适用于武汉万科物业各服务中心及部门班组，公司一切生产经营活动均须纳入预算
进行管理。
3.职责
3.1.财务管理部负责本办法的制订、修改、解释、指导、监督检查。
3.2.公司各服务中心及部门班组负责贯彻执行本管理办法。
4.原则
4.1.指导性：预算管理要与公司发展战略相吻合，年度预算与经营计划目标一致；
4.2.全员性：预算管理要全员参与，每个员工都是预算管理的执行者；
4.3.严肃性：预算确定后一般不得调整，遇特殊情况调整需严格履行审批程序。每季度初对
预算调整进行汇总并修正公司的年度预算。
5.预算组织机构
5.1.预算决策和管理机构
公司设立预算管理委员会，预算管理委员会设主任一名，由总经理兼任；设副主任一名，
由主管预算的公司财务经理兼任；其委员由服务中心及财务管理部、客户关系部、人力资
源部等部门负责人组成。
预算管理委员会是公司预算的最高管理和决策机构，其职责为：
◆审议并颁布有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件。
◆审议、确定年度预算目标，审查各部门编制的预算及总预算方案，并就必要的改善对策
提出建议。
◆审定下达正式预算。
◆在预算编制、执行过程中发现部门间有重大分歧时，予以必要的协调。
◆审查预算与实际比较的定期预算报告，接受预算调整方案的审查和审批，在予以认真
分析、研究的基础上提出改善的建议。
◆研究制定实现预算管理目标的重要措施，并安排落实。
5.2.预算日常管理机构
公司设立预算管理小组，直接对预算管理委员会负责并报告工作。预算管理小组主要负责
公司的日常预算管理工作，小组组长由财务经理兼任，成员由财务管理部管理会计牵头、
其他各项目会计、各业务班组主办级以上负责人以及资产管理员、各项目会计助理等部门
职员兼任。小组职责为：
◆传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门、各子公司预算的编制，对公司各
部门编制的预算草案进行审查、协调和平衡；
◆分解下达各项预算指标
◆对经批准的公司各部门的预算进行汇总，并编制公司的总预算，上报预算管理
委员会；
◆监督公司预算的执行。对公司各部门预算的执行情况进行事中和事后的监督检
查；
◆审查部门预算调整的合理性，并报预算管理委员会审批；
◆对预算执行结果进行月度评估，每季度编制汇总的预算分析报告提报预算管理
委员会。
5.3.预算执行责任机构
公司各部门是预算的执行责任机构。具体职责为：
◆根据预算编制的原则和程序，负责编制本部门预算。
◆按照正式下达的本部门预算进行实施。
◆对本部门预算日常执行进行控制和监督，并在出现重大因素变化，影响到原预算执行时，
提交预算调整报告。
◆将本部门预算分解拆分到岗位，并对各分解预算的执行情况定期进行分析、总结。
6.预算编制
6.1.预算编制基础及方法
6.1.1 预算编制的基础是公司编制的年度经营计划。
6.1.2 预算编制采取自上而下和自下而上相结合的方法：
◆自上而下：在科学、充分的预测与决策的基础上，由预算管理委员会制定出明确、切实、
可行的预算总体目标，具体包括经营总体目标、相关细分目标、有关政策、保证措施等，
并下达到各部门；
◆自下而上：根据下达的预算指标，各部门结合自身情况编制各自的预算草案；
◆上下结合：各部门的预算草案编制完毕后，首先由预算管理小组进行审核、平衡、修订、
汇总，并报预算管理委员会进行审议，预算管理委员会协调、审议汇总后的预算草案，最
后确定通过并下发各部门组织实施。
流程图如下：
6.2.预算编制周期
公司预算以年度为周期编制，每年11月份开始编制下一年预算。
6.3.各业务预算编制细则
各业务预算的具体编制方法及模版详见附件《公司各业务预算模板》。
7.预算的调整
7.1.年度预算制定、下达后必须严格遵照执行，原则上不得进行调整或变更。但确因环境或
政策变化导致预算与实际出现较大差异，必须进行调整或变更的，须遵循如下原则：
◆公司利润（客户价值）最大化。预算调整后要有利于实现公司的利润最大化或客户价
值最大化。
◆必要且合理。调整预算必须由调整部门提供必要、合理的理由，并提供专门的分析报
告，对调整结果负责。
7.2.按照预算调整的性质，分为预算内部调整和预算整体调整。
7.2.1. 预算内部调整是指不改变预算年度公司总预算或部门预算总额，将预算额在不同月份之间
或不同项目及同一项目的不同部门之间的增减。
预算内部调整时，应由申请调整的部门提供调整的理由和调整的时间、额度，由预算管理小组审查后，报公司总经理或财务经理审批。当内部调整涉及到费用不同科目之间
互相调整或调整金额特别巨大时，还应召开专门的预算内部调整会议，报预算管理委员
会审批。预算内部调整后，应形成书面决议，并编制新的调整后预算，注明调整时间、
第几次调整和具体执行时间并编写调整说明。新预算要另行编制，原始预算要另行保存，
做为年终预算考核的依据。
7.2.2．预算整体的调整是对公司总预算或部门预算目标总额的增减。
公司由于经营管理的需要和其他不可预计因素的变化，可以对收入、成本、费用、利润
等重大项目的预算目标进行增减变动。除上述公司总体项目预算目标可能需要变动外，
各部门在预算执行过程中，由于新的经济业务的内容不在原预算之内或在预算之内但其
实际余额超过了原预算金额，也会发生增减预算的情况。预算整体的调整一般为每半年
调整一次。
对公司总体重大项目预算目标的增减，必须要由预算管理委员会召开预算变更会议，认真讨论预算变动的理由和必要性，确定增减项目的预算额度，并形成书面会议决议，
由预算管理小组编制新的增减预算。
部门预算目标的增减，应由部门负责人向预算管理小组提出申请报告，要详细说明增减的理由、增减预算的项目、金额、发生时间等内容，由预算管理小组审查后，报预
算管理委员会审批进行决议。
公司与部门预算目标增减后，均应形成新的增减后预算表格，注明增减时间、第几次增
减、具体执行时间并编写增减说明。新预算另行编制，原预算另行保存，做为年终预算
考核的参考资料。
8.预算的执行和控制
8.1.明确各预算的责任单位
公司根据预算对象将预算责任落实到相关部门：
◆管理项目预算，由各项目经理牵头，各自的业务口主办负责落实执行，并对执行结果负
有直接责任；
◆经营组预算，以公司的经营组的年度经营计划为准，由该部门经理负责，并对执行结果
负有直接责任；
◆工程部预算，由各工程组负责人负责落实执行，并对执行结果负有直接责任；
◆本部费用预算，由公司各职能部门负责落实执行，并对执行结果负有直接责任。
8.2. 签订经营管理目标责任书
各类预算确定后以经营管理目标责任书的形式落实到部门。经营管理目标责任书包括主要
的预算指标、完成要求，附件应包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施等。
8.3. 建立台帐
公司各部门均要建立预算执行统计台帐（可由预算管理小组协助建立），由财务管理部及
各部门专人负责统计，及时登记，并主动与财务成本会计定期对帐。要求按预算的具体项
目记录预算金额、实际发生数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异
说明等。
8.4. 预算执行的跟踪分析
◆各预算责任部门：预算执行过程中，各预算责任部门应组织专人进行及时检查、追踪预
算的执行情况，对重大差异和问题要及时上报预算管理小组。
◆预算管理小组：对公司各部门的预算执行进行监控，每月对各部门的预算执行报告进行
汇总和评估，形成月度预算执行评估报告上报预算管理委员会。每季度向预算管理委员会
提交公司季度预算执行分析报告，报告的内容包括：
①、本期预算数、本期实际完成数、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异
数；
②、对差异进行具体分析并提出预警；
③、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、
扩大、推广的建议。
9. 预算的考核
9.1. 预算管理将纳入公司经营计划及绩效考核体系，通过对各预算责任部门（包括各业务口主管
领导）的预算执行情况进行考评，奖优惩劣，发挥预算的激励和约束作用。
预算考核是对预算执行效果的一个认可过程。考核应遵循以下原则：
目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；
激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合；
时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行；
例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。
分级考核原则：预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。
9.2. 预算考核的组织领导机构是公司预算管理委员会，具体执行机构为预算管理小组和公司人力
资源部。
9.3. 预算考核的时间为每半年进行考核。
9.4.预算考核的指标主要围绕预算管理的关键环节，如：收入完成、费用节省、预算编制错误、
预算调整次数和金额、预算追加（减）次数和金额等。
9.5.预算考核从20XX年开始正式实施。
10. 附则
10.1本办法由公司财务管理部拟定，经预算委员会（近期是总经理）批准后实施．
10.2本办法的修订权、解释权在公司财务管理部。
物业管理收支预算及说明.pdf
物业管理收支预算及说明 费用测算说明 –本预算表根据国家及当地市物业管理有关法律法规进行编制； –本预算表根据开发商提供的相关文字数据进行编制； –本预算表根据开发商的要求、物业地理位置、总体功能定位、同类相似物业水平及当地市现有物价水平进行编制； –本预算表根据项目采用当地市物业管理五级三类服务标准编制； –本预算表中涉及的税率是根据国家税率％计算； –公共服务费定价参照周边同类相似物业收费水平； 公共物业服务收支 单位：万元项目内容说明每月金额全年金额占支出比例 一.物业管理公共服务费 (一)员工工资总额% 1.员工薪金以员工65人计% 2.社保福利按35％的比例缴交% 3.补助餐费300元/月% 4.交通费每月100元/人0. 65% 5.通讯费每月100元/人% 6.住宿费每月300元/人% 6.国假日加班费11天国定假日% (二)公用设备设施维修及保养% 1.供电、照明系统养护如公共部位灯泡、电 器开关更换等 % 2.弱电系统门禁、道闸、监控、 周界、巡更、对讲等 % 3.消防系统报警主机、灭火器充 装等 % 4.给排水系统水泵、电器维修% 5.道路系统路面修补等% 6.公共设施维护含楼内公共区域粉刷% 7.景观配套养护水景清洗% 8.外墙清洗一年一次% 9.避雷系统测试、维护%
项目内容说明每月金额全年金额占支出比例10.其他支出工具及杂项支出% 12.电梯专业维保（含年检）电梯设备日常检测、 维护 % (三)清洁卫生费用% 1.清洁用具尘推、刮玻璃器、扫 帚、拖把等 % 2.清洁易耗品大小垃圾袋% 3.清洁药水清洁剂、全能水等% 4.卫生消杀费至少每月一次% 5.其他耗材光亮剂、地蜡、不锈 钢油 % (四)绿化管理费% 1.绿化费按元/M2 ·月计% (五)秩序维护费% 1.治安费手套、雨衣、雨鞋等% 2.器材费对讲机等设备零修% (六)办公费% 1.办公费办公日常消耗品% 2.通讯费电话费及网络费% 3.水电费物业管理用房水电费% 4.员工培训费每月每人50元计% 5.业务招待费% (七)物业管理公共区域责任险% 1.保险费投保金额500万元%% (八)其它支出% 1.不可预见费% 2.节日美化费国庆春节等节日装饰% 3.节日布置及活 动 业主联谊活动% (九)法定税费% 1.营业税金按管理费收入%%物业管理公共服务费用总计% 二、管理费收入 管理费收入总计 管理费收支盈亏
行政事业单位预算管理制度
行政事业单位预算 管理制度
行政事业单位预算管理制度： 第一章 第一条为了进一步加强行政事业单位财务管理，健全财务制度，杜绝违纪违法行为，从源头上预防腐败，促进党风廉政建设和我市经济有序健康发展，根据《中华人民共和国预算法》、《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国政府采购法》和财政部《行政单位财务规则》、《事业单位财务规则》等有关法律、法规规定，并结合我市实际制定本规定。 第二条行政事业单位财务管理，是单位管理的重要组成部分，是规范单位经济活动和社会经济秩序的重要手段。行政事业单位的财务管理必须符合国家有关法律、法规和财务规章制度。行政事业单位应建立健全单位各项财务管理制度，完善内部监控制度，防止财产、资金流失、浪费或被贪污、挪用。 第三条行政事业单位的财务管理包括：预算管理、收入管理、支出管理、采购管理、资产管理、往来资金结算管理、现金及银行存款管理、财务监督和财务机构等项管理。 第四条财政部门负责行政事业单位财务管理工作。审计、税务、物价、监察、人民银行等有关部门应当依据各自职责做好行政事业单位财务监督工作。 第二章预算管理
第五条行政事业单位应当按照规定编制年度部门预算，报同级财政部门按法定程序审核、报批。部门预算由收入预算、支出预算组成。 第六条行政事业单位依法取得的各项收入，包括：行政事业性收费、罚款和罚没收入、上级补助收入、附属单位上缴收入、捐赠、其它收入等必须列入收入预算，不得隐瞒或少列。 行政事业单位取得的各项收入(包括实物)，要据实及时入账，不得隐瞒，更不得另设账户或私设“小金库”。 按规定纳入财政专户或财政预算内管理的预算外资金或罚没款，要按规定实行收支两条线管理，并及时缴入国库或财政专户，不得滞留在单位坐支、挪用。 第七条行政事业单位编制的支出预算，应当保证本部门履行基本职能所需要的人员经费和公用经费，对其它弹性支出和专项支出应当严格控制。 支出预算包括：人员支出、日常公用支出、对个人和家庭的补助支出、专项支出。人员支出预算的编制必须严格按照国家政策规定和标准，逐项核定，没有政策规定的项目，不得列入预算。日常公用支出预算的编制应本着节约、从俭的原则编报。对个人和家庭的补助支出预算的编制应严格按照国家政策规定和标准，逐项核定。专项支出预算的编制应紧密结合单位当年主要职
物业公司全面预算管理办法-3 - 制度大全
物业公司全面预算管理办法-3 -制度大全 物业公司全面预算管理办法-3之相关制度和职责，物业公司全面预算管理办法(三)第一章总则第一条为了深化公司全面预算管理的思想,有效利用和控制公司在经营过程中的收支,作到计划性、前瞻性和有序性,特制订本制度。第二条通过实施... 物业公司全面预算管理办法(三) 第一章总则 第一条为了深化公司全面预算管理的思想,有效利用和控制公司在经营过程中的收支,作到计划性、前瞻性和有序性,特制订本制度。 第二条通过实施全面预算管理,可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据,为企业的成功提供保证。 第三条原则 事前预测、事中控制和事后分析相结合 第二章预算组织 第四条预算主体 以谁花费、谁预算的原则,预算的主体是费用收支的责任人(或部门)。 第五条预算管理组织 预算管理小组:由公司经理、副经理、财务人员组成,全面负责公司运营范围的预算管理。第三章预算责权 第六条职责和权利 1、各预算主体负责预算的编制和执行。 2、公司、部门负责人依据权限进行审核和执行。 3、财务人员做好监督、信息支持和稽核工作。 4、预算管理小组负责部门预算草案审批和执行监管。 5、总公司财务部负责公司预算草案审批及执行监管。 第七条预算范围 1、公司预算内容 预算收入:物业管理费、商业经营费、有偿服务费、其他收入。 预算支出:人员经费(福利费)、办公费、公务费、业务费、设备购置费、维修费、绿化费、保洁费、保安费、税费、机动经费、其他支出。 2、管理处预算内容 预算收入:物业管理费、商业经营费、有偿服务费、其他收入。 预算支出:人员经费、设备购置费、维修费、绿化费、保洁费、办公费、一定比例的机动经费、其他支出。 3、保卫科按照部门作预算,由预算管理小组分解到各管理处。 预算支出:人员经费、器械购置费、业务费、其他支出。 第八条预算目标的界定 1、在物业服务和管理过程当中发生的计划性、周期性和阶段性的可预见的收支。 2、因突发或新增项目的无预见依据而又超出预算机动经费30%的再按此办法进行预算管理。
某软件公司财务预算管理制度汇编
某软件公司财务预算管理制度 第一章总则 为了全面提高某软件公司管理水平，支持公司灵活高效的分权管理体系，加强公司成本费用管理和监控，并为业绩考核提供科学的依据和支持，特制定本财务预算制度。 公司财务部汇总各业务单元及各部门的预算，综合平衡并提出调整方案建议，根据预算委员会决议，拟定公司整体预算。 公司的年度预算主要由公司预算、业务单元/分支机构/职能部门预算和项目预算三级预算构成，初期以弹性预算和滚动预算方式结合方式进行，逐步完善和细化。每月度辅以较详细的各部门的资金和成本支出计划。 施行初期（1－2年内），考虑到预算的合理性和预算核算的准确性不足，建议不作为考核的主要指标和直接依据。 本预算制度的解释权和修改权属公司预算管理委员会，公司财务部是预算管理委员会的常设机构。 第二章预算的组织形式和相应职责 1、某公司预算委员会
为保证某公司计划预算管理权威性、科学性、规范化和有效实施，特设立某公司预算委员会。预算委员会在某公司预算组织体系中居于核心地位，在决策委员会授权下处理和决定计划预算管理的重大事宜。公司财务部是预算管理委员会的常设机构。 组织分工 公司预算委员会设主席一名，执行主席一名，成员若干。主席由公司董事长担任，执行主席建议由公司财务中心总监担任；委员：建议由各个业务中心总监和资源中心、财务中心、人力资源部等职能管理部门的总监及外聘专家担任。 职责与权力 根据公司目标制定出年度预算总目标、总方针，报决策委员会批准； 审议公司年度预算，报决策委员会批准； 提出预算组织、规划、控制工作的改进意见；协调、裁定公司预算重大冲突（在预算编制和执行过程中，对部门与部门之间可能发生或已经发生的分歧进行协调） 审议财务中心提交的公司年度决算； 接受预算与实际比较的定期预算报告并予以审查、分析，提出改善的措施； 根据需要，就预算的修正进行审议并作出决定； 2、公司预算工作组 预算工作组是公司的一个非常设机构，在预算委员会直接领导下具体负责计划预算管理文件编纂、指标测算、预算组织和下达等全局性组织工作。 预算工作组成员由预算委员会提名产生，建议组长由公司财务中心总监兼任，财务中心财务经理任执行副组长，副组长由公司相关职能管理部门总监担任，成员由财务中心、人力资源部、资源中心、行政部、各个业务中心等部门经理担任。成员人数在9人左右。 预算工作组的常设机构为财务部，专职负责计划预算管理文件编纂、资料整理、汇总等工作。 职责与权力 对各部门、各单位申报的年度预算初步方案进行预审，审核这些方案和指标是否符合公司的方针、目标，财务和其他经济数据与指标是否达到基本要求,讨论通过或驳回重编。 在此基础上，形成初步确立的结论，报预算委员会审议； 在预算执行过程中，及时搜集情况，提供预算推进中的各种动态分析报告，在规定的权责范围内处理相关问题；
物业公司预算管理办法及实施细则
1.目的 为提升企业经营管理水平，强化内部控制和提高管理效率，实现企业内部资源优化配置， 特制订本办法。 2.范围 本办法适用于武汉万科物业各服务中心及部门班组，公司一切生产经营活动均须纳入预算 进行管理。 3.职责 3.1.财务管理部负责本办法的制订、修改、解释、指导、监督检查。 3.2.公司各服务中心及部门班组负责贯彻执行本管理办法。 4.原则 4.1.指导性：预算管理要与公司发展战略相吻合，年度预算与经营计划目标一致； 4.2.全员性：预算管理要全员参与，每个员工都是预算管理的执行者； 4.3.严肃性：预算确定后一般不得调整，遇特殊情况调整需严格履行审批程序。每季度初对 预算调整进行汇总并修正公司的年度预算。 5.预算组织机构 5.1.预算决策和管理机构 公司设立预算管理委员会，预算管理委员会设主任一名，由总经理兼任；设副主任一名， 由主管预算的公司财务经理兼任；其委员由服务中心及财务管理部、客户关系部、人力资 源部等部门负责人组成。 预算管理委员会是公司预算的最高管理和决策机构，其职责为： ◆审议并颁布有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件。 ◆审议、确定年度预算目标，审查各部门编制的预算及总预算方案，并就必要的改善对策 提出建议。 ◆审定下达正式预算。 ◆在预算编制、执行过程中发现部门间有重大分歧时，予以必要的协调。 ◆审查预算与实际比较的定期预算报告，接受预算调整方案的审查和审批，在予以认真 分析、研究的基础上提出改善的建议。 ◆研究制定实现预算管理目标的重要措施，并安排落实。 5.2.预算日常管理机构 公司设立预算管理小组，直接对预算管理委员会负责并报告工作。预算管理小组主要负责
行政事业单位全面预算管理
2011年08月 浅谈行政事业单位全面预算管理 文/郑爱东 摘 要：行政事业单位是我国国民经济中的重要组成部分，在我国经济、社会发展过程中发挥着重要的地位。正因为如此，为了能够充分发挥行政事业单位的积极作用，需要对其在日常工作中存在的问题加强监督管理，而为了达到这个目的，全面预算管理方法必不可少，它既可以整合优化资源、提高使用效率，也可以促进单位内部各项管理制度的健全和落实。本文就对事业单位全面预算管理目前存在的一些问题进行总结，并提出了对策和意见。 关键词：行政事业单位；全面预算管理 中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）08-0064-01 经管空间 行政事业单位是我国国民经济中的重要组成部分，运用全面预算管理的方法，可以促进单位内部各项管理制度的健全和落实，最终促进行政事业单位的整体工作效率。 一、行政事业单位全面预算管理存在的主要问题 1、预算观念不强，人员素质较低。从目前的现状看，我国行政事业单位还没有形成完整的财务预算管理体系。管理者及员工对全面预算认识程度不够，从而在执行预算的过程中消极应付，导致全面预算的执行不利，没有真正渗透到经营管理的全过程。 2、预算编制方法不科学。从现行事业经费的分配方式看，虽然几经改革，但始终未从经营机制上搞活事业，现行事业经费分配办法的缺陷日趋明显，不能很好适应财政改革和事业发展的需要，甚至预算编制在初期就不能保证质量，预算的实施和监督更难以保证。 3、缺乏有效的内控监督机制。预算项目结束后，行政事业单位很少对预算执行情况进行后期的分析和评价，有的单位根本就没有内部监督制度，已建立了内控制度的单位，部分控制制度残缺不全或有关内容缺乏合理性，导致内部控制制度名存实亡，失去了应有的刚性和严肃性。 二、完善行政事业单位全面预算的建议 综上，目前行政事业单位全面预算管理方面还存在一些问题，我们要采取多种措施来解决这些问题，以保证全面预算管理在行政事业单位的财务管理过程中发挥重要。具体而言，主要有以下几个方面： 1、加强人员管理，规范行政事业单位全面预算管理的人为因素 首先，加强对财政预算单位财务人员的管理。一方面，在挑选财务从业人员时要把握严格的标准，保证新进入人员具有一定的专业水平并具有高尚的职业道德与基本素质，同时，要注重对现有单位财务人员进行职业道德教育与业务培训，使其保证较高的知识水平、道德水平与业务水平。另外，落实财务人员奖惩措施，通过建立健全奖惩制度与措施保障财务人员的工作独立性，同时激发其工作积极性、主动性。对奖惩过程中发现的问题要进行及时处理，最终达到不断提高财务人员理论水平、道德水平的目的。其次，完善内部控制环境，消除人为因素对内部控制的不利影响。行政事业单位可以参照财务人员的轮岗制度，对各单位主要负责人、职能部门负责人、预算管理要害部门负责人及经办人员应实行合理轮岗，一方面有利于相互监督，同时对促进人员业务水平的上升也起到重要作用。最后，建立公允、规范的会计预算、核算体制并严格执行，借此实现会计信息本身的客观性、真实性以及会计信息之间的可比性。 2、科学编制行政事业单位的预算 科学编制预算内容，对于行政事业单位的财务控制具有重要的作用，为了做到这一点，关键是要正确把握预算的编制依据。行政事业单位要严格按照相关规定制定预算，这是做好预算工作的基础，同时要保证预算工作的适应性、灵活性，根据不同的现实经济状况进行及时调整，以满足经济发展对预算工作的动态性要求。同时，要对预算编制和执行的过程进行监督，如果预算编制不科学而又缺乏监督，就会造成财政资金使用效率低下，出现违反相关财经法规的现象。对于已经制定的各项预算编制项目，各相关部门必须认真履行职责，决不可敷衍应付，一旦发现问题要及时采取多种措施予以解决。具体而言，科学编制预算的主要方法有以下几种：（1）保证预算编制时间、做到充分论证。预算编制涉及单位流程的方方面面，包含系统、行业状况，立足历史，谋求长远。因此，要包含调查研究、综合分析、项目论证、目标预测、协调平衡等各个环节。（2）改革预算编制方法，全面推行“零基预算”。行政事业单位采用分级编制、逐级汇总的预算编制程序。在这个过程中，要综合考虑内外部因素、历史和未来因素的影响，科学预测经济发展变化，保证预算的编制具有一定前瞻性。 3、不断建立健全内部控制制度。 首先要建立和完善单位预算管理制度。行政事业单位范围较广，不同性质、不同领域的行政事业单位要根据本单位、本领域的状况制定适合本单位的预算管理制度，做到有针对性，并在执行过程中对其不断完善。其次要完善各部门（岗位）责任制度，制定岗位说明书，明确各部门以及个人的责任和义务，以保证单位预算管理的有效执行。再次要完善资产管理制度。资金是事业单位生存的命脉，是预算管理的经济支柱。行政事业单位的资产是完成好各项工作目标的主要载体，因此要制定有关资产的管理制度，实现资产管理的最优化。最后要完善资金使用制度。资金使用是行政事业单位发挥作用的最直接方式，因此合理、有效地使用资金、安全规范地管理资金是行政事业单位财务管理的首要任务，只有做到这一点，才能保证有限的资金用到最需要用的地方，降低资金浪费，提高资金使用效率，保证行政事业单位财务工作的顺利进行。 总之，全面预算管理是行政事业单位财务管理过程中的重要环节，各部门都应予以充分重视，根据各部门实际情况制定全面预算管理制度与运行机制并随着经济、社会的不断发展而逐步完善，保证全面预算管理在行政事业单位发展过程中发展重要的、持续的作用。 作者单位：唐山市丰南区财政局参考文献： [1]杭群英.行政事业单位全面预算管理探讨[J].财会通讯.2009-05. [2]赵海燕.行政事业单位全面预算管理探析[J].时代金融.2009-08. [3]孙金巨.行政事业单位全面预算管理之我见[J].审计与理财.2007-04. [4]胡小雯.行政事业单位全面预算管理存在的问题及对策[J].产业与科技论坛.2010-07. 64 2011.08
全面预算管理的原则是什么
全面预算管理的原则是什么 全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。 全面预算管理的原则是什么 一、全面预算管理的涵义 全面预算管理自从上个世纪20年代在美国的通用电气、 杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序，并逐渐的发展成为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。全 面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年 或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划)，它以实 现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额，是企业奋 斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 二、现代企业实行全面预算管理的必要性 常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价
等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。可以说全面预算是单位奋斗目标的具体化;是斜调各部门的重要手段 ;控制日常经济活动的工具;是业绩考核的标准。正如美国著名管理学家戴维?奥利所说：全面 预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 三、全面预算管理的制定 1、全面预算的编制原则 单位编制的经营预算和财务预算，是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了是预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行：①充分做好预测，广泛占有资料。②健全组织机构，完善各项规章制度。③预算指标既要有先进性，又要留有余地。 2、全面预算的编制依据 全面预算的内容极为复杂，为了保证自编预算的统一性，企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点：①预算期的目标利润。②预算期的销售总额。③工资标准、主要原材料的单价和工料消耗定额。④物资的储备水平和控制。 四、全面预算的控制与调整 全面预算的有效实施，必须充分调动各级责任人的积极性与创造性，强化其责任意识，形成预算执行与控制的责任体系，保证预算执行的进度和效果。 1、全面预算的控制 全面预算的控制主要是体现在其分解上：1)全面预算分解的步骤：①预算一经批复下达，预算执行企业应当将预算作为
物业管理公司年度财务预算编制说明 - 制度大全
物业管理公司年度财务预算编制说明-制度大全 物业管理公司年度财务预算编制说明之相关制度和职责，物业管理有限公司2014年度财务预算编制说明根据2013年公司经营情况,采用固定预算方法,预测2014年度相关指标如下:一、预计主营业务收入计划2014年实现各项收入400万元,较上年增加100... 物业管理有限公司2014年度财务预算编制说明 根据2013年公司经营情况,采用固定预算方法,预测2014年度相关指标如下: 一、预计主营业务收入 计划2014年实现各项收入400万元,较上年增加100万元,增幅33.33%。主要收入是:物业费收入300万元,占总收入75%,门面收入30万元,占总收7.5 %;停车费收入10万元,占总收入 2.5%。其他业务收入60万元,占总收入15%。 二、预计主营业务成本 预计2014年各项成本、费用390万元,较上年增加89万元,增幅为29.48%。增加原因是某楼盘今年交房,随着物业进驻,有关的人头费用、材料、维修、水电、办公、绿化、保洁垃圾清运、税费等成本、费用也相应增加。主要支出为:人头费用195万元,材料、维修费71万元,水、电费24万元,垃圾清运费8.5万元,绿化维护费3.9万元,保洁费2万元,易耗品支出10万元,秩序维护费5万元,折旧费3万元,公共设施维护费6.8万元,税费23万元,另外,办公费、差旅费、招待费、电话费等其他费用37.8万元。各项成本、费用占收入的97.5%。 三、预计利润 预计2014年收入400万,成本、费用支出390万,利润10万元,较上年实际增长100%。成本、费用利润率2.56%,较上年增加0.76%。 四、预计现金收支 预计2014年现金收入400万元,其中,主营业务收入340万元,其他业务收入60万元。 现金支出394万元,其中,主营业务支出317.2万元,管理费支出41.9万元,营业费支出7.96万元,税金支出23万元,财务费用-600,固定资产投入4万元。预计年末现金余额60.4万元。 五、非生产性支出比率 预计2014年非生产性的支出64.84万元,占营业额的16.21%,较上年减少24.17%。 六、速动比率 预计2014年速动资产90.1万元,流动负债71万元,速动比率126.8%,较上年减少0. 64%。附: 表1:2014年度资产负债预算表 表2:2014年度利润预算表 表3:2014年现金收支预算表 表4:2014年度期间费用预算表 表5:2014年度主营业务成本预算表 表6:2014年度成本费用利润率预算表 表7:2014年度筹资计划表 z物业管理有限公司 2014-4-9
行政事业单位预算管理制度
行政事业单位 预算管理制度 第一章总则 第一条为了建立健全单位预算管理体制，强化预算的分配和监督职能，维护预算的严肃性，保证资金的合理使用和正常运行，促进我单位各项事业的稳定发展，根据《中华人民共和国会计法》、《行政事业单位会计准则》、《行政事业单位财务规则》、《行政事业单位会计制度》等有关规定，结合我单位实际情况，特制定本办法。 第二条单位预算是根据单位事业发展计划和年度目标任务编制的年度综合财务收支计划，收入主要是财政拨款，支出为基本支出和项目支出。 第三条预算每年编制一次。预算年度自每年1月1日起，至12月31日止，预算的收支以人民币为计算单位。 第二章预算管理职权 第四条我单位实行“统一领导、集中管理、权责结合”的预算管理体制。 第五条财务部是预算管理的职能部门，负责预算的组织和实施。具有下列职权： （一）具体负责做好当年预算的编制工作；
（二）组织实施已经由主管部门审议、批准的年度预算； （三）对预算执行过程实行全方位的控制、监督和会计核算； （四）根据职能部门提出的预算调整申请，形成预算调整报告，提请单位负责人同意后，报主管部门审批； （五）定期向单位主要领导、党工委汇报预算的执行情况。 第六条各职能部门根据单位下达的经费指标，制定本部门开支计划，并组织实施。 第七条专项经费由各归口职能管理部门配合财务组织实施和管理。 第三章预算编制 第八条预算编制的依据。 （一）《中华人民共和国预算法》、《行政事业单位财务规则》、《行政事业单位会计准则》、《行政事业单位财务规则》、《行政事业单位会计制度》。 （二）主管部门的具体要求和单位事业发展规划和年度目标任务。 第九条预算编制的原则 （一）单位预算编制应遵循“量入为出、收支平衡、积
物业企业全面预算管理模式研究结语与参考文献
物业企业全面预算管理模式研究结语与参考文献 本篇论文目录导航： 【题目】全面预算管理在华侨城物业中的应用 【第一章】物业公司预算管理体系建设探究绪论 【第二章】全面预算管理的研究综述及相关理论 【第三章】华侨城物业公司全面预算管理的现状分析 【第四章】华侨城物业公司预算管理优化的制约因素 【第五章第六章】华侨城物业公司全面预算改进的具体策略 【结语/参考文献】物业企业全面预算管理模式研究结语与参考文献 7 结语 华侨城物业公司的全面预算正在推行中，其预算管理体系和组织结构尚不健全，战略目标与预算管理不完全相匹配，企业在精细化管理中与国内先进企业相比还存在很大的差距。本文在借鉴国内外全面预算管理的理论研究成果和实践经验的基础上，分析了华侨城物业公司全面预算的组织体系、编制体系，执行与考核体型等，并从公司全面预算的目标、编制、控制、信息技术等层面揭示了制约华侨城物业公司全面预算管理优化的因素，进而提出了华侨城物业公司全面预算管理优化的基本思路和具体举措。在研究过程中，借鉴了PEST、SWOT 等分析方法以及糅合了一些预算编制方法，探讨了华侨城物业
公司全面预算管理的优化问题。具体来说，有以下成果： （1）探究了将全面预算管理与企业战略管理相结合的新路径。 （2）探究了全面预算考评机制的构建，不仅仅从财务方向考虑，还应将非财务考评指标纳入其中，并将考核目标细分至班、组、个人等。 （3）探究了预算管理信息技术平台的构建，使各部门能共享平台中的相关信息，方便各部门的资源配置。同时，各部门在执行过程中发现的问题可以通过反馈系统及时反馈给不同层级，方便管理部门修正预算偏差。 华侨城物业公司的全面预算管理还处于起步阶段，未来深化全面预算管理需要引入战略规划，需要借助IT 工具实施信息化的管理，在实行预算刚性管理的前提下也需要能快速响应环境变化的柔性管理，并要做到预算管理人性化。由于本人能力水平有限，加之华侨城物业公司全面预算管理还有许多工作要去做，这些都希望在今后该问题的探究中能够得以不断完善。 参考文献 [1]Anonymous. UK Government: More funding for Olympic Village and MediaCentres: Overall budget unchanged[J]. M2 Presswire,2009. [2]GoldenBrian（US），McmahanCourtney（US）。EnergyBudgetManager[M] ,2007.
企业财务预算报表编制说明(doc 26页)
企业财务预算报表编制说明(doc 26页)
附件2 2009年度中央企业财务预算报表编制说明 一、编制范围 本套报表编制范围包括中央企业及其所能控制的全资或控股的子企业（含境外子企业、金融子企业、事业单位、实行法人责任制基建项目等）。 二、编制会计政策 本套报表编制会计政策是《企业会计准则》（以下简称新准则）。 三、录入级次 凡纳入本套报表范围的企业及其二级子企业都应逐户录入本套报表，所属二级以下子企业并入第二级进行填报。需单独上报预算报表的二级以下重要子企业由国资委另行规定。 四、报表组成 本套报表包括： （一）报表封面。 （二）主表：资产负债预算表（国资企预01表）、利润预算表（国资企预02表）、现金流量预算表（国资企预03表）。 （三）附表：成本费用预算表（国资企预04表）、主要业务损益预算表（国资企预05表）、主要业务经营预算表（国资企预06表）、对外筹资预算表（国资企预07表）、金融工具情况预算表（国资企预08表）、长期股权投资预算表（国资企预09表）、固定资产投资预算表（国资企预10表）、2009年度主要财务指标预报表（国资企预补01表）、2009年度财务预算调整主要指标表（国资企预补02表）、主要分析指标表。 五、报表封面填制说明
其中“上一级企业代码”与“集团企业（公司）总部代码”相同。 ③集团公司本部视同集团二级企业填列，“本企业代码”“上一级企业代码”与“集团企业（公司）总部代码”相同。 2.隶属关系：本代码由“行政隶属关系代码”和“部门标识代码”两部分组成。中央企业“行政隶属关系代码”均填“0”，后3位“部门标识代码”根据国家标准《中央党政机关、人民团体及其他机构名称代码》（GB/T4657-2002）编制。 3.所在地区：根据国家标准《中华人民共和国行政区划代码》（GB/T2260-2002），按企业主要办事机构所在的省、市、县或区的代码直接填列。境外企业所在地区代码统一填“900000”。 4.所属行业码：“国民经济行业分类代码”依据国家标准《国民经济行业分类与代码》（GB/T4754-2002），结合企业主要从事的社会经济活动性质，按“小类”划分填列。其中：各类国有资本运营管理公司、投资控股公司填列“7412”。 5.经营规模：按照原国家经济贸易委员会、原国家发展计划委员会、财政部、国家统计局《关于印发中小企业标准暂行通知》（国经贸中小企[2003]143号）、国家统计局《统计上大中小型企业划分办法（暂行）》（国统字[2003]17号），以及国务院国资委《关于在财务统计工作中执行新的企业规模划分标准的通知》（国资厅评价函[2003]327号）规定的分类标准填列。 6.组织形式：根据企业在工商行政管理部门注册登记的类型及有关性质填列。国有独资的有限责任公司选“1.独资公司”项填列。 上市股份有限公司还应填报其股票代码，为6位数字。如果企业已发行A股股票并有其他类别股票上市（如B股、
2017年行政事业单位内控管理制度1预算业务控制(最新修正版)
共享知识 分享快乐 第一部分预算业务控制 、预算控制范围及控制目标 （一）业务范围 各科室按照行使行政职能的需要并依据国家有关政策规定 而编制，经综合计算、全面平衡、审核汇总后，报********** 区财政局按法定程序审核、批准的涵盖本 ********** 各项经 济活动及资金收支的综合计划。 预算由收入预算、支出预算组成。收入预算指财政拨款 收入；支出预算包括基本支出和项目支出，基本支出包括工 资福利支出、商品和服务支出、对个人和家庭的补助支出， 项目支出包括法律顾问费、可视电话租赁费和其他支出。 （二）控制目标 管理机制，促进预算管理的制度化、规范化、科学化建设， 有效提高资源的利用效率及管理服务水平。 、预算控制岗位设置及不相容岗位 （一）预算控制岗位设置 1、预算编制岗：主要负责预算编制工作，包括布置预 算申报工作、 ********** 区政府 ********** 预算是指 ********** 进一步建立健全 ********** 区政府 ********** 的预算
编制年度收入预算、年度支出预算等。 2、预算审批岗：对预算草案进行审批。 3、预算执行岗：各科室将预算作为预算期内全部业务活动的基本依据，每月按时根据月度预算编制次月资金收支计划。 4、预算监督岗：以********** 整体预算为依据，对各科室的预算执行情况进行监督检查。 （二）预算控制不相容岗位 1、预算编制与预算审批 2、预算审批与预算执行 3、预算编制与预算执行 4、预算编制与预算调整 5、预算执行与预算考核 6、预算执行与预算监督 三、预算控制业务流程、风险点及防控措施 （一）预算编审 1、流程描述 （1）财务室根据预算要求，部署各科室的编报工作。 （2）各科室根据下一年度的实际情况，提出预算建议数，并提交
最新 华侨城物业公司全面预算管理的现状分析-精品
本篇论文目录导航： 【题目】全面预算管理在华侨城物业中的应用 【第一章】物业公司预算管理体系建设探究绪论 【第二章】全面预算管理的研究综述及相关理论 【第三章】华侨城物业公司全面预算管理的现状分析 【第四章】华侨城物业公司预算管理优化的制约因素 【第五章第六章】华侨城物业公司全面预算改进的具体策略 【结语/】物业企业全面预算管理模式研究结语与参考文献 3 华侨城物业公司全面预算管理的现状分析 3.1 华侨城物业公司概况 深圳市华侨城物业服务有限公司隶属于华侨城集团，是集团下属一级子公司。公司成立于 1995 年 12 月。公司属于一级物业管理资质，旗下拥有多家分、子公司及关联企业，现为深圳市规模较大、整体实力较强的物业企业。 华侨城物业公司目前已成为了一家员工人数近 5000 人，年营业收入 5 亿元人民币，管理物业面积约 800 万平方米的大型物业服务企业。公司业务范围覆盖深圳、北京、上海、成都、南京、武汉、等 12 个城市，拥有 15 家分、子公司，初步完成了在全国发展的战略布局。参与物业管理的项目类型包括综合大社区、别墅、高层住宅、多层住宅、商业街、商业广场、酒店式高层公寓、甲级高档写字楼和政府办公大楼等等，共创建了 6 个国优级、4 个省优级和 3 个市优级物业管理小区（大厦），1 个全国文明市场。 华侨城物业本部下辖七大部门，分别是财务稽核部、品质管理部、安全保卫部、工程部、市政管理部、行政部及部。本部下属共有 5 个职能服务中心：消杀中心、配送中心、市政维护中心、停车场中心，维修中心；四个会所： 天鹅堡会所、东方会所等；20 个一级管理服务中心：天鹅堡服务中心、纯水岸服务中心等。 物业行业属于服务型行业，其现金流入和现金流出频繁，管理链条长、监督和监控比较复杂。华侨城物业公司最近的十几年时间里发展很快，特别是上海和北京这些发达经济城市，物业管理的水平还是很高的，而一些二三线城市物业管理还需要加强，也需要进一步的完善这类企业的服务形式。 3.2 华侨城物业公司外部环境分析 3.2.1 “PEST 模型”分析 PEST 分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观因素。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对（Political）、经
浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策
浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策摘要：全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。实施全面预算管理就是企业提高自身的综合管理水平的基础性的工作，也是实现企业战略意图与资源合理配置的有效手段。本文就企业实施全面预算管理存在的问题谈几点看法。 关键词：全面预算管理企业管理预算控制0引言 企业的财务管理是企业管理的重点，而全面预算管理又是财务管理的灵魂，备受企业的关注与重视，但是在实务操作中仍然会出现误区与疏漏而使企业预算与实际相互脱离，从而是企业战略目标难以达成，因此要使企业充分认识到全面预算管理的重要性与必要性就要将全面预算作为一个系统的工程，协调各部门实施全面预算的同时做好全面预算管理的控制措施以及对全面预算的执行过程中的监督措施，对预算的结果进行及时的评价与反馈。 1全面预算管理的内涵与意义 全面预算全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。
全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全额、全程、全员的特点，它不单纯是财务、会计或者其他个别职能部门的管理，而是企业内部管理，通过实施企业全面预算管理，可以正确的预测企业经营管理期内各种资金和预算的投入，分析预测下一个年度的预算，以协调各项经营活动的顺利进行。 通过对实施全面预算管理中存在的问题进行监督、控制，及时并妥善的处理执行预算过程中出现的问题，实现对经营活动实时、有效的控制，通过预算管理，促使企业管理人员养成预见性工作的能力，研究分析市场的需求与资源供给的变化，是企业更好的应对市场的变化，实现资金的合理调配与运用，降低经营的成本，控制企业各项经营指标。 2企业在实施全面预算管理中存在的主要问题 2.1观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳。一些企业的员工，人员素质普遍较低，观念落后，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视，认为预算不过是一种数字游戏，许多的预算指标就如同以前的计划任务一样。不能真实地反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程中消积应付，导致全面预算的执行不利。目前，我国企业对预算管理的作用还存在许多错误认识，有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具；有些人把预算管理当作升迁的手段，编制的预算讨好上级却不符合实际；一些企业由于预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己不搭
如何加强企业财务预算管理
如何加强企业财务预算管理 摘要：财务预算是财务管理的重要职能。如今我国大多数企业预算管理实效较低，研究、探讨和建立适合现代企业管理需要的财务预算管理体系，增强预算的实效性，是管理创新的需要，也是企业健康发展的需要。本文就此问题作一阐述。财务预算是财务管理的重要职能,它既是决策的具体化,又是控制生产经营活动的依据。财务预算管理作为预算管理的核心，其重要性不言而喻。许多企业虽然认识到其重要性,但在实际操作中仍存在一些误区。面对激烈的竞争,企业要想获得持久的生命力和竞争优势,必须充分发挥预算管理的职能作用,才能促进其长远、健康地发展。各种招待费的列支和管理体现一个企业的规范水平，体现企业的党风廉政状态，从某种程度上影响了企业的发展质量和品牌。 关键词:财务预算管理；存在问题；对策 “凡事预则立，不预则废”，“人无远虑，必有近忧”。这是告诫人们无论做什么事，不仅要考虑当前，还应审时度势。这样，才能兴利除弊，防患于未然。作为企业，特别是在激烈的市场竞争环境下更是如此。“企业以盈利为目标，经营以财务预算为核心，财务预算是驾驭企业最主要的缰绳”，这是企业管理者们在实践中早已取得的共识。因此，抓紧缰绳，确保驾驭目标方向准确,对于提高企业经济效益,具有重要意义。 一、企业财务预算中存在的主要问题 （一）重短期，轻长期
1、有些企业在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。调控目标短期化，是一种重数量轻质量；重短期经济效益，轻资源深层次开发的粗放行为，把可持续发展当成短期成本来控制，强化的是一种短期行为，弱化的是可持续发展。因此，大家去争做“短跑冠军”，不愿做“长跑健将”。这种行为极大损害企业科学发展的方式，非但没有引起重视，反而一次次要求提高这种政策的执行力。恰恰相反,执行的越好,损失就越惨。现行财务预算管理存在的问题预算的实效性。 2、预算管理观念落后,预算管理体系不健全，一些企业并没把预算管理作为实现企业发展战略的工具,而是作为调节管理者意向的手段,不同层次的管理者为了争取到对本集体有利的预算指标,不惜余力讨价还价,有的故意做宽松的预算,目的是容易完成进而取得相应的奖赏;有的故意将预算做得很高,目的是显示能力,取得某种资格。这种在缺少道德意识的前提下做的预算,预算指标很难客观公正。 （二)重部门，轻整体 1、正如我国经济体制由计划经济过渡为市场经济一样,我国大部分企业的预算管理模式也由财务单一型转变为多部门复合型。但也有部分非国有企业尚未具备真正有效的法人治理结构，董事会在财务预算编制过程中的实际参与程度较低，加上对开展财务预算管理工作的重要性认识不足，缺乏整体观念，没有将组织经营的各单位、部门和相关阶段有机的结合起来，财务预算工作最后都被迫落在财会部门，
物业管理人员配备及预算方案
物业管理人员配备及预算方案 物业管理公司员工定岗定编的数量标准 物业管理公司机构的设置根据管理的需要而定，管理及专业技术人员的配备以建筑面积10万平方米计算，大致为：多层房屋配6人，高层大楼配8人，不足建筑面积10万平方米的不少于5人。 一、多层住宅物业管理人员的定岗定编标准 多层住宅物业管理人员的定编标准，按建筑面积计算1万平方米配置3.6人左右（不包括车辆管理人员），各类人员配置及标准如下： 1、管理人员：主任，总建筑面积10万平方米以下设1人，10~20万平方米，设一正一副，25万以上，设一正二副；助理，总建筑面积10万以下设1人，在10万平方米以上每增加5万平方米增加1人；社区文化设一人，活动中心、场所的值班人员另计；管理处财务相对独立，一般设出纳、会计各一人，但可以兼职；其他人员如资料员、接待员、仓库管理员可根据物业的大小和工作需要来设置。 2、维修员：建筑面积每4万平方米设置1人。 3、绿化员：绿化面积每4000平方米左右设1人。 4、保洁员：每140户设1人。 5、保安员：每120户设1人。 6、车管员：根据道口或岗亭设置，车辆流量大的每班设2人，流量小的每班设置1人，一日3班。 二、高层住宅物业管理人员的定岗定编标准 高层住宅物业管理人员的定编标准，按建筑面积计算1万平方米配置7.5~7.8人左右（不包括车辆管理人员），各类人员配置及标准如下： 1、管理人员：建筑面积小于5万平方米设主任1名，每增加5万平方米增设副主任1名；助理每350户设1人；社区文化设1人，活动中心、场所值班
人员另计；会计、出纳各设1人；其他人员可以根据工作需要设置。 2、机电人员：高层住宅楼宇机电设备设施一般都有电梯、消防、供水、供电设施，要相应配备工程技术人员，建筑面积在3万平方米以上的楼宇每1万平方米配1.5人。 3、保洁、绿化人员：建筑面积每7000平方米左右或90~100户配1人；公共场所或商业场所可适当调整人员。 4、保安人员：每40户配1人或建筑面积3000平方米左右配1人。 5、车辆管理人员：依据岗亭或道口设置，车辆流量大的每班每岗设2人，流量小的每班设1人，一日3班。 三、高层写字楼物业管理人员的定岗定编标准 高层写字楼物业管理人员的定编标准，按建筑面积计算1万平方米配置15~18人左右（不包括车辆管理人员），各类人员配置及标准如下： 1、管理人员：建筑面积小于3万平方米设主任1名，每增加3万平方米增设副主任1名；助理每2万设1人；社区文化设1人，活动中心、场所值班人员另计；会计、出纳各设1人；其他人员可以根据需要设置。 2、机电人员：高层写字楼要增设空调通风系统，其他类型设备的数量也较高层住宅有所增加，所以对工程技术人员的配备相对要求高且数量多，一般每1万平方米配4~5人。 3、卫生、绿化人员；建筑面积每2500平方米配1人。 4、保安人员：建筑面积每2000平方米左右设置1人。 四、其他类型的物业 如商业、综合性楼宇可以参考以上人员的定编方法来确定。