如何进行人才供应链建设

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如何进行人才供应链建设

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如何进行人才供应链建设

第一讲市场竞争下的人才之战

21世纪是一个人才竞争日益激烈的时代，人才就是企业能够基业常青的基石，智力资本就是企业的核心竞争力，要想在激烈的市场竞争中求得发展壮大，企业必须重视人才供应链体系的建立。

管理大师德鲁克说过，管理不在于知而在于行，在于将管理理论应用于实践。人力资源管理作为管理学科的一支，也需要理论和实际的结合。在管理学的术语里，供应链管理一般指的是对物的管理，是指从原材料的采购、产品生产、质检，到最终将成品交付客户整个过程的协调与管理。同样，在人力资源的管理过程中，需要从人员的招聘、配置、发展、绩效评估等方面入手，最终落实到岗位和组织的发展上。也就是说，对人才的管理也存在一个以人为核心的管理阶段，并由此构成企业的人才供应链建设体系。

从“神六”概论人才供应链的建设

“神舟六号”飞船的成功发射标志着我国载人航天事业进入了一个新的阶段，极大地鼓舞了全国人民。如果从管理学的角度来剖析神六现象，会给我们很多的启示。在这个浩大的工程里面，包含了系统工程、管理激励等多方面的知识，同时也是各个部门密切配合、前台幕后协同努力的结果。在这个工程的完成过程中，充分体现了人才供应链建设的完备。主要表现在：

1.人才选拔

据报道，神六的飞行员是在成百上千的战斗机飞行员中精挑细选出来的。最终，12名飞行员进入载人航天飞行的人才梯队，围绕这个团队的是来自祖国各地最顶尖的航空航天专家、心理医师，以及各种顶级的硬件和软件设施。最终能够代表整个团队实现飞天梦想的人选，是经过层层筛选决定的。

2.人才培养

对于进入人才梯队的飞行员，国家给予了全方位的培养，使其达到航天飞行的要求。

3.人才使用

在最终人选的确定上，并没有事先的指定，而是在培养的过程中不断地优胜劣汰，直至最后时刻才公布最终人选，同时，将剩余人员依次组成后备力量，以备不时之需。

4.人才储备

人才的储备主要是用来应对突发情况，能够随时顶替，保证航天飞行的顺利进行。

在企业中培养人才，就和“神六”工程类似，从选拔、培养到使用、储备，需要有一个完成的链条。即使大到一个国家，整个人才的供应链建设也是相似的，要从幼儿园、小学抓起，注重科学教育和素质教育。正如小平同志所说，教育要从娃娃抓起。而后，再从初中、高中直至大学甚至更高的学历进行深造，在进入工作岗位后又会有新的培训和职业规划，从而学以致用，充分发挥自身价值。

【自检1-1】

不定向选择

下面对企业的人才供应链建设描述正确的是（）

A人力资源管理理论与实践的结合是企业进行人才供应链建设的理论基础

B人才供应链建设就是利用供应链理论来制定企业的人力资源战略。

C人才供应链建设的内容包括人才选拔、培养、使用和储备。

D人才供应链的建设为企业提供完善的人力资源解决方案

见参考答案1-1

参考答案1-1

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A C D

市场竞争条件下的人才之战(上)

中国加入WTO后，加快了融入全球经济一体化的进程，我国作为一个市场巨大的发展中国家，已逐步成为全球经济的焦点，整个市场竞争日益激烈，对于人才的争夺也更加白热化。虽说中国的十三亿人口创造了很大的内需市场，对外部经济的依赖程度不太高，但是我们的企业也不能丧失危机感，正如那个有名的青蛙实验告诉我们，放入冷水的青蛙在舒适中失去了应急能力，待到水被逐渐加热，感觉不妙时，早已失去了逃生能力。所以，对于中国的企业而言，在外来竞争还没有造成很大冲击的情况下，就应当尽早着手应对。应当注意以下几个方面：

1.高端人才全球化

世界著名的咨询公司麦肯锡公司在对中国人才的研究报告中指出，中国现在的高校培养的大学生只有百分之十属于国际化人才。这是一种很可怕的现象，在中国经济日益融入世界的今天，国际化人才成为企业发展的原动力，国际化人才的紧缺将会成为制约中国企业在国际竞争中取得优势的瓶颈因素。经济与世界接轨，首先就要求有大量符合国际标准的人才，未来市场的竞争就是人才的竞争。麦肯锡的报告给我们的启示是，在人才选拔的前端还需要有充足的国际化人才的供应。

【案例】

在当前的国际人才竞争中，一种掠夺式的人才争夺战愈演愈烈，很多大的跨国公司依靠猎头公司去物色人才，然后再以更好的薪金待遇和发展空间加以诱惑，从而以不正当的竞争方式获得人才，尤其是在工程量大，急需补充人才的时期。其实，这完全是一种短视的人才策略，既没有考虑到公司的长远发展，也没有考虑人才的培养、储备和未来的职业发展，这种非常规的人才掠夺将会给中国的企业带来很大的冲击，可能会导致人才的大量外流。

这是值得反省的，市场经济条件下，国际化的人才会进一步变得全球化，人才的流动区域不只是在国内，还可能在国外，这就需要企业要做好人才的长远职业规划，同时要有人才的储备，特别是对于重要部门的核心岗位，要制订详尽的继任计划。

第二讲企业的远景和目标战略

市场竞争条件下的人才之战(下)

2.珠三角地区的“技工荒”现象

所谓“技工荒”，指的是自2004年底以来，在珠三角地区持续出现的技术工人紧缺的现象，甚至一般的工人也难以招聘到。

区域经济与人才争夺

改革开放以来，许多跨国大公司看中了广东省丰富的劳动力资源和良好的投资软环境而纷纷落户，和国际经济的这种接轨直接推动了广东经济的高速发展。正是基于这样的基础，广东提出要打造“世界制造业中心”，提升整体竞争力。随着珠三角渐渐成为亚洲制造业的中心，广东第二产业比重已超过第三产业，制造业尤其是机械加工业的快速发展对工人素质要求越来越高，“技工荒”正是产生于这样的背景。主要的原因是由于苏州等地的崛起，在当地政府的扶持下，该地区先后出现了大批的电子制造业，如昆山德国工业园等。在这些工业园内，工人的薪金基本都在每月一千元左右，远高于珠三角地区的六百元月薪，这就出现

了大量的“孔雀北飞”现象。长三角地区的工业园区吸引了来自于全国各地的技工，从而造成整个珠三角的“技工荒”。这种人才流动层次的降低和流动频率的加快，反映了中国的区域经济体已加入到人才的争夺中。

从“中国制造”到“中国创造”

珠三角的技工荒引起了我们的反思。中国之所以表现出成为世界工厂的趋势，主要在于低廉的人力成本、运营成本和自身技术的落后，只能进行产品的加工制造，这根本就不能成为参与世界经济的核心竞争力，这种丰富的劳动力从事的多是科技含量低的生产任务。要想改变这种局面，使中国制造变为中国创造，就需要增加产品的科技含量，通过自主研发，提高产品的附加值，这也会成为将来中国的市场导向。在这种环境下，企业的发展就需要大量的高素质人才作为基础。

3.“湘华”美容美发店扩张的启示

在上世纪八九十年代，下海和打工成为当时的热门词汇，在众多的打工仔和打工妹中，有这么一位不起眼的小伙子，凭着会理发的一技之长南下广州去打工。当他到了广州后，才发现在这个充满金钱诱惑的地方很难找到一份自己满意的工作。后来，在一位亲戚的劝说和资助下，他毅然决然地投入到自己擅长的理发行业，从最初的学徒做起，经过多年的发展，现在成为了拥有五家分店的“湘华”美容美发店的老板。

在他的发展历程中，有两件事情值得称道，首先就是在亲戚的资助下进行了美容美发的再培训和学习，然后从学徒做起，让自己的技艺日臻完善；其次就是在拥有了自己的美容美发店后，很注重培养下属，制定了周详的在岗学习和培训体系，先后培养了五位员工成为他的分店老板，这五家店由他出资，然后选择培养好的员工入股参与分店管理。每一家分店都与总店保持一致的技术和装潢风格，都取得了很好的经营业绩。

这位曾经的打工仔总结多年来的经验，最感叹的一点就是人才的难得。他认为，美容美发店不在于你装潢的多么华丽漂亮，顾客在意的是你的服务是否到位，能否让他感觉到人文关怀；另外看重的是技术是否过硬，不仅要有拔尖的技术人才，还要有完善的技术培养体系，不能因为人员的流动将技术也带走了。不能单靠高工资去留人，而应当通过建立一条事业链拴住核心员工，让其与企业同呼吸，共命运，这样的企业才能不断地发展壮大。

“湘华”美容美发店的发展经历告诉我们，人才的管理，重在打造一条完善的人才供应链，只有这样，才能保证企业在发展壮大的过程中不至于夭折。归根到底企业的发展离不开人才。

人才供应链的建设包含了人才的选拔、训练、使用和储备等阶段。对于企业而言，储备、建立人才供应链的目的就是要实现企业的远景和目标，通过人才为企业的服务，实现企业的业绩。从“神六”现象我们可以看出，这是一项具有很强的使命和远景的工程，不仅要将嫦娥奔月的神话变为现实，而且也是整个国家和民族的一次腾飞。“神六”现象告诉我们，在人才供应链的建设中，应该具备三个阶段：树立远景和目标；制定阶段目标；配备人力资源的策略。在企业的人才供应链建设中，同样需要经过这样几个阶段。

企业远景和使命(上)

在市场经济中，企业的生存目的就是为了赚取更多的利润，但是企业的远景和使命，确实是无法用钱去衡量的。任何一个企业，无论经营者多么优秀，如果未来远景不清晰，或在企业成员之间得不到透彻的理解，那么这个企业势必没有前途。企业远景对于企业经营的重要性尤显突出。企业若迷失其远景，那么其生存的目的与生存手段就会混淆起来。新世纪的企业管理者用什么来凝聚员工的精神呢？答案可能有多种，但其中最重要的是企业员工对企业远景的共享程度。在先进企业的经营活动中，我们很容易发现优秀企业远景的例子。如“重视实际和价值”的GE的理念，“强调持续革新和改善”的摩托罗拉公司理念等。

1.基业常青的内容

基业常青是所有企业梦寐以求的目标，詹姆斯·柯林斯在其《基业常青》一书里面给我们揭示了其中的奥秘，如下图所示：

图2-1 基业常青的内容

【图解】

在这个由三个圆组成的三角体系中，核心理念是企业要实现的远景；核心价值是企业长盛不衰的根本信条；而目的是企业在赚钱以外存在的根本原因，仍然是对企业远景和使命的追求。

企业的发展不在于你的短跑能力有多强，而在于你面对纷繁复杂的市场环境的耐力，既要走得快还要走得稳。这就需要有一个针对企业目的的长远计划，在这里，人才是伴随着企业能走多久的关键，所有的人才供应链建设，都是基于企业的核心理念和核心价值观。

第三讲企业人力资源战略

企业远景和使命(下)

2.通往企业业绩的路径

美国著名的咨询公司盖洛普公司在总结了公司经营业绩的路径后，给出了如下的建议： 对于上市公司而言，股票要增值就是要求公司的实际利润能够增长，也就是公司是能够可持续发展的。

要忠实的客户。公司要可持续的发展，要看有没有忠实地顾客，也就是老顾客有多少。而顾客的忠实又取决于敬业的员工，这些员工可称为公司的敬业的窗口员工。也就是说，同客户打交道的员工很关键，作为接触客户的终端，他的敬业与否会直接影响到顾客的忠诚度。例如：顾客是否重复到一个餐馆就餐，不是取决于老板，他可能压根儿就不知道老板是谁，他所接触的只是为他服务的服务员，如果员工的服务很到位，给顾客留下好的印象，那么他就极有可能再次光顾。

对于这种窗口员工而言，执业是能力，敬业是心态。这种敬业的态度取决于直线经理。所谓直线经理，就是指员工的顶头上司，员工的上司可能是部门的经理，也可能是班组的组长，或者办公室的主任。顶头上司是否优秀就决定了下属是否敬业。员工如果不够敬业，那么问题一定出在直线经理身上。直线经理怎样才能变得优秀呢？应该从两方面入手：

①因才适用，要能够把员工安排到适合发挥他优势的岗位上。心理学的研究表明，人在作他最擅长的事情的时候是最得意的，也会发挥他的最大潜能。

②能够发现员工的优势，俗话说得好，“寸有所长，尺有所短”，每个人都有他的长处，发现员工的优势，安排到合适的岗位，员工在对待客户的时候就乐意去表现自己最好的一面，自然会十分敬业。

决定企业命运的不是那些账面上的财务数据，而是那些支撑企业赢得业绩的员工，这些财务数据的实现依靠的就是员工的敬业和奉献。

3.企业的目标及分解

在企业远景和使命的框架下，才会有企业细化的目标。千斤重担人人挑，每位员工都应该肩负企业的发展。对于企业而言，除了制订长远发展目标外，企业还应制定短期的发展目标，将长远目标细化为五年计划，再将五年计划分解为每一年的目标，最后制定具体的季度任务。而对于具体的部门和个人就应当制定具体的月计划和指标。这样就形成了一套切实可行的目标体系，也利于检视目标的执行情况和调整目标。

【自检2-1】

阅读下面这句话，试分析其反映的问题。

企业目标体系建立和企业人力资源关系不大。

反映的问题____________________________________

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见参考答案2-1

参考答案2-1

返回在企业远景和使命的框架下，才会有企业细化的目标。千斤重担人人挑，每位员工都应该肩负企业的发展，对于企业而言，除了制订长远发展目标外，企业还应制定短期的发展的目标，将长远目标细化为五年计划，再将五年计划分解为每一年的目标，最后制定具体的季度任务。而对于具体的部门和个人就应当制定具体的月计划和指标。这样就形成了一套切实可行的目标体系，也利于检视目标的执行情况和调整目标。

企业的人力资源战略

企业的人力资源战略是企业整个发展战略的具体体现之一，如果企业实行的是扩张战略，人力资源部门就应当制定相应的人才战略，要以扩张的人力资源配备和培养体系相配合。如果员工的学历层次分布和素质已经不能满足企业发展的需要，就需要调整人才的结构，注重员工的素质培养。

【案例】

如果说某企业的短期发展战略是提高员工的劳动生产率，将人均产值在现有基础上翻一番，这样的话，人力资源的策略就应该改变，可以从业务流程、组织结构等方面进行完善；如果是管理层级过多，可以尝试组织机构的扁平化，这就需要进行组织的流程再造来完成。另外，一个完善的人力资源战略，应当有相应的支撑体系。比如信息系统，以前很多的手工操作是否可以通过一次性的投资，实施ERP，共享资源信息，疏通管理渠道，从而减少人力，提高效率。除了这些常见的人力资源调整策略以外，还可以将企业非核心的业务实行外包，从而降低企业的人力成本和运营成本，并且外包不仅能在一定程度上降低企业的经营风险，还能够提高企业应对市场竞争的灵活性和竞争力。企业的一些边缘业务，例如卫生、保安等工作可以作为首选的外包业务，一些紧急的生产任务也可以外包给有一定信誉和实力的厂家，这样就会极大地增强企业的市场应变能力。对于一些事业性的业务，有些进入壁垒或成本太高的话，也可以外包给专业的公司去做，例如人才的招聘工作，就可以长期外包给口碑好的猎头公司、大的人才管理机构或者各种媒体等。通过业务的外包方式可以给人力资源部门提供更大的人才调整空间，更利于企业打造核心竞争力，构建核心人才供应链体系。

其实，在人力资源战略的调整过程中，一般考虑的就是效率和成本两个因素，当然，这种战略的制定范围还包括人力资源的继任计划、人才梯队的建设等人才供应链相关体系的内容。

岗位资质档案

对于每个固定的岗位而言，都有一定的资质要求，只有达到这种资质才能够胜任。人才盘点就是基于企业的业务策略，根据现有的人才分布情况，进行内部盘点，然后再确定新的人力资源策略。具体是内部培养，还是外部引进，怎样建立企业的人才供应链，要根据人才的盘点情况而定。

1.岗位资质内容

不同的岗位对人才资质的需求会有不同，基本包括以下内容：

性别；

学历；

年龄；

岗位的人员结构；

人均产值率；

接受培训的经历。

通过对现有人才的盘点，就可以知道企业到底需要哪种人才。

2.资质模型

资质模型就是岗位的资质档案，指的是企业对人才能力的具体分析和定级。目前中国的企业在这一方面做得还不够，主要还是借鉴国外的经验和做法。主要包括以下几方面的能力；

分析能力

分析能力是指能够收集相关的信息，注意不同信息内在的因果关系，并能找出解决实际问题的方法和能力。可以分为四个层次，具体见下表：

【表析】

在上表中，第一层次是最低层次的分析能力，能够看出基本关系，依此类推，最高层次为第四层，指能够分析含糊问题的能力。分析能力的要求是因职位的高低而有所不同的，对于技术员工而言重要的是要能够具备基本的业务分析能力，这更多取决于专业知识。而从事管理工作的员工就很注重较高层次的分析能力，要能够透过纷繁的表面现象分析问题的实质。在日常的工作中，分析能力的应用比比皆是，例如：当你要找上司支取一笔项目费用，在进入办公室的时候，你就应当审时度势，察言观色，不能在老板心情不好的时候去提费用的事情，这就需要有很强的分析能力。

【自检3-1】

根据上表，试对自身的分析能力作评估。

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建立信任的能力

建立信任的能力就是要能够既坚持原则又获得信任并受到他人尊敬的能力。包含四个层次，如下表所示：

【表析】

在建立信任的资质模型中，分为四个层次。第一层次的信任就是我们常说的履行承诺，要做到言出必行；第二层次就是坚持前后一致；第三个层次是逆境中坚持职业道德；第四个层次就是要以身作则，培养他人的职业操守。在日常的工作中，信任问题是每个人都必须要面对的。例如：当管理者要为员工调资的

时候，不应该先给他任何的承诺，当一切的审批工作全部办完，拿到通知函的时候，再去给员工说，这样的话，员工就会信任你，觉得你说过的话一定会做到。而有些管理者，喜欢对员工承诺很多美好的东西，以此来激励下属努力工作。但是当这些美丽的肥皂泡最终破灭的时候，给员工带来的失望和灰心的情绪会比那种短暂的激励持续的时间长得多，也会让下属觉得老板只会开空头支票，慢慢地下属就会对于你说的话置若罔闻。

对于企业而言，人才具有建立信任的能力是为了维系企业的“三赢政策”，盈利和发展是企业生存的重要目的，不仅股东要赢，员工要赢，最根本的是客户也要赢，就是要给客户创造价值。所以要建立这四个层面的信任能力，就必须在这个“三赢”的框架下去寻找系统的解决方案。当在这个层面建立起信任的关系后，就会到一个很高的层面，此时，员工追随你，客户拥护你，股东也会支持你，这不是一朝一夕之功，而是要经过长期的人才储备和培训以及熏陶，才能达到的。

当然，除了分析能力和建立信任能力以外，还有建立团队能力、客户服务能力等。除此以外，大的宏观环境也是人才盘点的一项内容，例如：国家的GDP、失业率、劳动力市场状况、高等院校人才输出情况以及职业市场的状况等都可以作为企业人才盘点的内容。

第四讲企业对人才的认知和规划

现有人才状况

现有人才的状况可以从以下几个方面去判断。

1.支撑目前业务需要的人才资质

首先要了解企业的人才需求，这样才能有针对性地去寻求人才。

2.人才供给状况

可以从以下三个方面判断：

对总体经济情况和未来可能出现的失业率进行预测。通常情况下,失业率越低,劳动力供给就越少,人员招募的困难就越大；

地方劳动力市场状况；

职业市场状况。

企业对人才的认识及规划

企业对人才的认识及规划也是人才盘点的一个重要问题，这里首先需要明白人才的定义，然后才能谈及对人才的合理规划。

1.人才的定义

传统的人才观

古人曾经说过，直木可以做料，曲木可以做杖。这句话形象地说明了对待人才的观念，每个人都可以称为人才，都有其可以发挥的潜力。

现代的人才观

①人才的“能级”观，能级是一个物理学的概念，处于稳态的物质都有一个能级。同样，企业的人才也有能级之分，有博士、硕士、本科、中专等的分类，对于企业而言，由于不同岗位工作内容的差异，可能会需要不同层次的人才。对于重复性的工作，就不需要太高层次的学历，更多的是要有耐心和毅力。而创造性的工作，或者技术含量高的工作就需要学历层次高、专业知识丰富的人才。

②对公司业绩有积极贡献的人，这种人才就属于公司的核心人才。

③与公司运营的方方面面有关的人。

④与公司现在或者未来业务发展相关的人。

2.如何进行合理规划

人才的合理规划源于企业对人才的认识，对于人才的不同认识可能会有不同的规划策略，主要有以下几个方面：

对于人才的规划首先要因岗定人，最好不要为人设岗，人才的选用要符合企业的发展需求。

对于企业业绩有积极贡献的人才，应当做好人才的储备。因为，对企业的业绩有积极贡献，就意味着这个岗位是关乎企业发展的核心岗位，对于核心岗位就应当配备充足的人力资源，同时还要有储备，这样才能随时应对突发情况。

对于关乎企业运营和发展的人才应该因地制宜地制定不同的人力资源策略，既可以采取人才富裕政策降低运营风险，也可以采用人才饥饿政策激起员工的竞争意识。

人力资源的合理规划，一个基本的原则就是要牢牢守住企业的业绩和发展，这样才不至于迷失方向。

【案例】

杰克·韦尔奇在他退休之前花了近十年时间来挑选继任者。在人才的培养方面，他对自己看重的三位下属悉心教导，但是却从不暴露谁将会成为继任者，直到选出最终人选为止。韦尔奇所采用的就是人力资源的富裕政策，但是他在运用的过程中融入了自己的智慧和运营技巧，使得关系企业前途的领导职位平稳过渡。

第五讲岗位分析与描述

当代管理大师彼得·德鲁克( Peter Drucker) 认为：

没有什么决策比人事决策更难做出，后果持续作用会更久。但总的来说，经理们所做的人员选聘决策并不理想，一般而言，平均成功率不大于三分之一，在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三份之一有一定效果；三分之一彻底失败。

人才的甄选决定了企业的未来，但是人才的选聘是一项复杂的工作，如果招聘到了人选，培训完了以后才发现不合适的话，不仅会造成资金和时间的浪费，还会有其他负面的影响。所以，在甄选企业合适人才的时候应当注意以下几方面。

岗位分析

在进行招聘工作前，需要进行岗位分析，这就像是产品说明书，可以指导用户去了解产品和使用产品，通过阅读产品说明书，用户就能知道产品的性能、特点以及操作注意事项等。岗位分析的作用类似于产品说明书，它可以告诉员工职责范围、岗位资质、岗位权力等基本信息，指导员工去完成实际工作。

1.岗位分析内容

岗位分析的结果是交给员工使用的，不宜太复杂和宽泛，只需要有很清晰的职位描述和每个岗位的责权利等内容即可，要尽量使岗位分析简单、易于操作，这样才能真正发挥作用。就像产品说明书一样，虽然对产品的功能和操作等作了详尽的介绍，但是真正从头至尾阅读过的用户肯定还是少数。比如说某位用户买了一部手机，他基本不会在全部阅读完产品说明书后再开始使用。岗位分析的内容同样应当简练、实用。主要包含以下两部分内容： 岗位在整个流程中间的作用，主要指：

①流程明晰程度；

②工作职责罗列；

③职责的规整。

岗位在公司中的宏观环境，主要指：

①沟通协调关系；

②涉及的制度、范围、市场、技术等；

③权限与范围。

2.岗位分析范例

通过前期的问卷、访谈、记录等岗位分析准备工作，接下来就到了岗位描述的阶段，岗位描述就是将岗位的工作说明书写出来，此时，就需要人力资源部门与公司的相关职能部门进行座谈、研讨，最终进行岗位描述的标准化。

岗位分析描述的基本原则主要有：

岗位职责简单明了，最好不要超过八项；

岗位分析内容依据二八原则进行描述，重点将主要内容描述清楚；

一定要描述清楚职位在组织机构中所处的位置。

一份标准的岗位描述主要包含以下内容：

①工作目的，概述岗位存在的价值。

②明确直接上司和间接上司，便于工作的开展和组织管理；在管理的授权体系中，切忌越权指示。

③职位在组织机构中所处的位置；无论是直线式还是矩阵式的组织结构，都应当明确工作的性质和范围，以及与工作相关的内、外部关系。

④负责的工作区域，明确工作目的和出差的频率。

⑤明确权力，主要包括有决策权的事项、建议权以及咨询权等，可根据公司的具体情况而定。

⑥明确岗位的最大挑战和困难，例如跨文化的企业文化等。

⑦有可能的话，提供可参照的岗位，主要包括岗位名称和岗位级别。这种部门岗位的比较，最好是在功能部门的人员之间进行，要明确比较的原因和目的。

⑧主要职责。

⑨任职资格。包括学历、专业资格、工作经验、语言能力等。

【案例】

在企业当中，权力的分配一直是困扰管理者的难题之一。以审批权为例，如果一位部门主管有三千元的日常费用审批权，那么就可以在岗位说明书上标明。同样，一般公司的制度是自己不能够审批自己的费用，此时，管理者就应当注意不应该滥用权力，比如，管理者要宴请下属吃饭，花费一千元，按规定，此时就不能由下属买单，然后管理者签字报销，因为这笔费用应当记在管理者自己的头上，他是不能为自己审批的。

在企业的管理中，授权是必然选择，但是也不能够完全放权，而应当有对权力的约束和控制，避免造成权力真空或者权力漏洞现象。

第六讲如何甄选人才（上）

人才来源渠道及选聘

人才的来源渠道，从大的范围来说主要包括内部和外部两种渠道。具体内容如下：

1.内部

在企业的人力资源实践中，很多企业是崇尚从内部晋升和提拔的，因为这种方式对于内部员工将会是一个很大的激励，能够起到很好的凝聚作用。一般企业的做法就是，在招聘之初，就先在内部进行，如果在规定时间内，内部员工没有胜出者，再选择外部招聘。这样的话，既能照顾到内部员工的工作积极性，增强凝聚力，同时还不耽误人才的选聘。

内部选聘渠道主要包括三个：

①内部招聘信息；

②有奖推荐；

③内部提拔。

内部招聘的主要优点：

①当员工看到工作能力的提高会得到报偿的时候，他们的士气和工作绩效就会因此而改善；

②内部候选人对组织的目标更有认同感，并且更不容易辞职；

③内部提拔可以激发员工的献身精神，并且使他们在进行管理决策时从长期的观点出发；

④从内部提升员工也更安全，因为你对这些人的技能已经有了比较精确的评价，而不像对外来者那样知之甚少；

⑤内部候选人可能比外部候选人需要定位过程更短，需要的培训也更少。

内部招聘的主要缺点：

①可能导致近亲繁殖，创新不够；

②如果员工申请了某一职位而未获批准，他们就会垂头丧气；

③有些时候，新提拔上来的领导总是难以摆脱作为“大伙中的一员”的束缚。

2.外部

外部的选聘方式给企业带来的是新鲜的血液，能够进一步激活企业的内在潜力，外部员工所带来的这种外部效应对于企业的发展也是至关重要的，很多大的跨国公司以及国内的著名企业现在每年都会招聘大量的新人来加快企业的创新脚步和增强活力。但是外部选聘也是具有一定风险的，第一个风险就是不能保证选聘人员的能力和适应性能够符合企业的发展要求，另外，外部招聘会给企业带来更大的成本负担。

外部选聘渠道主要包括：

①报纸；

②杂志；

③广播电视；

④现场招聘；

⑤网络招聘；

⑥人力中介机构推介；

⑦校园招聘；

⑧雇员推荐与随机求职者；

⑨自己的人才库；

⑩老年雇员。

招聘广告的制作应当注意内容，好的招聘广告应该能体现企业的特色和新意，不能千篇一律地只是职位说明和要求，应当加入企业的经营理念和价值观等信息。招聘广告的制作应当遵循以下原则：

①能引起注意；

②能引起求职者对工作的兴趣；

③能引起求职者对申请工作的愿望；

④应当能够鼓励求职者积极采取行动。

【案例】

通过以下两则招聘广告的对比，有助于我们把握招聘广告的制作原则。

广告甲某时装公司，因业务需要诚聘以下人员：设计总监、设计师、跟单员，要求：大专以上学历，多年高档品牌的洗水女裤设计及部门管理经验，时尚触角敏锐，能把握产品的开发方向和独立统筹产品开发工作，有较强的个人影响力和团队管理能力。（最后是地址和联系电话）

广告乙（葛兰素史克公司的招聘信息，在招聘广告内容的上方很显眼的是公司的商标，旁边是企业的理念：“我希望你的加入，我们一起把生活变得更美好。”接下来是详细内容）葛兰素史克是世界著名的医药集团，总部设在英国，以美国为业务营运中心，拥有全球制药行业首屈一指的研究开发体系，投资规模居行业领导地位。公司在全球拥有十万多名掌握专业技能，有奉献精神的出色员工，公司开展了针对全世界多种严重流行病疫苗的研发，是世界上最大的疫苗生产和供应商之一，拥有一千多个相关研发项目，正在全球积极地拓展业务。在中国的历史上可追溯到20世纪初叶，目前在中国拥有七家合资和独资公司，

并力争为客户提供最好的产品，同时为员工提供最好的职业发展机会。为了配合公司的业务发展，我们诚聘下列人员，然后详细列出了招聘部门、岗位职责、任职资格和技能要求、招聘人数、工作地点等内容。最后的内容是有意者请在见报后一周内，将你的中英文履历、学历证明和身份证复印件，寄到如下地址，请在信封注明应聘职位，否则将不予考虑，合格者将通知面试，勿电勿访，资料保密，恕不退回。

将上述两则广告加以对比就可以看出二者的差异有多么大，显然后一则招聘广告更能引起读者的注意和兴趣，甚至采取行动。

3.有效的选聘工具

在人才的选拔过程中，常用的方式就是通过应聘者对自身工作背景或者工作经验的叙述来判断他是否符合公司的要求。当然有效的选拔工具将有助于企业得到优秀的人才。具体的选拔工具效度如下图所示：

图4-1 各种选拔工具效度

【图解】

从上图可以看出，在各种选拔工具中，效度最高的是工作样本、同事评价和评价中心几个方面，因此，企业在人员招聘的过程中应当就这几个方面对应聘者作全方位考核。

【自检4-1】

对上图中选拔工具的效度进行分类，然后结合自身选拔员工的实际进行操作，看看是否能提高招聘的效率。

4.HR与直线经理的职责

在进行招聘之前，人力资源部和直线经理还各有其职责需要完成，具体如下：

HR的职责

①审定需求信息；

②发布信息，收集应聘信息；

③初步筛选（简历）；

④基本素质面试（公司入门标准）；

⑤审核考核记录，确认录用意见与水平；

⑥沟通录用条件；

⑦办理录用手续。

直线经理的职责

①提供需求，获得职位设置与用人指标；

②精选简历——知识与经验；

③专业资格考核：知识、技能、专业素质；

④提出录用意见与任职水平。

5.面试评估技巧

在人才的招聘过程中，企业的人力资源部扮演的是第三方的角色，可以为企业领导提供

有公信力的专业意见。当然人力资源部对招聘的前期工作要作充分准备，要有详尽的岗位说明书，根据岗位招人，一个萝卜一个坑。在此基础上，人力资源部需要从应聘者的职业操守、谈吐等方面去判断其应聘动机，而直线经理人则需要从专业方面去加以判断。具体的内容如下图所示：

图4-2 面试评估技巧

第七讲如何甄选人才（中）

行为事件考核法(上)

在人力资源的面试过程中，行为事件考核法是常用方法之一，其核心理念就是让应聘者自己陈述亲身经历过的事件，围绕这一事件提出问题进行考核，以此来判断应聘者的能力和应聘的动机。

1.行为事件考核法内容

行为事件考核法也叫行为面试法（STAR），内容如下：

S指场景（Scene），是指事件发生时所遇到的场景。

T指目标（Target），是指该事件要实现的目标。

A指行动（Action），是指事件中所采取的行动。

R指结果（Result），是指最终得到的结果。

完整的STAR应包括：事例的基本情况说明；所采取的行动、方法及基本过程；最后所取得的结果。

不完整的STAR是指情况、结果不齐全的事例。

虚假行为事件是指被面试人讲述的并非本人亲身经历的或其尚未做过的事例，在陈述过程中会出现如果、应当、假如、一般等词汇。

2.行为事件考核法的实施

行动能够说明一切，在面试的过程中，不要只是要求应聘者回答应该怎么做，而应当要求他陈述是如何做，做过什么，为什么要这样做等情况，这样就会发现应聘者的资质。具体地说，行为事件考核法的实施过程如下：

对完整的行为事件事例进行记录，并得出应聘者的技能与素质水平；

对不完整的行为事件进行引导，挖掘出完整的行为事件；

对于理论性、虚假的行为事件应该及时制止，有效避免或结束考核。

3.提问种类

在面试过程中，面试人的提问可以归纳为三类：

行为性问题提问

了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例以及以往工作成绩，常用的提问方式如下：问题：可否谈谈你上几个月在管理工作中遇到的一个较难处理的问题，你是怎样处理的，结果怎样？（真实的例子）

分析：搜集真实的背景资料，以判断其在类似情况下会采取的行动。

理论性问题

了解其对经营管理、技术等知识的掌握，通常需进一步寻找STAR，常用的提问方式如下：

问题：在工作中遇到严重挫折时，你将怎么办？

分析：了解其在一般情况下是如何克服困难的，作为泛泛了解其思维倾向。

引导性问题

提问的结果只能跟踪提问人的思路，常用的提问方式如下：

问题：你是否向你的部门经理及时作了汇报？

分析：引导被面试人回答，印证可能发生的结果。

面试主要参考提问

①有关学历和专业；

②有关工作经验；

③有关领导能力；

④有关销售能力；

⑤有关合作态度；

⑥有关语言水平和电脑操作；

⑦有关家庭背景；

⑧有关特长及爱好。

面试辅助参考提问

①有关应聘动机；

②有关解决问题的能力；

③有关待人处事的成熟性；

④有关条理计划性；

⑤有关意志方面；

⑥有关自信心。

4.面试方式及注意事项

在面试的过程中，面试人除了通过行为面试法测试应聘者以外，还应当注意以下事项： 成功面试方式的重要提示

①充分了解职位职责与任职资格中各项要求的含义；

②明白公司的选才制度；

③准备适用的面试问题；

④搜集完整的行为事件；提出跟进问题；

⑤及时做好记录与分析判断；

⑥建立良好的沟通——80/20法则及面试氛围；要将百分之八十的讲话机会让给应聘者，并且营造轻松的氛围；

⑦控制进度；

⑧及时做好评估，与HR沟通得出结论。

面试注意事项

①面试人对所招聘的职位及其职位描述事先一定要详细了解，即面试人要明确该职位的目的、性质、工资范围、职责以及该职位对应聘者的知识、专业水平、工作经验和个人品质等方面的要求。

②面试人在面试前必须详细审阅被面试人的简历。

③挑选及安排适宜的地点和环境。即面试的室温要调节得比较适宜，光线比较充足，安排被面试人在面试人左侧或右侧比面对面自然一些，避免面试时受各种干扰。一般面试地点不宜安排在室外。

④事先做好提问的书面准备，及时做好面试记录。

⑤面试人应注意着装整洁，坐姿要端正，举止大方，谈吐和蔼，体现风度气质及修养。

⑥尊重被面试人，对来应聘的人要表现出友善的欢迎态度，并主动招呼前来面试的人员。面试开始时找一两个轻松话题闲聊几分钟，对面试很有帮助。

⑦在面试时要留意被面试人的眼神、表现、仪表、风度、气质、健康状况以及谈吐举