金地集团零星工程立项与设计控制

零星工程项目立项与设计控制程序

1.目的

对公司所属零星工程的立项、设计方、设计内容、质量、时限、变更进行监控，保证立项与设计的正确与合理性。

2.适用范围

适用于公司所属零星工程的立项与设计控制。

3.引用文件

3.1 GFP4-6《设计变更控制程序》

3.2GFP5-3《图纸资料控制程序》

3.3GFP6-1《设计分承包方选择控制程序》

4.定义

4.1零星工程：毋需向市、区国土、建设部门办理报批、报建手续，公司内部立项的工程。

5.职责

5.1公司总经理负责《工程项目立项审批表》（见GFP4-5-F1）的审批和结算审批。

5.2主管副总经理负责：

a.《工程项目立项审批表》的审核；

b.《零星工程项目委托设计任务书》（见GFP4-5-F3）的审批；

c.《零星工程项目设计评审表》（见GFP4-5-F4）的审批；

d.《零星工程项目设计确认书》（见GFP4-5-F5）的审批。

e. 先行施工方案的审批。

5.3工程部经理负责：

a. 工程项目立项前技术、经济可行性分析的安排；

b.《工程项目立项审批表》的审核；

c.《零星工程项目设计任务通知书》（见GFP4-5-F2）的审批；

d.《零星工程项目委托设计任务书》的审核；

e.《零星工程项目设计评审表》的审核；

f.《零星工程项目设计确认书》的审核。

g. 先行施工方案的审核。

5.4工程部设计副经理负责：

a.《工程项目立项审批表》的审核；

b. 项目设计负责人的指定；

c.《零星工程项目委托设计任务书》的审核；

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d.《零星工程项目设计评审表》的审核；

e.《零星工程项目设计确认书》的审核；

f. 先行施工方案的审核。

5.5项目设计负责人负责项目设计控制全过程的技术、事务工作，负责先行施工方案的提出。

5.6各专业校对人负责专业设计图稿的校核。

5.7项目提出部门负责人负责：

提出工程项目立项申请；

提出《工程项目定位建议书》

6.资格和培训

执行本程序无需特别培训及资格。

7.程序

7.1立项

7.1.1技术、经济可行性分析

公司职能部门负责人填写《工作传签单》（见GFP11-1-F3）说明拟建项目的初步概念，包括项目用途、档次、范围等，以及现有条件资料，例如竣工图、小区规划图等，经主管领导审批后，由工程部经理安排工程部进行技术可行性分析、初步方案设计，预决算根据方案进行匡算等经济分析，最后由工程部经理将分析结果反馈给主管副总经理、总经理做出决策。决定拟建此项目时，由工程部经理将签署有决策意见的《工作传签单》交项目提出部门。

7.1.2项目提出部门负责人根据《工作传签单》及可行性分析情况和建议填写《工程项目立项审批表》并附《工程项目定位建议书》（包括项目用途、内容、范围、档次、风格、时限等），交项目开发部经理确认不需向市、区国土、建设部门办理报批、报建手续，然后交工程部设计副经理、工程部经理、主管副总经理审核，公司总经理审批。审批通过，即确立为零星工程，完成立项。

7.2项目立项后，项目提出部门将《工程项目立项审批表》交工程部经理，由工程部经理填写《零星工程项目设计任务通知书》将项目设计或委托设计与监理任务下达工程部设计副经理，《工程项目立项审批表》及《工程项目定位建议书》应作为附件同时下达。

7.3确定项目设计负责人

工程部设计副经理根据项目内容的技术范围决定自行设计完成或委托设计分承包

方完成，并指定技术人员担任项目设计负责人、各专业负责人及各专业校对人。

7.4委托设计

7.4.1设计输入

7.4.1.1项目设计负责人根据《工程项目定位建议书》和工程实施的技术可能性、合理性，制定包括设计工作内容、工作质量、工作时限等要求的《零星工程项目委托设计

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任务书》报工程部设计副经理审核、工程部经理审核，主管副总经理审批。

7.4.1.2《零星工程项目委托设计任务书》获批准后，项目设计负责人根据GFP6-1《设计分承包方选择控制程序》选择具有相应资质的设计分承包方，并将设计任务书下达设计分承包方。

7.4.2设计输出

项目设计负责人根据《零星工程项目委托设计任务书》所要求的设计工作内容、工作质量、工作时限，组织各专业负责人监理设计分承包方完成设计任务。

7.4.3设计评审

项目设计负责人根据《零星工程项目委托设计任务书》，组织各专业负责人、项目提出部门经办人及工程部经理委派的人员对设计分承包方所提交的设计成果进行评审，评审结果记录在《零星工程项目设计评审表》，报工程部设计副经理审核、工程部经理审核，主管副总经理审批。

7.4.4设计确认

项目设计负责人根据审批后的设计评审意见要求设计分承包方对设计成果中的问

题进行修改，改正后确认设计并填写《零星工程项目设计确认书》，报工程部设计副经理审核、工程部经理审核，主管副总经理审批并签署“同意签发”。

7.5自行设计

7.5.1公司自行设计时，工程部设计副经理根据项目内容的技术范围任命项目设计负责人和各专业负责人。

7.5.2项目设计负责人根据项目定位建议书和工程实施的技术可能性、合理性，制定包括设计工作内容、工作质量、工作时限的《零星工程项目设计计划书》，报工程部设计副经理审核、工程部经理审核，主管副总经理审批。

7.5.3项目设计负责人根据获批准的《零星工程项目设计计划书》组织各专业负责人和设计人员在规定的时限内完成设计计划，将“设计成果”交付工程部设计副经理。

7.5.4工程部设计副经理审核后，认为不需要组织相关部门评审的，签字确认后报工程部经理签发；认为需要组织评审的，组织项目提出部门经办人，工程部经理委派的人员对设计成果进行评审，形成《零星工程设计评审表》报工程部设计副经理审核、工程部经理审核，主管副总经理审批。

7.5.5项目设计负责人根据获准的设计评审意见要求组织设计人员对设计成果中的问题修改，改正后确认设计并填写《零星工程设计确认书》报工程部设计副经理、工程部经理审核，主管副总经理审批并签署“同意签发”。

7.6 项目设计负责人将主管副总经理签署“同意签发”的《零星工程项目设计确认书》和施工图交工程部资料员按GFP5-3《图纸资料控制程序》进行发放。

7.7当零星工程是改造工程、现场情况较为复杂、工期特别紧，需边设计边施工时，项目设计负责人可将设计方案附《工作传签单》（见GFP11-1-F3）说明先行施工原因及施工范围，经工程部经理、主管副总经理等有关领导确认后，将设计方案及《工作传签单》交项目施工负责人先行施工，且尽快完成施工图设计、审核、签发手续。

7.8设计变更控制

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设计变更按GFP4-6《设计变更控制程序》进行。

8.记录

8.1《工程项目立项审批表》、《工程项目定位建议书》、《零星工程项目设计任务通知书》、《零星工程项目委托设计任务书》、“设计成果”、《零星工程项目设计评审表》、《零星工程项目设计确认书》、“先行施工设计方案及相应的《工作传签单》”由项目设计负责人保存，工程完工移交后交公司档案室永久保存。

9.附件

9.1 GFP4-5-F1 《工程项目立项审批表》

9.2 GFP4-5-F2 《零星工程项目设计任务通知书》 9.3 GFP4-5-F3 《零星工程项目委托设计任务书》 9.4 GFP4-5-F4 《零星工程项目设计评审表》 9.5 GFP4-5-F5 《零星工程项目设计确认书》

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GFP4-5-F1.3

金地（集团）股份有限公司

工程项目立项审批表

项目名称

项目提出部门经办人

项目提出部门（公章）

项目开发部经理意见

工程部

设计副经理意见

工程部经理意见

签名： 日期

主管副总经理意见

签名： 日期 总经理意见

签名： 日期 附件：《工程项目定位建议书》

GFP4-5-F2.2

金地（集团）股份有限公司 零星工程项目设计任务通知书

附件：《工程项目立项审批表》及其附件

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GFP4-5-F3.2

金地（集团）股份有限公司

零星工程项目委托设计任务书

项目名称

项目设计负责人

设计单位

委托日期

设计内容要求

设计工期要求

工程部

设计副经理意见 签名： 日期

工程部经理意见

签名： 日期 主管副总经理意见

签名： 日期 附件：《工程项目立项审批表》及其附件

GFP4-5-F4.2

金地（集团）股份有限公司 零星工程项目设计评审表

附件：《零星工程项目设计任务通知书》及其附件

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GFP4-5-F5.2

金地（集团）股份有限公司

零星工程项目设计确认书

项目名称

项目设计负责人

设计单位

确认内容

确认小组意见

确认小组人员签名： 日期

工程部

设计副经理意见

签名： 日期

工程部经理意见

签名： 日期 主管副总经理意见

签名： 日期 附件：《零星工程项目设计评审表》及其附件

工程项目安全生产和文明施工

工程编号： 工程项目安全生产及文明施工标准化 管理开工前 交 底 书 温州市建筑工程安全监督站印制 2013年7月

工程项目开工前安全生产和文明施工 交底书 为了更好地贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针，切实落实市委主要领导全面创建标化工地指示精神，进一步提高建设工程施工现场安全生产和文明施工水平，保障职工的生命安全和施工作业的顺利进行,在工程项目开工前，由温州市建筑工程安全监督站（以下简称市安监站）召集建设单位、施工单位、监理单位，就工程所涉及的安全生产和文明施工要求结合现行规范、标准及规定进行交底，要点如下： 一、标化工地创建 按照市住建委《关于全面开展安全生产文明施工标准化工地创建活动的通知》（温住建发〔2011〕19号）文件要求，工程项目各参建单位开展标化工地创建活动，开工前,明确标化创建目标，本工程计划创建级标准化工地，制订切实可行的标化创建实施方案，落实创建责任到人到岗。 施工现场严格按照《建筑施工安全检查标准》（JGJ59－2011）、《浙江省建筑施工安全标准化管理规定》（浙建建〔2012〕54号）、《关于发布温州市建筑安全文明施工标准化工地验收标准和认定程序（试行）的通知》（温住建发〔2011〕147号）及有关安全生产法律、法规要求，组织施工，标化工地实施常态化管理，应达到标化的“十项基本要求”及实施“六个一律”管理。 “六个一律”管理是指对工地未采用围挡实施封闭施工的，出工地车辆没有冲洗干净、带泥水上路的，施工企业泥浆排河的，委托无资质运输企业的，施工现场噪音控制超标的，施工现场扬尘控制不达标的不文明施工行为，对建设、施工、监理单位一律予以不良行为公示。 “十项基本要求”是指：一是建立工地车辆清洗制度并悬挂于明显处，在工地出入口配置有高压水枪的冲洗装置，设置排水沟（T字型或长方形布置以形成洗车平台）、沉淀池等排水系统，保证废水不污染城市环境。二是完善门卫值班制度（沿街工程的大门应处于常闭状态），加强车辆出场冲洗管理，配备车辆冲洗专职人员，出场车辆必须清洗，严禁带泥上路。三是现场道路与出入口必须采用砼硬化处理(出入口处主道路厚度不能小于200)，并保持整洁，门口外的施工连接道路应按实际车载进行断面设计，宜采用钢筋混凝土结构，且砼强度、厚度应能满足日常使用要求，如有破损的应及时修复。四是围墙必须整洁美观、无小广告、无破损，沿街围墙应采用砖砌，高度不低

金地集团城市公司绩效管理制度

M集团深圳公司文件 M深圳[2010]号签发： 关于颁发《深圳公司2010年度绩效管理制度 操作方法》的通知 各公司、各项目中心、各部门： 为了提升公司管理效率，适应跨城市、多项目管理的特点，同时，也为了强化正负激励，通过引进良性的竞争机制推动组织成员快速进步，现颁布《深圳公司2010年绩效管理制度操作方法》。 本制度自发布之日起实施。 各城市公司需在发文之日起十个工作日内，完成本公司绩效管理制度操作方法的调整并报深圳公司行政人事部备案。 特此通知。 附：深圳公司2010年度绩效管理制度操作方法 M集团深圳公司 二○○六年三月 主题词：颁发2010年度绩效管理制度操作方法通知 抄报：公司领导 抄送：集团人力资源部、深圳公司全体 校对：

深圳公司2010年度绩效管理制度操作方法 适用范围： 本制度适用于深圳本地全体员工及城市公司高层。 城市公司可参照本制度制定城市公司绩效管理办法并报区域公司批准；制度制定的原则和流程必须统一，操作细节可以根据公司情况进行调整。 区域公司将对各城市公司的制度执行情况进行抽检。 一、年度关键业绩指标设定 ★1、各单位年度指标设定（含公司高管人员） 主要来源有二：1）经营类指标(如利润)，依据集团下达给深圳公司的年度关键业绩指标，分解而来；2）管理类指标(如流程优化)，依据深圳公司当前面临的主要问题以及深圳公司领导层对未来发展的构想，而对各单位提出的具体要求。 指标通常在3月底前通过多轮讨论，填制成《年度业绩目标表》(也叫KPI)，在KICK-OFF会上签定。年中（7月）将进行一次回顾，对于个别因内外环境发生重大变化而变化的事项，可以考虑调整相关指标。 ★2、个人年度指标设定 A. 公司高层、项目总及部门负责人个人指标 除各单位及个人的年度平衡记分卡之外，个人的管理积分也是公司评价其管理成效的重要依据，具体参见<<管理积分制度>>。 B. 员工个人年度指标主要来源有三：1）从公司或部门年度指标中分解而来的具体工作任务；2）依据公司及部门远景目标及本岗位职责，而确定的某一职能方面在当前需要解决或改善的重要事项；3）个人发展指标。 个人发展指标的设定应该从以下三方面加以考虑：a）与个人工作指标相关的技能提升；b）与个人在公司职业发展相关的能力提升；c）与个人内在优势相关的特长发展；d）资深及业务经理以上为管理积分。

金地集团管控研究

金地集团管控研究-金地集团扩张与领先的奥秘 (2) 第一节金地集团管控问题的由来 (2) 一、如何稳健的经营？ (2) 二、如何保证效率和速度？ (2) 三、如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值？ (3) 第二节金地集团集团管控体系设计的指导思想 (3) 一、现阶段集团管控原则 (3) （一）安全与高效并重，有效实现跨区域多项目远程管理 (3) （二）制度和流程的需要 (4) 二、对金地集团管控问题的解决方法 (5) 第三节金地进行集团管控体系设计的步骤 (6) 一、具体包括以下几个步骤和内容 (6) 二、分三个阶段实现集团公司有效管控 (7) 第四节金地地产的战略选择影响集团管控体系制定 (7) 第五节金地集团对子公司的有效管控措施 (8) 一、把集团化管理形成共识 (8) 二、制定战略规划，实现集团战略管控和集团公司战略协同 (9) 三、抓好财务控制和人力资源 (9) 四、做好信息共享及中央服务 (9) 五、形成统一的企业文化 (9) 六、建立绩效管理体系 (9) 第六节金地集团集团管控体系设计的具体内容 (11) 一、金地集团管控模式的选择 (12) 二、金地集团集团公司权限划分 (14) 三、金地集团集团公司组织结构优化 (15) 四、金地集团集团公司部门职责和边界职能确定 (17) 五、金地集团集团公司岗位职责明确 (19) 六、金地集团集团公司制度和流程再造 (19) 七、金地集团集团公司薪酬和绩效考核体系设计 (21) 第七节结语 (22)

金地集团管控研究-金地集团扩张与领先的奥秘 第一节金地集团管控问题的由来 继1999年成功开发深圳金海湾项目以后，金地启动了全国化战略，在陈长春的带领下，首先开始在北京开始布局。 2001年成功上市后，金地的全国化战略在资金的注入后进入提速阶段。2001年进入上海市场，2003年在上海成立四个项目子公司。统称为金地集团上海公司，2003年成立广州、宁波办事处，2004年成立天津办事处，2005年成立西南、西北、东北、山东办事处。2006年2月，金地西安项目签约。从2000年以来，金地从一个区域性的项目公司逐渐发展为，一个业务遍及环渤海、长江三角洲、珠江三角洲、中西部等板块的跨区域集团公司，区域公司从原来的公司发展为现在的4-6个。公司在2006年，业务触角遍布大陆，正式进入全国性地产商的行列。 当然，前进的过程中总有成长的阵痛，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现，母公司的管理幅度越来越大，一贯追求内部管理的金地集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。 一、如何稳健的经营？ 金地集团面对的首要问题是，作为一家上市公司，如何面对跨区域开发、多项目经营带来企业的经营的风险，如何保证投资者的超过10%的净资产回报率。 在集团的经营过程中，如何确金地团公司对重大事项的决策权和有关工作的知情权，怎么才能保证集团公司各职能部门代表集团公司对各子公司行使管理、监控职能； 集团如何设计一套机制，来保证集团所有的子公司都按照集团统一的战略来进行发展，如何通过制度和流程来有效规避拿地过程中投资决策的失误、进行项目的成本控制盒和保证产品的工程质量。 二、如何保证效率和速度？ 随着金地集团的业务扩展，职责不清晰、流程不明确的问题逐渐暴露，这表明即使再先进的机制，在飞速发展的市场面前也会变得过时，需要进行进一步的创新。金地集团上海公司总经理在2005年度集团KICK-OFF会议上一针见血地指出“在集团、子公司、

工程项目安全生产、文明施工管理规定实用版

YF-ED-J9290 可按资料类型定义编号 工程项目安全生产、文明施工管理规定实用版 In Order To Ensure The Effective And Safe Operation Of The Department Work Or Production, Relevant Personnel Shall Follow The Procedures In Handling Business Or Operating Equipment. （示范文稿） 二零XX年XX月XX日

工程项目安全生产、文明施工管 理规定实用版 提示：该管理制度文档适合使用于工作中为保证本部门的工作或生产能够有效、安全、稳定地运转而制定的，相关人员在办理业务或操作设备时必须遵循的程序或步骤。下载后可以对文件进行定制修改，请根据实际需要调整使用。 一、安全生产 1．施工现场(工地)安全生产实行项目经理 负责制。建立健全安全组织保障体系，制定和 完善安全生产管理制度，人员到位责任到人。 2．施工现场(工地)必须具备良好的施工环 境和作业条件，进入施工现场的所有人员必须 遵守施工现场安全管理规定(制度)。 3．施工人员必须经过上岗前的安全生产教 育，应备有各个工种安全生产手册或须知，并 做到每个职工人手一册，特殊工种须经专业培

训，持证上岗。 4．施工现场入口及危险作业部位应设置必要的提示、警示等各种安全防范标志，避免可能发生的意外伤害。 5．施工现场秘须做好防火、防电、防爆和防坠等防护工作。 (1)必须遵守国家有关消防规定，各种消防设施配置齐全，并由专人负责，经常检查和定期更换。油库易燃品存储等重点防火区域必须禁止火源进入。 供电路布设及施工用电必须遵守有关安全用电的规程和规定，并应避免防碍正常作业和交通。 （2）爆破作业前必须报当地公安部门批准。火工产品的使用和管理必须遵守国家有关

金地集团的管控体系建设的经验

目录 第一节金地集团管控问题的由来 一、如何稳健的经营？ 二、如何保证效率和速度？ 三、如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值？ 第二节金地集团集团管控体系设计的指导思想 一、近一阶段集团管控原则 二、对金地集团管控问题的解决方法 第三节金地进行集团管控体系设计的步骤 一、步骤和内容 二、分三个阶段实现集团有效管控 第四节金地地产的战略选择影响集团管控体系制定 第五节金地集团对子公司的有效管控措施 一、把集团化管理形成共识 二、制定战略规划，实现集团战略管控和集团战略协同 三、抓好财务控制和人力资源 四、做好信息共享及中央服务 五、形成统一的企业文化 六、建立绩效管理体系 第六节金地集团集团管控体系设计的具体内容 一、金地集团管控模式的选择 二、金地集团母子公司权限划分 三、金地集团母子公司组织结构优化 四、金地集团集团部门职责和边界职能确定 五、金地集团集团岗位职责明确 六、金地集团集团制度和流程再造 七、金地集团集团薪酬和绩效考核体系设计

金地集团的管控体系建设的经验概要 金地（集团）股份有限公司（以下简称金地集团）初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地集团在上海证券交易所正式挂牌上市。历经 十多年探索和实践，现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时 也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。 金地集团坚持“科学筑家”使命，“秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为 本，创新为魂”等核心价值观，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。金地 集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。 金地集团坚持以产品为核心，不断为客户创造价值：在深圳，开发了金地海景 花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景·翠堤湾、金地香蜜山；在北京，开发了 金地格林小镇、金地国际花园；在上海，开发了金地格林春晓、金地格林春岸、金 地未来域、金地格林郡等项目。截止目前，正在运作的有金地格林世界（上海）、 金地格林世界（天津）、金地格林小城（武汉）、金地国际花园（宁波）、金地荔 湖城（广州）金地九龙壁（佛山）、金地国际花园（沈阳）、金地格林小城（东莞） 等十多个项目。 截至2006年底，集团已拥有多家控股子公司，总资产107.18亿元，净资产30.88亿元，形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。在“做中国最有价值的国际化地产企业”的愿景指引下，在企业信誉和业绩的基础 上，金地品牌不断提升，连续获得“中国发展最快的品牌房地产企业”、“中国房地 产品牌战略创新10强”等称号，位列“《新地产》房地产上市公司10强”第三 名等荣誉称号。 第一节金地集团管控问题的由来 继1999年成功开发深圳金海湾项目以后，金地集团启动了全国化战略，首先开始在北京布局。 2001年成功上市后，金地集团的全国化战略在资金注入后进入提速阶段。2001年进入上海市场，2003年在上海成立四个项目子公司，统称为金地集团上海公司，2003年成立广州、宁波办事处，2004年成立天津办事处，2005年成立西南、西北、东北、山东办事处。2006年开始，又陆续启动西安、武汉、沈阳等地项目。从2000年以来，金地从一个区域性的项目公司，逐渐发展为一个业务遍及环渤海、长江三 角洲、珠江三角洲、中西部等板块的跨区域集团公司，区域公司6个、项目公司十多个，进入全国性地产商的行列。 前进的过程中总有成长的阵痛，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现， 金地集团母公司的管理幅度越来越大，一贯追求内部管理的金地集团在追求自身超 常规发展的过程中也迫切需要解决下面三个问题。

金地集团全套房地产流程管理流程2012版

金地集团全套房地产流程管理流程2012版目录 第一章. 战略管理 第二章. 投资发展 第三章. 运营管理 第四章. 设计管理 第五章. 成本管理 第六章. 采购管理 第七章. 营销管理 第八章. 财务管理 第九章. 人力资源管理 第十章. 行政管理 第十一章.审计管理 1 第一章战略管理第一节战略规划与管理流程 1. 流程图 2 2(流程概况 3.工作程序 3.1 信息收集与研究 3.1.1 投资发展部:负责收集宏观环境信息(国家对房地产行业及相关行业的政策与法规、 国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息) 地产行业和

、区域环境信息相关行业的发展趋势、客户需求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态) 、产业发展环境信息(房 (各区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、区域经济发展水平和消费文化 3 等) ，收集和梳理公司领导及重要会议中提出的公司及各业务发展的意图和要求，作为战 4 略分析的重要信息。 3.1.2 项目公司:负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供需状况、竞争状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。 3.1.3 研发设计部:负责收集国内外产品的发展动态、产品发展模式，规划设计方面的 政策法规，相关类型产品的发展研究、新材料新技术的应用等信息并进行分析。 3.1.4 人力资源部:负责对公司内部的资源和能力，核心竞争力、价值链专业能力、人 力资源状况、组织管理能力等进行分析。 3.2 信息汇总与分析 3.2.1 以上部门及项目公司于每年年底或公司的战略规划启动前两个月，将相关信息以 报告形式汇总至总部投资发展部。投资发展部对所汇总的信息进行归类和整理，判断信息的准确性、完整性和价值性，并针对某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信息。

金地集团规划设计任务书

XXX(项目名) 规划设计任务书 金地集团深圳地产公司 200 年月

目录 一、项目基本情况 二、项目定位与开发理念 三、项目技术经济指标 四、总体规划设计原则 五、交通与流线规划 六、群体空间形态规划 七、景观规划 八、公共配套规划 九、分期建设 十、投资限额 十一、规划设计成果 十二、进度安排 十三、附件清单

一、项目基本情况 1．项目概况 1）项目位置 2）占地面积 3）地块周边状况 4）其它 2．项目优劣势分析 优势 1）地形优势 2）主题概念优势 3）周边生态环境景观优势 4）周边公交系统及配套设施优势5）其它 劣势 1）地形劣势 2）环境影响劣势 3）周边不良景观劣势 4）周边公交系统及配套设施劣势5）其它 二、项目定位与开发理念1．客户定位

2．主题定位 3．物业类型 4．开发理念 三、项目技术经济指标1．技术经济指标： 占地面积： 拟建建筑面积： 其中：住宅： 商业： 会所： 停车场（库）： 其它配套设施： 建筑容积率： 建筑覆盖率： 建筑类型： 车位数： 户数： 绿化率： 2．户型配置（营销部提供）3．配套设施 四、总体规划设计原则

1．前瞻性：树立大观念、开拓新思路，在现实住宅设计水平基础上要有所超越，做中国一流的社区，做最有品味的社区，做最富于创意的社区。规划布局、单体平面、建筑立面、环境设计、色彩空间、设备设施均体现个性风格。 2．均好性：在设计的各个方面均应体现均好性原则，从总体规划、建筑设计到环境设计，均好性的实现是一个重要的设计目标。要寻求景观资源的配置均衡，充分考虑市政道路噪音对住宅的影响，提出合理的规划布置方案避免或减低噪音对主要房间的污染，尽量减少通过使用技术手段来降低噪音（会带来建设成本的提高）。 3．人性化：体现在空间、尺度、景观、设施、物业管理服务等诸多方面。设计在保证居民有舒适的居住空间、宜人的建筑尺度、洁净的环境空间、便捷的交通以外，更应在社区的休闲健身场所、社交场所、公共服务设施、教育卫生设施、物业管理等方面，处处体现生活化的气息。 4．经济性：充分考虑项目开发、设计、销售、使用等各个阶段有效衔接和使用的经济性；方案中要合理利用现有的资源优势，合理平衡土方量，合理设置架空层及通风、采光的开敞式/半开敞式车库，同时兼顾结构布置的经济合理性。 5．规范性：设计方案必须遵守深圳市有关城市住宅规划设计对日照间距、消防、人防等方面的规定，并符合国家有关规范和标准。 五、交通与流线规划 1.出入口位置建议： 2.交通与流线规划建议： 3.设计要求： 六、群体空间形态规划 1.建筑群体空间组织: 2.住宅规划的空间秩序感：

工程项目现场的安全文明施工管理

工程项目现场的安全文明施工管理安全文明施工是工程建设永恒不变的主题。工程建设安全文明施工水平反映了工程管理的水平。安全文明施工管理是工程管理中最重要的工作之一，它贯穿于工程项目的整个始末，一个工程项目若在安全文明施工管理工作上出了问题，尤其是出了安全事故，往往造成工程停工，工期后延，施工单位在经济、名誉上收到重大打击，致使后期施工受到严重影响，建设单位往往不能实现既定的工程计划目标。 随着建筑行业的不断发展，工程安全文明管理问题也越来越受到普遍的重视。在工程施工过程中，如何提高安全生产工作和文明施工的管理工作，实现工程施工的标准化、规范化，预防伤亡事故的发生，确保工程目标计划的顺利实现，已成为摆在我们工程管理人员面前的一个重要的课题。 一、建立、健全安全文明施工管理体系 要想进行系统的管理，必须首先建立一个安全文明管理的机构，建立公司、监理公司、施工单位三级管理网络，由建设单位公司分管领导、监理公司总监、施工单位项目经理共同组成，这个机构是整个工程项目的最高安全管理机构，负责项目施工方案的审核，单位之间安全文明施工问题的协调，并参加每月进行一次的整个工程的全面安全文明施工检查，并在月施工协调会上通报检查情况，对存在的问题限期进行整改，对在限期内未整改完成的项目要进行处罚，并要求再整改，未完成再罚，之至完成。 2、安全文明施工管理小组 项目安全管理最高机构下设安全管理小组，由监理单位牵头，建设单位工程管理部门负责人或部门工程管理人员、施工单位专职安全员参加，负责工程现场日常安全管理工作，每周进行一次全面的安全检查，并在周施工协调会上通报检查情况，对存在的问题限期进行整改，对在限期内未整改完成的项目要进行处罚，并要求再整改，未完成再罚，之至完成。 二、确定安全文明施工管理工作的目标 安全文明施工管理工作的目标和安全管理机构一样，都应该在开工前的工程协调会上确定，对于海螺集团在建工程，工程管理工作目

2020年员工手册金地集团员工手册完整版

（员工手册）金地集团员工 手册

金地集团员工手册 第壹章总则4 第二章入职指引4 报到4 工作时间4 办公及生活安排5 试用和转正5 第三章员工纪律和行为规范6 员工守则6 考勤制度7 工作风纪8 礼仪仪表8 保密8 第四章薪金9 薪金系列9 分配。9 薪金调整9 福利津贴10 社会保险11 住房13 第六章培训、考核和发展13 培训13 考核14

晋升和发展16 第七章人事和劳动关系16 人事行政关系16 劳动关系16 辞职17 辞退17 第八章奖惩18 奖励18 惩罚19 第九章沟通和交流21 沟通渠道21 投诉和合理化建议21 信息管理和沟通平台21 公司内部网站22 邮件22 金地月刊22 员工活动22 第十章安全及其它22 防暴雨、防台风的安全措施22 其它23

第壹章总则 本手册根据金地公司章程，依据公司人事、行政、财务等规章制度而制定，它能指导您了解任职期间的有关准则和政策，提供您于金地可享受的权利、所应承担的责任和义务等资料。熟悉了这些内容后，您将对公司动作和管理风格有壹个更清楚的认识，包括您对我们的期望和我们对您的期望。 此版员工手册系试用版，由于公司的发展和运营环境的不断变化，本手册中规定的政策均有可能随之相应的修订，不过，任何政策的变动我们均将及时通知您。您有不明确的地方，请提出自己的疑问。我们希望您作为金地公司的壹员感到愉快。本手册的解释权属于集团公司人力资源部。 金地的每壹位于岗员工均应遵循本手册。 第二章入职指引 报到 人力资源部是具体负责办理报道手续的职能部门，报到时您须出示以下有效证件原件且留复印件：1、身份证；2、学历证书、学位证书；3、职称证书、资格证书；4、婚姻情况证明、计划生育证明、独生子女证明；5、近期体检方案、免冠壹寸近照10张。 当个人资料有以下更改或补充时，请您于壹个月内到人力资源部出示关联证明的原件且留下复印件，以确保和您有关的各项权益：1、姓名或身份证号码；2、户籍；3、婚姻情况；4、职称、从业资格；5、培训结业或进修毕业。 您于报到时，请按以下程序进行： 工作时间 公司实行每周五天工作制。工作时间为：周壹至周五上午8：30-12：30，下午2：00-5：

金地集团全套成本管理经验分享

金地集团全套成本管理经验分享 金地集团成本控制 在地产圈，金地的成本控制一直是大家追捧与学习的标杆，网上的资料也不少，但是大多都过时老旧，今天就邀请来自金地的网友，从设计成本控制、施工成本控制、招标策略、样板房成本控制、成本信息化等方面分享金地集团的成本控制经验，希望大家喜欢...... 一.金地集团设计阶段成本管理 设计阶段决定了项目成本的70%-80%，设计阶段的成本管理是项目全过程成本管理的重中之 重。 一、方案设计阶段的成本管理 心得要诀 1、方案指标上的成本控制 2、物业形态及结构形式的选择

3、基础桩基类型选择不从经验主义出发

4、选择建筑效果和成本控制双赢的建筑布局 ——建筑竖向设计 香蜜山结合项目的山地特点，因山就势，建筑在不同的标高和台地之上，这种竖向设计最大化地减少了动土量，节省了大量的土方挖运成本。 黄金秘笈 1、公建配套面积的多少与客户和市场需求之间如何找平衡点

2、地下车库形态设置与园林环境规划设计之间如何找到平衡点 致胜一招 1、与设计部充分沟通和互动、全局观、尽职、投入、激情、此阶段设计人员的成本意识和全 局观尤为重要。 二、施工图阶段设计阶段的成本管理 心得要诀

黄金秘笈 成本意识要超前，想到的事情就一定要想办法做到。 致胜一招 成本人员在设计阶段积极努力配合设计部，与设计人员充分沟通、信息及时反馈、共享。 二.金地施工图阶段成本管理 ?心得要诀 1、充分、广泛的市场成本水平调研 充分、广泛的市场成本水平调研，为施工图设计阶段的限额设计及成本控制建议、招标等工作打下了坚实的基础。施工图设计前，对同类楼盘的广泛成本情况包括桩基选型、钢筋含量、混凝土含量、主要材料设备选型、建安成本等予以调研、分析，并与公司以往已开发楼盘的相应指标对比分析，指导施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议。 2、与设计部共同商定施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议 成本管理工作属全员性工作，成本管理是公司每个部门、每个人的责任。在完成施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议的过程中，成本部、设计部充分沟通，进行了多轮次的讨论，最终共同制定出施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议，有效提高了设计、成本人员的成本管理责任心，为施工图设计阶段的成本管理开创了有利的条件。 3、有针对性制定限额设计成本控制建议 综合考虑各分项工程的不同特点，对发展成本目标的分解、细化、完善，在市场调研及公司以往工程探究的基础上，分别有针对性地对相应的限额设计经济指标、技术指标或对主要材料选型、成本控制点提出建议。总体原则：能量化的指标一般给出技术指标或经济指标；不能量化的，给出定性描述，对主要的材料设备选型给出成本控制建议。 4、设计过程跟踪、信息及时反馈

金地集团企业文化手册

金地集团企业文化手册 金地背景介绍 P005 金地荣誉榜 P006 ◆1997年“金地花园”和“金地海景花园”被评为“全国城市物业管理优秀示范住宅 小区” ◆1997年金地集团被评为深圳市文明企业，并获得全国“五一劳动奖状” ◆1998年12月“金地员工业绩考评体系”获中国企业管理创新成果奖 ◆2000年金海湾花园获中国住宅设计新风暴特别奖金第一名 ◆2001年金地集团获《财经时报》“中国房地产上市公司10强”称号 ◆2002年金地集团获得“中国发展最快的品牌房地产企业”称号

◆2002年金地集团获中国建设系统企业信誉AAA单位 ◆2003年中国房地产上市公司综合实力10强 ◆2003年中国房地产上市公司财富创造10强 ◆2003年12月金地香密山成为国家住宅中心在深圳的首个健康住宅试点项目 ◆2004年4月金地集团获“2003年中国住宅用户满意度指数测评”第四名 ◆2004年6月金地集团荣获“200年中国500最具价值品牌”称号 理科金地 P007 文化的风格：追求完美主义细节 领导的风格：中规中矩谨言慎行 品牌的形象：理性高尚成熟稳健 产品的特色：精雕细刻平中见奇 管理的风格：强调共性讲究理性 第一章 企业文化——企业成功的灵魂 在企业文化建设上，金地一直崇尚东方的“集体主义”精神，把企业文化核心价值观当作市企业全员务必遵守的“圣经”，自始至终强调要“个性、共性相统一”，倡导“用心做事，诚信为人”。（P013） P018 使命：创造生活新空间 愿景：做中国最有价值的地产企业 核心价值观：用心做事，诚信为人；以人为本，创新为魂；专业之道，惟精惟一；坚韧内省，超越自我；客户服务五小事；员工是企业的金矿 P019 企业使命——企业存在的理由

工程项目安全文明施工情况汇报

项目汇报材料 本工程位于成都市海昌天澜项目位于成都市天府新区万安镇麓山大道三段。本工程建筑面积71096.78 ，共计14#楼，建筑层数为1#-11#楼、14#楼地下一层，地上为6+1层，12#楼、13#楼无地下室，地上6+1层，建筑物高度为22.6m。结构类别：主体结构形式为框架结构，1#-11#楼基础为人工挖孔桩基础，12#-14#楼为柱下独立基础；本工程建筑结构安全等级为：二级，建筑抗震设防类别为：丙类，地基基础设计等级为：丙级，抗震等级为：三级，建筑物耐火等级为：一级。地下室防水等级：二级。 公司把该项目工程做为2014-1、2015年度企业目标管理的重点项目。提出了争创安全文明施工标化工地，根据该工程的特殊性，我们对工程的安全生产文明施工标化管理进行了认真规划，严格按照《建筑施工安全检查标准》JGJ59-99的要求，从安全管理，文明施工，脚手架，基坑防护，模板工程，“三宝，四口，五临边”防护，施工用电，塔吊，施工机具，扬尘治理等10个方面均制定了规范化管理的实施方案，提高了安全生产工作和文明施工的管理水平，杜绝了伤亡事故的发生，确保了职工的安全和健康。 强化安全管理、落实安全责任。 “安全第一”是企业发展的首要条件，也是每个管理者必要铭记于心的管理理念，我们深知确保职工人身和设备的安全是施工企业最根本的职责。加强安全教育，提高职工和民工的安全意识是我们施工过程中刻不容缓的工作。我们通过“三级教育”，普及安全知识。让职工掌握安全操作规程和技能，端正施工安全态度，不断增强安全意识，进一步提高了职工的安全知识和安全技术水平，消除了不安全行为，在施工中公司从人力，物力，财力上加大了投入，保障了安全设施，特别强化“三宝，四口，五临边”工作，执行脚手架验收合格后，方可交付使用的做法，还定期和不定期组织安全检查并由项目经理直接指挥，全程监控施工安全。在施工现场随处可见安全警示牌或安全标语，让职工和民工时时处处树立“安全生产，人人有责”的意识，确保安全生产。 1、建立了安全生产责任制。我们采取层层签定责任书的办法强化管理，做到了措施到位，责任到人，公司与项目部签定了专门的安全生产文明施工责任书。项目部将责任目标逐一分解落实，明确了建筑施工项目经理、技术负责人等有关管理人员及各职能部门的安全生产责任，并严格要求各级部门认真执行。按规定，健全和完善了项目组织结构，配备了专职安全员，制定了各工程的安全操作规程，特种作业人员均持有效证件上岗。 2、健全机构，落实目标。我们制定了安全管理目标，成立了以项目经理为组长，工长技术员，设备管理人员，分包队长，为组员的安全生产领导小组，在项目经理部下设执法监督部，主要负责日常的安全管理工作，随时掌握施工过程的安全动态。 3、严谨施工，科学管理。在施工过程中，我们始终坚持先编制施工方案，再严格按审核后的方案组织实施的原则，对分部分项工程均进行了安全技术交底，杜绝野蛮施工、违规作业的现象。我们制定了详细的施工组织设计和专项施工方案。如脚手架搭设方案、临时施工用电，塔吊安拆施工组织设计等确保工程施工的顺利进行。我们还建立了定期和不定期安全检查制度、安全教育制度和班前安全活动制度，做到了规范管理。同时还在现场悬挂了各种安全警示标语标牌。 二、加强环境管理，落实文明施工 我们以“场外景观化，场内标准化”为管理目标，把施工现场的美化，亮化，净化、绿化作为文明施工重要管理和实施目标，积极创建标化工地。 我们沿工地四周，稳定，整洁，美观的围墙，施工现场进行出门大门为铁花门，并设置了门卫制度，悬挂了规范整齐的“八牌二图”，进入施工现场均凭证出入，并登记备案。生活区、

2020(技术规范标准)金地集团工程技术标准

编制

生效日期： 审核审核审批孙静 施鑫华 黄俊灿 日期 日期 日期 参与讨论单位 集团产品研发部各公司工程管理部各公司成本管理部各公司工程主管领导各项目工程负责人各公司设计管理部 质量是企业的生命‐‐ 1 ‐‐

第一部分前言 本标准是针对客户端口反馈的、集团范围内共性的质量通病，在国家（地方）规范和 行业通用标准的基础上，加入了以往项目和行业标杆企业的成功经验，并通过固化构造措 施和管理要点的形式，而形成的金地集团的企业标准。目的是降低渗漏、裂缝、成品破 坏、观感等业主关注的质量问题发生的概率，杜绝因工程质量引起的高额索赔事件的发 生。 考虑到工程质量不仅仅是施工质量，工程质量通病的预防起点应该是设计环节，过程 中除了施工环节的监督管理外，还依赖于招标环节的合约、技术标准和措施费的合理性。 因此，本标准的编制，不但考虑到要作为工程系统控制施工质量的检查标准，还将作为设 计的输入条件为完善施工图纸提供帮助，作为成本的输入条件，将以往扯皮较多的构造措 施、安全文明和成品保护等费用以清单的形式逐项单列。从而在设计、施工、招标三个环 节扫除质量标准执行的障碍。 此标准将作为集团开展工程质量实测实量和风险评估的依据，对于目前的绩效评价体 系而言，本标准可以从专业角度为盖洛普调研关于工程质量的评价提供一个有益的补充。 我们期望通过推动本标准的执行，在2012 年底之前，达到客户总体满意度≥80％、工程质量满意度≥70％、工程质量实测实量得分≥85 分的质量目标。 另外，本标准不是一个大而全的国家规范汇编，主要是针对国家规范已经明确但执行 效果较差的条款，以及国家规范不够明确或标准较低的条款，是一个重点明确的质量标 准。而且，本标准还将在应用过程中，根据实际情况不断的进行补充与完善。

金地集团项目评估管理程序5.0版

质量管理体系程序文件文件编号ＧC－０2 版本号Ⅴ 生效日期 金地集团项目评估管理程序 （盖控制专用章处) 修改状态修订情况生效日 期 I 新建20１１-8-2 ２ II 1．补充观感质量评估、安全文明评估内容; 2.调整“5.评估结果应用”内容,提高通报批评分数线。 20１2-05-１ 5 IＩI １.调整项目评估体系评价方式为：总分=实测实量得分+安全 文明得分－质量关键点扣分; 2. 取消交付观感与施工进度检查内容； 3．在实测实量中增加原材料现场检测内容,并调整部份实测标 准和权重； ４.对安全文明的评估测区进行确定,并计入总分； 5.设定年度10个质量关键指标，并从总分中倒扣分; 6．增加材料异地送检内容。 2０13-0５ -30 IV 1.将VＩ体系纳入了评分体系，将文明施工调整为扣分制,将安 全、文明及ＶI合成为一张表； 2.调整了质量关键项评分表，增大质量关键指标的扣分力度， 并增加了关键管理行为的扣分; 3．增加材料品牌符合度检查,增加材料异地送检的随机性; 4、增加精装修质量关键项评分表和精装修安全文明评分表。 ２０14-03- １0 Ⅴ 编制刘子银职务工程部专业经理日期审核李日忠职务ISO9000审核员日期

金地集团住宅项目评估管理程序 1.目的 统一集团层面住宅项目评估的组织、方法和流程,通过每季度的定期质量评估和交付前的质量评估来评价质量管理状况,并通过对质量缺陷的整改和预防控制措施的跟踪落实，消除项目质量风险，促进产品质量和客户质量满意度的持续提升。 2.适用范围 适用于金地集团所有在建住宅项目。 3.定义 3.1项目评估 项目评估包括项目过程评估和项目交付评估,根据不同的物业形态,项目评估分为住宅项目项目评估和商业项目项目评估。住宅项目评估和商业项目项目评估共同构成了金地集团项目质量评估体系,住宅项目过程评估与交付评估共同构成了住宅项目的质量评估体系。 3.2住宅项目过程评估 住宅项目过程评估，也称住宅项目季度评估，指在建住宅项目进行的一季度一次的质量巡查活动,包括工程实体质量、安全文明、材料质量、管理行为等内容的检查。 3.3住宅项目交付前质量风险评估 住宅项目交付前质量风险评估，简称交付评估，指在交付前10~20天对交付项目进行的一次质量风险评估活动,包括户内观感、公共部位观感、外立面观感、园林观感等。 3.4(商业项目)项目评估 (商业项目)项目评估，指金地集团商置公司经营的在建纯商业和商业综合体项目进行的一季度一次的质量巡查活动，包括工程实体质量、安全文明、材料质量内容的检查以及工程质量风险评估等内容。（具体参见《金地集团(商业项目）项目评估管理程序》）

工程项目安全文明目标及分解

安全管理目标 为认真贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，做到施工安全管理工作的标准化与规范化，确保项目在建工程安全、优质、按期完成，进一步提高项目部建设工程施工安全管理的整体水平，杜绝重大伤亡事故的发生，保障人身安全、保障公司信誉。根据《中华人民共和国建筑法》、《建设工程安全生产管理条例》、公司《安全文明施工管理规定》等相关规定，特制定本项目部安全生产管理目标。 1、安全管理目标 1.1安全生产目标管理是企业安全生产管理工作的重要环节，项目部安全生产目标为：安全生产实现“五无”“两控制”“一消灭”。 “五无”即：无重大人身伤亡事故、无重大交通责任事故、无压力容器及锅炉爆炸事故、无火灾事故、无险性以上营业线责任行车事故。 “两控制”即：职工重伤频率控制在0..3‰以下，年负伤频率控制在0.3‰以下。 “一消灭”即：消灭职工因工死亡事故。 1.2、依照国家劳动安全卫生规程和标准，为职工(民工)提供必要的劳动卫生条件和劳保用品，坚持文明施工，安全生产，避免事故，减少职工危害。 1.3把安全生产目标逐级分解，逐级签订安全生产包保责任状，做到横向到部门(人员)，纵向到班组直至职工的安全网络，一级保一级，一级抓一级，层层抓落实。 2、目标措施 2.1.贯彻项目经理是本项目安全生产第一责任人的原则，死亡控制指标由本项目经理负责监督指导，其他项目管理人员积极配合，确保实施。 2.2本指标为否定指标，为把指标控制到最低点，必须坚持安全生产“五同时”，定期召开安全生产会议，解决安全中的重大问题。 2.3做好书面安全技术交底，并履行人人签字手续。 2.4做好书面安全检查，落实隐患整改，防止重大伤亡事故。 2.5搞好新工人变换工种安全教育及工种的安全生产责任制。 3、安全达标 3.1施工现场安全生产达标优秀率：95分以上，大于30%；良好率

金地集团华南区域员工培训管理手册

金地华南区域员工培训管理手册 （修改版） 主编：深圳公司人力资源部 版本：第1 版 时间：2009年7月

目录 第一章总则 (1) 第二章培训内容和形式 (2) 第三章培训组织与管理 (3) 第四章受训者的权利与义务 (3) 第五章培训计划 (4) 第六章培训实施 (5) 第七章培训评估 (5) 第八章培训费用 (5) 附录一新员工培训管理办法 (6) 第一章总则 (6) 第二章培训管理 (6) 第三章通识训练 (7) 第四章部门内工作引导 (7) 第五章部门间交叉引导 (7) 第六章新员工培训评估 (8) 附录二岗位技能培训管理办法 (9) 第一章总则 (9) 第二章高层管理人员的培训 (9) 第三章中层管理人员的培训 (9) 第四章基层员工的培训 (10) 附录三员工外派培训管理办法 (12) 第一章总则 (12) 第二章外派培训人员资格 (12) 第三章外派培训处理程序 (12) 第四章外派培训工资 (13) 附录四员工培训出勤管理规定 (14) 附件1培训运作流程 (15)

附件2需求调查表 (16) 附件3部门计划外培训申请表 (17) 附件4员工外派培训申请表 (18) 附件5培训工作评价表 (19)

第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于金地集团华南区域（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 为了使企业内部员工的业务素质和技能满足公司发展战略和人力资源发展的需要，公司对员工应进行有计划、有系统的培训，以达到公司与员工共同发展的目的，特制定本管理办法。 第三条培训目标 公司以“服务于企业利益、服务于企业员工”为目标，在考虑公司持续稳定发展基础上，尊重员工个性与发展要求，通过多样化的培训不断提高员工的素质与工作技能，把因员工能力不足和态度不积极而导致的人力成本浪费控制在最小限度，为公司提供各类合格的管理人员和专业人员。 第四条培训宗旨 全员培训，终生培训。 第五条培训方针 自我培训与传授培训相结合、岗位技能培训与专业知识培训相结合。 第六条培训原则 公司对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则和效益性原则。 系统性 员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。 制度化 建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的真正落实。 主动性 强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。 多样化 开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式

金地集团投资价值分析报告修订版

金地集团投资价值分析 报告修订版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】

做中国最有价值的地产企业——金地集团投资价值分析报告 一、公司概况 快速成长的房地产业后起之秀 金地集团是一家正在快速成长的房地产公司。自1993年进入房地产行业以来，经过十年的发展，金地已经从深圳福田区的一家区域性地产公司，发展成为具有相当资产规模、跨区域发展、品牌影响力显着的全国性房地产公司。在1999-2003的四年间，公司的总资产和主营收入分别增长了6.4倍和4.1倍，年均复合增长率分别高达64.8%和50.2%。到2003年底，金地集团的主营收入、净利润和总资产三项指标均位列房地产上市公司前10位。 金地的核心竞争力 与大多数资源性的房地产公司不同，金地并没有实力雄厚的股东背景，土地储备方面也没有天然的优势，公司之所以能够取得成功主要归因于其所拥有的相互制衡的公司治理结构、科学而具有竞争力的内部激励机制、前瞻性的战略、卓越的产品开发能力和优秀的管理团队。 相互制衡的公司治理结构 金地集团是较早进行现代企业制度改革的深圳本地企业。早在1994年5月，经深圳市体改办批准，公司就成为了“现代化企业制度改革”的试点企业，并于1996年2月完成股份制改造。在历次改制过程中，公司先后吸收了多

家外部企业成为战略性股东，并形成了相互制衡的股东结构。这可以从公司董事会成员的构成中得到证明：在总共15位董事中，来自股东单位的占6席，独立董事占5席，而公司内部的执行董事仅占4席。显然，这个结构能够全面地反映各方股东的利益，确保公司的发展不会偏离股东财富增值的目标。 科学而具有竞争力的内部激励机制 房地产公司基本上是以项目为单位进行运营的，因此员工的短期行为倾向比较突出，而这不利于企业建立长期的品牌和信誉。另一方面，近几年大量民营资本加入行业竞争，导致行业内互相挖角现象日益普遍，企业内有经验的核心人才流动频繁。金地充分意识到这点，在实践中探索建立起了以“延期支付计划”为核心的长期激励机制，不仅保证了团队的稳定而且提高了企业的经营绩效。 所谓“延期支付计划”是指公司每年确定一个合理的业绩目标，如果被激励对象经过努力实现了预定的业绩目标，则根据业绩表现提取一定的激励基金对其进行奖励，但激励基金递延支付。金地的董事会是长期激励计划的管理机构，并下设薪酬与考核委员会负责长期激励制度的实施。激励对象具有相当大的普遍性，不仅包括集团层面的高级管理人员、公司的中层管理人员、子公司或分公司的负责人，对公司有突出贡献的核心骨干也能参与分享。因此，科学而富有竞争力的激励制度成为了金地持续成长的内在动力。 前瞻性的战略

金地集团.部门信息资料、资产管理制度7.doc

金地集团.部门信息资料、资产管理制度7 部门信息资料、资产管理制度 1.目的： 规范部门信息资料、资产的管理制度，保证部门资料的有序及完整，部门资产的齐全。 2.工作范围： 成本部信息资料及资产的管理工作。 3.工作职责： 3.1项目信息资料管理员 3.1.1负责收集、整理所属项目的工程资料； 3.1.2负责项目工程资料电子文档的保存及保存清单的编制工作； 3.1.3负责成本信息库中相关项目数据的录入工作； 3.1.4负责项目完成后资料的移交工作； 3.2部门资产管理员： 3.2.1负责部门资产的调配工作； 3.2.2负责定期清查及盘点部门资产； 3.3部门行政秘书：

3.3.1负责部门行政资料的传签及存档工作； 3.3.2负责部门工程相关资料的传签工作； 4.工作程序： 4.1资料管理： 4.1.1项目信息资料管理： 项目信息资料管理员负责对项目即时发生及有规律性发生的成本资料进行收集、整理、登记、编号、制作清单、存档、入库、借阅及质量清单的编制工作。 4.1.1.1合同资料： 合同经手人签订合同（施工、设计、采购、营销）时应先将合同交给项目信息资料管理员，由其编制《××项目合同一览表》并给合同附上编号（编号原则附后）。合同传签完毕一天内合同经手人应将一套完整合同资料『详招投标（议标及直接委托）及其合同管理作业指导书』原件及其相关电子文档交给项目信 息资料管理员存档，项目信息资料管理员应注意登记合同最后签订日期，并在每月5日前按信息库管理细则要求将上月发生的合同相关信息录入成本信息库； 4.4.1.2招投标资料： 项目招标开始前，项目信息资料管理员对招标项目进行编号（编号原则附后），招标工作完成后，招标经手人应在招标工作完成后2个工作日内将招标项目完整的招标资料（见招投标及其