中层晋升通道

三种晋升通道激发员工动力

三种晋升通道激发员工动力 “人才”是推动企业发展的主要动力，一个企业飞发展速度，排除其他客观的因素外，取决于企业内部的核心高端人才，随着传统企业的转型以及互联网的发展，各行各业都迎来了新一轮的发展机遇，顺应了经济的发展，可谓是最有前景的行业。所谓机遇与挑战并存，如何在互联网这个大环境下，站稳脚跟，立足发展呢，那么留住人才是至关重要的一点。众所周知，招聘的需求量是远远多于其他行业人才需求量的，招聘的市场现状是需求大于人才，这会导致人才选择的机会增大，那么如何留住企业内部的人才，并使之发挥最大的功效呢？ 针对这些方面，总结出三种晋升激励员工方式，能够有效激发员工动力： 1、晋升通道与企业发展战略相关 企业定期制定发展目标和方向，企业从上至下都应该为未来发展目标提供服务。认为员工的晋升通道从企业战略出发，根据企业战略发展需求描绘出企业所需人才，在这些基础工作上进行分析，评估各部门岗位的设置是否合理。另外，在人员编制上需要做到合理分配，根据企业规模和发展等因素驱动员工成长。这样，企业员工能够明确自身的发展方向、发展机会和对企业的意义在哪里，这样也更好的促进人才投身到晋升通道中。 2、企业晋升通道应与员工需求结合 谈到晋升通道很多人都想到是晋升主管或者更高的职位，其实现实工作中，

并不是所有人的晋升都要走单一的行政通道，员工也未必想要成为管理者。另外，企业的管理者本身有限，过度的晋升和竞争容易导致人员流失。企业应到考虑到员工的职位需求，开辟多种职位序列，如工程序列、营销序列、服务序列等，在这些序列中根据不同的等级进行划分等级。例如，技术人才很多并不想做管理，他们在自己的领域技术精湛，因此企业可以为这类人才建立技术水平的晋升通道，晋升后为他提供相应的薪资标准和福利。 3、企业晋升通道应与任职资格制度挂钩 通过第二点我们知道了技术类员工特殊的晋升通道，它是根据工作任务和难度，将工作划分为多个等级，并且明确标明每个级别的知识、技术和经验等要求，建立人才任职资格体系，使人才通过越来越高的任职资格达到晋升。但是需要强调的是，简单的标出等级差距是不够的，需要在此基础上进行细化，使员工清楚自己晋升的具体点，这样对任职的员工对自己的要求有了更明确的认知，并为之努力。 此外，要做好员工晋升，配套的薪酬激励政策一定是必不可少的，企业应实施阶梯形的薪酬制度，将薪酬与晋升制度挂钩，通过对岗位价值的评估，合理的拉开不同职位薪酬差距。

公司员工晋升通道方案

第一章总则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 360度季度考评和岗位绩效、业绩绩效并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业道德； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、成立晋升考评组 组长：总经理 副组长：人事经理

委员：行政经理、财务经理、商务经理、销售经理、技术经理 六、管理职责划分 人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章员工职业发展通道 一、纵向发展 试用期员工-观察期员工-部门普通员工－团队主管（助理）-部门副经理-部门经理-区域副经理-区域经理-分公司副经理-分公司经理-总公司副总经理-总经理 二、横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择，调岗至新岗位需有1个月的岗位观察期，再在该部门内按照纵向发展的顺序升迁。 第三章员工职业发展管理 一、建立员工档案：行政人事部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。 二、制定职业发展意向：实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由行政人事部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、个人技能评估：进行个人特长及技能评估。行政人事部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》，包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、员工培训需求调查：行政人事部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。行政人事部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出

客服人员晋升通道及管理办法方案试行

客 服 晋 升 通 道 及 管 理 办 法（试行）

第一章总则 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特针对客服人员制定客服人员的双轨晋升通道及办法。 第二章客服晋升通道划分 为改变客服原有的只注重管理层晋升通道的做法，可将员工从事的工作类别进行职级划分，建立员工职业发展的双重通道，其中包括管理通道，也包括技能通道，从而员工可按照自己的工作类别和兴趣爱好不断的提高任职能力，找到适合自己的发展通道。 一、客服岗位划分 根据客服岗位特点将客服岗位划分两大序列；管理序列及技能序列。每个序列划分5个层级，每个层级划分若干等级，例如管理序列划分为5个层级7个等级，技能序列划分为5个层级5个等级。 二、客服层级划分对照表 管理序列技能序列 岗位层级名称岗位名称岗位层级名称岗位名称 辅助人员层客服助理辅助人员层客服助理 专业人员层初级客服专员 专业人员层 初级客服专员中级客服专员中级客服专员 主管层客服主管\项目主管主管层高级客服专员经理层客服经理\项目经理经理层资深客服专员

高级管理层客服副总 高级管理层客服总监 第三章实施原则及方式 一、原则：双轨晋升原则 根据客服双向发展的通道设计，员工可沿管理类晋升通道及技能类晋升通道两条路径晋升，丰富员工职业发展，使员工获得更多的发展机会。 二、实施方式：双向（横向、纵向）晋升相结合的实施方式 管理人员沿管理通道的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；专业人员沿项目管理或技能通道的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。若同等岗位层级相对应的岗位发生空缺时可横向交叉晋升，横向晋升视公司运营状况及实际情况而定。 晋升示例如下； 管理通道：①客服助理→初级客服专员→中级客服专员→客服主管→客服经理→客服副总→客服总监 ②客服助理→初级客服专员→中级客服专员→项目主管→项目经理→客服副总→客服总监 技能通道：客服助理→初级客服专员→中级客服专员→高级客服专员→资深客服专员 交叉晋升：

人才储备人才梯队发展员工晋升通道设想

人才储备人才梯队发展员工晋升通道设想 公司现状分析：公司业务发展迅猛，业务布局18个省、直辖市、自治区，管理着120多个城市服务项目，员工有20000余人。随着n+1智慧网概念的推出，公司务必在人才素质上、人员种类上都会有所增加。由于我们行业的人员稀缺，招聘压力增大，由此对人才储备，人才培养提出了要求，人才梯队建设和员工晋升通道也需要相辅相成。本部对员工选拔、调配存在缺少掌控，项目公司之间交流少，彼此缺少了解与合作。对总部归属感也差。 环卫行业现状：专业运营人员较少，且素质和业务技能参差不齐，因环卫行业特殊性，普遍存在职员工文化水平不高，接受教育较少，在原队伍中选拨中、高层人员的机会较少。 人才储备：指导和规范后备人才梯队的培养工作，人才储备工作分两手准备，一方面现有工作人员中挑选合适人员（结合任职资格评判标准，性格测试）。内部培训、轮岗选拔人才，储备的人员轮岗不限于某个项目公司，多个项目公司、多个岗位轮换工程中，实现人与岗互相选择的结果。（轮岗岗位、轮岗时间、培训课程、）另一方面，招募相关专业的应届毕业生，与各大院校建立适应业务工作需要的学生档案信息，并把部分优秀学生提前安排到项目公司实习锻炼。应届毕业生的培训课程规划，可采用导师制，在不同的岗位时，由资格、经验、能力综合比较强的人来带领。 建立任职资格体系：任职资格体系的建立能使员工能上能下，配合集团每年核定的人员晋升名额及降职、裁减名额来考核。 内训师培养：2018年组织各区域事业单位、平台公司及项目公司，推荐的内训师，统一培训，兼顾基础培训及专业知识培训。为了调动内训师的积极性，是否可以适当有补助，按课时算。内训师不仅兼顾本区域或平台，各区域或平台之间也有互动需求，可以从内训师培训交流开始，开展各公司之前的传帮带活动。 组织学习体系：内训、外训、轮岗、互联网+平台课程学习。 内部培训师；企业文化教育、岗位职业道德、岗位技能操作培训 读书小组，不定期的分享读书心得； 互联网+平台课程学习：个人可以利用碎片化时间通过互联网上获得某种职业或生产劳动所需要的职业知识、技能和职业道德的教育。 企业，平台是移动、便捷的知识人才教育管理平台；是提高企业组织科学水平的重要工具；是互联网+大趋势下企业进行员工职业教育的必要手段；是企业专业人才培养的孵化器；是企业与员工互动和企业文化建设的最佳纽带。 根据行业、公司的特点，可以设计具有特色的培训课程，形式包括word、pdf、视频、动画。保证培训时间与积分。 项目公司经理培训，先制定项目经理任职资格标准，根据每项评分，来制定培训课程。

公司员工职业规划实施方案

公司员工职业规划实施方案（模板） 根据公司员工发展通道建设管理办法中的有关规定，为做好今后员工职业规划，现以技术工人、研发工程师、管理干部为例制定职业发展方案，具体如下： 一、员工发展通道根据各系统岗位的职能职责不同，设置三条发展通道。 1、工程技术类发展通道（***） 主要涉及质量类、产品工艺类、研发设计类岗位，包括未评级员工、技术员、主管工程师、领域带头人四个层面； 2、管理类发展通道（***） 主要涉及行政管理、人力资源管理、生产管理、经营管理、财务管理、物流管理、采购管理、安全管理类岗位，包括员工、主管、部长、总助或副总四个层面。 3、技工类发展通道（**） 主要涉及生产系统操作类、配送类、保管、记帐、维修类岗位，主要包括未评级员工、一级多能工员工至五级多能工员工共六个层面。 公司员工职业发展通道图谱 二、生产制造部**（技术工人）、产品研发部***（研发工程师）、工艺技术部***（管理干部）职业晋升的标准和条件 （一）工程技术类员工 1、职业晋升积分标准

2、职业晋升条件（领域带头人） 3、***以目前现状通过公司专家组评定可从领域战术构建者平台（主管工程师）向战略构建者平台（领域带头人或高级工程师）方向发展。 （二）管理类员工 1、职业晋升积分标准

2、职业晋升条件（总经理助理） 3、***以目前现状通过公司专家组评定可从领域战略构建者平台（部长）向领域创造者平台（总经理助理）方向发展。 （三）技能类员工 1、职业晋升积分标准

2、职业晋升条件（四级多能工或主管） 3、**以目前现状通过公司专家组评定可从领域战术推动者平台（三级多能工或班组长）向领域战术构建者平台（四级多能工或主管）方向发展。 三、破格晋升的标准和条件 为表彰员工在行业、地方、集团、所、公司组织的各项竞赛、质量改进、工作评比、员工创新等活动中获奖，或为所、公司做出重大贡献的、由于工作成绩优异而被公司评优的，根据所获得的荣誉，给予适当的加分，该加分项目可以代替资格认证积分中的一项必须条件，但总积分不得少于规定分数。 （一）加分标准

公司员工晋升通道方案范文

公司员工晋升通道 方案

第一章总则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 季度考评和岗位绩效、业绩绩效并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，能够越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工能够沿一条通道晋升，也能够随着发展方向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历；

（3）在职工作表现及职业道德； （4）具有较好的适应性和潜力。 五、管理职责划分 人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章员工职业发展通道 员工职业发展路径包括纵向职级晋升和横向跨通道发展，经过纵横向发展，为员工提供更多可晋升与发展平台和机会。 一、纵向发展：纵向发展主要是指公司内部职级的晋升路径。在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司结合员工本人能力特点和公司对人才需求的状况，帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理通道发展，可让员工享有更多的参与决策制定的权力，同时也需承担更多责任；专业技术人员能够沿项目管理或技术通道发展，可让员工具有更强的独立性、更高的专业能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。 二、横向发展： 员工除了在本岗位类别内按照岗位层级的要求晋升外，对不同岗位类别间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨类别发展的机会，主要以内部调

企业内训：人才梯队建设与岗位职业发展通道体系

企业内训：人才梯队建设与岗位职业发展通道体系 明阳天下拓展 培训主题：后备人才梯队建设职业发展通道设计岗位胜任力模型构建天数：2 天 课程目标： 1、帮助学员掌握人才梯度建设与岗位职业发展通道设计体系的基本理论； 2、掌握人才梯队建设的基本方法与职业发展通道设计体系的方法； 3、掌握岗位胜任力模型的构建与典型评价技术； 课程大纲： 一、人才梯队、职业发展的基本概念和原理； 二、人才梯队、职业发展通道在组织中的作用； 三、领导力发展的六个典型阶段； 四、当前企业核心人才短缺的典型问题分析； 五、解决当前人才梯度建设的对策 1、进行人力供求分析 （1）企业战略经营； （2）建立岗位胜任力模型； 2、后备人才挑选 （1）进行后备人才推荐注意的问题； （2）进行后备人才岗位素质模型测评技术； 简历分析

1、简历分析的流程 2、简历分析中需要注意的问题； 3、简历实战模拟训练； 结构化面试 1、结构化面试的基本内容； 2、结构化面谈必须避免的问题 3、结构化面谈提问的几个基本技巧； 4、结构化面谈需要掌握的七个关键点； 5、结构化面谈评价的维度； 6、小组实战模拟实训 无领导小组 1、无领导小组的概念； 2、无领导小组讨论试题的形式； 3、无领导小组讨论小组的要求； 4、无领导小组讨论评价的维度； 5、无领导小组讨论特点的分析； 6、无领导小组实战模拟训练； 公文筐评价技术 1、公文筐评价技术的基本概念 2、公文筐测量的维度分析； 3、公文筐提问的方法及要点； 4、公文筐文件安排技巧及注意的问题；

5、公文筐实战模拟训练 即席演讲 1、即席演讲的维度设计 2、即席演讲过程中注意事项； （3）背景调查技术以及注意的问题；（4）笔试试题出题的方法和注意的问题3、后备人才培养的技巧和方法 （1）后备人才培养通道设计的技巧 （2）人才梯队建设的动态管理 4、继任计划实施过程中需要注意的问题 六、识别领导梯队模型存在的问题 七、职能主管的职业发展路径分析。 八、职业发展通道的类型及开发途径选择 九、领导人才培养体系建设 十、有领导潜质的人才如何把握机遇。 本文转自明阳天下拓展，转载请注明出处。

员工晋升考核方案

员工晋升降级考核方案 （销售部） 第一章总则 第一条目的为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性， 并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，建立公司内部提升制度， 规范公司销售部员工的晋升晋级，降级降薪工作流程，特制定本制度第二条适用范围适用于襄阳英公司销售部所有员工。 第三条基本原则 一、德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取 得的成绩； 二、逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡 献或有特殊才干者，可以越级晋升； 三、纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展 方向的变化而调整晋升通道； 四、能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降； 五、职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 第二章晋升岗位分类、周期、条件及原则要求第五条晋升的岗位分类、任职标准及晋升考核周期，详见下表所示：

第六条晋升需具备的条件： 一、专柜编制内出现相应职位空缺或因公司业务发展需要增加新岗位； 二、员工工作表现良好、具备胜任新岗位工作能力； 三、连续从事本岗位工作时间符合晋升周期； 四、晋升周期内没有受过警告以上处罚； 五、在出勤方面表现良好，晋升周期内没有旷工、每月请事假不超过2天，考核期内月全勤率达95%以上； 六、个人晋升周期内因个人业绩达成比率超过标准20%，可不参照第四、五条规定。 第三章晋升、降级的考核标准 第七条各岗位晋升考核标准：

注：1、晋升区域督导，所负责区域的专柜在晋升考核期内平均业绩达成率90%，奖500元，达成率100%， 奖励1000元； 2、晋升销售督导：所负责区域的专柜在晋升考核期内业绩完成率为100%，奖励500元。第八条降级考核标准： 注：上述考核标准按月进行考核，详见《员工月度绩效考核表》及《员工月度综合考评表》； 第四章员工晋升、降级考核方式 第九条晋升、降级考核方式： 一、员工晋升考核方式： 1、人事行政部统一在每月1日前向销售部各专柜发送《员工月度综合考评表》（详见 附件五），并于每月5 日前完成对各专柜综合考核结果的核实报人事行政主管审核； 2、晋升岗位的直接上级负责对晋升员工进行月度综合考评《员工月度综合考评表》）， 对考评表上的每一项进行评分，各专柜于每月5日前完成相应岗位的综合考评并将

员工职业发展通道

员工职业发展通道设计 职业发展通道是组织为员工实现职业目标而设置的发展路径，是员工自我认识、成长和晋升的管理方案。职业发展通道指明了组织内员工可能的发展方向和机会，员工可沿着本组织的职业发展通道变换岗位和职位。员工职业生涯的发展是组织存在和发展的必要条件和动力源泉，并与组织的发展相互促进。因此，提供条件，设置职业通道，给员工发展予以帮助，是组织一项重要的任务。同时，员工是组织中的人，员工的职业目标的实现离不开组织需要和组织所提供的各项条件，组织在员工职业通道的设计过程中应起决定性作用。良好的职业发展通道设计一方面要有利于组织吸收并留住最优秀的员工，另一方面要能够激发员工的工作兴趣，挖掘员工的工作潜能。 职业通道设计的内容包括： （1）纵向职业发展通道设计，纵向职业发展通道是职业发展通道的主体； （2）横向职业发展通道设计，横向职业发展通道是职业发展通道的辅助，是对纵向职业发展通道的补充； （3）职位说明，职业通道设计要说明职业发展通道上每一个职位要求员工具备的技巧、知识和其他素质，同时也应说明员工如何才能学到这些必备的技巧、知识等要求。 一、职业发展通道设计的理论背景和方法 （一）职业发展通道设计的理论背景 根据职业锚理论，不同类型的员工对职业追求和抱负是不同的，其职业成功的标准也是不相同的。技术/功能能力型职业锚员工的志向和抱负在于专业技术方面的事业成功，公司应当为他们设计专业职务发展通道，以满足该类员工在专业技术上发展的要求；管理能力型职业锚的员工，其职业成功的在于升迁至更高的职位，获得更大的全面管理机会和更大的管理权力，公司为这部分员工提供的是经理人职业发展通道。 另外，随着组织机构的扁平化发展，公司所能提供的经理人岗位进一步减少，根据马斯洛的需求层次理论，人的需求分五个层次，生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，当低层次的需求得到满足后，高层次的需求就会出现并成为人的优势需求。员工作为组织中的人，在基本需求得到满足后，都有追求自我实现的需要。如何在经理人岗位减少的条件下，帮助员工实现事业的成功、实现自我价值，作为公司应当在经理人发展通道之外，为全体员工提供专业职务发展通道，让绝大多数员工走专业技术发展道路，通过工作内容拓展、工作能力和自身素质的提升，达到职业发展的目的。 （二）职业通道设计的方法 首先是进行职业分析，分析各项职业对人的要求，确定职业簇，同一职业簇内的职业对人的行为要求是类似的；其次是在职业簇内或者职业簇间找出一条职业通道来；最后将所有这些职业通道连接起来成为一个整体，就得到一个职业发展通道系统。如下图所示：

公司员工晋升通道方案

第一章总则 一、目得 为达到人尽其才、各尽其能得目得，达成优良得工作绩效,促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司与员工个人发展需要，提高公司与员工个人得核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法. 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 （１) 360度季度考评与岗位绩效、业绩绩效并重得原则。晋升需全面考虑员工得个人素质、能力以及在工作中取得得成绩。 （2）逐级晋升与越级晋升相结合得原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者,可以越级晋升。 （3)纵向晋升与横向晋升相结合得原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向得变化而调整晋升通道。 （４)能升能降得原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5)职位空缺时,首先考虑内部人员,在没有合适人选时，考虑外部招聘. 四、晋升需具备得条件： (1)具备较高职位得技能； (2）相关工作经验与资历； （3）在职工作表现及职业道德； （4）完成职位所需得有关训练课程； （5)具有较好得适应性与潜力. 五、成立晋升考评组 组长:总经理 副组长:人事经理 委员：行政经理、财务经理、商务经理、销售经理、技术经理 六、管理职责划分 人事部负责员工晋升工作得组织、任职资格条件得审查、任职公布等业务运作，就是员工晋升得具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件得员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。

第二章员工职业发展通道 一、纵向发展 试用期员工－观察期员工—部门普通员工－团队主管(助理）—部门副经理—部门经理-区域副经理－区域经理-分公司副经理-分公司经理－总公司副总经理-总经理 二、横向发展 有时员工选择得工作不一定就是自己最合适得,如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择,调岗至新岗位需有１个月得岗位观察期，再在该部门内按照纵向发展得顺序升迁。 第三章员工职业发展管理 一、建立员工档案：行政人事部负责建立员工职业发展档案,并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次得考核、培训记录等,作为对职业生涯规划调整得依据。 二、制定职业发展意向:实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话,主题就是帮助新员工根据自己得情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向,大致明确职业发展意向。由行政人事部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、个人技能评估:进行个人特长及技能评估。行政人事部与职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》,包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、员工培训需求调查：行政人事部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求与个人职业发展规划,结合自身实际情况填写。行政人事部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 第四章员工晋升管理 第一节员工定岗得基本条件

畅通人才职业发展通道-深化人才成长通道建设

畅通人才职业发展通道，深化人才成长通道建设 现代竞争归根到底是人才的竞争。人才是企业的第一资源，人才开发是企业发展的第一要素，人才资本是决定企业核心竞争力的第一资本。谁拥有了人才，占领了人才的制高点，谁就能在激烈的竞争中处于主动地位、立于不败之地。 当前人才队伍建设工作中存在的突出问题分析 1、缺乏对科学人才观的认识。人才战略思想不突出。现代企业人力资源管理观念滞后。没有从根本上解决对人力资源是企业的第一资源的认识。没有从思想根源上树立科学的人才观。企业人才资源开发没有实现向战略性人力资源管理转变。在企业价值链中作用地位不突出。一些企业在人才队伍建设上一味等政策、要政策，缺乏创新思维，说起来重要，做起来次要。存在“见物不见人”的倾向。这些观念上的落后影响了人才成长通道建设的进程，影响了人才成长和发展的活力。 2、缺乏有利于成长发展的通道，人才事业发展不通畅。长期以来，受“干部”与“工人”身份限制，即使是高技能人才，其在地位上、收入上、待遇上也整体低于管理人员和技术人员。特别是在“官本位”思想环境下，技能人才水平再高，也只能担任班组长，享受不到实质性的地位和待遇，除非离开技能操作岗位，转入管理或技术岗位。在收入上，拔尖的高技能人才群体与经营管理和科技人员中拔尖群体的差距更大。在人才成长通道上，局限于传统的单一行政晋升通道为主，缺乏多层次立体性，仍然以管理职务的升迁作为人才自我令人价值实现的主要渠道，存在各类人才争挤“管

理”职位独木桥的现象。在对人才的管理方面，尚未完全从身份管理转向岗位管理，套用政府行政级别的管理模式尚未从根本上改变。“官念”严重，根深蒂固。在选人工作中，计划经济条件下的任命制，委任制依然占据主导地位，局限于伯乐相马行政任免式。缺乏竞聘制激励性。 3、缺乏培养人才的机制，目前，国有企业在人才成长通道建设上重管理、轻开发的现象普遍存在。人才资源培训上缺乏制度化建设，开发上普遍缺乏系统性，难以形成对人才成长的有效支持，形成人才的不断增值。人才管理中“重使用，轻培训”的现象在国有企业中也不同程度地存在，只注重对人才现有才能的使用，不注重人才的学习培训增值；只注重企业中高层管理人员的培训，不注重其他层次和类别的人才的培训，尤其是一线技术人员和操作人员的培训机会就会更加少。企业培训教育多流于形式。没有形成制度化、规范化，普遍存在机制不健全、管理不到位，计划在纸上等情况，影响培训工作的开展和提高。在困难国有企业，这引起现象就更为严重。在人才开发上，缺乏系统性分析，普遍存在培训针对性不强，个性化不足，往往是对某一层次的人员被动地进行培训。由于人员的知识、能力结构差异较大，对培训的需求不一，造成培训开发效果不明显。 4、部分国有企业对技能人才重要性认识还需进一步提高。“干部”与“工人”的身份管理只是在形式上消失，思想观念受思维惯性影响转变较慢，在制定的具体政策制度中还存在着过多的身份限制，仍然存在政策不配套、培养培训投入不足、管理方式不适应发展的问题，导致企业内部技能人才与其他人才之间的地位差别较大，收入也比较悬殊，青年人不愿意从事技能工作，在岗技能人才学习技能的热情也不够。 对策

员工晋升通道管理手册O

员工晋升通道管理手册

第一章总则 第一条目的 为充分、合理、有效地管理和使用XXXXX（以下统一简称：XXX）人才资源，实现人员与岗位匹配；对人力资源的开发与管理进行深化与提升，培养和储备公司各级管理人才，激发员工工作的积极性和主动性；平衡人力资源需求和员工个人职业生涯发展规划需求，使员工发展与企业发展保持一致，保持员工持续的战斗力和意志，特制定本设计方案。 第二条适用范围 本设计方案适用于XXX的全体员工（决策层除外）。 第三条原则 XXX职业生涯规划应遵循企业主导原则、系统性原则、长期性原则与动态性原则。 (一)企业主导原则：企业应扮演主导角色，以企业来引导个人需求，当企业需要与个人需求发生矛盾时，应以企业为主加以引导和解决。 (二)系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 (三)长期性原则：员工的职业生涯发展规划应贯穿员工的职业生涯始终。 (四)动态性原则：随华冠发展战略、组织结构的变化和员工不同时期的发展需求进行相应调整。

第二章管理制度 第四条组织机构与职责 XXX层面设置专家评审管理委员会，并按照序列分设各序列的专家评审小组，每个序列小组推举1名委员，同时人力资源部派出1名人员构成公司专家评审管理委员会全体成员。 专家评审管理委员会，主要负责公司岗位等级的标准体系有效性、规范性的评估、专业能力的评审工作及各级专业序列人员的聘任意见等。 专家评审小组以业务序列体系为单位，由各业务领域部门经理、直属上级、资深人员（在该领域工作5年以上老员工）专家组成。该名单由各业务体系部门经理提名，分管副总审核并提出意见，经专家评审管理委员会研究确认。 第五条职业生涯规划主体人员及机构职责 职业生涯规划涉及到员工本人、部门负责人和人力资源中心，一个完整的职业生涯规划应由三者共同努力完成，其相应责任如下： （一）员工本人的责任 1、进行自我评估。 2、设定个人职业生涯规划管理目标，通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标。 3、制定相应的行动计划，并在实践中不断修正。 4、具体执行行动计划。 （二）部门负责人的责任 1、充当员工职业生涯规划的顾问，为其职业目标的设定和行动计划的制定提供指导和建议，帮

技术研发岗位晋升与发展通道规划

技术研发岗位晋升与职业发展通道规划 集团人力资源部 一、必要性分析 根据招聘人员与研究院各层次人员的接触和访谈，认为研究院现存的人力资源管理问题主要分为两类。 表1：研究院现阶段主要问题 二、职业发展通道建设 要缓解或解决上述问题，行业内通行的做法是进行职业发展通道的建设，并辅以人才盘点。可以用如下的图片展示效果。人力资源部认为本方案的关键因素有以下几点，下文将围绕这几个方向逐步展开。 表2：职业发展通道建设关键因素分析 图1：职业发展通道与人才盘点预期效果

三、人才发展通道结构设计 参照行业一般情况，职业发展通道一般分为5-7等级，而每一级别当中又分为3-5个档次。一般按照技术线路和管理线路双通道搭建。根据研究院的实际情况，招聘人员和研究院领导一致认为职业发展通道应该满足以下几点要求： 1、技术项目管理和管理双通道兼顾； 2、以专业技术为主，引导员工选择技术路线； 3、应该具备一定的灵活性和弹性； 4、通道与其它人力资源管理系统和项目应该有衔接。 图2：研究院职业发展通道框架（暂定） 而每个技术级别内部，除了助理工程师T1级别和首席技术专家T6级别以外，设置有5个档次。初步设置构思如下： 图3：级别内部档次的设置规则 正如上面结构所示，并不是所有经过考核达标的人员都可以晋升，这样势必造成人才结构的混乱和薪酬总额的增加。可选择的办法是设置晋升的规则。即进入每一级别储备层的可以作为进入高一级别的人才池。通过培训考核，按照一定的比例选取一 部分的人员到达上一级别的进入层。

图4：人员晋升规则示意 四、晋升标准设计与考核方法 各级别的考核标准设定是职业发展通道能够落地的重要因素。人力资源部认为可以通过“审、考、测、评”的方法。这一方法既可用于静态的人才盘点，也可用于动态的岗位晋升。但是需要区别等级和档次之间标准的区分度如何界定。 表3：级别标准的确定维度 从招聘专员了解的情况来看，研究院部分岗位已经建立了相应的级别标准，具备一定的基础。但是还不够规范。以设计所专业主师的岗位标准为例来进行描述。 表4：设计所专业主师岗位标准问题分析

企业如何加快人才培养、完善人才发展通道

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/123548140.html, 企业如何加快人才培养、完善人才发展通道作者：马瑞 来源：《人力资源管理》2016年第04期 摘要：在市场经济日趋国际化的今天，员工作为企业的人力资源，是企业发展中最积极、最能动、最具决定性的因素。企业要发展，必须要有一支能征善战、整体素质高、专业技术精、业务能力强的员工队伍。纵观国内外一流企业，无一不注重对员工的教育培训。本文对如何加快企业人才培养、完善人才发展进行的探讨。 关键词：企业人才培养发展人才培训工程 人才是企业发展的重要战略性资源，“有人则企，无人则止”。企业的长远发展，需要不断聚集和持续培养造就高素质人才。发电企业作为技术密集型企业，必须坚持把人才资源的开发和使用放在优先发展的地位，面对新形势、新机遇、新挑战、新要求，加快人才培养，造就素质优良、结构合理、技艺精湛的人才队伍。搭造人才辈出的平台，促进各类人才辈出。为企业的长远发展提供强有力的技术保障和智力支持。 一、加快人才培养，树立人才工作新观念 一是要树立“人才资源是第一资源”的观念。树立“不唯学历看能力、不唯职称看技术、不唯资历看业绩、不唯身份看素质”的思想观念，消除“求全责备对人才的浪费，论资排辈对人才的排弃”的观念和做法，形成“合理用人、人尽其才、才尽其能”的用人机制。树立“有用即是才，人人可成才”、“不求所有，但求所用”的观念，破除“唯学历、唯职称、唯资历、唯身份” 的狭隘人才观，坚持为人才脱颖而出创造一切必要条件和环境，激发各类人才创新和创造能力。二是要树立“尊重知识，尊重人才”的观念。要形成“层层有人抓、处处有人管、时时有人关注”的人才管理工作格局。要在创新实践中发现人才、使用人才；在创新活动中培育人才、锻炼人才；在创新事业中凝聚人才、成就人才。要有广阔的视野，建立和完善人才的竞争、激励和选拔机制，激发人才的创新欲望，激活人才的创新潜能，积极创造有利于优秀人才施展才华、发挥才智的机制。对各类人才按照重要人才、关键人才、后备人才进行超前思考、超前规划、超前培养，实施前瞻性管理。三是要树立“以人为本，注重效能”的观念。遵循人才成长规律，建立完善职业生涯和人才晋升的管理体系，重视企业价值与自我价值的统一，坚持人才的绩效评价，提升人才开发的效能水平。规划设计个人与企业的共同愿景，培养人才对企业的归属感、认同感，扎实工作，开拓创新，锐意进取，建功立业，充分发挥人才的主观能动性和创造性。 二、加快人才培养，营造重视人才氛围 一是改善人才的工作环境，待遇留人。营造既有竞争意识又心情舒畅的氛围，致力于发展与人才和谐融洽的人际关系，让人才有一种亲情感、归属感。解决人才的生活困难和实际问

畅通人才职业发展通道,深化人才成长通道建设

畅通人才职业发展通道，深化人才成长通道建设现代竞争归根到底是人才的竞争。人才是企业的第一资源，人才开发是企业发展的第一要素，人才资本是决定企业核心竞争力的第一资本。谁拥有了人才，占领了人才的制高点，谁就能在激烈的竞争中处于主动地位、立于不败之地。 当前人才队伍建设工作中存在的突出问题分析 1、缺乏对科学人才观的认识。人才战略思想不突出。现代企业人力资源管理观念滞后。没有从根本上解决对人力资源是企业的第一资源的认识。没有从思想根源上树立科学的人才观。企业人才资源开发没有实现向战略性人力资源管理转变。在企业价值链中作用地位不突出。一些企业在人才队伍建设上一味等政策、要政策，缺乏创新思维，说起来重要，做起来次要。存在“见物不见人”的倾向。这些观念上的落后影响了人才成长通道建设的进程，影响了人才成长和发展的活力。 2、缺乏有利于成长发展的通道，人才事业发展不通畅。长期以来，受“干部”与“工人”身份限制，即使是高技能人才，其在地位上、收入上、待遇上也整体低于管理人员和技术人员。特别是在“官本位”思想环境下，技能人才水平再高，也只能担任班组长，享受不到实质性的地位和待遇，除非离开技能操作岗位，转入管理或技术岗位。在收入上，拔尖的高技能人才群体与经营管理和科技人员中拔尖群体的差距更大。在人才成长通道上，局限于传统的单一行政晋升通道为主，缺乏多层次立体性，仍然以管理职务的升迁作为人才自我令人价值实现的主要渠道，存在各类人才争挤“管理”职位独木桥的现象。在对人才的管理方面，尚未完全从身份管理

转向岗位管理，套用政府行政级别的管理模式尚未从根本上改变。“官念”严重，根深蒂固。在选人工作中，计划经济条件下的任命制，委任制依然占据主导地位，局限于伯乐相马行政任免式。缺乏竞聘制激励性。 3、缺乏培养人才的机制，目前，国有企业在人才成长通道建设上重管理、轻开发的现象普遍存在。人才资源培训上缺乏制度化建设，开发上普遍缺乏系统性，难以形成对人才成长的有效支持，形成人才的不断增值。人才管理中“重使用，轻培训”的现象在国有企业中也不同程度地存在，只注重对人才现有才能的使用，不注重人才的学习培训增值；只注重企业中高层管理人员的培训，不注重其他层次和类别的人才的培训，尤其是一线技术人员和操作人员的培训机会就会更加少。企业培训教育多流于形式。没有形成制度化、规范化，普遍存在机制不健全、管理不到位，计划在纸上等情况，影响培训工作的开展和提高。在困难国有企业，这引起现象就更为严重。在人才开发上，缺乏系统性分析，普遍存在培训针对性不强，个性化不足，往往是对某一层次的人员被动地进行培训。由于人员的知识、能力结构差异较大，对培训的需求不一，造成培训开发效果不明显。 4、部分国有企业对技能人才重要性认识还需进一步提高。“干部”与“工人”的身份管理只是在形式上消失，思想观念受思维惯性影响转变较慢，在制定的具体政策制度中还存在着过多的身份限制，仍然存在政策不配套、培养培训投入不足、管理方式不适应发展的问题，导致企业内部技能人才与其他人才之间的地位差别较大，收入也比较悬殊，青年人不愿意从事技能工作，在岗技能人才学习技能的热情也不够。 对策 1、创新人才通道建设。要综合考虑人才工作各环节，规范管理，有序

公司职位晋升考核方案

. . 干部职务晋升考核评定方案（修订） XXXXXXXX公司： 人才是企业的核心竞争力，好的企业是人才的发源地、是人才成长的学校、人才培养的摇篮，为了能够更好的达到培养人才、使用人才、留住人才，人尽其才、各尽其能的目的，提高管理干部的事业心、责任心、进取心，促使本企业管理干部职务晋升通道畅通,满足公司的发展需要，进而提升经营绩效，特制定XXXX公司管理岗位干部晋升考核办法。 一、干部考核晋升原则：公平、公正、公开、注重工作能力的原则。 二、管理岗位职务设置 1、业务主管 2、主任 3、科长 4、经理助理 5、经理 6、副部长 7、部长 三、公司设干部职务晋升考核评定领导小组 考评领导小组组长：XXX、XXX 考评领导小组成员：XXX、XXX 四、干部晋升考核方法。本次干部晋升考核实行打分制，共有100分，分为以下四个部分各占不同的权重：1、基本条件指标占考核权重得分的20%，（包括：学历、工作、从业年限，个人工作总结情况）。 2、干部晋升领导小组评定分数占权重得分的40%， 3、本部门领导意见占权重得20%， 4、总经理、副总经理意见占权重得20%。

四、干部晋升考核流程： 1、由从事管理层干部本人填写干部晋升考核表 教育资料word . . 2、本人撰写简要近两年工作总结 3、行政人事部门收集整理，对所有干部基本情况汇总，提交评审领导小组会议，会上对各职别干部晋升人员进行资格初审，之后对副部长以下职务拟晋升人员进行打分。考核打分采取会议的形式，公开实名制填写考核打分表，由考核领导小组统一收回统计分数。 4、由行政人事部门对三类考核得分进行统计，之后提交总经理、副总经理进行该部分权重分数打分。最后统计结果，之后公司下发任职文件，会议宣布，存档备案。（对于部门经理助理、部门经理职务先行上报凌云股份人力资源部进行考核审批之后世东凌云公司再行下 发文件正式任命）。 副部长及以上职务晋升由总经理、副总经理根据企业发展、部门需求、个人工作表现和综合业务、领导能力研究确定。 五、学历、任职时间及相关工作时间基本标准条件 1、各职别任职时间标准（参考在其它相关企事业单位工作年限）

微软人才发展通道

每家企业都在努力吸引、激励和保留最佳人才。企业知道，人力资本（即员工技能、知识和经验的总和）与资本和技术同样重要，都是企业竞争实力的具体体现。 在微软，对人才管理十分关注。公司领导层对不同业务部门吸引、发展和保留最佳人才的重要性有着充分的认识。最近，微软领导层对营销部门提出了通过构建人才开发通道，加强人才战略，从招聘刚毕业的大学生开始，为公司培养未来的营销和高层领导人的计划。 对战略环境的思考 和所有的战略决策一样，开发人才战略也需要对公司运营的具体环境进行细致的分析。(参见图1) 在拟订战略的过程中，业务领导人和人力资源专家必须考虑： ?业务战略是什么，如何推行业务战略？ ?实现业务战略对人力资源有哪些要求（例如，能力）？ ?如何开发并部署必需的人才？ 人才开发与人才外聘 企业在开发人才战略时必需做出的最重要的决策就是，应该（内部）“开发”还是（外部）“购买”所需的人才？ 许多成功的组织更愿意选择开发MBA人才，同时结合战略性的外聘来填补营销职位空缺的人才战略。2003年，微软转变了其营销部门的人力资源战略。营销部门首次开始注重招聘和开发大学生人才，同时继续寻找并开发MBA人才。 微软改革其人才战略，引入大学毕业生主要出于两方面的考虑。首先，微软高度重视企业特有的知识。在过去，微软总是会确定对于营销而言至关重要的能力，并相信能够培训大学毕业生，使之具备这些能力。其次，微软不仅希望获得具备出色营销才能的人才，还希望构建一条未来领导人的补给线，源源不断地输送能够真正致力于企业成功的领导人才。 建立基准: 第一步，但绝不是最后一步 鉴于企业所处商业和文化环境迥然不同，如果只会复制其他公司的计划或战略，一个企业很难获得成功。但是，当启动一项新计划的时候，建立基准可以为企业提供有价值的信息，因为它揭示了企业在所处特定环境下应当考虑的各种影响因素。 微软希望推进其营销人才不断进步，为此公司调查了其它以强大营销能力著称的领先企业是如何开发人力资源的。通过调查，微软了解到： ?领先营销公司在开发营销人才方面进行了大量投入。 ?招聘和开发营销人才的行为主要针对MBA层次（即，典型的开发计划时间长度为12-18个月，但是可能长达5年）。 ?各公司采用了一系列的培训方法，包括正式培训，非正式培训，特殊项目，导师计划和网络机会。

拓宽员工成长通道激发各类人才潜能战略措施实施方案

拓宽员工成长通道激发各类人才潜能战略措施 实施方案 一、基本情况 至2008年底，XX公司共有在职职工838人。其中，经营管理人员192人，占总职工人数的22.91%；专业技术人员166人，占员工总数的19.81%；技能人员480人，占员工总数的57.28%。 （一）各类人员现状 1.人员队伍结构 （1）经营管理人员 至2013年底，XX公司共有管理人员192人。其中：包含下属单位领导班子9人，占管理人员总量4.69%；具有高级技术职务（含正高级、副高级）有10人，占管理人员总数的5.21%；具有中级技术职务的有69人，占管理人员总数的35.94%；具有初级技术职务的有74人，占管理人员总数的38.54%。 （2）专业技术人员 至2013年底，直接从事专业技术研究工作的专业技术人员有166人，占专业技术人员总量45.11%。其中：高级技术职务（含正高级与副高级）有16人，占9.64%；中级技术职务有37人，占22.29%；初级技术职务有69人，占41.57%；未聘任的有

44人，占26.51%。 （3）技能人员 至2013年底，XX公司共有技能人员480人。其中高级技师10人，占技能人员总数2.08%；技师有40人，占技能人员总数8.33%；高级工有188人，占技能人员总数的39.17%；中级工有209人，占技能人员总数43.54%；初级工有30人，占技能人员总数6.25%。 2.人员年龄结构 人员年龄结构如表1、图1所示。 表1：全体在职职工年龄结构表 图1：全体在职职工年龄结构示意图

100 200 300 400 35岁及以下 36-40岁41-45岁46-50岁51-54岁55岁及以上 3.学历结构 在职职工学历结构如表2、图2所示。 表2：全体在职职工学历结构表 图2：全体在职职工学历结构示意图