公司管理体系规划

**公司管理体系规划

**公司的管理体系到底如何发展？为什么我们管理体系会选择这样的规划方向？每一版的管理体系要解决什么问题？如何解决？各版次管理体系之间如何衔接？如何实现？。。。。。。众多的问题也许都会存在于很多人的脑海中。那么我们就来深入的解释一下公司的管理体系的规划方向以及实施要点。

一、首先我们从理论上来看看，组织的管理体系应该如何建立、如何完善。

对于任何组织来说，在其运行机制不断完善的过程中，管理体系的建立和不断的完善都是一个必不可少的环节。因为建立合理、规范、适用的管理体系是组织保证良好的运行状态、提高组织整体运行效率的基础性建设工作。

组织的管理体系代表着一种资源配置的模式，是组织内相关人员的权利和利益保持均衡的一种机制，是组织文化建设的有效管理工具。管理体系要考虑到组织或组织有限资源的合理、有效利用，要考虑组织整体利益与员工个人利益的平衡，要考虑到组织短期和长期利益的平衡，还要考虑所建立的管理体系如何确保组织的可持续发展。

那么，一个组织要想建立一套完善的管理体系并确保使制度落到实处，应该从哪些方面着手，同时注意哪些方面的问题呢？

不同的组织因其成长阶段、组织规模以及领导者风格的不同，直接影响了组织的管理风格，在其管理风格上一般要经历“经验管理”、“制度/流程管理”和“文化管理”三个阶段。

所谓的经验管理也就是“人治”，它以领导者的思想和行为习惯进行组织的管理规范，在这个管理风格下的组织不是完全没有制度，但主要是靠经验和习惯发挥着管理作用，一般出现于创业阶段的组织；

“制度/流程管理”也就是所谓的“法治”，这时候组织一般拥有较为规范的、系统的管理体系，同时把领导者的管理经验进行了制度化的处理，此时的“经验管理”只在“制度空缺”的地方起作用；

文化管理就是所谓的“文治“，在文化管理风格下，仍然存在制度管理，只是不再反复强调制度的强制作用，制度管理正逐步升华，对于员工来说制度成为一种意识，一种载体和表达方式，遵守制度已经成为一种日常的行为习惯，组织所倡导的文化内置在制度之中，遵守制度也成为一种基本的组织文化。

这样以来，建立组织管理体系的焦点便是认清现状和问题，创建一个层次清晰、权责明晰又能充分体现组织文化内涵的管理体系，使组织的管理逐步从“人治”向“法治”最终“文治”过渡。

非正式的决策体系不可能带来稳步发展的结果，组织需要引入合理的架构和规则，来促进他的良性发展和目标实现。管理层需要非常清楚地描绘出谁应该知道什么以及如何让他们知道。这就意味着要明确决定权并以恰当的途径和信息为决策者提供支持，业务流程不仅要明确定义，而且组织应该确保他们是以规范的方式来执行的，这就是管理体系的根本。

并且还要弄清楚组织自身原有的管理体系与现有工作习惯的匹配度。管理体系是为了合理配置组织资源、规范组织运行流程和规范员工行为习惯的，新的管理体系一定是现有的实际工作习惯和工作流程的延续和优化，在对现有管理体系和关键工作流程进行梳理和诊断的同时，找出问题的根源所在，从而依据组织的需求和实际诊断结果进行设计出合理的管理体系框架。

管理体系的建设和管理流程的优化是一个系统工程，管理体系本身必须和组织的战略是现完美的匹配，同时有合理的组织结构作为支撑，在明确部门以及岗位职责度前提下，去制定或优化组织的管理体系和管理流程。管理体系的建设还要根据组织不同的发展阶段需求，在组织内部责权利划分清的情况下，强调组织职能实现的程序方法与控制原则，按照简单到系统的顺序进行有序建设。因此，在建立组织的管理体系的过程中，要在权限设置、流程细化和辅助表格的配合上下功夫，使这三个关键因素相互支持。同时，还要充分考虑国家法律法规及相关政策要求。

组织的管理体系和流程优化的工作完成以后，组织的管理体系“落地生根”便成为组织最为关注的话题，对员工进行有针对性的管理体系的宣灌，同时配合组织内部的网络平台进行体系建设服务，使员工能够很便捷的通过内部网络了解组织的相关标准和流程要求，逐步使员工的行为和组织的体系融为一体，也就是形成组织特有的工作氛围、工作习惯，进而形成企业文化传承下来，深刻体现组织的文化内涵。

有什么样的环境就有什么样人的行为，久而久之，这种行为根深蒂固，就形成了文化，在合理有效的管理体系熏陶和指引下，组织将逐步实现从“法治”到“文化治理”的新提升，从而进一步促层组织发展目标的顺利实现。

二、**公司管理体系的发展规划：

**公司管理体系整体分两个阶段，第一阶段：管理控制体系，重点解决管理的规范化与人员的职业化；第二个阶段：管理保证体系，重点建立企业文化管理的柔性管理体系，为**公司百年愿景奠定坚实的管理基础。

第一阶段：管理控制体系阶段

首先，我们看第一阶段----管理控制体系阶段如何实现。

在这个阶段主要是创造一种环境----优秀的企业内外部环境。因为而良好的工作环境有利于形成公司良好的工作氛围；良好的工作氛围有利于形成公司良好的工作习惯；良好的工作习惯有利于员工的职业化提升；员工良好的职业化水平，是公司执行力的保证；良好的执行力是保证公司实现百年愿景的根本。

因此公司管理体系第一阶段的主要工作就是从管理规范与人员职业两个角度进行。管理的规范有利于人员职业的提升，而人员职业化水平的提升有保证了管理规范的实施。我们通过标准化管理手段，逐步建立起基于战略实现（职责实现）的标准体系，通过大量复杂而繁琐的标准来追求达到“统一”，然后进行标准的优化与合并，这样使公司管理形成一个由最

初一无所有的简单，到各项行为都约束的复杂，再到习惯形成之后的优化简单三个阶段。同时我们在推进标准化管理体系的同时，将人力资源管理、全面预算管理、安全管理等全部融合到标准化管理体系中，形成**公司特色的管理体系（即公司第四版管理体系内容）。具体融合情况如下：

1、管理体系对人力资源管理的要求是胜任要求，这样整个人力资源管理的工作就是为了满足“胜任”而进行的，从人力资源规划开始，各个人力资源管理模块之间围绕胜任有机的结合在一起，保证了管理规范与人员职业的同步进行。两者之间有两个非常基础的交叉点：职位说明书和任职资格体系。这两项基础工作将标准化与人力资源融合成为一个体系。

2、管理体系与全面财务预算的融合是基于对财务资源的管理要求实现的，公司管理体系对财务资源的管理要求有两个方面，分别是：成本控制与财务风险防范。成本控制我们通过实施完善的全面预算管理来实现，财务风险防范是依托风险管理体系实现的。

3、管理体系与风险管理的融合，是依托基于战略的职责与流程管理实现的。我们通过分解公司战略确定了分层级的职责体系，为保证职责的实现，我们确立了作业环节，对作业环节的实现应用流程管理的理念。风险管理就是要在划分风险因素种类的基础上，依据流程环节，逐一梳理出各个环节存在的风险因素，从而对风险因素实施评估，确定各项风险因素的损失幅度和损失概率，从而针对性的实施风险控制。

而风险管理与人力资源管理的融合点是员工的道德风险，这就要求从人力资源管理的素质模型开始，到招聘配置、培训等等各个环节，建立道德品德要求。

其次，我们来了解公司第一阶段管理控制体系的实现过程规划：

第一，就是标准化管理体系的初步建立阶段（公司第四版管理体系的第一部分工作内容）：

我们基于战略的实现确定了基于作业环节的营运标准体系、基于作业环节成本控制的财务标准体系和基于胜任要求的人力资源任职资格体系。

第二，管理规范化阶段（公司第四版管理体系的第二步工作内容）：

1）、公司战略规划与决策程序的规范化，从管理者的管理行为、决策合理性、团队建设、职权运用等方面确定管理团队的管理意识和管理行为；

2）、公司组织机构的设置、部门和岗位职责与权限的设置规范化，战略决策的规范，决定了公司的组织架构的规范与完整、延续性，根据战略确定的职责权限应该得到很好的实现；

3）、公司业务环节的规范化，从业务流程梳理的角度，理顺环节对接，优化我们的作业环节，去除非增值和非必要环节，提高公司整体的业绩和效率；

4）、公司内部管理控制等方面；公司管理体系规范化管理的内容就是：标准化、流程化、表单化和信息化。

公司的管理体系通过对以上6个方面进行规范化管理，最终可以使得公司的决策程序化、考核定量化、组织系统化、权责明晰化、激励合理化、目标有效化、业务流程化、行

为标准化、控制过程化。这是第四版管理体系追求的目标。

第三，公司管理控制体系在经过上面两个过程的完善后，将会进入流程型组织阶段（第五版管理体系）。

由于在第四版管理体系阶段，在公司管理体系中已经提出内部顾客的理念，公司内部的“微供应链”管理理念已经成为公司全员的共识，公司的各业务环节经过规范化管理得到极大的优化，这些都为流程型组织的建立奠定扎实的基础。因此公司管理体系的第五版重点是建立面向顾客的流程型组织。

在此阶段，人力资源管理会同步提升到一个高度，特别是绩效管理将会成为衡量员工的重要手段，规范化管理阶段初步形成。

第四，建立基于公司整体业绩提升的卓越绩效管理体系（第五版管理体系的第二阶段工作或者第六版管理体系）。

公司基于流程的整体规范化管理建立起来以后，也就是我们的管理基础提升到一个较高的水平（又好的阶段实现），我们就要追求又快的发展，又快发展从公司运作效率、发展速度、业绩回报三个主要方面体现。卓越绩效管理体系是从公司整体业绩的角度来评价和改进公司的经营管理，提升公司的综合实力。从领导能力、战略管理、顾客和市场以及资源管理、过程管理、经营结果和测量分析与改进7个方面提升公司的综合能力。

在卓越管理阶段，可以真正在公司内部形成一种良好的“环境”，公司的企业文化开始逐渐落地深化，公司的企业文化逐步会成为大家的一种共同的习惯和价值取向，企业文化对公司的管理作用可以开始显现。公司的管理体系逐步过度到第二个阶段—管理保证体系。

第二阶段：管理保证体系阶段

公司管理体系的第二阶段是管理保证体系，管理保证体系的重点是传承和完善公司的企业文化，用文化管理企业，也就是实现公司的文治。这是公司百年老店愿景的根本保证，纵观国内外传承百年以上的企业，之所以能够经历各种复杂环境后依然生存下来，并且立于不败之地，靠的不是某一个人或者某一个团队，靠得也不是某一个经营理念或者某一阶段战略，真正能够保证这些企业屹立不到的是公司的神----企业文化。企业文化的形成是由公司良好的环境中传承下来的，将企业文化做成习惯，将企业文化“宗教化”，是我们落实和提升企业文化管理的思路。

文化建设的关键是能够给企业带来效益，能够为企业创造价值。文化建设不是只谈文化，而是要以企业发展的实际需要，所处阶段的特殊情况，以及企业自身的文化为导向，结合企业战略、管理、营销等各方面做全方位的疏通。只有这样，公司的企业文化才会凝炼成公司的精神、公司的价值。

企业文化是指一个公司的价值观、理念、传统、经营风格和内部工作环境。企业文化是企业内部社会力量的产物，其构成要素：共同价值观、行为规范、形象和形象性活动。

与企业文化相结合的将会是公司的民主管理体系，企业文化与民主管理体系构成了**

公司的柔性管控体系，是**公司管理体系的终极目标，是**公司永续经营的基础。

那么在管理保证体系阶段，保证公司业务运作又好又快发展的，将会是建立并完善的信息化手段与技术。

公司管理体系规划(1)

**公司管理体系规划 **公司的管理体系到底如何发展？为什么我们管理体系会选择这样的规划方向？每一版的管理体系要解决什么问题？如何解决？各版次管理体系之间如何衔接？如何实现？。。。。。。众多的问题也许都会存在于很多人的脑海中。那么我们就来深入的解释一下公司的管理体系的规划方向以及实施要点。 一、首先我们从理论上来看看，组织的管理体系应该如何建立、如何完善。 对于任何组织来说，在其运行机制不断完善的过程中，管理体系的建立和不断的完善都是一个必不可少的环节。因为建立合理、规范、适用的管理体系是组织保证良好的运行状态、提高组织整体运行效率的基础性建设工作。 组织的管理体系代表着一种资源配置的模式，是组织内相关人员的权利和利益保持均衡的一种机制，是组织文化建设的有效管理工具。管理体系要考虑到组织或组织有限资源的合理、有效利用，要考虑组织整体利益与员工个人利益的平衡，要考虑到组织短期和长期利益的平衡，还要考虑所建立的管理体系如何确保组织的可持续发展。 那么，一个组织要想建立一套完善的管理体系并确保使制度落到实处，应该从哪些方面着手，同时注意哪些方面的问题呢？ 不同的组织因其成长阶段、组织规模以及领导者风格的不同，直接影响了组织的管理风格，在其管理风格上一般要经历“经验管理”、“制度/流程管理”和“文化管理”三个阶段。 所谓的经验管理也就是“人治”，它以领导者的思想和行为习惯进行组织的管理规范，在这个管理风格下的组织不是完全没有制度，但主要是靠经验和习惯发挥着管理作用，一般出现于创业阶段的组织； “制度/流程管理”也就是所谓的“法治”，这时候组织一般拥有较为规范的、系统的管理体系，同时把领导者的管理经验进行了制度化的处理，此时的“经验管理”只在“制度空缺”的地方起作用； 文化管理就是所谓的“文治“，在文化管理风格下，仍然存在制度管理，只是不再反复强调制度的强制作用，制度管理正逐步升华，对于员工来说制度成为一种意识，一种载体和表达方式，遵守制度已经成为一种日常的行为习惯，组织所倡导的文化内置在制度之中，遵守制度也成为一种基本的组织文化。 这样以来，建立组织管理体系的焦点便是认清现状和问题，创建一个层次清晰、权责明晰又能充分体现组织文化内涵的管理体系，使组织的管理逐步从“人治”向“法治”最终“文治”过渡。 非正式的决策体系不可能带来稳步发展的结果，组织需要引入合理的架构和规则，来促进他的良性发展和目标实现。管理层需要非常清楚地描绘出谁应该知道什么以及如何让他们知道。这就意味着要明确决定权并以恰当的途径和信息为决策者提供支持，业务流程不仅要

搭建企业规范管理体系的总体规划

MojoySun根据实操原创文章，欢迎讨论mojoysun@https://www.wendangku.net/doc/103569743.html, 搭建企业规范管理体系的总体规划 总述：现代企业，无论规模大小，无论何种业务，有无规范高效的管理体系，决定了企业的健康程度和寿命长度。因为规范的管理，减少了人为因素带来的随意性，减少了重复建设和管理的浪费，总的来说，减少了企业的内部消耗，提高企业经营的稳定性和连续性，从而提高企业的整体竞争力，在竞争激烈的市场中立于不败之地。 何为“规范”，简单来说就是做任何事都有章可循，而不是根据经验，根据权利随性为之。“章”包括标准化、流程化、制度化。 但是一个新兴企业如果要完全建立自身特色的管理体系，完全是一项不小的“工程”，不亚于新建一条生产线。一是花费不菲，一般请一家管理咨询公司进行全套管理体系设计，动辄需要数十万的咨询费；二是周期较长，从开始策划设计，到试运行，再到基本顺畅运营，至少需要半年一年乃至两三年的时间；三是可调整型适应性差，一旦咨询公司项目完成撤出后，公司有任何变化需要调整管理体系时，都面临重建问题。 所以对于一个新企业而言，直接引进成熟管理体系，无疑是最好的选择。这些成熟的管理体系，已经经过许许多多企业甚至跨国性大公司的应用验证，有着广泛的适用性和良好的自我调整性。有的管理体系，甚至是产品的市场通行证，更是企业综合实力的集中体现。 规划：主要实施以下两个管理体系： 1、ISO9001:2008 质量管理体系 这里说的质量，不仅仅指产品的质量，更包括工作质量和绩效，最终通过产品或服务体现满足或者超越客户期望的能力。这套体系由国际标准化组织（即ISO）制定，具有全球性的适用性。目前国内凡是有管理理念和市场竞争理念的企业都在运行这套体系，并通过体系认证，为企业内部效益和外部竞争插上了飞翼。 2、平衡计分卡战略绩效管理体系 当前最有效的企业组织战略绩效管理工具。平衡计分卡通过制定企业使命、愿景、战略，并逐步往下细化分解为目标、指标和行动方案，层层分解，层层落

2020-2022年公司企业三年发展规划

（说明：本方案为word格式，下载后可自由编辑）

一、整体规划 1、了解总经理对公司未来发展的要求和期望，结合公司目前销售、市场、客户、产品、技术工艺、资源和服务支持等运营情况，分析竞争对手、社会环境、客户需求等外部环境的劣势和威胁，内部的优势和发展机会，确定公司发展战略和规划。 注：需要统计、分析以往数据样本，根据调查分析结论编制规划书，包括战略规划对部门分解、实施时间控制、对应的考核体系等。 2、公司战略：以每年15-30%幅度提高销售能力；提升客户定位和产品利润空间；提高新品研发能力；提高人力资源对公司发展的支持能力。 3、经营策略：根据目前的劣势、威胁、优势和机会制定改善和实施计划；优化组织架构，明确各部门各岗位工作属性和内容，建立考核体系、管理制度和工作流程，逐步规范管理程序。 4、业务战略：确定各部门的工作目标（如客户满意度达到80%,交期达成率96%质量合格率98%等）；实行全面成本管理（对运营成本进行年度预算，分解到各部门各季度，对部门和岗位考核）；组织并确定就如何更好地为各级战略服务、从而提高组织效率、工作效率，如生产自动化、工艺

革新等。 5、财务战略：财务人员从战略高度开展财务管理工作，进行财务分析，使财务分析成为企业战略决策重要的依据，争取以最少的投入获取最大的产出，努力使财务风险降低到最低水平，不以追求短期的经济利益牺牲长期利益，进行全面成本管理工作。 二、营销规划 1、市场：拓展欧美等发达国家和地区市场，压缩边缘及二三级以下市场。拓展户外运动、礼品、汽车类等中高端市场。 2、客户：重点发展世界500强、大型企业、有知名度、社会美誉度以及利润空间大的中高端等客户发展（如3M、BOSS、Canon、Disney、HTC）；逐步缩减利润小发展前景不大的低端客户，提高公司品牌在市场上的美誉度。 注：需结合此前1-3年客户的销售、回款、利润率等综合情况，方案由公司批准。 3、产品：提高现有产品的附加值（包装方式比如彩盒、彩卡等），开发新的产品（眼镜链、手机贴、运动头巾等），工艺更新（超声波、激光切边、烫金、烫银、滴塑等）。 4、销售目标：销售业绩每年持续提升（15%以上，如2019年6000万，2020年7200万，2021年8400万，2022年1亿）；销售指标和考核措施分解到内、外贸两个团队，

漫谈建立科学的城市规划管理体系

从城市规划的现实说起 漫谈建立科学的城市规划管理体系 城市规划县城市人民政府依法对城市发展与建设实施的一种宏观调控行为。由于现代城市本身是一个算杂的巨系统，使得作为引导与控制城市建设行为的城市规划，必然牵扯到存在于城市空间内的各个行业、部门、阶层，横跨多个学科。但“涉及”并不等于“干涉”或“代替”，城市规划毕竟有自已的“核心”。一段时间以来，由于对城市规划本身的“核心”认识不清，导致城市规划在编制阶段“喧实夺主”，做了许多不该做的工作，让人大有“手伸太长”之嫌，而在规划管理与实施时，‘必然“井河相犯”；“泾调难明”，带来许多不必要的矛盾。因此，置新审初与明确城市规划的“核心”，．是构建科学的城市规划管理体系的前提。 其次，城市规划长期处于编制、决策、管理的“一家亩”状态，缺乏有效的分工合作与相互制约机制。规划管理者既是“甲方”，又是规划编制单位的直接上级；规划宏观决策建立在由管理者即“甲方”聘请来的“专家评审会”的评审意见之上；规划微观决策则在“市长负费制”之下，由“长宫意志”所决定。规划从编制到实践，自始至络处于规划管理者的控制之下，导致规划的公乎性、科学性、法律性难以体现。同时，缺乏必要的市民参与和监督，规划的广泛性与公正性xB以保证。可见理顺规划的编制、评审、决策、实施、监督之间的关系，是建立科学的城市规划管理体系之关键所在。 最后，改革开放以来，特别是社会主义市场经济体制建立以来城镇土地有偿使用和建设投资多元化，使规划管理面对的利益主体多元化。·各种投资主体都渴望在城市空间资源的开发中获得丰厚回报，市民也期待藩城市更新与建设能为自己带来生活上的改善，政府则希望通过城市开发树立宏铭的业绩和优化城市形象与功能，各种意图在城市空间矗加交又和冲突，规划管理者站在什么立场上协调城市各种利益追逐者的关系，使各种意图得到最大程度实现的同时又不相互影响，成为评价规划管理体系合理性的依据之一。因此明确规划协调各种利益主体的原则也是建立科学的规划管理体系的重要内容。 当然，规划管理中普通存在的人员业务素质不高、管理手段落后、资料档案化程度低等也制约了规划管理功能的正常发挥。针对以上问题，漫谈一些对建立科学的城市规划管理体系的督法。 1．明确核心，寻求与各业务部门的最佳结台点 何为城市规划工作的核心?似乎难找到现成答案，．因为在现行各种教材的叙述中，城市规划内容应有尽有。在规划编制中，城市规划师更是 “满天飞”；特别是近年来，在城市规划要从物质规划定向社会综合规划、从市区走向市域答呼芦和招牌之下，城市规划成果被填鸭式的塞进了许多不属于本专业的东西。在城市规划成果中，我们可以找到与计委、计生耍人口规划、与电力电信部门电力电信业务规划……相互并行，自成一体的各项专业规划，而且往往两者是矛盾的。其实，这完全是城市规划部门沼淆了在管理者与被管理者角色转换情况下各自核心与双方结合点也会有所变化的事实。一个部门作为管理者时，与对方的结合点为自身的核心，而当对方作为管理者时，惰况刚好相反。城市规划部门侵入其他部门业务，实际上是招自己作为校管理者角色时，双方的结合点作为自己充当管理者角色时的结合点而纳入了自身的工作核心，实为“伯染换往”、“喧宾夺主。之举。比如关于电力业务发展规划，这本是电力部门的工作核心，规划部门是被管理者，而电力设施对空间资源的利用规划，则属于规划部门的工作核心，电力部门属于被管理者，因此规划部门只能对电力设施利用空间资源的方式进行管理，而涉及到电力发展业务(如用电量、供电电源安排等)，必须以电力部门为依据，不能自作一套并据之进行空间资源划分与安排。以此类推，规划部门作为管理者时与其他业务部门的最佳结合点为空间资源配置，这即为规划部门的核心所在。规划部门的主要职能就是协调管理对象对空间资源的利用方式与时

管理体系搭建思路

★★★ 机密人力资源管理体系搭建思路 版权所有请勿外传 二00九年十二月二十 二日 目录 封面 ---------------------------------------（ 1 ） 目录 ---------------------------------------（ 2 ） 前言 ---------------------------------------（ 3 ） 第一章人力资源管理体系阐述 ------------------（ 4 ） 第二章人力资源管理工作思路 ------------------（ 5 ） 第三章人力资源工作任务与收益 --------------- （ 7 ） 一、人力资源管理现状盘点 --------------（ 7 ） 二、人力资源管理现状诊断 --------------（ 8 ） 三、人力资源战略规划 ------------------（ 9 ） 四、组织机构设计与完善 ----------------（ 10 ） 五、部门职能梳理 ----------------------（ 11 ） 六、岗位设置与职责描述 ----------------（ 12 ） 七、职务权限体系设计 ------------------（ 13 ） 八、工作分析与流程整改 ----------------（ 14 ） 九、招聘甄选机制设计 ------------------（ 15 ） 十、岗位评价 --------------------------（ 16 ） 十一、薪酬福利体系设计 ----------------（ 17 ） 十二、绩效管理体系设计 ----------------（ 18 ）

(完整版)企业管理体系建立方案

企业管理体系建立方案 一、概述 中国企业在日趋激烈的国内与国际市场竞争中，开始明显关注到企业内部管理的重要性。许多企业也投入了大量的精力、财力，希望建立完整的管理体系，提升公司的管理水平，来支持企业的发展。从目前看，代表现代管理技术最高成就的就是ERP技术，但事实是，相当多的国内企业在运用ERP技术上都没有成功，究其原因，就是因为企业的管理基础非常薄弱。而在薄弱的基础之上建立的管理体系，只能是支离破碎，缺乏完整的、系统的管理体系。 中国企业要与国际企业同场竞技，必须要过两道“关”：一是管理规范化；二是员工职业化。完美的管理体系如同企业的“地基”，一个企业惟有脚踏实地建立、完善规范化管理体系，才有可能全面提升企业管理水平，实现快速发展，使基业长青！因此，规范化管理是中国企业绕不过去的发展阶段，是企业走向辉煌的必由之路！ 二、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一

个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？

公司建立管理体系规划

公司建立管理体系 规划
1 2020 年 4 月 19 日

文档仅供参考
1.总要求 本公司按照 ISO/TS16949: 标准的要求建立管理体系,形成文件,并经过
过程方法加以实施、保持和持续改进。 具体必须做到以下几点:
（1） 识别管理体系所需要的所有过程。 （2） 确定这些过程的顺序和相互作用。 （3） 确定为确保这些过程有效运作和控制所需要的准则和方法。 （4） 确保能够获得必要的信息,以支持这些过程的有效运作和对这些过
程的监控。
（5） 测量、监控和分析这些过程,并实施必要的措施,以实现所策划的
结果和持续改进。 针对组织所外包的任何影响产品符合性的过程,组织须确保对其实施控 制。 本公司外包过程:a:设计外包,b:注塑外包,c:试验外包 ,d:模具外包,e: 木纹加工外包 用过程方法模式表示的公司的管理体系,如图 1-1 所示。
2 2020 年 4 月 19 日

顾客
要 求
管理职 文档仅供参考
责
资源管
测量、
理
分析、
输
入 增值活
产品 实现
改进
产输 品出 信息流
动
图 1-1
顾客 满
意
产品实现过程的质量保证体系图,如图 1-2 所示
地点 本公司
市场调查(顾客需求), 法律法规的要求
对应部门 管理规定 销售部 市场调研报告
本公司
产品设计开发的策划, 产品工程 QFD, DOE,
产品设计开发
部
本公司
过程开发的策划,过程 开发
工程样件的制作,评审; 工程样件的验
证和认定
试生产及评审,生产样 件的验证和认定
产品工程 部
产品工程 部 生产部 质保部
QFD,
DOE,FMEA,Proc
ess
flow
chart,Control
plan,评审报告,验
证报告,认定报
告,PPAP等
本公司
文件的标准化
产 品 工 程 相关工艺文件及
3 2020 年 4 月 19 日

公司管理规划

公司管理规划 一，方针:加强企业管理,培养企业人才,为企业的可持续性发展奠定基础。二，目标: 1、施工管理能够受到控制; 2、施工成本说的清楚; 3、施工安全(包括工程质量)得到保障; 4、增强企业凝聚力。 三，管理理念: 人本,智本,资本;安定,安全,安心;发展自己,服务社会,与谐共赢,科技兴企。 企业管理就是实现企业目标的有力措施与手段。加强管理就就是要规范员工的行为,使员工在工作时间的个人活动得以合理进行,它就是公司正常运营、发展强有力的保障。管理不就是目的而就是手段。管理必须与人才的培养相结合,员工综合素质的提高,反过来可以促进公司管理的发展与提高,最终达到以制度为准则,员工自己管好自己的工作状态。四，管理的原则: 1、坚持实事求就是的原则 2、坚持领导与群众相结合的原则 3、坚持系统、全面、统一的原则 4、坚持职务、责任、权限、利益相一致 5、坚持繁简适度、通俗易懂的原则 五，加强公司制度建设:

坚持以人为本、强化责任、细化管理,狠抓落实提高各项工作管理水平,进一步完善企业制度,岗位规范,使公司管理与员工行为均有章可循,倡导在共同的企业文化下完善激励约束机制,通过机制的创新,提高工作效率,为公司的与谐发展打好基础。 1，制订战略,明确目标,实现公司可持续发展。“物竞天择,适者生存”,在当前市场环境下,我们必须结合自己的实际情况,明确公司发展的近期、中期、远期目标,从而突出各阶段的工作重点。一步一个脚印,使公司能更好的适应市场的变化,避免发展中的大起大落,实现公司可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图,长远的、具有前瞻性与可操作性的发展战略规划,能够对我们公司的发展起到很好的指导性作用,同时,也能提高公司的凝集力,使员工自觉融身于公司的发展目标中,群策共力。 2，突出主业,多业并举,向多元化发展。目前,我们主要只发展了自接工程、劳务内销这很小的一块工作。作为建筑劳务公司,我们的经营范围与发展空间还很广阔,做建筑工程又就是我们的专业,因此在公司的发展战略上,我们完全可以将其做大做强,形成品牌优势,同时向其她领域延伸。 3，逐步健全优化的组织机构与切实有效的规章制度。a公司组织机构的建制,岗位职责的拟定。b规章制度的拟定,作业规范的拟定,作业指导书,管理手册的编订。c人事行政档案、安全档案的建档。d职业道德,安全管理技术,人事行政管理,通用作业规范,通用安全规范等培训。E 劳务合同制度,员工招聘制度,人才培训制度,福利待遇制度,岗位奖惩制

全面风险管理体系建设方案

我们侧重从企业整体层面制定风险战略、完善内控体系、设计风险管理流程和组织职能等。我们帮助企业搭建风险管理的综合架构，建立风险管理的长效机制，从根本上提升风险管理的效率和效果。 全面风险管理体系建设将帮助企业达到以下目标： ·从企业战略出发，统一风险度量，建立风险预警机制和应对策略 ·明确风险管理职责，将所有风险的管理责任落实到企业的各个层面 ·形成风险信息的收集、分析、报告系统，为风险的实时有效监控和应对提供依据 ·避免企业重大损失，支持企业战略目标的实现 ·使所有企业利益相关人了解企业的风险，满足股东以及监管机构的要求 ·形成一套自我运行、自我完善的风险管理机制 · 风险评估 系统辨识客户企业面临的风险，将辨识出的风险进行定性和定量的分析，评价风险对企业目标的影响。 ·统一的风险语言 ·确定风险列表和坐标图 ·确定企业风险管理的重点 ·明确风险的价值 · 风险管理诊断 评估企业风险管理体系的整体水平，诊断对于重大风险管理的应对手段，把握企业了解当前的风险管理现状，提出改进的建议方案。 ·评估核心风险的管理状况 ·满足合规的要求 ·找出风险管理现状与最佳管理实践之间的差距 · 风险战略设计 根据企业的发展战略，结合企业自身的管理能力，明确风险管理目标，并针对不同的风险，引入量化分析工具，确定风险偏好和承受度，设计保证战略目标实现的风险管理战略。·确定风险管理指导方针 ·确定风险偏好及风险承受度 ·确定企业整体风险模型 ·确定风险预警体系

风险文化建设 统一企业的风险意识和风险语言，培养企业员工的风险责任感，建设与企业风险战略相符合的风险文化。 ·普及风险管理知识 ·强化全员风险意识 ·建立道德诚信准则 · 风险管理规划 帮助企业制订全面风险管理体系建设的总体规划，建立一套长效机制并协助客户将总体规划分解落实，明晰每步的工作内容和里程碑。 ·明确全面风险管理的最终目标 ·确定预期效果与评估标准 ·确定实施的步骤 ·确定组织方式 ·确定资源配置方案 · 风险流程设计 基于企业现有的内控流程，结合已评估出的风险，找出流程中的关键风险控制点，梳理并细化具体控制内容，修改制度，增加监控指标，强化业务和管理流程中的内部风险控制。·协助业务和管理流程再造 ·公司整体内部控制系统的建设和维护 ·优化重大投资决策、财务报告、衍生产品交易流程 ·建立突发事件、危机管理系统 ·制定风险管理手册 · 组织职能设计 在企业内部管理职能的基础上，融合风险管理对岗位职责的要求，设计企业不同层面的风险管理组织职能方案和相应的职责要求、人员能力框架，补充和完善关键的考核内容和激励机制，构成风险管理有效运行的保障架构。 ·协助认定董事会、管理层、风险管理部门和审计部门的风险管理职责、权限 ·明确风险管理部门的工作流程 ·明确风险管理部门与其他部门的分工协调

方案管理体系

项目管理体系 为适应项目部工作的特点，实现人员的灵活调配及相互间的分工协作。制定此管理体系，重点解决以下问题： 1. 制定出在工程实施过程中不同阶段的岗位职责。 2. 明确各个岗位间工作的衔接与配合。 3. 提出项目部各部门管理工作的远景规划、工作程序。 4. 建立有效的激励机制。 5．体现技术、方案、电算、虚拟施工、先行，后组织落实施工。 6．发挥团队精神、使用复合人才、培养综合管理能力、体现创新意识 7．建立一种适应施工任务波动性、不连续性项目部有效运转的机制。 1. 持续性工作 1. 1项目经理：制定项目战略部署、市场开发、成本管理、人事安排、协调组织工作 1．1技术负责人：新技术开发管理工作，技术资料整理工作，应用技术培训工作。 1．3施工员：掌握各专业技术、预算、成本、等复合型知识。 1. 4质量：计量、测量、检测器具的开发管理。 1.5 财务、预算：综合成本核算、结算、数据信息管理。 1.6 材料：建材市场信息、材料厂商、价格的数据管理。新材料开发、 1.7消防、保卫：办公、库房消防器具管理，保卫制度管理。 1.8 安全：施工机戒、临电、防护器具的管理 1.9劳资、工会：管理人事、劳务、分包方档案，制定项目部培训计划、安排业余生活。1．10考核：由项目经理/技术负责人组织，相关部门人员参加。 2. 投标阶段 2.1招标书分析（项目经理或技术负责人组织）

分析招标文件明示或隐含的各项要求，结合项目部自身情况，在质量、进度、资金控制方面予以综合考虑，制定总体战略部署，工作计划安排。 参加人：项目经理,技术负责人,材料,质量,专业工长,财务,预算 2.2 技术负责人组织 新技术、工艺、材料的合理采用对质量、进度、成本的影响 参加人：技术负责人、材料、专业工长,预算 2.3成本测算、进度计划 根据现有图纸以及本项目部完成工程中的经验数据进行工程量计算进而完成成本测算（概算）和进度预测。 参加人：项目经理,技术负责人,材料,质量,专业工长,财务,预算 2.4标书分工编写 协议书、投标书：项目经理、技术负责人 投标保证金/投标保函及商务内容：财务 工程量清单、水、暖、消、通、由水暖工长负责，电器由电器工长负责，土建部分：钢筋由钢筋工长负责，其它分基础、标准层、非标层、屋顶由木工工长、加工订货、材料、预算负责。报价表审核汇总由预算负责。（以上计算均使用图形计算相关施工软件完成） 技术组织措施（施工组织设计）：技术负责人、水电暖工长 质量保证计划：质量员 项目部组成人员职称、业绩：由公司负责 2.5标书编写 参加人：项目经理,技术负责人,预算,财务 3. 项目准备阶段

质量管理体系建设思路与方法

质量管理体系建设思路与方法 当前社会的竞争越来越激烈，各公司要立于不败之地。需要通过规范管理、提高工作质量来稳定和提高产品质量，使产品质量、服务质量满足顾客要求，力争超出顾客期望。下面是为大家分享质量管理体系建设思路与方法，欢迎大家阅读浏览。 第一阶段导入阶段 1.1质量体系策划 为确保工作顺利开展，每项工作的开展均应参照PDCA模式在开始前进行策划，质量管理体系建设也一样。应成立由公司高层领导参与的质量体系推进小组，小组的主要职责是：编制体系建设计划、制订质量方针和目标、体系文件的编制和评审、确定体系的范围以及是否需请咨询公司等。 1.2培训 公司在计划建立质量管理体系时，需同步调查公司各阶层员工对质量管理体系的了解及掌握程度，查看公司内审员资源能否达公司发展需求。一般在质量管理体系策划时即包含对公司中高层领导及各部门重点业务人员进行的质量管理体系标准及内审员进行的培训计划，确保各部门在编制体系文件时不与标准条款相违背。必要时可在全公司范围内进行全面质量管理知识及质量意识普及。 为避免体系文件的系统性、整体性不强，以及脱离实际等，标准条款的培训需在体系文件编制前进行。 第二阶段体系建立

2.1体系文件编制 2.2.1过程识别 质量体系推进小组根据公司发展规划、组织架构、各部门职责 等以过程的方法识别质量管理体系，过程分为COP顾客导向过程、MOP 管理过程、SOP支持过程。其中：管理导向的过程用来建立基本的管理平台确保顾客导向过程的实施;支持导向过程是支持顾客导向过程，是实现和完成顾客导向过程的关键;管理导向过程和支持导向过程均 服务于顾客导向过程，确保满足顾客需求和期望。各过程之间的关系可用矩阵图形式表述。 2.2.2体系文件编制 除质量手册是统一编制外，其他文件均由过程归口职责部门分 别编制，先编制出初稿，再由业务相关部门共同评审，有利于文件的后期执行。为确保质量体系文件的协调和统一，应形成“质量体系文件目录”，避免文件的重复和缺失。 质量体系文件编制的关键是既要满足质量管理体系标准，也要 结合公司实际情况。文件编制顺序为：质量手册、程序文件、操作文件，四阶表单则随二、三阶文件一并生效。 第三阶段实施阶段 3.1体系文件试运行 初版体系文件生效后先试运行，试运行时间一般2~3个月。 体系文件试运行期间质量部负责进行一次全面检查，检查内容 包括：文件与实际操作的一致性、实际使用表单与随文件生效表单的

某物业公司管理体系及机构建设方案

目录 一、以规划推进为着力点，确保八院后勤改革目标的实现 １、组织管理体系调整必要性 ２、组织管理体系调整机遇和条件 ３、组织管理体系调整的目的和目标 二、从实际出发,明确公司“大物业、大后勤、大保障”服务的定位和职责 1、“大物业、大后勤、大保障”服务的定位 2、公司职责和责任 三、划定管理层次、管理幅度和管理界面 1、管理层次 2、管理幅度 3、管理界面 四、组织架构的设置与调整 1、组织架构的设置 2、部门设置原则和要求及规模 五、加强事业部制的建设,夯实转型发展的管理基础 六、组织管理体应系应在企业发展中调整与变动

七、人才建设是关键，加大考核力度,提高运行的效率 １、人力资源建设是组织体系运行的关键 2、加大考核力度，提高运行的效率 八、组织管理体系初步运行出现的问题和完善的措施 上海航天物业管理有限公司 管理体系及机构建设方案 中国航天科技集团公司第八研究院(以下简称：八院）在“十二五”规划中,向“企业化、市场化”转型，被确定为核心战略,并对四大产业进行了重新梳理，提出了做精航天服务业的要求,以产业链建设为重点,实现产业集群化、规模化的发展模式。 上海航天物业管理有限公司（以下简称:公司)的“十二五”规划能否得以推进,继续保持平稳持续发展，当务之急需解决的主要问题之一：组织管理体系需要围绕规划设定的目标进一步完善公司组织机构和管理模式,并在组织架构、权责分配、规章制度、流程设计等核心环节，要有调整、改革和发展,以确保为八院的新一轮科研生产发展提供强有力的综合后勤服务保障。 一、以规划推进为着力点，确保八院后勤改革目标的实现 以集团和八院战略发展和构建新体系的要求为依据,要确立公司服务航天产业整体战略的思想,以追求八院和公司利益最大化为目标，把推进公司“十二五”规划为着力点,转变观念、服

公司基础管理体系梳理计划方案

公司基础管理体系梳理计划方案 一、公司基础管理体系梳理思路 1、战略管理层面：通过对企业战略的了解，确定为实现战略目标应该建立哪些制度。 2、企业文化层面：通过对企业价值观的了解，将企业文化理念作为制定制度的源头，将企业文化核心价值思想渗透到各项管理制度中，并通过制度固化下来。 3、组织架构层面：通过梳理和分析组织结构，建立企业职能职责管理体系，确保企业内部各部门职能清晰完整，各岗位责任明确，工作关系清晰。 4、业务流程层面：管理（业务）工作流程是企业的主要运营基础，通过对现有制度系统全面的梳理、分析，协助企业建立科学、规范的管理制度。 因此，结合目前公司运作现状，组织架构已经调整清晰，则可以立即开展部门职能、岗位配置和职责分工、工作流程的梳理建设，并明确需要建立哪些制度。序号梳理项目梳理内容梳理目的梳理成果 1 部门职能在现有企业文化和组织架构下，要实现战略公司分解到各 部门的职能职责及各部门的岗位配置； 解决部门之间的职责分工、协作关系及职责履行组织形 式，是解决部门相互扯皮和提升部门间协作效率的根源 部门职能说明书（含 岗位配置） 2 岗位职责各部门职能职责履行需要分解到具体每个岗位的职责权限 及任职要求等 解决岗位之间的职责分工，明确每个岗位的职责权限， 是解决员工自主自发和完整有效开展工作的根本 岗位说明书 3 工作流程某项工作从起始到完成，由多个部门、多个岗位、经多个 环节协调及顺序工作共同完成的完整过程，是一系列活动 事项的组合，流程往往伴随着标准和工具 规定了员工怎样去实现工作内容和履行职责，有助于优 化和改进工作方法，提高工作效率 各项工作流程 4 管理制度某一领域内要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，通 常是将公司一些长期开展、涉及面广且复杂工作事项形成 制度进行规范 规定了公司怎样去组织开展各主要工作事项，并明确各 项管理机制和员工行为准则，是优秀管理经验的总结沉 淀和传承 各项管理制度 5 员工手册企业规章制度、企业文化与企业战略的浓缩，是需要全体 员工掌握执行的应知应会内容的整合 传播企业文化的载体，对员工的基本工作和行为进行规 范，加强公司内部员工的统一管理 员工手册 6 分权手册对于各项管理及工作事项，从提案、审核、会审、审议、 审批、备案，均依次规定到部门或个人，明确各管理事项 的权限划分和职权归属， 明确各部门和个人的权限、责任，树立部门和员工依程 序管理、按程序办事的科学管理秩序，规避管理风险 分权手册 1

公司管理体系规划

4）财务总监职责 职位名称：财务总监 主管上级：总经理 岗位职责： 1.在董事会和总经理领导下，总管公司会计、报表、企业预算体系建立、企业经营计划、企业预算编制、执行与控制工作。 2.负责制定公司利润计划、投资计划、财务规划、开支预算或成本费用标准。 3.建立健全公司内部核算的组织、指导和数据管理体系，以及会计核算和财务管理的规章制度。 4.与经营管理部门开展经济活动分析，组织编制并执行公司财务制度，努力降低成本、增收节支、提高效益。 5.监督公司遵守国家财经法令、董事会决议和落实财税政策。 6. 掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，拟订或规划资金筹措和资本运作方案。 7.完成上级领导交办的其他事务。 5）会计职责 职位名称：会计 主管上级：财务总监 岗位职责： 1.负责公司的会计核算事宜，及时做好凭证的编制、登记，做到帐证相符、帐表相符。 2、按月度及时填制并报送会计报表，包括成本报表、费用报表、工资报表、报表附注、科目余额表和财务情况说明等。 3、按月、季、年度及时进行税务申报及汇算清缴，依法正确计提和上缴各项税费，并负责公司税费台帐的登记和管理。 4、负责公司对外统计工作，按要求及时上报统计报表。

5、负责公司固定资产核算，做到帐、卡、物相符，并按规定准确分类、编号、计提折旧。 6、对公司的会计凭证、各类帐表定期打印、收集整理、装订成册、登记编号，按照《会计档案管理办法》妥善保管，并按照规定程序办理销毁报批手续。 7.完成领导交办的其他事项。 6）出纳职责 职位名称：出纳 主管上级：财务总监 岗位职责： 1.严格执行现金管理制度和结算制度，根据公司规定的费用报销和收付款审批手续，办理现金及银行结算业务。 2.负责银行账户的日常结算，包括银行结算单据的填发、取得、核对。 3.保管现金、存单，并定期盘点核对，如发现涨短，及时上报处理。 4.负责各项收付款业务及工资发放，做到及时准确，不得无故延误。 5.按时清理帐目，督促因公借款人员及时报帐，杜绝个人长期欠款。 6.负责在手税务发票、收据、支票等票据的保管和安全。 7.完成领导交办的其他事项。 7）工艺工程师职责 职位名称：工艺工程师 主管上级： 岗位职责： 1.负责公司工艺技术工作和工艺管理工作，认真贯彻国家技术工作方针、政策和公司有关规定。 2.根据工艺需要，设计工艺装备并负责工艺工装的验证和改进工作。 3.要深入生产现场，掌握质量情况;指导、督促车间一线生产及时解决生产中出现的技术问题，搞好工艺技术服务工作。

【终稿】公司企业管理制度体系建设与实施规划方案1.doc

【终稿】公司企业管理制度体系建设与实施 规划方案1 制度体系建设与实施方案 一、建立管理体系的意义 公司经营的目的是取得良好的经济效益，是取得良好的投资回报。公司经营的过程简单的说就是对投资过程进行有效管理，保障资金的合理安排使用，最大限度提高资金的使用效率。 公司的经营不同于一家一户式的个体经营，它是一个完整的系统工程，要保证这一系统的高效运转，就要对这一系统的各个环节建立起行之有效的协调联系机制、相互制约机制，同时辅之以奖惩机制和保障机制，因此公司应当建立一套完善的制度体系，使公司的运转有章可循、有迹可查，保证公司对外是一个整体形象，对内充满生机、活力。 公司应当建立以高效管理为先导的岗责体系，建立以合理分配收入为促进的质效考核体系、财务管理体系，建立以人为本的人才培养、储备和后勤保障体系，保证公司的规范经营和可持续发展。 制度体系建设包含四个内容，五个阶段，目的在于解决五个问题。 四个内容： 战略管理层面企业文化层面组织架构层面业务流程层面。

五个阶段：救火阶段、规范化阶段、理性化阶段、文化性阶段、人性化阶段 五个问题： 问题一：每个人应该干什么——目标 问题二:应该怎么样去干——组织执行 问题三：怎么样干好——控制及思考 问题四：怎么样才算干好——考核 问题五：干好怎么样，干不好又怎么样——奖惩 战略管理层面内容： 一、目标制定 二、建立完善考核系统 三、奖惩机制建立 企业文化层面内容： 一、建立员工职业生涯管理规定 二、员工能力开发 三、公司福利体系（非现金形式） 组织架构层面内容： 一、组织架构图

二、工作分析 三、招聘管理系统 四、培训管理系统 五、薪酬管理系统 六、绩效管理系统 七、职业生涯管理系统 业务流程层面内容： 一、拆分制度汇编，形成人力资源及行政管理制度、财务管理制度及具体实施细则三个部分。 二、梳理工作、业务流程。 三、建立健全协调联系机制、互相制约机制。 具体实施阶段及计划： 救火阶段：出现什么问题，解决什么问题（规划化起步阶段） 1、针对各分公司、各部门出现的具体问题，公司决策层给出相应的解决办法，处理意见。行政部门根据决议，拟定具体章程并执行。 2、“高端设计、重点突破”企业管理者要进行符合企业发展的管理设计、明确管理模式和机制，规范核心能力、核心业务的相关制度。

运营管理体系

运营管理体系 随着当今众多企业集团化、规模化优势的凸现，跨区域开发经营成为众多企业的不二选择，由此加快了许多行业的洗牌速度，越来越多的行业迅速步入战略重组，结构性调整阶段，该行业的盈利水平、市场区间开始呈现出微妙的变化，企业本身的管理运营难点由后台隐藏，转移到前段凸现，具体表现： 跨区域发展将会导致集团总部管理半径加长，组织管理模式僵化，管控效率低下； 由于人员流动带来组织能力被无限稀释，宝贵的经验无法沉淀； 运营计划的进度永远赶不上变化，超期、业务开发参差不齐，责任真空； 随着业务发展，体系的运营，资金压力大，资金调配成最大问题，导致融资成本高或资金浪费；绩效管理流于形式，人才结构仍以传统的公关型人才为导向； 内部流程割裂，制度多样重复矛盾，导致各业务线协同效率低，资源浪费严重； …… 对此，要从以下几方面阐述未来企业多项目运营管控的风险控制点： 1)集团总部对区域业务单位在组织管理模式的选择； 2)根据汇报关系与职责选择合适的业务发展组织结构模式；

3)由集团、部门、业务项目、个人工作分配的运营计划管理体系； 4)以业务项目关键成果为导向的进度监控、衡量体系； 5)建立以动态现金流为主资金预算管理体系；【财务、资金、成本】 6)以经营绩效为导向的人才结构优化体系； 7)科学有效的绩效管理管理体系； 8)持续优化的业务流程协同运营管理体系； 9)以知识管理为核心，牵引组织能力增长； （一）集团总部管理模式的选择： 集团层面主要阐明集团、区域业务单位、业务团队之间的权责关系，包括管控的内容、手段、方式，重点关注如何从集团层面创造集团价值，在集团范围内有效的共享经营资源，提升资源利用率比如：资金、人力资源、投融资业务、新产品研发与创新等。跟进集团总部对业务单元的集分权程度，可分别选择战略管控型、财务管控型、经营管控型。 1)财务管控型：是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，通过财务指标与资产的管理来控制下属企业，母子公司之间类似于投资者与被投资者的关系，财务收益指标是其重点关注的对象。 2)战略管理型：是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。其主要

企业信息管理体系规划

一、信息和企业信息管理的概念 1.信息和数据 数据是对物体和活动描述记录所形成的文字或数字,数据不完全都是有用的。把数据加工处理就形成了信息。数据和信息统称信息资源。信息资源和人力资源、自然资源一起被作为社会的三大资源之一,是企业最重要的资源之一。 2.企业信息管理的概念 企业信息管理是为了达到预定目的,综合运用各种手段,对企业息活动中的各要素实施全面管理的一种管理思想和管理模式。 3.企业信息管理的作用 企业信息管理所关注的是信息资源的经济效益,是如何使信息资源实现价值最大化。企业信息管理是提高企业效益的捷径之一。 提高信息资源的利用效率。 提高企业的对外反应速度和能力。 为企业的经营决策、业务活动提供支持。 改变企业的组织结构和业务过程,改进企业的工作方式和工作过程。 三、企业信息管理体系设计的思路 1.企业信息管理设计的目标、依据和原则 1)企业信息管理体系目标

在企业总体发展目标下,建立完善、规范的信息管理体系,对企业的信息资源进行科学管理和利用,为企业的业务活动、经营管理和决策提供强有力的信息支持。 2)企业信息管理体系设计的依据 从企业总体战略目标出发,确定实现总体战略目标的信息需求,再分析目前企业信息管理的现状问题,依据信息管理的理论和科学分析,从而设计提出的企业的信息管理体系。 3)企业信息管理体系设计的原则 信息管理体系的设计遵照可操作性、经济性、科学性、适用性原则进行。 2.企业信息管理体系构架 1)信息管理体制 信息需求结构:通过对企业经营管理活动的分析,确定企业所需求信息的结构。 信息管理职能结构:通过对信息管理职能、使用权限的分析,确定为完成信息管理职能所需要的组织结构。 信息管理的技术实现:实现企业的信息管理的技术建设。 2)信息系统: 决策支持信息系统:建立决策支持信息系统的工作流程与组织结构。 管理信息系统:建立市场信息系统、财务信息系统和制造信息系统。

公司管理体系规划

** 公司管理体系规划 ** 公司的管理体系到底如何发展？为什么我们管理体系会选择这样的规划方向？每一版的管理体系要解决什么问题？如何解决？各版次管理体系之间如何衔接？如何实现？。。。。。。众多的问题也许都会存在于很多人的脑海中。那么我们就来深入的解释一下公司的管理体系的规划方向以及实施要点。 一、首先我们从理论上来看看，组织的管理体系应该如何建立、如何完善。对于任何组织来说，在其运行机制不断完善的过程中，管理体系的建立和不断的完善都是一个必不可少的环节。因为建立合理、规范、适用的管理体系是组织保证良好的运行状态、提高组织整体运行效率的基础性建设工作。 组织的管理体系代表着一种资源配置的模式，是组织内相关人员的权利和利益保持均衡的一种机制，是组织文化建设的有效管理工具。管理体系要考虑到组织或组织有限资源的合理、有效利用，要考虑组织整体利益与员工个人利益的平衡，要考虑到组织短期和长期利益的平衡，还要考虑所建立的管理体系如何确保组织的可持续发展。 那么，一个组织要想建立一套完善的管理体系并确保使制度落到实处，应该从哪些方面 着手，同时注意哪些方面的问题呢？ 不同的组织因其成长阶段、组织规模以及领导者风格的不同，直接影响了组织的管理风格，在其管理风格上一般要经历“经验管理”、“制度/流程管理”和“文化管理”三个阶段。 所谓的经验管理也就是“人治”，它以领导者的思想和行为习惯进行组织的管理规范， 在这个管理风格下的组织不是完全没有制度，但主要是靠经验和习惯发挥着管理作用，一般出现于创业阶段的组织； “制度/流程管理”也就是所谓的“法治”，这时候组织一般拥有较为规范的、系统的管理体系，同时把领导者的管理经验进行了制度化的处理，此时的“经验管理”只在“制度空缺”的地方起作用； 文化管理就是所谓的“文治“，在文化管理风格下，仍然存在制度管理，只是不再反复强调制度的强制作用，制度管理正逐步升华，对于员工来说制度成为一种意识，一种载体和表达方式，遵守制度已经成为一种日常的行为习惯，组织所倡导的文化内置在制度之中，遵守制度也成为一种基本的组织文化。 这样以来，建立组织管理体系的焦点便是认清现状和问题，创建一个层次清晰、权责明晰又能充分体现组织文化内涵的管理体系，使组织的管理逐步从“人治”向“法治”最终“文治” 过渡。 非正式的决策体系不可能带来稳步发展的结果，组织需要引入合理的架构和规则，来促 进他的良性发展和目标实现。管理层需要非常清楚地描绘出谁应该知道什么以及如何让他们知