高质量风险供应商的评价与管理

高质量风险供应商的评价与管理编号：

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页码：第1页共1页实施日期：2014-01-4 发布日期：2014-01-5

1.目的

本流程定义如何确定高质量风险供应商，及如何促进高质量风险供应商的质量改进。

2.适用范围

本流程适用于已批量性为重庆XX提供生产性物料(A类)的本地供应商

本流程不适用于仅为重庆XX提供售后服务物料，非生产性物料，或仅提供服务的供应商，同样也不适用于投产阶段高风险供应商的识别。

3.术语和定义

SQE—供应商质量管理

4.职责与权限

质量部供应商管理负责对高质量风险分供方评价与审核，并且确保本程序为最新版本并为所有相关人员所遵循。

采购部负责参与高质量风险分供方的审核，并且负责提出供方变更申请。5.工作程序

5.1 高质量风险供应商的确定

5.1.1每月9日由SQE根据供应商的质量表现对所有供应商进行质量评分，并提出上月的《供应商质量风险状态评价表》，具体评分办法见5.5。

5.1.2 每月10日由SQE牵头，召集采购部、体系办公室开专题会，讨论供应商质量表现。根据《供应商质量风险状态评价表》评审出本月高质量风险供应商，并确定需要进行现场审核的高质量风险分供方。

5.2. 高质量风险供应商的管理。

5.2.1对于已确定的高质量风险供应商，由SQE在13日前向供应商管理层发出由重庆XX总经理签署的《高质量风险供应商通知》。

5.2.2高质量风险供应商的现场审核：

1）对于已确定的需要进行现场审核的高质量风险供应商，质量部SQE组织采购、质量部体系工程师在5个工作日内对供应商的质量保证体系进行现场审核。

2）现场审核后，审核组在5个工作日内将现场审核报告提供给供应商，供应商应在10个工作日内制定有效的整改计划，并提交给重庆XX的SQE，所有改进措施要求2个月之内完成，并整理证据传递给重庆XX SQE,必要时SQE前往供应商确认关闭。

5.2.3 高质量风险供应商的产品检查频次管理。

1)针对每月评定出的高质量风险供应商，增加高质量风险供应商产品的抽检数量，由入厂验收抽检比例0.5%增加到1%，记录3件，高质量风险供应商采用《内外部信息联络单》通知外检、巡检，持续到高质量风险供应商问题整改关闭后，在用《内外部信息联络单》通知外检取消产品抽查比例。

5.2.4供应商月度会议：

1）每季度召开一次“供应商会议”，供应商应在开会前3天向SQE提交会议需要的所有资料；

2）由SQE负责召集采购部、质量体系管理员等相关部门召开高质量风险供应商评审会议，会议包括但不限于如下内容：

a)回顾供应商零部件在重庆XX厂内和售后市场的质量表现（PPM、QR 等）。

b)评估供应商8D的有效性；

c)质量管理体系达成计划；

d)评估供应商提供的现场问题的改进状态，根本原因和改进措施是否有效，包括FMEA和控制计划的有效性和执行情况、关键过程的能力监控、防错的运用等；

5.3. 高质量风险供应商的关闭

5.3.1 对于已确定的高质量风险供应商，SQE应支持供应商的质量改进，并对改进情况进行跟踪；并每月10日的高质量风险供应商评审会议上，对2月前的高质量风险供应商现场审核问题关闭情况进行汇报。

5.3.2 对于已确定的高质量风险供应商，由SQE确定一个供应商短期改进的PPM目标，并于每月10日在高质量风险供应商的评审会上对供应商的PPM现状和目标进行评审，达到短期目标的供应商可暂关高风险状态。这期间如果再次被评价为高质量风险供应商时将不计入累计次数，所有审核问题关闭以后，彻

底关闭高风险状态。

5.4. 高质量风险供应商的升级管理

5.4.1高质量风险供应商的审核和改进情况，每月由SQE在高质量风险供应商评选会议上汇报。

5.4.2如果高质量风险供应商在整改后体系复查仍存在严重不符合项，或在收到体系评审报告后不能在承诺时间内完成质量整改的供应商，将由我司采取内派或外聘方式帮助供应商，外聘或内派人员产生的一切费用由供应商承担。5.4.3对于全年连续3个月或全年累计5次被评为高质量风险的供应商，由SQE 向采购部提交取消合格供应商申请，需要得到采购部和公司高层的批准，然后将期列入到《不合格供应商名单》。在新项目选择选点时，这些不合格供应商将不作为选择对象。

5.5供应商高质量风险评价标准：

供应商高质量风险评分=PPM评分 +质量拒收评分

其中：1、PPM评分：以当月的PPM值作为评价标准

2、质量拒收评分：以当月供应商的质量拒收数、质量问题严重度作为评价依据

质量拒收评分= 70-（ QR数 x QR严重度）- 停线扣分- 停止发运扣分（最低为零分）

注：停线扣分 : 停线一次扣5分停发扣分: 停发一次扣10分

QR严重度：

A、召回问题： 30

B、重大安全/批量功能性质量问题 20

C、安全/批量性功能问题： 10

D、功能性/批量性尺寸配合问题 5

E、尺寸配合/批量性外观问题： 3

F、外观问题： 1

备注：

1）高质量风险供应商的评分≤75分既为本月的高质量风险供应商。

2）重大安全/批量功能性质量问题：是指供应商零件的批量性影响安全或使用性能的问题造成了长安XX停产或停止发运1天以上的问题。批量性问题：是指一次发生10件以上的问题。

6．记录

高质量风险供应商评价与管理流程：

供应链管理中的风险控制

供应链管理中的风险防范 李勇刚 14号 （机电学院工业工程0101班） 摘要：供应链管理从来没有象现在这样被关注过，有些经济学家认为，现在企业之间的竞争就是供应链之间的竞争。供应链管理由于种种原因,在运行中存在许多不确定性,这为供应链上企业的生产管理带来了风险.为了降低这种风险,各企业要共同协调起来,采取一定的方法和措施,共同防范和规避供应链管理风险. 关键词：供应链供应链管理供应链管理的风险供应链管理的风险防范 工业化的充分发展，信息技术的广泛应用，促使全球经济的高速发展，但与此同时，企业所面临的竞争环境也日益恶化。企业面对的是一个需求多元消费群苛刻而且不稳定，产品生命周期短，需求多样化的全球范围内竞争的商业环境。竞争的结果使得企业在有限资源的前提下只能专注于自己的核心业务，从而导致了企业间更多的合作和协同。 供应链（Supply Chain，SC）的概念在80年代末提出，近年来随着全球制造（Global Manufacturing）的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理摸式。供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的结构模式。当然包括企业中的一个内部物流过程(它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到制造企业的用户的一个过程。) 供应链管理要求建立一种机制，用以协调位于供应链上的所有供应商，制造商，分销商等的资源，以最低的成本和最小的时延向最终用户交付合格的产品或服务。然而供应链管理有其非常特殊的地位，即管理的主体并不能控制供应链上所有的资源，然而整个供应链是一个利益共同体，但供应链上的企业毕竟是一个个独立的经营主体，有其各自的经营战略，目标市场，技术水平，运作水平以及各自的企业文化等，甚至存在一个企业同属多个相互竞争的供应链的情形，所有这一切都会增加供应链运作中的不确定性，从而导致供应链管理的风险的产生。供应链企业之间的合作会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性、政治、经济、法律等因素的变化而导致各种风险的存在。 1.供应链的风险分析 供应链作为一个由原材料不断增值为最终用户产品的过程是客观存在的，不论整个供应链由一个企业运作或是由多个企业协同运作。就单个企业而言，如果其只作为供应链上的一个节点，就极大的减少了运作整个供应链的投资风险；但就整个供应链而言，由于它是多个独立企业的联合，因此就增加了经营的不确定性。供应链上的任何一个节点出问题，都会波及整个供应链，而个别企业的经营风险，又远非别的企业能够控制。因此，供应链上的每个企业都要考虑供应链的风险。 1.1供应链风险的来源 供应链的风险来自多方面，简言之，有自然灾害这种不可抗力的因素，如地震、火灾、暴风雨雪等；也有人为因素，主要有这几个方面：1)、独家供应商问题。供应链上出现独家供应商，采取独家供应商政策存在巨大风险，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。 2)、IT技术的缺陷会制约供应链作用的发挥。如网络传输速度，服务器的稳定性和运行速度，软件设计中的缺陷，病毒等。3)、信息传递方面的问题。当供应链规模日益扩大，结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟会增加供应链

供应商质量业绩月度评分标准

供应商质量业绩考核制度 编制： 审核： 批准：

1、目的 对供应商进行动态管理，促进供应商质量业绩持续改进，确保供货稳定，以满足公司不断发展的需求。 2、适用范围 适用于为本公司批量供货的合格供应商。 3、职责 3.1制造中心：负责生产现场零部件质量状况统计汇总。 3.2采购部：执行供应商质量业绩考核结论。 3.3客户服务部：负责上市产品退货质量状况的统计汇总。 3.4品质部：负责来料交检批合格率、上线零部件合格率、质量改进完成率以及上市产品零部件退货率等方面的评分，对供应商质量业绩考核进行汇总和公布，对供应商质量业绩考核结论执行情况和效果进行监督，并提出改进要求。 4、考核内容 4.1考核项目 主要由四方面构成：来料交检批合格率、上线零部件合格率、零部件质量改进完成率以及上市产品零部件质量状况。 4.2 5、考核方法 5.1对目前合格供应商依次分为A、B、C三个等级，分别进行考核。 A类供应商：提供关键的零部件，并对最终产品性能、安全产生直接影响。（如气阀、进气管、漏电保护电源线、电源变换器、各类型电炉盘、能量调节开关、分段调节开关、热电熄火保护装置、点火器、控制器、风机、电机、传感器、火排、发热管、温控器、电磁阀等各类电器配件） B类供应商：提供主要的零部件，并对最终产品的性能有一定的影响。（如接线端子、微动开关、连接导线、指示灯、电池盒、电池、热电偶、五金冲压件、火盖、炉头、点火针、感应针、炉架、铝件、铜件、塑料件、泡沫、包装箱、玻璃面板、陶瓷面板、弹簧、水箱等） C类供应商：提供辅助的零部件，对最终产品性能没有影响。（如标准件、印刷品、不干胶制品、包装件、塑料袋、广告用品、铝标牌等） 5.2来料交检批合格率得分：（满分：30分） 1）来料交检批合格率X=月度检验合格批次/月度检验总批次×100％

供应商风险评估方案报告

目的 确认供应商审计的围及程度，识别供应商及物料采购选择质量风险，对风险进行分级，根据等级大小，进行分析、评估，确保关键风险要素能够得到有效控制，以降低供应商带来的质量风险，并为及时更换供应商提供依据。 围 公司生产品种所涉及的原辅料、包材的供应商均在此风险评估的围，重点是评估供应商的质量管理体系和所采购物料的风险等级。 责任 质量管理部、供销部 容 1供应商风险评估：包括质量保证能力评估、供货历史评估、维护性评估。 2采购物料风险评估：分为关键性物料、影响产品质量物料、不影响产品质量物料等三级质量风险评估。 3风险评估小组组员及职责

4风险评估程序 风 险 管 理 工 具 启动质量风险管理

5 供应商质量风险评估项目、风险分析原则及标准： 一、项目确定原则： 1.供应商系统设计性能检测项目 2.生产工艺设计储存条件对系统的要求 3.《洁净厂房设计规》GB50073-2001 4. 《药品生产质量管理规》2010版 二、评估标准： 根据我公司生产所用的供应商，对供应商相关资质、机构与人员、厂房和设施设备、物料管理、生产管理、质量管理、运输与交货七个重点项目用帕累托图分析法进行分析。分析供应商所存在的问题，分为3类，A类属于关键问题，累计分数在0～80%；B类问题属于次要问题，累计分数在80%～90%；C类问题属于一般问题，累计分数在90%～100%。 年月日至年月日，风险评估小组人员对供应商系统按照重点项目进行风险评估，各关键要素的风险分析，评估及结果见下表： 评分标准 0分-------- 未有文件 ; 1分 -------- 手写的程序或文件(未受控) ; 2 分-------- 不足夠,需要改善 ; 3 分-------- 备注，需要关注； 4分-------------- 满意； N/A ------------- 不适用. 风险评估表

供应商风险评估与管理0XX--0.doc

供应商风险评估与管理2015-11-201 供應商管理 a.供應商管理方式 規劃四大面向進行控管與輔導，建立永續成長之供應鏈管理機制 b. 新供應商遴選 針對供應商品質、財務、價格、環保、勞動人權各面向評核，符合要求條件者，方可成為志邦供應商。 b-1.經濟面向要求: b-1-1.定期檢檢討供應商之品質、交期與永續經營能力，要求供應商持續改善以符合志邦之要求。 b-1-2.供應商需應簽署「保密承諾書」與「廉節承諾書」。內容中要求廠商必須忠實地執行各項買賣及交易行為，不得損害志邦公司利益及形象外，廠商也需承諾不對志邦的員工個人或親友進行私人的利益輸送，或是任何非依公務上指定之借貸、租賃、投資等。承諾書中亦附有志邦申訴專線及信箱，可供廠商反映破壞採購紀律的志邦員工，以確保廠商的權益也能獲得保障。 b-2.社會面向要求: b-2-1.要求自身供應鏈的廠商需符合其在環保、安全衛生、勞工人權與勞動條件的要求。在供應商的績效檢討項目中，結合採購力量，要求供應商落實環境社會要求標準。

b-3.環境面向要求: 進行供應商無有害物質管理，對於主要供應商提供的產品要求建置自主檢測機制，以提供無有害物質的產品，達到保護環境的目標。 c. 供應商教育訓練 供應商在綠色供應鏈管理系統中，佔有非常重要的地位，因此，不定期舉辦供應商教育訓練課程，以宣導及溝通本公司推展綠色供應鏈管理系統之政策及作法和供應商應配合達成之事項，期望能夠和供應商凝聚綠色產品共識，共同努力，以達到雙贏的目的。 d. 供應商評核機制與分級輔導 對各類供應商進行：「永續指標」、「品質指標」、「價格指標」、「交期指標」、「服務指標」共五項指標進行評核，其中「永續指標」係參照供應鏈企業社會責任共同宣言做為評核基準，以敦促他們保護環境、改善安全與衛生、尊重保障勞動人權，共同善盡企業社會責任。 供應商風險管理 ·關注供應鏈廠商風險，必要時並主動提供協助。供應商的營運狀況與料源分散以及供應商產線的地理分布的檢討與管控，降低未來遭逢極端氣候或重大天災時供料短缺的風險。 ·建立對供應鏈廠商進行風險評核，製定一套供應商永續性評分辦法，與交貨期、品質、財務、營運等並列成為供應鏈的風

供应商风险管理规范

修改履历 1. 目的 为提高供应商管理效率效果，使其能为建立稳定高效的供应链而服务，最终为产品实现高效率服务。 2. 范围 公司《合格供应商清单》中所述的供应商，皆在此管理办法的管理范围之内。 3. 术语高风险供应商一一已经或很有可能在供应商业绩评价时成绩下滑，负影响公司生产经营，但又不够删除其供

造成被评为高风险供应商的原因及其潜在原因。 3）被评为高风险的供应商，采购组负责该供应商的采购员，应在月度供应商工作会议中与供应商代表进行深入的交流（将《会议记录》及与供应商信息交流的项目记录在《信息交流单》），使该供应商能清楚地理 解公司采购产品要求及采购过程控制的要求，督促供应商对这些要求作出可行的、有效的改善方案或措施。 4 ）被评为高风险的供应商，品管部SQE负责为该供应商制作《供应商履历表》并负责向各部门了解履历表中的数据信息，如实予以记录。 5 ）采购负责人在月度工作总结中应向公司最高决策者报告高风险供应商的管理业绩，必要时引用由SQE 管理的《供应商履历表》中的数据。 6）被评为高风险供应商，每个评价周期满时，应由采购部组织相关技术人员到供应商生产现场进行审核、指导或辅导。以此来确定供应商的改善方案或措施的执行效果是否符合要求，帮助供应商发现问题及问题的潜在原因。 5.3.2 一般风险等级供应商的管理 1 ）必须按照《采购控制程序》中关于供应商管理的要求执行。 2 ）为预防一般风险供应商降级成为高风险等级供应商，采购员应保持和供应商的有效沟通，将沟通的记录 以《信息交流单》的形式记录下来，在月度工作报告中向采购组负责人报告（必要时引用《信息交流单》的时效数据）。 3）供应商风险等级评定得70分以上为高风险供应商，70分以下为一般风险供应商。 6. 相关文件《采购过程控制程序》支持记录《供应商风险等级评定表》

供应商质量能力审核评估要素检查表

供应商质量能力审核评估要素检查表 A 产品开发过程评价 1、产品和过程的开发策划 序号审核要素常见问题审核发现评分 1.1 是否已具有顾客对产品的要求？ 在开发该产品的过程中，必须考虑客户的所有需求。 例如，要考虑以下几点。-图纸，标准，规格，产品建 议书。-物流运输方案。-技术供货条件，检验规范- 质量协议，协议目的-重要的产品特性/过程特性-采购 订单文件需附有零件清单和交货日期-立法∕指令-环 境卫生计划/环境方面（废物管理计划，环境方面的问 题） 1、顾客对产品的要求没有有效识别，对产品图纸、标准、 规格和物流运输方案、供货条件和检验规范等没有考虑并 明确； 2、是否通过ISO9000体系认证； 4 1.3 是否具有产品开发计划,并遵守项目目标值? 产品开发计划是项目计划的组成部分，也与进程发展 计划相关。在系列（afterjob1, full, after PPAP） 生产开始前，就要策划所有包括针对供应商的活动。 目标必须与需求一致且在建设项目阶段保持不变。例 如，要考虑以下几点：-客户需求-费用-截止日期：规 划/采购发布，修改停工[设计冻结] -原型/试生产， 系列生产的开端-资源（人员配备，设备，工具）的研 究 -设置和检测目标-定期向公司管理部门提供信息。 -同步工程队（集）并行工程 1、产品开发计划没有制定或制定没有包括顾客要求、成 本、资源、时间框架等方面要求； 2、产品开发计划没有定期总结和调整； 3、产品开发计划 目标是否完成，未完成，是否落实改进措施。 4 序号审核要素常见问题审核发现

2.2 是否已获得各阶段所要求的认可/合格证明？ 要证明所有个别零件，部件和购买部分的版本或者资 格记录。例如，要考虑以下几点:产品实验（如装修视 察（零部件装配∕应用）功能测试，耐用性检查，环 境模拟）原型零件的状态试点序列模型生产/检验，在 试验安装中测量和试验设备。 1、对产品的合格认可不合格，无改进措施或措施未落实 到位； 2、产品开发各阶段无推进计划或未实施进度和有效性监 控。 4 2.4 生产和检查文件完整可用吗？ 工艺参数/检查的特点是始终有公差，工作站检查站必 须有生产和检验文件。不合格将被记录在案，有详细 资料，例如：工艺参数（如压力，温度，时间，速度）机 械/工具/辅助手段数据检验要求（重要特征，检验， 测量和测试设备，方法，检验频率）工艺控制图（控 制限制）中的干预限制机械和加工能力的记录操作说 明工作指示检查指导记录不合格部分。(记录和跟踪不 合格材料) 1、生产和检查文件不完整，检验员不能方便得到检验作 业指导书，现场的检验设备操作说明和试验规范不完整， 工艺文件不完 整；； 2、生产或检验不合格没有记录和有效处理。 4 2.5 批量生产的能力和要求是否已具备? 所需资源取自报价计算和预案。他们必须可用，或者 在规定的时间（适时）分别规划和提供。对此的必要 手段必须包括在该项目中。例如，要考虑以下几点。 客户需求人才由于旷工浪费[时间可控和不可控]通过 处理时间建筑，房地试验装置原型建设工具/设备测试 /检查/实验室设备。 1、产品开发的量产能力未确认即开始量产； 2、量产确认不规范，产品尺寸、性能、工装模具和检验 检测设备、人力配置等都有评审得到确认后进入量产阶 段。 4 序号审核要素常见问题审核发现

汽车 公司供应商质量评分办法

风神汽车有限公司文件名称 供应商质量评分办法 文件编号FS-P-B20-B-001 密级●普通○秘密文件类别○手册●程序文件/办法○标准/规范/规定○其他 编制单位品质保证部编制人员丁卫兵编制日期2002/3/18 审核批准实施日期 会签采购部云豹工厂售后服务部襄樊工厂 版本号 A 发布日期修订状态00 修订日期共 5页第 1页 1.1 目的 规定评价供应商质量水平的方法，便于实行分级管理，淘汰质量水平低的供应商，促进供应商质量升级。 1.2 适用范围 适用于国内正式的汽车零部件供应商。 2 相关文件 文件编号文件名称 FS-P-E00-B-011 《原材料、辅料及国产件供应商评级管理办法》 FS-P-B20-B-004 《外协产品质量信息统计与分析办法》 3 定义 无 4 职责 4.1品保部负责按月度及年度对供应商进行质量评价，每月向采购部报供应商月 度质量评价总得分。 4.2采购部负责将品保部提交的供应商月度质量评价总得分作为供应商评级管理 的一部分，对国产件供应商进行评级管理。

4.3襄樊工厂、云豹工厂负责向品保部反馈零部件生产过程中的质量问题。 4.4售后服务部负责定期向品保部反馈市场品情统计报表。 5工作流程 5.1品保部根据《外协产品质量信息统计与分析办法》，计算出各供应商月度供货品质得分。 5.2品保部依下表每月对供应商的整车发交前的产品质量、售后产品质量、服务配合、质量改善四个方面进行评价，计算出供应商月度质量水平综合得分。 供应商质量改善报告应按《再发防止对策报告书》填写。 5.3品保部将月度质量水平综合得分乘40%后报采购部，作为采购部进行供应商评级管理的依据之一。 5.4计算年度质量水平综合得分 年度质量水平综合得分=参与计算的月度质量水平综合得分总和/参与计算的月数 5.5依下表确定供应商质量等级。 5.6 采购部每年评选优秀供应商时应将供应商质量等级为A作为必要条件；逐步

供应链与风险管理

第一章风险识别 1、风险定义：不希望得结果发生得概率 2、危险：可以定义为“一切潜在伤害得来源”或者威胁得来源、 3、固有风险：就是指在采取措施管理风险之前由某一特定风险产生得暴露 4、残余风险：就是指在对固有风险采取控制与减轻措施之后仍旧残留得风险水平 5、风险偏好：组织愿意承受风险得大小 6、风险管理：可以应对不确定性，采取合理优化得措施，以取得更大利益 7、风险得后果包括：（1）正面后果，积极结果得不确定性，结果比预期 得好；（2）负面后果：负面结果得不确定性。 8、负面后果包括：（1）直接损失：直接来自风险得损失；（2）间接损失：声誉与商誉等后果性损失。 9、关键得损失种类：见下表 损失影响减轻措施示例 财务得（如事件造成汇率丢失、 利润损失、XX、资产损 失） 财务损失；利润率下降；生存能力下降； 投资损失 保险；财务控制；财务管理；XX 信誉得（如源于违法得或不道 XX贸易、雇佣以及环境实践、 资产损失） 吸引xx 员工与供应商能力下降；失去

投资者得支持；失去商誉与影响力；商标 权益得贬值；xx 积极主动得问题管理；危机管理计划；道 德与质量政策与政策监督与检查；供应商 监督与管理 10、有效风险管理得益处：（1）降低成本或将不利因素最小化；（2）避免生产与收入流得中断；（3）减轻供应链脆弱 性，保障供应安全；（4）保护市场份额；（5）提高企业与供应链弹性，促进业务持续性，支持灾难恢复；（6）保护关 键人力资源免受伤害、苦难、不安全与贫困；（7）吸纳高素质员工、供应商与风险伙伴；（8）帮助管理者成功应对风 险；（9）提高制定战略、政策与决策得水平；（10）促进组织与供应链合作；（11）提高利益相关者得信心与满意度。 11、外部风险：在组织外部环境中产生得风险。外部环境：市场与社会环境，包括行业结构、国家经济、法律、政治、文 化、自然资源。 12、STEEPLE模型：（1）社会文化因素S:变化就是如何影响客户、供应 商或其她利益相关者得需求或期望得；（2）技术 因素T:就是否存在发展机会或者过时得风险；（3）经济因素E:变化就 是如何影响产品需求与输入供应及成本得；（4）环 境因素E:哪些因素会引起供应问题、合规性问题、市场压力与信誉风险； （5）政治因素P:政策或供应变化得可能含 义就是什么；（6）法律因素L:组织为了做到合规，需要如何适应政策与惯例；（7）道德因素E:哪些问题会造成市场压 力或信誉风险

服务供方质量评价表(保洁)

客户服务中心：

填表注意事项 1.服务期间指：按合同约定的服务费用考核、支付的时间段（季、月、次等）； 2.违反服务供方情况评价的各项扣除的金额标准，按评价当期的合同金额为基准； 3.对服务供方的服务情况作出评价后，除了扣除相应的合同金额外，服务供方还应在评价 后的10日内进行整改，未进行整改的，将在下次评价中加倍处罚，同时作为年终服务供方评审资格升/降的依据之一； 4.服务供方项目主管可以对评价结果或其中的某一项持保留意见，并通过正常渠道向公司 或事业部反映，但不影响此次的评价结果； 5.本表仅适用于提供持续性物业管理专项服务的服务供方的服务质量评价； 6.本《服务供方质量评价表》同时作为甲乙双方合同的执行附件。 7.轻微不合格：扣0.5分/次。指乙方工作的疏漏造成的可立即整改完成且不影响整体服 务质量的行为。 一般不合格：扣1～1.5分/次。指乙方工作违反合同约定或管理规定/规程，需采取措施实施整改的或对服务质量造成一定影响的行为。同一服务连续发生三次轻微不合格的。 严重不合格：扣2～15分/次。指乙方工作严重违反合同约定或管理规定/规程，乙方对此无法正确认识的或对服务质量造成重大影响的行为。同一服务连续发生二次一般不合格的。 8.客户投诉是指：客户因其本身愿望与要求未能得到满足或对乙方提供服务的过程和结果 不认可而产生的不满、抱怨、指控与诉求。 一般投诉是指：因乙方现场服务瑕疵给客户造成的生活、工作不便并通过及时纠正而较易得到解决或改进的投诉。 重要投诉是指：合同委托方（含业主委员会）的非书面投诉，发生人员轻伤的责任事件，三户以上的集体投诉，二次以上的重复投诉，发生客户财产损失的投诉，客户到甲方公司和事业部的一般投诉，对客户的一般投诉不能及时解决的。 重大投诉是指：发生重大安全责任事故，发生人员死亡/重伤的责任事件，媒体的曝光投诉，政府主管部门转发的投诉，法律诉讼，合同委托方（含业主委员会）的书面（含邮件）投诉，客户财产损失超过10000元以上的投诉。

供应商风险管理有哪些讲究

供应商风险管理有哪些讲究 公司的采购人员经常与供应商打交道，那么这些供应商说的都是真话吗？其实不一定，其中蕴藏风险，做好供应商风险管理很有必要，其中有讲究。 作为一名专业采购，你负责的就是确保供应安全，跟这样的供应商合作，你负责采购的产品（或服务）的供应到底安不安全？会不会给自己的公司带来伤害和损失？ 供应商提交给你的报告、报表、信息是真实的数据吗？还是兑了水的完全不可信？ 作为一名专业采购，你有没有火眼金睛看透你的供应商？ 接下来，我就讲一讲供应商之风险管理。 首先需要对供应商的风险做一下定义。目前业界对供应商的风险还没有统一的说法。笔者从不同角度，将风险分为以下几类： 一、外部风险和内部风险之分： 外部风险：指天灾人祸（如：地震、洪灾、海啸、恐怖事件、战争、火灾、罢工）、宏观因素（PEST：指政治政策导向、经济周期、法律法规变更修订、技术变革和突破）、产业链格局发生变化、市场需求快速变化等的各种外在风险。 内部风险：指供应商内部战略或策略发生变化、管理层骤变、道德和法律法规遵从风险、运营失控、财务危机、信息扭曲、系统崩溃、供应商代表的个人行为风险等。 二、可控风险和不可控风险之分： 不可控的风险：如恐怖事件、劳工罢工停工、自然灾害、意外（随机）事故等。

可控制的风险：如供应商资质、上游供应商的产品和服务、供应商的运营管理、IT系统等。 三、关系型风险和客观存在型风险之分： 关系型风险是指因沟通不畅，合作关系未能有效维护造成信任缺失或信息扭曲而产生的风险。 客观存在型风险则指与合作关系无关的，所有客观存在的导致供应商供应体系失败或损失的风险。 四、系统风险和过程节点风险之分： 系统风险：是整个供应链组织或体系顶层设计的Bug，这种系统风险从来就有，只是暂时没有发生，但是一旦发生灾难，很难修复，需要颠覆重新构建。 过程节点风险：是采购和供应链管理流程中某个环节的风险，较易修正和改良。 针对以上各种从不同角度分析归类的风险，作为企业，应该如何构建防风险和抗风险的能力和机制呢？作为专业采购，你如何才能帮助你的公司避免风险和事故的发生，或者在风险事故发生后，用最快的速度将风险解决掉呢？ 一、一切从源头开始。从Sourcing开始，就必须着手风险控制。作为一家大公司的采购，为了降低风险，避免犯错误栽跟头，选择一些已经在业界有良好口碑的上市公司，总是不错的选择。毕竟证监会已经大浪淘沙，去伪存真，做了初步筛选。 二、监管过程。正如“质量”是做出来而不是检出来的一样。作为专业采购，为了确保供应商的供应安全，除了管理好采购品类和成本价格以外，你必须能够有效监控供应商内部的日常运作和管理，包括一切跟运营有关的事务：需求、采购、上级供应商、物料、生产、产能、库存、人力、设备、财务、汇率、工程、质量、信息系统甚至研发和市场。供应商提供给你的数据和报告必须是真实且透明的。作为专业采购，你必须能够看出数据的逻辑性，邮件或报表里的信息和数据是可

供应商风险评估报告1

目的 确认供应商审计的范围及程度，识别供应商及物料采购选择质量风险，对风险进行分级，根据等级大小，进行分析、评估，确保关键风险要素能够得到有效控制，以降低供应商带来的质量风险，并为及时更换供应商提供依据。 范围 公司生产品种所涉及的原辅料、包材的供应商均在此风险评估的范围内，重点是评估供应商的质量管理体系和所采购物料的风险等级。 责任 质量管理部、供销部 内容 1供应商风险评估：包括质量保证能力评估、供货历史评估、维护性评估。 2采购物料风险评估：分为关键性物料、影响产品质量物料、不影响产品质量物料等三级质量风险评估。 3风险评估小组组员及职责

4风险评估程序 启动质量风险管理 风 险 管 理 工 具

5 供应商质量风险评估项目、风险分析原则及标准： 一、项目确定原则： 1.供应商系统设计性能检测项目 2.生产工艺设计储存条件对系统的要求 3.《洁净厂房设计规范》GB50073-2001 4. 《药品生产质量管理规范》2010版 二、评估标准： 根据我公司生产所用的供应商，对供应商相关资质、机构与人员、厂房和设施设备、物料管理、生产管理、质量管理、运输与交货七个重点项目用帕累托图分析法进行分析。分析供应商所存在的问题，分为3类，A类属于关键问题，累计分数在0～80%；B类问题属于次要问题，累计分数在80%～90%；C类问题属于一般问题，累计分数在90%～100%。 年月日至年月日，风险评估小组人员对供应商系统按照重点项目进行风险评估，各关键要素的风险分析，评估及结果见下表： 评分标准 0分--------未有文件 ; 1分--------手写的程序或文件(未受控) ; 2 分--------不足夠,需要改善 ; 3 分--------备注，需要关注； 4分-------------- 满意； N/A ------------- 不适用. 风险评估表

供应商品质系统评分标准

供应商品质系统评分标准The final revision was on November 23, 2020

供应商品质系统评分标准 供应商品质保证 1.管理（MANAGEMENT）（共10分） 2.组织/设备（ORGANIZATION/FACILITIES）（每小题2分） 3.品质计划（QUALITY PLANNING）（每小题5分） 4.文件管制（DUCUMENT（CONTROL）（每小题5分） 5.物料采购（PURCHASED MATERIAL）（每小题4分） 6.统计方法（STATISTICAL METHODS）（每小题5分） 7.量具管制（GAGE CONTROL）（每小题3分） 8.物料管制（MATERIAL CONTROL）（每小题５分） 9.最终审核（FINAL AUDIT）（每小题2分） 10.持续改善/客户满意（CONTINUOUS IMPROVEMENT/CUSTOMER SATISFACTION）（每小题5分）1.管理（MANAGEMENT）（共10分） --对于零缺陷观念之实施是否已提出承诺，并确实的融入实际的预防性品质体系中，并鼓励继续改善品质（共10分） [持续改善包括： 1.1经营目标—产品、程序、系统改善的计划，目标。 实施—改善计划之项目需含目标及时间表。 柏拉图可反映出问题的原因或优先改善的对象。 计划中须扼要说明现状及预期的结果。 评审—文件证明高层主管已评审计划执行状况与绩效。 全员全面品管之教育训练。 有计划的执行内部稽核，以确保各单位遵循公司的规定。] 0—没有证据显示供应商已真实承诺起发展零缺点的观念，供应商目前所使用之品质系统为检验形态的系统，因此对其品质绩效（PPM）是存疑的。 1-2—没有证据显示供应商已真实承诺起发展零缺点的观念，供应商目前所使用之品质系统为检验形态的系统，其品质功能（PPM）似乎有些成效。 3-4—供应商于口头上，承诺将发展零缺点的观念，并且文件显示初期的品质作业程序与持续改善的要求已开始实行，目前品质绩效(PPM)良好。 5-6—不少的文件显示持续改善要件与品质作业程序是被实行的，并已反应出品质政策中所叙述追求零缺点的承诺。目前品质绩效(PPM)良好，正式的内部稽核系统存在，并已开始实施. 7-8—很多可量化的证据显示持续改善要求与品质作业程序是被实行的，并已反应出品质政策中所叙述追求零缺点的承诺，已藉由各种品质指导文件表达改善之理念，并且公司之文化也藉由全员品管之观念来表达。目前品质绩效（PPM）非常好。已正式运用内部稽核系统，但稽核文件与相关的改善成果还有需要改善的地方。 9-10—对于所有之品质程序，供应商已持续的实施一个广泛且详细的改善计划，并且主要的改善以反应出品质政策中所叙述追求零缺点之承诺。品质程序之改善是藉由所有的品质指导文件来表达，并且公司之文化也藉由全员品管之观念来表达。公司管理阶层乐于接受新的观念与技术。目前品质绩效（PPM）很卓越。正式的、有计划的内部稽核系统是在运用，每年至少进行一次稽核，相关文件是被留存，并评估其改善成效。2.组织/设备（ORGANIZATION/FACILITIES）（每小题2分） 品质责任是否以藉由组织而被清楚定义 （组织表存在，职业表被建立。） 0—品质责任没有被定义。 1—品质责任已大概被定义，但缺少正式化及控制。 2—品质责任已被正式定义于作业程序或品质控制图中。 是否有专职的品质管制组织与功能 0—没有品质管制功能。 1—兼职或品质管制功能不足。 2—专职即适当的品质管制功能。 公司员工之工作状况是否稳定士气是否高昂 0—没有离职率或士气之纪录，或高离职率而没有改善措施。 1—离职率与士气是普通，并努力改善中，劳动力中通常包括临时雇员。 2—士气高昂，在此行业中离职率很低，并很注意员工工作满意度。 是否有预防保养计划，包括各种模具、机械等 （预防保养作业程序包括每次模具开始生产时之点检表与维修纪录）

供应商风险管理

供应商风险管理：用图表考虑交货期和质量风险的经济模型 外文来源：Jing Sun , Masayuki Matsui, Yong Yin . Supplier risk management: An economic model of P-chart considered due-date and quality risks[J]. Int. J. Production Economics.V ol.139.2012.01.58-64 译文正文： 摘要 我们提出一个供应商–汇编程序结构的供应链质量风险管理模型。供应链成员通过充分分享信息来协调并降低质量风险。日本汽车工业集团公司是一个很好的这样的供应链的例子。能够快速通过汇编程序进行反馈（例如，质量问题）已经成为一个供应商的一个关键的竞争优势。这种能力也可用于消除供应链中的瓶颈。设置到期日有一个可确定的因素，因为闲置的风险和延迟的风险有一个平衡关系，找出最佳的到期日成为供应商们极感兴趣的一个问题。我们提出了一个图表模型帮助供应商找出最佳的到期日，最大限度地减少总成本。我们也澄清了各种风险分析模型之间的关系。我们发现当采样间隔较长或需要高质量时应该设置更长的到期时间。 1 背景介绍 今天的企业可以通过一个单一的词来形容：动荡不安的。动荡的市场具有以下特征：产品的短生命周期，不确定的产品类型，并不定的生产量，这导致了一个早期简单的供应链变得复杂（Yin et al. ，2011）。一个复杂的供应链通常包括各种风险。供应链风险可以在短期内造成巨大负面影响。以前的研究已经总结了一些列子，包括爱立信的危机2000，9 . 11恐怖分子的攻击，在2003年SARS爆发期间，与2006年台湾地震（OKE和戈帕拉克里希南，2009；唐穆萨，2011）。2011年世界上最大的汽车制造商丰田下降到第三居General Motors 和 Volkswa-gen Group之后。丰田公司的供应链是由3 / 11东北地震，海啸，和泰国洪水中断。供应链风险也对长期财务表现有很大的影响（唐，2006）。例如，亨德里克斯和Singhal （2005）报告说，经验丰富的平均报酬异常的供应链中断率几乎是负40%。 在过去的10年中，在学术界和实务界如何识别和减轻风险，以及供应链中的不确定性和漏洞吸引了很多的关注。唐（2006）定义的供应链风险管理为“供应链风险管理就是通过协调或供应链合作伙伴之间的协作，以保证稳定性和连续性”。基于定义方面，它似乎可以通过采用适当的3C政策（协调，协作，合作）减轻风险。 一个公司（如，汇编程序）在一个供应链中通常是双赢或双败的关系与其上游的（供应商）和下游的（客户）。他们需要协调合作以实现双赢，避免共同利益的损失通过降低供应链风险。一个较好的例子关于协调供应链参与者之间的关系供应商制造商关系结构–在日本汽车企业。这种结构被称为“'keiretsu”，使日本汽车制造商保持精益和灵活而享受对供应链的类似水平的控制的垂直整合（Ahmadjian与林肯，2001；舍恩伯格，2007；尹等人，2000）。丰田及其合作伙伴是一系列结构明显的例子。集团企业零售业的一个很好的例子。许多出版物（史密特克，1991；克拉克和藤本，1991；西口，1994；爱好者，2004）都描述了该集团公司高信任度合作的供应链，优秀的领导，长期采购关系，紧密合作，交叉持股，以及频繁的人员交流技术。在我们最近的研究（Yin et al.，2011），我们开发了一个分析模型来研究如何使供应链（例如，企业集团）避免风险和获取效益之间协调的一个汇编程序。我们发现的最优协调政策条件下应采取汇编程序。一个明显我们没有考虑研究的问题是分析

(供应商管理)供应商品质系统评分标准

供应商品质系统评分标准 供应商品质保证 ? 1.管理（MANAGEMENT）（共10分） ? 2.组织/设备（ORGANIZATION/FACILITIES）（每小题2分） ? 3.品质计划（QUALITY PLANNING）（每小题5分） ? 4.文件管制（DUCUMENT（CONTROL）（每小题5分） ? 5.物料采购（PURCHASED MATERIAL）（每小题4分） ? 6.统计方法（STATISTICAL METHODS）（每小题5分） ? 7.量具管制（GAGE CONTROL）（每小题3分） ? 8.物料管制（MATERIAL CONTROL）（每小题５分） ? 9.最终审核（FINAL AUDIT）（每小题2分） ? 10.持续改善/客户满意（CONTINUOUS IMPROVEMENT/CUSTOMER SATISFACTION）（每小题5分） ? 1.管理（MANAGEMENT）（共10分） --对于零缺陷观念之实施是否已提出承诺，并确实的融入实际的预防性品质体系中，并鼓励继续改善品质？（共10分） [持续改善包括： 1. 1经营目标—产品、程序、系统改善的计划，目标。 1.2实施—改善计划之项目需含目标及时间表。 ?柏拉图可反映出问题的原因或优先改善的对象。 ?计划中须扼要说明现状及预期的结果。 1.3评审—文件证明高层主管已评审计划执行状况与绩效。 1.4全员全面品管之教育训练。 1.5有计划的执行内部稽核，以确保各单位遵循公司的规定。] 0 —没有证据显示供应商已真实承诺起发展零缺点的观念，供应商目前所使用之品质系统为检验形态的系统，因此对其品质绩效（PPM）是存疑的。 1-2 —没有证据显示供应商已真实承诺起发展零缺点的观念，供应商目前所使用之品质系统为检验形态的系统，其品质功能（PPM）似乎有些成效。 3-4 —供应商于口头上，承诺将发展零缺点的观念，并且文件显示初期的品质作业程序与持续改善的要求已开始实行，目前品质绩效(PPM)良好。 5-6 —不少的文件显示持续改善要件与品质作业程序是被实行的，并已反应出品质政策中所叙述追求零缺点的承诺。 目前品质绩效(PPM)良好，正式的内部稽核系统存在，并已开始实施. 7-8 —很多可量化的证据显示持续改善要求与品质作业程序是被实行的，并已反应出品质政策中所叙述追求零缺点的承诺，已藉由各种品质指导文件表达改善之理念，并且公司之文化也藉由全员品管之观念来表达。目前品质绩效（PPM）非常好。已正式运用内部稽核系统，但稽核文件与相关的改善成果还有需要改善的地方。 9-10 —对于所有之品质程序，供应商已持续的实施一个广泛且详细的改善计划，并且主要的改善以反应出品质政策中所叙述追求零缺点之承诺。 品质程序之改善是藉由所有的品质指导文件来表达，并且公司之文化也藉由全员品管之观念来表达。 公司管理阶层乐于接受新的观念与技术。目前品质绩效（PPM）很卓越。正式的、有计划的内部稽核系统是在运用，每年至少进行一次稽核，相关文件是被留存，并评估其改善成效。 2.组织/设备（ORGANIZATION/FACILITIES）（每小题2分） 2.1品质责任是否以藉由组织而被清楚定义？ （组织表存在，职业表被建立。） 0 —品质责任没有被定义。 1 —品质责任已大概被定义，但缺少正式化及控制。 2 —品质责任已被正式定义于作业程序或品质控制图中。 2.2是否有专职的品质管制组织与功能？ 0 —没有品质管制功能。 1 —兼职或品质管制功能不足。 2 —专职即适当的品质管制功能。 2.3公司员工之工作状况是否稳定？士气是否高昂？

供应商评估标准

供应商评估标准 目的 本工作指引旨在规范对供应商供货表现的记录、评估与考核工作，对供应商进行管理和控制，并制订相应的采购战略，激励供应商在品质、交期、成本与服务等方面的改善意愿。 范围 本工作指引适用于本公司常规供应商的评估与考核。常规供应商分一般供应商和策略供 应商，采购部有权根据供货情况在此范围内确定一份考核清单，作为采购部和品质部考核的对象。 参考资料 《供应商的选择登记程序》、《供应商管理规定》、《供应商质量保证协议》定义 交货及时率: 供应商的准时交货订单数占考核时间段内交货订单数的比率。准时交货以接到鑫芯电子有限公司正式订单到交货地点交货为准，依照采购部与供应商确定的标准交货期。 职责 1 采购部统筹管理负责供应商的月度及时交货率和服务质量的考核;负责供应商年度绩效考核; 2 采购部负责价格的评估考核; 3 品质部负责供应商月度质量绩效考核;负责供应商年度质量绩效考核; 4 财务部负责价格的审核与评估; 程序

1 供应商表现的评估项 2 产品质量:分为PPM《保证产品平均合格率达到高度质量水平的一种管理方法。 PPM原意表示化学浓度，日本松下电器公司借用它作为产品质量检验水平的一个标准，即提供给用户的100万个零件中，不合格品不准超出一个。为实现PPM 质量水平，必须确保工序质量能力。若工序质量能力不足，就要采取高精度的质量检查措施，即采用自动化检查装置在生产线上进行全数检查，必要时还得进行双重或三重检查。但从经济核算角度考虑，要尽可能避免上述三种检查以节省费用。 1PPM:百万分之一。 ppm=不合格品个数*1000000/批量》、IRR(品质成本)、CAR(就是纠正措施改善报告)和COPQ(不良品质成本)四大质量绩效考核指标。 第 1 页共 1 页 供应商评估标准 3质量绩效考核指标的计算和数据收集按照品质部供应商质量绩效考核程序的规定执行。质量绩效考核的结果在每月关帐日后的三个工作日之内提供给采购部供应商管理员处。 4 及时交货率:0—40分 5计算: 及时交货率=当月及时交货订单数/当月要求交货的所有订单总数 *100%(当月要求交货的所有订单总数包括常规采购订单和零星采购订单) 6料批次合格率: 批次合格率=当月IQC检验合格批数/交货总批数×100% 供应商评估与考核 7评核等级依得分情形分为四个等级:90分以上为A级，80-89分为B级，70-79分为C级，70分以下为D级 数据收集: 供应商管理每天统计当天延迟交货记录，每月关帐日后的三天内统计出供应商当月的及时交货率。

8 风险供应商管理办法

风险供应商管理办法 1 目的 本管理办法是对供应商零部件开发和质量状况进行有效地识别风险，确保供应商能持续、稳定地提供合格的、令顾客满意的产品，同时增进供应商的交流、沟通与合作。 2 适用范围 本管理办法适用于零部件供应商的质量管理。 3 术语及定义 风险供应商就是指在质量评审为不合格、项目进度滞后、在项目SOP时不能签署PSW 的、质量水平达不到目标要求或连续三个月供货PPM值呈上升趋势的供应商。 4 职责 供应商品质部负责对本管理办法进行有效的识别和实施。 5 工作程序 5.1 风险供应商的识别 5.1.1 不在公司配套体系内，在项目开发时对新供应商评审时达不到要求，而由于各方面因素而进入开发体系的供应商； 5.1.2零部件开发时按照APQP的要求，开发进度滞后，满足不了项目进度要求的供应商； 5.1.3 在SOP时不能签署PSW的供应商； 5.1.4 正常供货PPM值过高，达不到质量目标要求的，或者质量达到目标值，但是供货质量的PPM值连续三个月呈上升趋势的供应商。 附供应商准入质量标准： 5.2 对风险供应商的管控要求 5.2.1 对质量评审不达标，而进入开发体系的供应商 5.2.1.1 对于考察评审时不符合要求的供应商，先将评审时列出的不符合项清单发给供应商管理者代表，要求供应商列出每项的原因分析、整改措施和完成时间以及责任人，由供应商内部进行逐项整改和管控，确认整改的结果并将相关的整改完成证据提交给供应商品质部SQE确认。 5.2.1.2 SQE根据供应商提供的整改证据，并做出到供应商现场进行审核，确认整改效果，此项工作需要零部件第一轮试制前完成。

5.2.1.3 SQE制订出整个开发阶段的帮扶计划，并按照计划实施和跟踪，以保证在SOP 以前，对供应商进行第二次评审，达到符合进入条件后才可进入PPAP的批准阶段。 5.2.2 对开发进度滞后不能满足要求的供应商 5.2.2.1 在零部件开发时，分管SQE根据同供应商确认的零部件开发展开计划及其相关的子计划，当发现实际相较于计划滞后时，SQE根据影响程度，要求供应商做出原因分析，并制订相关对策和挽回计划，当协调困难时，通知采购工程师和部门领导帮助协调，如果再无法解决，则上报项目组和公司领导，由公司领导根据具体情况，协调相关资源配置。 5.2.2.2 必要时，邀请公司领导对供应商进行走访，加强高层交流，取得双方合作的信心和提供相关的资源。 5.2.2.3 分管SQE同供应商一起制订挽回计划后，进行重点跟踪，可以采取电话会议、质量走访和驻厂方式进行帮扶和跟踪，每周上报一次实施的进度情况。 5.2.3在项目SOP时不能签署PSW的供应商 5.2.3.1 零部件开发需在项目SOP时，完成PPAP的批准，即签署PSW，对于临时批准、风险批准或拒绝的，分管SQE需根据不能达成目标的项目，找出原因，并同供应商一起制订保证产品质量的对策和三个月内签署PSW计划。 5.2.3.2 在对策制订上，要根据原因制订出保证产品质量100%合格的对策，可以增加检验人员采取零件100%全检方式、也可采取公司SQE到供应商现场监督检查等方式进行； 5.2.3.3 在公司零部件入库检查时，采取增加检查频次或再次全检方式； 5.2.3.4 生产线装车时SQE和外购件检验员以跟线方式，发现问题及时解决； 5.2.3.5 制订三个月内能签署PSW的对策和计划，供应商切实按照计划实施，SQE跟踪计划的落实和完成情况，三个月内再次提交PPAP资料，以达成批准目标。 5.2.4 正常供货PPM值过高，达不到质量目标要求，或者达到质量目标值，但是供货质量的PPM值连续三个月呈上升趋势的供应商。 5.2.4.1 供应商零部件在正式供货前，公司供应商品质部要与其签订质量协议，在此协议中，会根据前期签订的新品质量协议确定的质量目标，结合国内同类车型的情况共同协商确定供货时的0KM、3MIS、12MIS和市场PPM值，以便对供应商供货质量进行动态管理。供应商品质部每月对供应商供货质量进行分类统计，如果不能达到质量目标值，供应商品质部需将其列为风险供应商，作为重点管控。 5.2.4.2 分管SQE用文字方式马上将不良问题、不良数量通知供应商，要求供应商24小时（偏远地区最晚48小时）内派人到主机厂现场或故障现场进行现场调查，找出原因、制定对策和解决问题的方法以及完成时间，SQE要到现场确认原因分析是否全面、正确，跟踪解决问题的过程和时间。在不良问题关闭前，供应商应派专人驻厂跟踪装车，及时