中海地产工程成本管理培训1010245489

房地产工程成本管理讲座提纲

1房地产工程成本管理观点解析

1.1不同部门观点的辩论

1.1.1观点一：合约预算部门是控制工程成本的核心部门，他们对施工图的工程量

进行详细的核算，与承建单位进行商务谈判争取得到最优惠的承包价。

1.1.2观点二：规划设计部门是控制成本的核心部门，他们在前期对建筑技术（包

括容积率、使用率等）、工程技术进行系统的控制，在控制工程成本方面起

到了“四两拨千斤”的作用。

1.1.3观点三：现场项目部是工程成本控制的核心，严把合同关，严格执行设计意

图，有效控制设计变更和现场签证，是控制工程成本的实施部门，作用重大。

1.2目前流行的观点

1.2.1工程成本控制是由设计阶段和工程实施阶段二个阶段完成的。设计阶段（包

括选材用料）占有70～80％的份量，工程阶段（包括合约和实施阶段）30～

20％，这是目前比较流行的观点。

1.3工程成本控制的投资理念

1.3.1选用技术方案的标准是什么呢？

◆我们进行项目设计时，首先要明确项目的档次定位，这是超越技术本身的问题。

◆投资决定技术标准。

1.3.2承建单位的成本控制和房地产企业的成本控制的区别。

1.3.3房地产企业真正体现水平的、真正具有挑战性的成本控制，是在一定的合理

预算成本下，如何做出性能档次最好的产品，并保证同一楼盘各部件的质量

档次一致性。

1.4套用传统定额计价体系的误区

1.4.1误区之一：费率误区。

1.4.2误区之二：套用定额计算工程量进行招标控制工程成本的误区。

1.4.3误区之三：套用定额价格计算直接费控制工程成本的误区。

1.5工程量清单的威力

1.5.1为什么采用工程量清单可以有效控制成本呢？为什么事后算帐房地产企业

的工程师算不过施工单位的工程师呢？

◆这是信息对称与不对称的问题。

1.5.2工程量清单的威力

1.5.

2.1工程量清单招标，计价方式简洁，一目了然，便于分析招标商务标，

容易比较投标单位的报价优劣，有利于选到报价合理的承建单位，有

利于工程顺利实施；

1.5.

2.2工程量清单报价，能够比较准确地反映市场的价格水平，有利于房地

产企业依照市场规律控制工程成本；

1.5.

2.3工程量清单范围涉及的施工措施，可以在合同中有效约定，有利于规

范现场签证；

1.5.

2.4设计变更套用工程量清单单价，有利于提供设计变更签证效率，便于

动态掌握实际工程成本情况，使动态控制工程成本成为可能；

1.5.

2.5工程量清单不作调整，结算时只算设计变更引起的工程量增减，有利

于提高结算效率。

1.6工程成本动态控制的思路

1.6.1其一，工程成本控制标准的定位。

1.6.2其二，各分部工程的成本测算。

1.6.3其三，招标控制和签证、设计变更迅速反馈。

1.7坚持工程招标低价中标的原则

1.7.1工程招标低价中标的原则没有错，低价中标的原则要坚持。

1.7.2出现争论的问题不在低价中标原则本身，而在技术原则上。

1.8工程招标后是否还需要砍价

1.8.1工程招标，低价中标，不再砍价。

1.8.2工程招标，定标后继续杀价。

1.8.3一位知名的房地产专家曾经讲过这样一句话：向承建单位或供应商砍价，谁

要是砍到了他们的利润，那谁有本事，砍下来的往往是楼盘的品质。

1.999条理由与1条理由

1.9.1一个不懂造价的工程师，在房地产企业不可能是一个优秀的工程师。

1.9.2一个不懂专业或者说不够专业的造价工程师，在房地产企业不可能是一个优

秀的造价工程师。

1.10工程成本与财务资金的关系

1.10.1房地产工程管理是房地产企业公司经营指导下的专业运作。工程成本管理应

该并入财务资金运作一起考虑。

1.10.2如果有些房地产企业的融资水平较高，可以拿到利息较低的资金，那最好

出优惠的付款条件，只要施工单位报价优惠部分比资金财务成本多，就合算，

也就是房地产企业的资金本身也在赚钱。如果房地产企业的融资能力较弱，

硬是要借用资金实力强的施工企业的力量，核实给施工企业的利润，就要考

虑增加资金成本部分，增加的额度以社会平均资金成本为度。

1.11工程程成本控制体系中最缺什么？

1.11.1工程成本控制体系中最关键的和最难的工作应该是对社会资源的把握。

1.11.2在我们目前不规范的建筑市场中从事房地产工程管理，工程成本也好，工程

质量也好，最重要和最核心的是对社会资源的把握与配置。

1.11.3对工程社会资源把握不清楚，源头上都有问题，谈流程管理，谈质量控制，

谈成本控制，都可能是事倍功半的事情。

1.11.4坐在办公室研究定额是控制不了成本的。

1.12房地产工程成本管理的思路要点

1.1

2.1房地产工程管理是房地产企业经营路线指导下的专业运作。工程成本管理应

该并入财务资金运作一起考虑。

1.1

2.2房地产企业的工程成本控制，需要突破传统定额计价方式，实现市场定价，

反映市场的工程成本是科学的成本。

1.1

2.3房地产企业的工程成本控制，需要突破承建市场的成本控制观念，建立投资

控制的理念。

1.1

2.4房地产企业的工程成本控制，需要建立、完善以项目营销定位和技术管理为

依托的成本控制体系，实现工程成本的全程控制。

1.1

2.5房地产企业的工程成本控制，要坚持工程招标低价中标的原则。

1.1

2.6对于低价中标后再砍价，不应采用，因为这样会做乱我们自己的工程市场，

从长远来看，不管是对规范管理还是控制工程成本都是不利的。

1.1

2.7一个不懂专业或者说不够专业的造价工程师，在房地产企业不可能是一个优

秀的造价工程师。

1.1

2.8房地产企业的工程成本控制体系中最关键的工作是对社会资源的把握。

2房地产工程成本管理流程思路

2.1公司经营层面

2.2产品定位层面

2.3规划、设计层面

2.4工程层面

3案例：某公司目前工程成本流程

3.1房地产项目营销产品定位，确定项目档次。见某庭项目发展报告项目定位部分

3.2现金流分析，与财务部门一起确定付款条件或合作方式。工程成本费用计划及现

金流分析实例

3.3规划指标控制：各类规划指标参数控制，比如：容积率、地质条件、退红线、小

区市政道路管网等等。

3.4方案设计阶段：主要是产品参数控制，比如：门窗比例、公摊面积、设备系统档

次等等。

3.5扩初设计阶段：

3.5.1建筑参数控制

3.5.2结构选型及参数控制，见某工程结构设计技术措施

3.5.3设备参数控制，见LG-QP-PR009规划设计管理程序文件，某庭扩初设计任

务书

3.6施工图设计阶段：主要设计细部控制，见某庭施工图设计指导书

3.7选材用料标准确定：见某庭选材用料标准

3.8编制项目成本控制指标：见LG-QP-PR005工程成本控制程序，某庭成本控制指

标

3.9承建单位考察、工程技术调研，见工程部LG-QR-PR012工程技术管理程序，某

庭电梯梯调研报告

3.10确定工程技术标准，组织招标，技术标准见：某庭铝型材技术标准，某庭铝合金

门窗施工技术标准

3.11技术标分析、商务标分析，见：某庭铝合金门窗技术标分析、某庭铝合金门窗商

务标分析、某庭外墙涂料技术标分析

3.12定标：低价中标确定中标单位，见合约部工程分判流程图

3.13项目部执行合同，把好现场签证关，见项目部成本控制流程、甲方认价流程

3.14工程竣工，进行决算，见预算部结算、保固金支付等等流程

4具体案例

4.1如何快速对项目进行盈亏平衡分析？

4.1.1案例引导：房地产项目具有资金密集、运作周期长、牵扯的部门多等特点，

是高风险项目，规避风险至关重要，所以在决定投资之前，要算清楚帐，最

好进行多方案比较，做到心中有数。

4.1.2练习目的：学会项目盈亏平衡分析。

4.1.3操作流程：

◆系统全面地收集有关成本数据。

◆根据营销定位，确定销售价格。

◆制定运算表格。

4.1.4案例参考：房地产项目盈亏平衡计算分析表

4.2如何确定项目选材用料的档次？

4.2.1案例引导：开发房地产项目，工程成本当然是大家十分关注的。现在业界流

行“规划、设计控制说”，却少有关注影响工程成本的最大因素原来是项目的

档次定位，确定项目档次才是控制工程成本的第一步。

4.2.2练习目的：学习选材用料的方法。

4.2.3操作流程：

◆根据营销项目定位，考察项目周边竞争楼盘的选材用料档次，将竞争楼盘

各分部分项工程的材质、工艺进行描述，并根据市场价格水平，估算其价格

档次。

◆根据调查的情况，营销、规划设计、工程部门一起，确定项目每一个分部

分项工程的选材用料档次。

4.2.4案例参考：某楼盘项目选材用料标准。

4.3何如控制门窗工程成本？

4.3.1案例引导：建筑门窗是建筑物重要的分部工程，关系到建筑的品质，房地产

企业如何有效地控制门窗的质量和成本呢？请大家探讨选用建筑门窗的思

路。

4.3.2案例参考：选用建筑门窗的步骤。

4.3.3练习目的：

◆强调工程技术以产品为中心，即以营销为中心的理念。

◆强调房地产工程技术的市场性。

◆强调同一技术原则下的最低价中标原则。

◆强调技术与成本的关系。

4.4如何制定房地产工程目标成本？

4.4.1案例引导：房地产工程成本管理要实现主动控制，就要做到“算了以后再做”，

而不是“做完后再算”，要实现这个目标，我们就要对房地产工程成本目标进

行测算，做到花钱明明白白。

4.4.2练习目的：学习制定工程目标成本，强化目标成本的市场性。

4.4.3操作流程：

◆根据项目的设计特点、选材用料标准、财务利润要求和类似楼盘的成本经

验，测算项目的单方建筑安装成本。

◆根据项目特点和公司拟分包思路，明确各分包工程承包范围及其相互搭接

关系，将单方建筑安装成本分解到各分包工程上，测算各分包工程的单位成

本，检讨是否与选材用料标准吻合，如不吻合，调整有关要求或标准，重复

上述步骤。

4.4.4案例参考：某楼盘工程目标成本实例。

4.5如何分析房地产项目业务现金流？

4.5.1案例引导：资金是房地产项目运作的生命线，要保证房地产项目开发过程中

不出现资金断流、资金利用率最大化，就必须认真分析房地产项目业务现金

流。

4.5.2练习目的：学习分析业务现金流，学会运用资金。

4.5.3操作流程：

◆将工程、设计、营销成本数据汇总。

◆根据房地产项目开发进度计划，测算出资金需求计划。

◆根据资金情况，确定付款条件。

4.5.4案例参考：工程成本费用计划及现金流分析实例、房地产项目开发计划实例、

房地产项目施工控制计划实例

4.6如何实现房地产工程成本的动态控制？

4.6.1案例引导：工程成本目标有了，但是市场是千变万化的，如何保证我们最终

能够守住工程目标成本呢？或者在工程实施过程中，实时掌握工程成本的

控制情况呢？

4.6.2练习目的：培训工程成本动态控制思路。

4.6.3操作流程：

◆根据营销项目定位，制定工程成本控制目标。

◆推行工程量清单招标，合同中尽可能少留“活口”。

◆对建筑市场材料价格进行动态掌握，当出现重大波动时，进行定量测算。

◆每定一个工程标，都要与目标成本进行对比，并分析对总成本的影响程度。

◆做好现场签证的控制管理，较大设计变更或现场签证及时反馈。

◆当出现可能突破目标成本时，必要时调整选材用料标准。

4.6.4案例参考：某楼盘成本动态控制表实例。

4.7如何把好现场签证关？

4.7.1案例引导：现场签证关是我们工程成本控制的一个重要环节。在房地产工程

管理中，现场签证失控的情况不在少数，少则几十万，多则几百万，如何有

效地控制现场签证呢？

4.7.2练习目的：探讨控制现场签证的方法，培训现场签证技巧。

4.7.3思路参考：

◆控制现场签证的原则：避免签证、减少签证、规范签证。

◆密切与营销接触，了解营销意图，及时反馈信息，避免营销签证。

◆施工样板先行，避免施工签证。

◆办理好场地移交，避免责任签证。

◆施工措施事先明确并定价，避免施工措施签证，有效控制措施费。

◆搞清工程范围划分及其搭接关系，避免出现漏项或重叠工程，从源头上避

免现场签证。

◆把好设计关，减少现场签证。

◆建立设计变更审核制度，减少不必要的签证。

◆设计变更施工确认，避免“变而不做或少做” 。

◆三方签证，规范签证行为。

◆建立现场签证事先报告制度，甲方确定签证范围和做法后再实施，规范签

证流程。

◆遵行合同，防止索赔。

4.8规划、设计阶段如何控制工程成本？

4.8.1案例引导：规划、设计是控制成本的关键环节，规划时对工程成本的影响时

千万计的，建筑设计时百万计的，在控制工程成本方面起到了“四两拨千斤”

的作用。

4.8.2练习目的：学习在规划、设计阶段控制工程成本的技巧。

4.8.3思路或观点参考：

4.8.3.1规划阶段

◆精心选择好的设计合作伙伴，甚至设计人员。

◆依地就势，合理利用现有地形。

◆尽量避开不利的水文地质条件。

◆尽量减少土方开挖或回填，场地土方尽可能场地内平衡。

◆功能分区合理，管网利用率、效率高。

◆退红线要求以及市政设施管理问题。

4.8.3.2建筑设计阶段

◆仔细推敲建筑平面，提高建筑单体实用率，避免不利于结构布置的建筑平面。

◆优化建筑立面设计，减少外墙周长，合理确定外墙面积与门窗面积的比例。

◆优化结构选型，合理控制结构钢筋、砼含量。

◆针对项目特点，合理确定水、电、空调、通风等设备负荷参数。

◆根据各专业设计规范，优化建筑内部功能。

◆在“泛设计”阶段，根据设计技术参数要求，做好各分部工程深化设计的工作，优选各种材料和设备。

水利工程建设二级建造师继续教育培训项目成本管理

项目成本管理 项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工。图1 概括了项目成本管理的各个过程，包括： (1)估算成本——对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。 (2) 制定预算——汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。 (3) 控制成本——监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。 图1 项目成本管理概述 上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。基于项目的具体需要，每个过程都需要一人或多人的努力，或者一个或多个小组的努力。每个过程在每个项目中至少进行一次，并可在项目的一个或多个阶段（如果项目被划分为多个阶段）中进行。虽然在本章中，各过程以界限分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们可能以本章未详述的方式相互交叠、相互作用。 在某些项目（特别是范围较小的项目）中，成本估算与成本预算之间的联系非常紧密，以至于可视为一个过程，由一个人在较短时间内完成。但本章仍然把这两个过程分开介绍，因为它们所用的工具和技术各不相同。对成本的影响力在项目早期最大，因此尽早定义范围就至关重要。 在开始成本管理的这3 个过程前，作为制定项目管理计划过程的一部分，项目管理团队需先行规划，形成一份成本管理计划，从而为规划、组织、估算、预算和控制项目成本统一格式，建立准则。项目所需的成本管理过程及其相关工具与技术，通常在定义项目生命周期时即已选定，并记录于成本管理计划中。例如，成本管理计划可规定：

精确程度。应根据活动范围和项目规模，设定活动成本估算所需达到的精确程度（如精确至100 美元或1000 美元），并可在估算中预留一定的储备金。 计量单位。对不同的资源设定不同的计量单位（如人时、人日、周或总价）。 组织程序链接。工作分解结构为成本管理计划提《项目管理知识体系指南》（PMBOK. 指南）（第 4 版）提供了框架，使成本估算、预算和控制之间能保持协调。用做项目成本账户的WBS 组成部分被称为控制账户（CA）。每个控制账户都有唯一的编码或账号，并用此编码或账号直接链接到执行组织的会计系统。 控制临界值。应该为监督成本绩效明确偏差临界值。偏差临界值是经一致同意的、可允许的偏差区间。如果偏差落在该区间内，就无须采取任何行动。临界值通常用偏离基准计划的百分数表示。 绩效测量规则。应该制定绩效测量所用的挣值管理（EVM）规则。 例如，成本管理计划应： ○定义 WBS 中用于绩效测量的控制账户； ○选择所用的挣值测量技术（如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等）； ○规定完工估算（EAC）的计算公式，以及其他跟踪方法。 关于挣值管理的更多信息，参考《挣值管理实践标准》[3]。 报告格式。定义各种成本报告的格式与频率。 过程描述。对3 个成本管理过程分别进行书面描述。 上述所有信息都以正文或附录的形式包含在成本管理计划中。成本管理计划是项目管理计划的一个组成部分。取决于项目的需要，成本管理计划可以是正式或非正式的、非常详细或高度概括的。 项目成本管理应考虑干系人对掌握成本情况的要求。不同的干系人会在不同的时间、用不同的方法核算项目成本。例如，对于某采购品，可在做出采购决策、下达订单、实际交货、实际成本发生或进行会计记账时，核算其成本。 项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。例如，减少设计审查的次数可降低项目成本，但可能增加客户的运营成本。 在很多组织中，预测和分析项目产品的财务效益是在项目之外进行的。但对于有些项目，如固定资产投资项目，可在项目成本管理中进行这项预测和分析工作。在这种情况下，项目成本管理还需使用其他过程和许多通用管理技术，如投资回报率分析、现金流折现分析和投资回收期分析等。 应该在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框架，以确保各过程的有效性以及各过程之间的协调性。 1 估算成本 估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。见图 2和图 3。成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。 在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需

中海地产工程成本管理培训1010245489

房地产工程成本管理讲座提纲 1房地产工程成本管理观点解析 1.1不同部门观点的辩论 1.1.1观点一：合约预算部门是控制工程成本的核心部门，他们对施工图的工程量 进行详细的核算，与承建单位进行商务谈判争取得到最优惠的承包价。 1.1.2观点二：规划设计部门是控制成本的核心部门，他们在前期对建筑技术（包 括容积率、使用率等）、工程技术进行系统的控制，在控制工程成本方面起 到了“四两拨千斤”的作用。 1.1.3观点三：现场项目部是工程成本控制的核心，严把合同关，严格执行设计意 图，有效控制设计变更和现场签证，是控制工程成本的实施部门，作用重大。 1.2目前流行的观点 1.2.1工程成本控制是由设计阶段和工程实施阶段二个阶段完成的。设计阶段（包 括选材用料）占有70～80％的份量，工程阶段（包括合约和实施阶段）30～ 20％，这是目前比较流行的观点。 1.3工程成本控制的投资理念 1.3.1选用技术方案的标准是什么呢？ ◆我们进行项目设计时，首先要明确项目的档次定位，这是超越技术本身的问题。 ◆投资决定技术标准。 1.3.2承建单位的成本控制和房地产企业的成本控制的区别。 1.3.3房地产企业真正体现水平的、真正具有挑战性的成本控制，是在一定的合理 预算成本下，如何做出性能档次最好的产品，并保证同一楼盘各部件的质量 档次一致性。 1.4套用传统定额计价体系的误区 1.4.1误区之一：费率误区。 1.4.2误区之二：套用定额计算工程量进行招标控制工程成本的误区。 1.4.3误区之三：套用定额价格计算直接费控制工程成本的误区。 1.5工程量清单的威力 1.5.1为什么采用工程量清单可以有效控制成本呢？为什么事后算帐房地产企业 的工程师算不过施工单位的工程师呢？ ◆这是信息对称与不对称的问题。 1.5.2工程量清单的威力 1.5. 2.1工程量清单招标，计价方式简洁，一目了然，便于分析招标商务标， 容易比较投标单位的报价优劣，有利于选到报价合理的承建单位，有 利于工程顺利实施； 1.5. 2.2工程量清单报价，能够比较准确地反映市场的价格水平，有利于房地 产企业依照市场规律控制工程成本； 1.5. 2.3工程量清单范围涉及的施工措施，可以在合同中有效约定，有利于规 范现场签证； 1.5. 2.4设计变更套用工程量清单单价，有利于提供设计变更签证效率，便于 动态掌握实际工程成本情况，使动态控制工程成本成为可能； 1.5. 2.5工程量清单不作调整，结算时只算设计变更引起的工程量增减，有利 于提高结算效率。

中海地产成本管理体系剖析

中海地产成本管理体系剖析 作者：广州城建开发工程咨询监理有限公司俞昆 1. 引言 中海地产和万科的管理水平高在房地产行业是比较出名的，偶然机会，得到了整套中海地产的《中海地产项目发展成本管理制度》(2006年版)，初看下，中海地产这套成本管理制度并没有复杂或很超前的管理手段，似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。再仔细分析，这套制度确实系统性很强，有其很多先进的方面。下面是我对这套中海项目成本管理体系的分析，希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。 2. 中海地产成本管理文件体系分析 中海地产成本管理文件由一系列文件组成，最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》，下面还有一系列文件，包括管理办法，管理指引、工作程序、单项通知和用表等，将这些文件进行分类后，见下表。 文件类型文件名称文件主要内容 纲领性控制文件《中海地产项目发展成本管 理制度》 包括成本管理总思路，组织管理架构、各部门对于成本管 理的职责、开发建设各阶段成本管理内容、成本动态监控 等 《中海地产房地产开发项目 成本科目》 工程成本与财务科目相结合的成本分解体系 《中海地产统一合约安排管 理办法》 包括合同结构策划、计价方式、付款方式、物料供应方式 等策划原则 部门管理文件《合约管理部组织架构与岗 位职责》 合约管理部的组织架构与岗位职责 招投标管理文件《关于加强工程合同管理的 通知》 总部将参与子公司的大额工程合同的招标、定标等工作《分判商名册管理程序》分判商（承包商）考察、入库、履约调查、分类与更新等《招标分判工作程序》 包括招标策划、招投标文件编制、招投标过程管理、评标 定标程序等 合同签订后的成本管理文件《合约管理工作程序》 合同后的成本管理，包括交底、付款、预算、报价、变更、 结算管理 《工程签证管理工作程序》施工过程的签证管理 《关于加强对大额工程款支 付审批管理的通知》 大额付款管理 3. 中海地产项目成本管理体系分析 (1) 成本管理总思路清晰而且系统， 中海的成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。 (2) 建立了公司统一的、和财务紧密结合的成本分解体系，相当于统一了成本管理的“度量衡”。 中海首先建立了一个和财务科目相结合的成本分解体系-《中海地产房地产开发项目成本科目》，

成本管理培训学习总结

成本管理培训学习总结 为了进一步提高企业经济效益，增强员工成本意识，牢固树立广大员工主人翁责任感，确保公司安全稳定发展。2018年6月21日——23日，按照公司安排我们工程及造价管理人员一行八人参加了《房地产企业成本管理》培训班学习，课程通过业内精英成本管理经理分享标杆企业成本实战案例研究和现场讨论三种形式对成本管理和采招管理两大块进行了阐述。专题学习了工程合同管理、招投标管理、签证变更管理、工程档案管理等课题，为期三天的培训学习虽然不能说全部消化，但是针对自己现在的工作有很大的帮助。 我门积极学习，认真聆听专家讲座，我们深刻认识到了在今后的工作中，成本管理的目的，不是要单纯地降低成本，而是合理有效的使用成本，控制好成本，达到合理造价、高端产品的目的。 一、培训特点和特色 以一个万科项目操盘全过程完整数据为案例，从项目获取、设计、到采购、合约签定、工程建造及项目结算全程实战演练，使大家充分参与并体验目标成本的测算、建立和实现的必经途径，寻找并落实成本控制与策划、设计、采购、工程各专业工作密切接驳点，以及目标成本管理与项目开发计划如何有机结合。 1、讲述成本管理概念与理念 2、行业基本管理模式介绍及问题剖析 3、标杆企业管理方法与经验分享

二、学习情况和收获 1、全面了解标杆房企成本管理流程制度, 将成本控制落实到项目运营各阶段的具体方法; 2、深刻理解标杆房企成本管理核心关键控制点,从不同角度解析地产项目成本管理的核心要素; 3、分享标杆企业多年来沉淀的典型案例，结合实际做出适合本企业的成本管理体系、制度与流程。 一、成本管理五大趋势 1、先策后控，在关注“开源”的同时，也更多的从“节流”视角强调成本管控，其中，“无策后控”的成本管理模式为越来越多的房企所推崇。 2、成本策划，从经营的视角前置成本控制，没有设计图纸也能开始成本管理，实现成本“事前”控制。 3、全生命周期管理，在成本全生命周期的管理过程中，实现从“成本核算”向“成本控制”转变，将管理手段进行前置。 4、增值理念，从“绊脚石”到“引路人”，使成本工作分配更多地作用于作业链中增值的环节，成本管理者的角色从传统的一味“省钱”转变“教业务人员花钱”。 5、成本数据库，建立成本数据库是成本管理必不可少的一项，是成本越来越精准的依据，是审视成本管控的第一关。 二、突破成本管理的五大策略 1、分级管控，成本分级管控异地项目管控新模式，成本分级管

工程项目成本管理总结

第一篇工程项目成本管理总结 《工程成本管理心得体会》 立足现实注重方法 全力做好项目成本管理工作 工程项目是施工企业的生产和管理基点，是经济效益的源泉，已成为企业管理的中心。面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实，走低成本竞争之路已成必然。因此，工程项目成本管理突显重要。集团公司有针对性连续举办责任成本经验交流会，意在强本固基，求得稳妥发展，也是每个项目必须应对的问题。****项目工程，在上级领导的指导下，项目部立足现实、注重方法，从项目“量”的复核审定、“价”的正确确认和消耗的合理控制及有效管理方法着手，认真做好项目成本管理各项工作，使项目管理得以顺利进行并取得了一定成效。现就项目部在工程项目管理中一些主要做法汇报如下 一、项目基本情况 ****工程总建筑面积11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度***米，

建筑类别为二类高层建筑。框架结构，筏板基础。该工程为施工图费率招标，中标费率系数计取标准为土建按****预算定额二类短途，综合费率为****%；工程总价优惠***%。该项目合同暂定总造价*****万元，实际造价约*****万元。合同工期****个月，工程实际开工日期***年***月***日。公司下达项目责任目标为工程取得市优质结构称号，创建市文明工地，保证工期***日历天（由于变更设计，工期顺延），上交公司管理费***万元。 二、项目成本管理的具体做法 根据房屋建筑实际，项目部认为项目成本的控制实质是“量”和“价”的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。因此，项目部把工程数量及其 分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理控制等做为项目成本管理的核心内容，通过有效的管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。 1“量”的复核审定 ***工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下施工准备阶段中的“干前算”。首要任务是审定工程量，计算工程造价。由于项目为费率系数中标，一切工程数量都是未定的，上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解；其次准确、合理、节约地提取材料计划尤为重要，因为从

施工企业成本管理心得体会

施工企业成本管理心得体会 施工企业成本该如何控制？工程项目是施工企业的生产和管理基点，是经济效益的源泉，已成为企业管理的中心。接下来就跟小编一起去了解一下关于吧! 篇1 面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实，走低成本竞争之路已成必然。因此，工程项目成本管理突显重要。集团公司有针对性连续举办责任成本经验交流会，意在强本固基，求得稳妥发展，也是每个项目必须应对的问题。****项目工程，在上级领导的指导下，项目部立足现实、注重方法，从项目量的复核审定、价的正确确认和消耗的合理控制及有效管理方法着手，认真做好项目成本管理各项工作，使项目管理得以顺利进行并取得了一定成效。现就项目部在工程项目管理中一些主要做法汇报如下： 一、项目基本情况 ****工程总建筑面积11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度***米，建筑类别为二类高层建筑。框架结构，筏板基础。该工程为施工图费率招标，中标费率系数计取标准为：土建按****预算定额二类短途，综合费率为****%;工程总价优惠***%。该项目合同暂定总造价*****万元，实际造价约*****万元。合同工期****个月，工程实际开工日期***

年***月***日。公司下达项目责任目标为：工程取得市优质结构称号，创建市文明工地，保证工期***日历天，上交公司管理费***万元。 二、项目成本管理的具体做法： 根据房屋建筑实际，项目部认为项目成本的控制实质是量和价的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。因此，项目部把工程数量及其分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理控制等做为项目成本管理的核心内容，通过有效的管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。 量的复核审定 ***工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下：施工准备阶段中的干前算。首要任务是审定工程量，计算工程造价。由于项目为费率系数中标，一切工程数量都是未定的，上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解;其次准确、合理、节约地提取材料计划尤为重要，因为从定额中所提取的生产元素只能证明在社会化生产中应消耗的平均数量。而针对实际工程则必须依据项目施工组织设计、配套设备及劳动力状态进行系统编制详细施工材料计划。因此针对项目实际，明确从专业机构出具的配比、现场测定监理批准、图纸设计、现场经验、定额规定、施工组织设计等六方面提取材料数量并加以修正，

万科工程项目成本管理总结

万科成本管理总结 谈万科的成本管理，需要从万科成本管理历程中几个值得记录的时刻开始。 1998年：集团成本年 2000年：集团财务部设成本审算组，深圳地产改审算部为“成本管理部”2002年：确定万科成本管理目标和宗旨 2003年: 目标成本管理＋责任成本管理＋作业成本管理的万科成本管理模式确立 2004年：深圳成立区域成本管理部 2005年：首届集团造价研讨会召开 2006年：万科成本知识体系平台搭建成型，启动工厂化成本研究；2007年：适应新发展时期的成本管理方法论探索、制度完善、风险控制、信息化平台升级工作全面开展； 2007年：集团成本管理部成立。 可以看到，自2003年确定成本管理模式开始至今，万科成本管理成体系真正走过的不过是5年的历程，但这5年却是万科成本管理发展迅猛、卓有成效的5年。 一、万科对成本管理内涵的诠释 谈到万科成本管理，首先要关注的是万科对成本管理内涵的深刻定义：健康合理有序。 “健康”是指成本管理应符合制度要求，透明、规范，杜绝黑箱操作，摒弃个人利益的存在。并通过前溯管理与内控，促进公司相应环节运作的规范性。 ----简单来说，就是成本管理需要一个规范透明、一心为公的内部环境。在一个争名夺利、损公肥私的氛围下谈成本管理无疑是天方夜谭。“合理”是指在科学、准确的分析基础上，充分发掘成本管理空间，在有效的成本前置中，使成本支出能提升客户价值、带来经济收益，控制，减少无效成本的发生。 ----强调成本投入与客户需求的匹配，强调杜绝浪费的思想，强调成本前置的手段。 “有序”是指通过精细化的成本管理，用准确的数据提供决策依据，使可研成本测算、目标成本、动态成本与结算成本相互印证并大体一致，公司对成本的发生具有较强的事前控制能力。 ----阐述成本管理的最基本职责是对项目成本的有效把控与准确反馈。几个“特别”、“出人意料”的词汇构成了万科成本管理的思想框架。

中海地产成本管理体系剖析

中海地产成本管理体系剖析 1. 引言 中海地产和万科的管理水平高在房地产行业是比较出名的，偶然机会，得到了整套中海地产的《中海地产项目发展成本管理制度》(2006年版)，初看下，中海地产这套成本管理制度并没有复杂或很超前的管理手段，似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。再仔细分析，这套制度确实系统性很强，有其很多先进的方面。下面是我对这套中海项目成本管理体系的分析，希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。 2. 中海地产成本管理文件体系分析 中海地产成本管理文件由一系列文件组成，最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》，下面还有一系列文件，包括管理办法，管理指引、工作程序、单项通知和用表等，将这些文件进行分类后，见下表。 3. 中海地产项目成本管理体系分析 (1) 成本管理总思路清晰而且系统， 中海的成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。 (2) 建立了公司统一的、和财务紧密结合的成本分解体系，相当于统一了成本管理的“度量衡”。 中海首先建立了一个和财务科目相结合的成本分解体系-《中海地产房地产开发项目成本科目》，成本计划、成本

管理、成本核算、成本考核等都以这个成本分解体系为基础，即统一了各层次成本的口径和构成，相当于统一了成本管理的“度量衡”，不会出现各个部门对于成本理解不同而造成的偏差，而影响成本管理的执行力。 (3) 成本组织管理架构合理，各部门对于成本管理的职责清晰，并由发展管理部代表公司进行成本总控。 在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。 总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构, 具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络 等工作。负责下达、审批目标成本，并进行成本监控。 集团总部的投资管理部、规划设计中心、营销策划中心、财务资金部和发展管理部，以及各地区公司对于项目成本各部分（基于成本分解体系）的管理职责清晰。 (4) 项目开发建设全过程各阶段的管理方法和管理流程清晰。 实施全过程目标成本管理，在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。并对实施过程的关键节点进行控制，除以上节点外，还有施工过程的主体工程开工或主包合同签订、主体结构封顶两个节点，到达每个节点时必须进行成本预测或核算，超过成本目标必须上报批准。 对于各个阶段成本管理，均配有相应的表格要求填写上报，下面对于表格专门还有分析。 (5) 统一全公司的成本管理方法。 总部对地区公司的合约安排模式做出统一规定，包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等，地区公司应严格执行。 (6) 对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板。 对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板，内容细致全面，如上述的《中海地产统一合约安排管理办法》中，对项目合同结构策划内容、报价方式、定标原则、工程量计量管理、造价构成、甲供料确定原则及损耗率确定、工程款支付方式等均有详细的说明或规定。 如上述的《合约管理工作程序》中，对合同签订后的合同交底、付款、预算、报价、变更、结算管理等工作，均有详细的说明或规定。 (7) 配套用表齐全、清晰和细致，形成体系，对成本管理每个环节均有标准用表或示例模板。 各项制度的配套用表具体如下：

工程成本管理心得体会

立足现实注重方法 全力做好项目成本管理工作 工程项目是施工企业的生产和管理基点，是经济效益的源泉，已成为企业管理的中心。面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实，走低成本竞争之路已成必然。因此，工程项目成本管理突显重要。集团公司有针对性连续举办责任成本经验交流会，意在强本固基，求得稳妥发展，也是每个项目必须应对的问题。****项目工程，在上级领导的指导下，项目部立足现实、注重方法，从项目“量”的复核审定、“价”的正确确认和消耗的合理控制及有效管理方法着手，认真做好项目成本管理各项工作，使项目管理得以顺利进行并取得了一定成效。现就项目部在工程项目管理中一些主要做法汇报如下： 一、项目基本情况 ****工程总建筑面积11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度***米，建筑类别为二类高层建筑。框架结构，筏板基础。该工程为施工图费率招标，中标费率系数计取标准为：土建按****预算定额二类短途，综合费率为****%；工程总价优惠***%。该项目合同暂定总造价*****万元，实际造价约*****万元。合同工期****个月，工程实际开工日期***年***月***日。 公司下达项目责任目标为：工程取得市优质结构称号，创建市文明工地，保证工期***日历天（由于变更设计，工期顺延），上交公司管理费***万元。 二、项目成本管理的具体做法： 根据房屋建筑实际，项目部认为项目成本的控制实质是“量”和“价”的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。因此，项目部把工程数量及其

分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理控制等做为项目成本管理的核心内容，通过有效的管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。 2.1“量”的复核审定 ***工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下：施工准备阶段中的“干前算”。首要任务是审定工程量，计算工程造价。由于项目为费率系数中标，一切工程数量都是未定的，上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解；其次准确、合理、节约地提取材料计划尤为重要，因为从定额中所提取的生产元素只能证明在社会化生产中应消耗的平均数量。而针对实际工程则必须依据项目施工组织设计、配套设备及劳动力（计划投入情况）状态进行系统编制详细施工材料计划。因此针对项目实际，明确从专业机构出具的配比（砼）、现场测定监理批准（回填土）、图纸设计（门、窗）、现场经验（易耗品）、定额规定（内外装修）、施工组织设计（周转料具）等六方面提取材料数量并加以修正，最终形成计划，是做好采购和控制消耗的限额。最后是“量”复核。主要存在于内外两方面的复核，内部存在着计划部和施工技术部间的相互核对以及最终有项目总工程师审核确定，前者为工程备料、提计划，后者为编制施组；外部核对取决于公司责任成本的现场核算，这也是项目“量”控制的最高限额。 施工实施阶段中“干中算”。“干中算”的动力来源于项目施工的实际需要和项目利益的维护及分配。施工中由于受到现场实际操作条件的制约，计划、施工技术部所提取的材料计划未必完全准确，必然结合实际进行修订，再次对工程量的复核也是必须的。同样在对下、对业主计价过程中工程量的核对更是全面而又细致，这也是责任所在，不可不察。另外，根据责任预算，项目部在每完成一层结构或到每个月底进行必要的阶段性专题经济分析，各

建设工程建设单位管理总结

建设工程建设单位管理总结 一、优化组织施工方案，提高科学管理水平。200x年以来，自已在施工管理中，始终把科学管理，优化方案放在工程管理的首位，经常不断地在研究和探讨适合工程管理，且可操作性强的施工方案，来不断满足工程需要和甲方需求。在每次施工方案的制定中，我都是不断根据工程的特点、难点，进行多次论证，并运用科学的态度，加大组织方案的科技含量。不断延伸方案中的科学管理渠道。 1、如：xx住宅楼工程，成人面积24022㎡，总高度57.25m，地下一层，地上十八层，钢筋砼剪力墙结构。质量目标为创市优工程和质量无通病示范工程，为了保工期，针对现场狭窄，周围居民楼住户多的特点，将原方案设计的基坑支护灌注桩止水帷幕，12m一根共250根，支出费用93万元。改为圆型平面布置的密排水泥搅拌桩，即达到了支护桩又起了止水作用。缩短工期36天，节省投资近46万余元。深得甲方满意，在粗钢筋连接上，我采用了cabr变形钢筋套管冷挤压连接技术，比压弧焊连接法提高工效三倍。在模板支撑工艺上，原方案采用剪力墙支模穿墙镙栓的支杆为塑料管不能拔出，这样浪费太大，经研究我们把穿墙镙栓的塑料管自行加热，制成大小头能拔出的塑料管，减去剔凿设计破损率30%，还节省费用1.5万元。 2、原模板采用小钢模支护体系，但在开发的清水砼施工技术工程上，宜采用大模板钢木组拼体系支护，减少模板之间的缝隙，施工缝无明显痕迹，从而取消抹灰层，经涂料装饰后，达到高级抹灰数据标准及使用功能要求，节省抹灰材料及人工，并减轻建筑本身的自重，减少模板费用的投入，避免因质量通病造成的大量修理费用发生。在架子搭设上，原方案采用

双排落地式外架子，大型工具使用数量太多，占用时间较长，而且租费成本高，为降低成本根据建筑物特点我采用工具式挂架子，即安全，又轻便，又节省大量资金。 二、严格质量管理，争创名牌工程“质量第一”是企业永恒的主题，更是自己追求的目标。我在多年施工中，能自始至终把质量放在首位，坚持了用质量来赢得企业信誉，来满足业主需求，来扩大企业建筑市场，为美化市容多创精品。2005以来，我所坚持的措施有： 1、落实质保措施，提高监控到位。我坚持在项目上严细质保职能，分工明确。坚持做好各项质量文字交底和质量交接记录。确保每项质量施工都有文字交底。以便更好地指导生产人员按标准、按要求去操作。项目上的专职质量员，我主动给其一定的相应权力，让其主动牵好质量创优质，使他们进一步做好了质量监控预案，并协助整体基础上搞好了本工程质量管理的分工，确保质量监控无空白点。 2、重点部位，重点监控。对于工程易出现质量事故的施工部位，我坚持设专人把关，并做好监控管理，发现问题及时解决。 3、严格规范，提高作业水平。在质量管理中动员大家要严格按规范去验收，把住每一道工序，要把市优的标准落实到操作面，使参建人员都知道，干出什么样产品为市优标准，使产品一次成优，杜绝二次维修。 4、层层管理，人人把关。我始终坚持在项目上形成人人把关的质量管理氛围。质量管理不单质量员一人的工作，其它项目管理人员也要有质量指标。也要对质量创优负责。要在层层管理上形成操作人员对自已施工面负责，分包队要对承包区域负责。项目管理人员要对各自

成本控制部年度工作总结

成本部工作总结 (201２年度） 公司领导： 20１2年已经过去,回顾一年的工作,感觉很充实,开春以来,根据公司精神, 对于本年度的工作进行了统筹安排，在领导的关心与其他部门的支持下取得了优 异的成绩，当然也存在一定的不足，现对于工作情况进行了梳理与总结,具体如下: 一、主要工作内容 1、制度建设 为了加强集团公司成本管理力度，实行全员参与、归口分级、全过程管理， 春节一过组织相关部门进行了成本管理相关流程制度的梳理,建立《房地产成本管 理环节分解责任制度》,下发了《工程清算规范》，对于《预结算编制及审核流程》、 《工程割算管理流程》、《工程扣款流程》、《工程预结算管理规范》根据公司现状 进行了修订，并与各领导及相关业务部门进行了讨论确定,下一步工作中进一步完 善成本管理制度及相关流程,为成本管理工作的深入开展打下基础。 2、项目前期测算 配合相关部门对于柳疃银行项目、东西丁项目、潍坊凯悦大厦、东隅项目、 中庄项目进行了多次可行性研究阶段的成本估算与利润分析,与各部门进行了深 入讨论，为领导决策提供了依据，对于西区商业进行了按照独立基础、桩基础、 条形基础进行了基础形式比较,最终选择了成本最低的条形基础，节约成本约20 万元,估算阶段目标成本完成率1０0％。 3、合同及招标管理情况 ？根据招标委员会管理规定及相关流程，配合相关部门完成了酒店地毯、 亮化工程、餐厅家具、公共家具、音响设备、布草、窗帘、餐具、电视、电脑、 印刷品、电梯、杂品、宴会厅隔断的招标，参与了招标、议标、商务谈判及合同 签订；配合相关部门进行了办公楼装修、柳疃暖气管道、时代广场暖气管道及时 代广场商场装修等合同的谈判及签订。 ? 对于佳乐家超市补充协议配合昌邑公司与佳乐家进行了多次谈判,对 于各种条款据理力争,最大限度的为公司争取了利益，圆满完成协议签订，对于需 互相分摊的施工项目于中百集团相关部门进行沟通，已初步达成协议；配合昌邑公司与房管局测绘部门进行了沟通,合理确定了商务楼、超市佳乐家部分、 超市自留部分公摊原则，保证了公司利益,为最终确权打好了基础。 4、工程投标管理 ? 配合苗木公司进行多次投标,其中富昌街绿化工程时间短,任务重,在投 标过程中结合成本加利润的原则，与苗木公司对于成本进行了详细核算，根据确 定的成本加上合理利润,最终769万中标,投标过程中充分运用了工程的不平衡报 价,在总价不变的情况下对于土方、苗木工程量易增加的项目提高单价,对于铺装、 安装等工程量变动不大的项目降低单价,通过这种方式为公司争取额外利润约20 万元,同时根据公司先算后干的原则，工程中标后与苗木公司进行了目标成本的确 定,施工过程中通过公开招标、议标方式围绕目标成本进行了施工成本的过程控制, 合理控制了成本,达到了公司预期目标，圆满完成了公司领导安排的工作任务。 ? 根据领导安排,配合建筑公司进行了黄金大厦工程的投标工作，并负责商 务标的编制，由于工程面积较大,工艺复杂,项目涉及到土建、装饰、水、电、消 防、空调等,时间紧，任务重,部门全体人员加班加点，奋战半个月，按期完成了 标书的编制工作,并以9６9８万元中标,达到了公司的预期目标,圆满完成了公司

中海地产成本控制

【中海成控】中海地产利润之王的秘密（中海成本控制关键点） 懒人提示：本文重点部分已经用黄色标注。 一、按照成本科目，逐一分析各项成本。 1.前期工程：一般水平，按建筑面积计算，单方造价在20-50元／m2。这项费用，与设计环节无关。它与项目占地面积大小有关，与总建筑面积的关联不大。场地的现状，直接决定它的成本水平。 （1）比如，如果存在“场地土方工程”这一项的话，比如坡地项目，或未能进行三通一平交地的项目，其造价水平就高。 （2）越是边远地区，因其配套设施不齐全，需要施工的项目多，数量大，造价也相应地高于市区项目。前期工程中需注意两项，一是场地土方工程，目前很多项目自然高低于市政标高，都需要大量回填土方，造价不低。能不能有什么巧办法来降低这一部分的造价？因后面讲到地下室还会涉及到土方工程，这个问题留到后面一并解决与回答。 另一个注意点就是围墙，我们曾经有某个项目的临时围墙分判花掉三个月的时间，现在听上去大家可能觉得比较难以理解，问其原因就是设计对于围墙的方案迟迟未定，反复修改，当然不排除这个地块的地理位置、地面以下的地质有问题，所以方案会不断修正，但对于大多数项目，至少是同一个地区公司的项目来讲，临时围墙的标准化肯定不是难事，这样可以节省我们很多无谓的时间损耗，想想三个月的工期就因为临时围墙工程而消耗掉是多么痛心的事情。其次在围墙设计上要注意经济性，对于围墙来讲其主要功用还是围护且是临时性质，当然局部需要营销包装，有些地区的围墙全是方管支撑+镀锌铁皮，平均2.5米高，每延长米单价高达1300元/m，部分营销宣传路段是6米高，想想是比较奢侈的事情。 还有一种情况，对于地块较大的项目，需要分期建设，但是首期安排在地块中间，远离市政交通道路，为了展示和销售需要，在没有整个地块的道路交通系统设计的情况下，必然要兴建一定数量的临时道路、临时围墙、临时绿化等等设施，花费相当大。这是不可取的。 2.基础工程：对于桩基工程，以总建筑面积为单位计算，目前的造价水平是80－120元／m2。对于非桩工程，暂时录不到规律数字，原因一方面是非桩基础的形式多样化，差异很大；另一方面是原来的科目没有这一项，所有非桩基础全部并入主体工程中去，在设置工程量清单时，混在一起，剥离不开，这是不科学的。

中海地产成本部合作商名册管理程序

第三章合作商名册管理程序 第一条定义 合作商名册：指与我司有过合作、正在合作或尚无合作但已通过考察的企业名录。 第二条分类 合作商名册分为地区公司合作商名册、区域公司合作商名册及集团合作商名册。 第三条地区公司合作商名册的建立及更新 地区公司合作商名册由地区公司合约管理部负责建立及更 新；并且每年将最新的地区公司合作商名册及《合作商名册更新 审批表》报区域成本管理部审批，总部成本管理部备案。 地区公司合作商名册的建立及更新应遵循以下流程及原则： （一）地区公司合作商名册的架构 地区公司合作商名册分为“台资格”合作商名册（QDSS ）、“不合格”合作商名册及“垄断商”（政府行为、垄断行业或专 利产品）名册。

名词解释： 1. QDSS :中海地产合资格承建商及供应商，“台资格”承 建商/供应商由“合格”和“新引进”承建商 /供应商组成； 1.1 “合格”合作商（承建商/供应商）：通过履约评价或履约情况调查的合作商，英文简称“ Q”； 1.2 “新引进”合作商（承建商/供应商）：通过考察但尚无合作或尚未完成履约评价的合作商，英文简称“ N”； 2. “不合格”合作商：未通过履约评价或履约情况调查的合作商； 3. “垄断商”:指政府行为或垄断行业的合作商，英文简称 “A ”； 4. 潜在合作商：指在“合作商名册”中无记录或在某特定的专业工程范围内无记录，但双方已有所接触的其他社会资源。

(二)潜在合作商的资格预审及考察 1. 资格预审 预计招标单项合约额超过20万元的潜在合作商需在地区公司合约管理部领取并填写《合作商资格预审表》，并对填报的真实性做出郑重的承诺，盖公司章后上报合约管理部；合约管理部应对其资质条件、业绩、信誉、技术、资金等多方面的情况进行资格审查，最终确定其是否通过资格预审及是否安排考察。 2. 考察人员 (1) 潜在合作商资格预审通过后，由合约管理部组织公司领 导、项目发展部、发展管理部(如需要)、设计管理部(如需要) 进行考察。考察人员总数不得少于3人，助理经理级别及以上级别人员不得少于2人，公司领导及合约管理部负责人至少有1 人参加； (2) 对于预计单项工程合同金额超过500万元、物资合同超 过200万元的潜在合作商，项目主管领导或合约主管领导必须参加考察； (3) 对于预计单项招标合同金额大于100万元的潜在合作商，区域公司成本管理部在有条件的情况下建议参加考察，格外关注投标人的素质。 3. 考察形式 (1) 与其领导及主要技术、经济人员进行当面洽谈；

成本七大管控培训-(1)学习资料

康大地产成本七大管控工作培训 各位领导、各位同事大家好： 随着地产微利时代的来临,在很大程度上促进了房地产企业对成本管理的关注和重视。国内地产成本管理思路和模式由此发生了深刻变化。2003年形成了以万科为代表的核算型成本控制办法（其属于事后型，关注造价，强调算得快、算得准），2006年形成目标控制办法（其属于事中型，关注目标，强调目标成本控得住），2009年形成成本策划和成本控制耦合的管理新理念（其关注收益，强调成本结构的不均衡分布）。顺应时代变化，2013年年初我们公司即在全年十大任务中明确提出：强化全过程的成本管控：从策划定位管控、规划设计管控、图纸优化审查管控、招标采购管控、施工过程管控、管理费用管控、营销成本管控七大核心环节渗透浸润，保证全过程成本控制工作的落地。 当前如何做好地产公司成本管控工作思路有三： 一、从收益、全成本与客户视角做好成本管控。 首先，从成本价值来看，目前房地产项目投资收益管理存在前期投资环节和后期开发环节的管控脱节问题。地产公司往往在前期投资阶段做了详尽的收益计算和审批(咱们公司还停留在这个阶段)，但后期开发过程中忽略了投资收益的管控，导致项目结算下来，成本大大超支，期初投资收益失败。其次，从成本范围看，成本实践者需要全成本视角。不能一味强调建筑成本低，更要关注和考量后期的服务成本、使用成本和维修成本，他们的

综合才是全成本概念。如凤凰广场空调先期选用的是螺杆机非变频，固然先期降低了采购成本，然后期耗电量大的缺陷也无限量的增加了使用成本，为此在采购之初全成本的综合考虑也应列在参考范畴。再次，从成本优化来看，成本一定要“好钢用在刀刃上”，做好成本的不均衡分布。不均衡的导向就是以客户需求为出发点，将更多的成本投向客户关注尤其明显偏好的地方，才能实现成本价值最大化。如此凤凰广场写字楼的成本投放重点即为：大堂、电梯、走廊、室外绿化等了。 二、向外看：供应链竞争赢未来。 未来地产企业间的竞争不单纯是房企自身的竞争。在供应商结构如何、竞争力如何，将直接决定企业成本管理的好坏。如山语海地下车库管网安装完成后因标高问题又进行拆装、签证。如果一个有经验的安装队伍提前进行管网综合，就会避免签证。未来房地产的竞争，不单单是成本控制水平的竞争，而是转变为合作供应商的数量、资质、结构和合作深度、信任度的整体竞争。大多数成长型房企对供应链管理缺乏关注和投入，但标杆房企已建成成本管理平台和规范，整个成本管理向上下游产业延伸，打造全价值链成本管理体系，核心思想是以开发企业自身为核心，坚持客户多重需求得到满足和总成本节约的前提下，合理规划和整合供应商资源，坚持品质、服务、成本和合作信任等综合最优。我们需要打破甲乙思维，将供应商和开发商平等视为项目价值链上的不同部门，将彼此由过去的短期合作向长期迈进，最终建立

关于工程管理学习心得体会4

项目施工过程中的成本控制 摘要 随着社会的不断进步和发展，建设项目规模不断扩大，建筑企业的生产方式和组织结构发生了深刻的变化。因此，为满足各种工程日益严格的规范要求，提高工程施工管理成为工程项目开发与建设至关重要的一种手段。工程项目的施工管理包括进度、质量和成本控制，三个控制没有轻重之分，同等重要且应有机结合。 一、成本控制。 项目施工的成功与否，利润率是一个重要指标。利润=收入-成本，由恒等式可知利润的增长，就要增加收入、减少成本。收入在施工单位竞标以后是相对固定的，而成本在施工当中则是可控制的，因此成本控制是建筑项目施工管理的关键工作。 项目施工开始前，应对项目施工成本设立控制目标。目标的确定应注意其合理性，目标太高则易造成浪费，太低又难以保证质量。如果目标成本确定合理，那项目施工的实际成本就应该与目标成本相差不多。相差太多，不是目标成本确定有问题，就是项目施工有不善的地方（譬如有偷工减料或者出现材料质量不合格的情况）。在项目施工过程中，项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。 二、进度控制。 首先，编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。其

次，确定计划工期。一般情况下，建筑单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期，同时结合自己所能获取的最大且合适的资源，以最终确定计划工期。再次，实时监控进度计划的完成情况。编制完进度计划不是将它束之高阁，不按照计划进行施工，而应实时监控进度计划。正确做法是，每周总结工程进度，监控其是否与计划有偏差，寻找原因，落实赶工计划。在每周监控的基础上，每月、每季或者每年进行一次工程进度总结。最后，应尽量减少赶工期。进度计划一经确定，应严格按照计划进行施工，原则上不提倡赶工期。进度计划是在施工单位所能获取的最大且合适的资源的基础上进行编制的，赶工期无疑将增大投入的资源。而投标报价是在施工成本的基础上形成的，增大资源投入将提高施工成本、减少利润。 三、质量控制。 项目施工的质量控制主要应从人、材、机等三个方面着手控制，由于任何项目都是由人来完成的，所以人的控制是质量控制中最为关键的工作，是其他控制的基础。 1、人的控制。 项目管理中最难最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要选好人、用好人。人的能力在不同的时间、不同的地点是有所不同的，但它的变化应该是围绕一个基点变动的，这个基点每个人是不同的，选择人才时应该挑选基点比较高的。不同的工作对基点的高低要求是不同的，要人尽其才，用好人。另外，应尽量做到一人多能，这样就能精简人员，事半功倍。其次，应充分调动人的能动性。人的能动性说穿了就是人能够主动地去工作，主动地发现问题、解决问题。每一个人都是不同的：不同的能力、不同的爱好、不同的风格，就算是同一个人在不同

中海地产成本管理36个关键点

中海地产成本管理36个关键点 关键时刻一 建立成本管理文化--树立人人关注成本的意识，为成本管理创造氛围 关键时刻二 构建成本管理框架--分清各部门承担成本职责，使成本管理有规可循 关键时刻三 规定成本管理原则--形成成本管理的价值观和大家必须遵循的行为准则 关键时刻四 规范成本科目分类--落实责任成本，便于成本测算，为成本考核奠定基础 关键时刻五 建立成本管理流程--分清各环节成本管理的输入和输出以及工作要求 关键时刻六 可行性研究八股化--统一测算模版和数据，确保拿地阶段成本控制风险最低 关键时刻七 刻画业主产品需求—根据客户要求制定成本，为客户为企业节约一分一毫 关键时刻八 市场利润决定成本--以利润最大化制定目标成本，以实际计算验证成本 关键时刻九 控制设计八大环节—成立设计评审委员会对关键设计节点进行成本控制 关键时刻十 制定限额设计指标--把设计阶段成本控制落到实处的每一个部门和材料上 关键时刻十一 开展设计方案优化—在满足规范下，降低结构和设备成本 关键时刻十二 降低图纸的出错率--为后续成本管理奠定基础，避免变更发生 关键时刻十三 加强设计图标准化—提高设计效率提高设计质量以降低

成本 关键时刻十四 将强图纸深度审核--减少和杜绝现场洽商和签证发生 关键时刻十五 严肃设计周期不拖--为清单招标创造条件，确保项目如期开盘 关键时刻十六 规范变更签证流程--杜绝不当行为，及时审核签证，做到日清月结 关键时刻十七 合理设定营销设施--根据项目需要建立临时和现场营销设施，降营销费 关键时刻十八 严格控制营销总额--提高品牌投入，降低单一项目营销费用 关键时刻十九 提高会员服务质量--提升企业品牌价值和客户忠诚度，降低营销费用 关键时刻二十 严控质量打造精品--通过精细化的现场质量管理，降低后续服务成本 关键时刻二十一 开展供方分级管理--建立长期总包和主分包合作关系，促使供方让利 关键时刻二十二 规范清单招标流程--规定清单招标的流程、时间和条件，总单价包死 关键时刻二十三 规范招标文件标准—明确招标要求，避免工作失误导致的合同管理失效 关键时刻二十四 合同内容格式标准—合同条款标准化，避免施工过程成本管理失控 关键时刻二十五 科学制定评标规则--在满足技术前提下，尽可能压低合同总价和单价 关键时刻二十六 提高战略采购比例—通过战略合作，让供方主动参与成本管理