怎样构建一套完整的绩效管理体系

怎样构建一套完整的绩效管理体系

考评为什么又失败了，是考评目标不够明确吗？是考评项目不够量化吗？是经理和员工沟通不够吗？

也许这些都是你所要的答案，但这些答案足够吗？是我们真正需要的吗？为什么会导致这些问题的存在？恐怕这些又都是问题。

这一系列的问题不得不引发我们更深入的思考，究竟怎样做才能使绩效考评真正起到作用，真正成为企业经理管理的助推器而不是鸡肋。对此，我们必须思考，而且必须做出相应的改变，否则，我们真的要栽到考评上了！

我观察，但凡绩效考评做得不够成功的企业，都没有一套完善的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，形式单一，内容单调，有的甚至完全脱离员工的工作，在诸如敬业精神、工作态度之类的擦边球上刻意追求，完全背离绩效管理的精神，为考评而考评。

没有一套完善的绩效管理体系才是问题的关键所在。

如果没有建立一套完善的绩效管理体系，你就不能准确获知员工的绩效目标，你就无法督促你的经理去帮助员工提高绩效，更无法准确衡量员工的贡献，而最终的结果就只能让绩效考评流于形式，局面一片大好，大家都优秀，都应该得到晋升，获得加薪，这就是当前操作手段所带来的后果。

在人力资源管理中，绩效管理是核心，也是管理的中心和重心，一切的人力资源管理活动都离不开绩效，都是围绕绩效而开展而发展，这已经成为业界的共识。

但是，怎么去把握这个重心，使之真正发挥功效，这才是我们最需要考虑的问题。

构建一套完整的绩效管理体系，我们必须从以下几个方面着手：

一、理论学习阶段

毕竟，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。

学习的方式有很多，最经济的当然是读书，当前书店的书架上关于绩效管理的书籍也有不少，其中不泛一些名家之作，有的重理论，有的重实务，企业不妨花时间选择几本，作为经理的必修课发给他们去读。

读书的形式可以多样化，比如鼓励经理在企业刊物发表阅读感受，一来可以使学到的知识得到巩固，二来也可以普及大众，将绩效管理的理念传达给更多的经理和员工，起到软宣传的作用，还比如，由HR部门组织有关绩效管理的企业内部研讨会，经理们抽出专门的时间坐下来交流分享，使知识得到升华，共同碰撞出适合企业发展的绩效管理方案，也许在多次的交流与研讨中，你的绩效管理体系就真的“头脑风暴”出来了呢！

另外，作为一个重要内容，企业有必要派经理层出去参加咨询公司组织的绩效管理专家主持的绩效管理研讨会，以快速提高他们对绩效管理的认知。这里，不光是HR经理，整天忙于业务的经理也应该在工作空闲时间抽身参加一下，甚至包括企业老总，毕竟绩效管理企业管理层集体的“事业”，而不是HR经理一个人的单打独斗。

二、内部培训阶段

在几轮理论学习下来，经理层基本都掌握了绩效管理的理论、方法和技巧，经理们已经可担当企业内部绩效管理的专家了，但是只是经理成为专家还不够，经理们还要帮助员工去认识绩效管理，帮助他们成为专家，因为绩效管理是由经理和员工共同完成的事情，不是经理的一方情愿。

所以，在理论学习结束之后，企业应该督促个业务经理对自己的部属员工进行宣贯彻，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与，实施才会更顺利。

三、职位分析阶段

职位分析是绩效管理实施的基础。

职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。绩效管理中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考评，这些都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。

所以，在没有对职位进行准确分析之前，你先不要急着去实施你的绩效管理方案，那样会适得其反。

四、目标梳理阶段

借助平衡计分卡及战略地图工具，对组织的目标进行梳理，并进行分解，明确目标、衡量指标、行动计划及预算。目标梳理详见笔者文章《战略地图-老板的思维方式和沟通路径》。

五、流程设计阶段

职位分析结束之后，我们就可以正式着手设计绩效管理的流程了。

设计绩效管理流程的重要性在于它能帮助我们有计划地实施我们的方案，使一切绩效管理活动都在控制范围内，不会出现偏离。

通常，一个有效的绩效管理流程应该包括一下几个部分：

1、设定绩效目标

目标是绩效管理的标的，绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以，在一开始，经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标，为绩效管理做最充分的准备。

2、业绩辅导

目标设定之后，经理的职责就更加地明确：辅导。经理应在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员工资源支持，为之清除前进道路上的障碍，一切为目标的实现而工作。

3、记录员工的业绩档案

没有意外是绩效管理的一个重要的原则。这里的“没有意外”是指在年终绩效考评当中，经理和员工对绩效考评的结果不会意外，一切都在意料之中，员工不会因绩效考评的结果和经理争论，无争论正是绩效管理所倡导和追求的。

为了不出现意外，经理就必须在日常的工作多加观察，并做必要的记录，形成员工的绩效档案，为以后的绩效考评准备更加充足的材料。

4、绩效考评

绩效考评是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考评，但考评的目的是为了使绩效管理更加优秀，通过考评发现问题，并改进问题，使绩效考评成为经理和员工共同的机会。

5、绩效管理体系的诊断和提高

没有绝对完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都需要不断地完善。所以，在考评结束之后，企业应组织有效的诊断，从而发现问题并解决问题，使企业的绩效管理体系在下一个循环当中发挥更大作用。

六、角色定位阶段

流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，接下来的工作就是角色定位了。

通常，一个企业有四个层面的角色：

1、企业老总：绩效管理体系是否能够获得成功，老总是VIP。企业老总当然是全面负责，业界给老总的定位是支持和推动。首先在态度上要支持，然后在行动上对绩效管理体系的开展进行推动，促进绩效管理不断向深入发展。

2、HR经理：HR经理就是那个经常被冤枉的人，通常，企业寄全部希望于HR经理身上，千斤重担都让HR经理一肩挑，现在看来，这显然不现实。

作为HR经理，他的角色定位应该是咨询师，是绩效管理的绝对专家，为企业绩效管理体系的建设提供方案支持，提供工具，提供各种问题的咨询。

3、直线经理：直线经理是绩效管理实施的中坚，因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果，所以他们的角色定位应该是执行，当然在绩效管理体系的诊断中，他们也是当然的“议案”提交人。

4、员工：员工是绩效管理的终端，业界给员工的定位是绩效的主人，他们是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。

七、考评结果的使用

考评结果除了用来帮助员工提高业绩之外，在人力资源管理中还有许多人事决策用途，比如晋升、加薪、培训、解雇等。

作为一个完善的绩效管理体系，这些也应得到充分的考虑，在企业的绩效管理方案中加以明确。

通过以上六个步骤，一个有效的绩效管理体系就基本搭建完成了，至于绩效管理体系是不是有效，会产生什么样的效果，那还有待实践的检验！

怎样构建一套完整的绩效管理体系

怎样构建一套完整的绩效管理体系 考评为什么又失败了，是考评目标不够明确吗？是考评项目不够量化吗？是经理和员工沟通不够吗？ 也许这些都是你所要的答案，但这些答案足够吗？是我们真正需要的吗？为什么会导致这些问题的存在？恐怕这些又都是问题。 这一系列的问题不得不引发我们更深入的思考，究竟怎样做才能使绩效考评真正起到作用，真正成为企业经理管理的助推器而不是鸡肋。对此，我们必须思考，而且必须做出相应的改变，否则，我们真的要栽到考评上了！ 我观察，但凡绩效考评做得不够成功的企业，都没有一套完善的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，形式单一，内容单调，有的甚至完全脱离员工的工作，在诸如敬业精神、工作态度之类的擦边球上刻意追求，完全背离绩效管理的精神，为考评而考评。 没有一套完善的绩效管理体系才是问题的关键所在。 如果没有建立一套完善的绩效管理体系，你就不能准确获知员工的绩效目标，你就无法督促你的经理去帮助员工提高绩效，更无法准确衡量员工的贡献，而最终的结果就只能让绩效考评流于形式，局面一片大好，大家都优秀，都应该得到晋升，获得加薪，这就是当前操作手段所带来的后果。 在人力资源管理中，绩效管理是核心，也是管理的中心和重心，一切的人力资源管理活动都离不开绩效，都是围绕绩效而开展而发展，这已经成为业界的共识。 但是，怎么去把握这个重心，使之真正发挥功效，这才是我们最需要考虑的问题。 构建一套完整的绩效管理体系，我们必须从以下几个方面着手： 一、理论学习阶段 毕竟，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。

建立有效绩效管理体系几个前提条件

建立有效绩效管理体系几个前提条件 我们都知道绩效管理难，这是很多人力资源管理者公认的问题，绩效管理难，到底难在哪里呢?根据我多年人力资源管理的绩效管理工作经验来看，其实，绩效管理难的根本点在于我们很多企业在推行绩效管理时，还不具备绩效管理实施的一些条件。我们仔细想一下，绩效管理这种管理工具的来源就不会发现其中的问题，绩效管理工具的来源与美国，而且在一些大型公司中有成功的推行经验，大家知道国外一些大型或知名的企业中，它们的流程、制度、企业文化等都比较完善，那么它们在推行绩效管理就容易得多。绩效管理同其他管理工具一样，它的有效推行，也有在具备一定条件之下才能。那么，要推行和建立有效绩效管理体系的前提条件有哪些呢?我认为，主要在以下几个方面： 一、企业已经建立健全价值观念并且是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了企业文化的改造。 企业文化是企业存在和发展的根本动力和源泉，我们在推行绩效管理实际上也是在推行的一种变革，要推行变革，有良好的企业文化就是关键了，其实我们大家都有一种体会，在有些公司在实施绩效考核时，采用360度绩效考核方法有些困难，而一些企业推行起来比较容易，特别是一些知名的大型企业，其根本原因就是企业文化在起作用。当然，我们在推行绩效管理过程，实施绩效考核时，在选择绩效考核方法上一定要与自己企业文化相适应的绩效考核方法，否则就是水土不服。 二、企业的战略规划是明确清晰的，而且公司的战略目标能使公司每位员工都能知道。 绩效管理的最终目的是不断的提高企业的业绩和员工的绩效，要提高业绩，如果没有目标和标准，那么，我们如何知道我们的差距在哪里，而且，绩效管理过程也是将公司的战略落实和实施的过程。如果我们连企业的战略都没有，那我

14. 如何搭建适合本公司的绩效管理体系

如何搭建适合本公司的绩效管理体系？ ——陈丽娜 大家好，我是陈丽娜。有12年的HR工作经验，其中在阿里5年，做过集团人力资源部组织文化工作和淘宝网政委。今天来给大家分享一下，如何搭建适合本公司的绩效管理体系，如何让绩效管理体系能有效落地。 在人力资源管理各个模块中，绩效管理是比较难啃的一块硬骨头。虽然之前有文章说绩效考核“害死”某某公司，也有公司说取消绩效考核，比如像小米的雷军之前在公开场合说小米要去绩效，无绩效考核，其实小米还是有绩效考核的，而且是一年两次。所以，回到现实，绝大多数的公司还是实行绩效考核，作为HR，还是得啃这块硬骨头。应该说，绩效考核或绩效管理本身没有对错，其目的是激发个体的工作热情，提高个人的能力和素质，从而达成组织的目标，只是需要根据实际情况不断优化。从实际操作的经验看，“评价什么，就会得到什么”，绩效管理告诉员工什么是公司需要和鼓励的，什么是公司摒弃和反对的，有很强的导向性；所以，需要根据公司的特点，设计适合的绩效体系。 那如何搭建适合本公司的绩效管理体系呢？ （1）首先，要根据不同的组织战略来搭建绩效管理体系。 绩效管理是战略落地的工具，实现组织战略目标是绩效管理的根本出发点，因此，只有内部达成一致的战略方向后，绩效管理才有意义。所以，当公司CEO或高管向HR提出，希望在公司开始实施绩效考核，咱们可别着急出方案。需要先确认，公司的战略是否清楚？CEO 和高管团队是否达成一致意见？各个部门对本部门的核心战略计划是否能清楚表达？ 在战略清晰一致的前提下，我们要看，公司的战略驱动类型是什么，是销售驱动，产品驱动，还是技术驱动，不同的战略驱动类型，绩效管理体系的设计也不同。 首先是考核内容不同，对于销售驱动型的公司，核心指标就是销售业绩，在制定绩效指标的时候，重点就是根据所销售的产品或客户类型，制定销售目标。而对于产品或技术驱动型的公司，绩效考核的内容要相对复杂一些。比如同样在阿里，不同的事业部业务战略不同，其绩效考核的侧重点也不同。像B2B的中国供应商和诚信通团队，是典型销售导向，绩效考核就是以个人或团队的业绩销售额为主导核心，包括新签和续签，而淘宝则是平台运营导向的，不仅考核成交额，同时还要看行业市场发展、商家成长、客服率等等。对于以技术为导向的研发技术中台，其考核的内容就会侧重技术创新性和通过技术带来的商业价值等。 其次，考核周期不同，对于销售驱动的公司，不仅有全年度和半年度，还会有季度，月度的考核排名；而技术驱动的公司，月度考核就会太短，半年度是相对合适的。 最后，考核结果的运用不同，在销售型团队，对于绩效优秀者，提成奖励，奖金是最立竿见影，徘徊在末位者则会较快被淘汰，通过绩效管理实现人员的快进快出。而在技术团队，对考核优秀者，奖励股票期权是很重要的手段，而且内在激励同样重要，比如技术项目的挑战性，在技术领域的领先性，技术的运用场景等；对于表现不佳者往往也不会快速淘汰，还会给予机会，会有更大的宽容度，允许试错和冒险。

关于构建战略性绩效管理体系的思考

关于构建战略性绩效管理 体系的思考 Lele was written in 2021

关于构建战略性绩效管理体系的思考 关于构建战略性绩效管理体系的思考 企业绩效通常指企业从事经营活动的效果和效率。企业绩效包括两部分，一是企业整体的绩效，二是员工的个人绩效。战略性绩效管理体系是将企业的战略目标与绩效评价系统结合起来，使企业战略和目标转变为具体的绩效目标和评价指标，通过实施绩效管理，使公司的战略目标在各级组织和员工中层层分解，传递，引导员工为整体目标的实现和公司的可持续发展做出贡献，通过持续的绩效管理活动，使公司每个员工按职业化要求和标准完成工作任务，通过绩效评价和绩效反馈，为员工的绩效改进、培训开发提供参照，为人员配置、薪酬调整等人事决策提供依据，并且强化各级管理者指导、帮助、约束、激励下属的责任，不断提升员工的价值。 在具体的实施中，很多企业都将绩效考核等同于绩效管理，仅仅关注对部门绩效和员工绩效的考评和管控，忽略了局部绩效与企业整体绩效的系统联系，导致目标和行动的脱节，使考核抓不住重点，无法反映企业的经营目标和业务重心，不能从计划、执行、监控、反馈的环节实现系统管理，反映在日常工作中，就是指标设置不合理、员工对考核采取排斥的态度、因考核职能不明确，HR的工作量徒劳增大，业务部门更是抱怨不断，企业高层看不到绩效管理实施的预期效果，企业也无法切实提

高绩效。上述现象说明了绩效管理与企业战略脱节导致的严重后果。那么，如何从实现企业战略目标的角度来实施绩效管理，通过考评体现企业的经营战略和意图呢构建战略性的绩效管理体系是解决问题的关键所在。 随着中国企业从人事管理到人力资源管理的不懈探索，我们从西方引进了很多先进的管理理论，这些理论在西方经过多年的实践应用，为很多企业的迅速发展提供了动力之源，但是进入中国后，却出现了洋理论水土不服的现象。究其根源，于企业所处的发展阶段有关，中国企业与西方企业所处的发展阶段和面临的内外部环境不同，管理的主题和内容也不同，导致理论的应用存在这样或那样的问题。绩效管理理论也经历了传统的非系统化到现代的系统化的转变，从控制论、系统论、行为科学、管理学等构成绩效管理的一般理论基础到目标管理理论、管理控制理论等直接理论基础，同样面临着如何与中国的现实情况对接的问题。因此，构建战略性绩效管理体系首先要考虑企业管理成熟度的问题，要具备以下基础： 1、企业要有明确的价值观。 企业的价值观指企业决策者对企业性质，目标，经营理念、经营方式的取向作出的选择，是员工所接受的共同观念，企业价值观是企业员工所共同持有的，是支持员工精神的主要价值观，也是全体员工的共同的行为准则。明确的价值观旗帜鲜明地代表了企业提倡什么，杜绝什么，以此来影响员工的行为模式，通过潜移默化的影响和渗透，使员工的心智

构建一套完整的绩效管理体系的基本步骤

构建一套完整的绩效管理体系的基本步骤 考评为什么又失败了，是考评目标不够明确吗？是考评项目不够量化吗？是经理和员工沟通不够吗？ 也许这些都是你所要的答案，但这些答案足够吗？是我们真正需要的吗？为什么会导致这些问题的存在？恐怕这些又都是问题。 这一系列的问题不得不引发我们更深入的思考，究竟怎样做才能使绩效考评真正起到作用，真正成为企业经理管理的助推器而不是鸡肋。对此，我们必须思考，而且必须做出相应的改变，否则，我们真的要栽到考评上了！ 我观察，但凡绩效考评做得不够成功的企业，都没有一套完善的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，形式单一，内容单调，有的甚至完全脱离员工的工作，在诸如敬业精神、工作态度之类的擦边球上刻意追求，完全背离绩效管理的精神，为考评而考评。 没有一套完善的绩效管理体系才是问题的关键所在。 如果没有建立一套完善的绩效管理体系，你就不能准确获知员工的绩效目标，你就无法督促你的经理去帮助员工提高绩效，更无法准确衡量员工的贡献，而最终的结果就只能让绩效考评流于形式，局面一片大好，大家都优秀，都应该得到晋升，获得加薪，这就是当前操作手段所带来的后果。 在人力资源管理中，绩效管理是核心，也是管理的中心和重心，一切的人力资源管理活动都离不开绩效，都是围绕绩效而开展而发展，这已经成为业界的共识。 但是，怎么去把握这个重心，使之真正发挥功效，这才是我们最需要考虑的问题。 构建一套完整的绩效管理体系，我们必须从以下几个方面着手： 一、理论学习阶段 毕竟，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。

建立绩效管理体系,全面提高组织绩效(17页)

目录 说在汇报之前 (2) 一、课题概况 (2) 二、选题理由 (3) 三、绩效考核小组简介················3~4 四、现状调查···················4~6 五、目标确定 (6) 六、原因分析 (7) 七、制定对策···················7~11 八、对策实施···················12~13 九、检查及效果··················14~15 十、巩固措施与标准化管理 (16) 十、活动总结 (16)

第一部分：说在汇报之前。 首先，我们需要澄清关于绩效的概念。 绩效，一般的解释为工作的成绩以及效能。这样的解释并没有阐释清 楚“绩效”这个概念 ．．的外延，同时也混淆了它原有的内涵。比较完整的理解是指为完成某种任务或达到某种目标，而实施的行为的过程及其结果，通常是有功能或是有效能的。这个概念强调了目的性，其次指出了它不仅重视结果同时也注意其过程，第三这个过程和行为的结果有功能或效能，即这种“绩效”是有效的绩效。这个概念扩大了一般意义上的绩效概念的外延，它不仅仅指个人“工作”的绩效，也包含了组织层面的绩效。总公司目前推行对各工程局、设计院开展效绩评价工作，实质上也是从组织层面进行绩效管理的一种方式。 第二部分：成果汇报： 去年，我们成立了绩效考核小组，并进行了绩效考核的一些基础工作，并汇总清理出一部分基础数据。今年，在领导的大力支持和指导下，我们编写了公司绩效考核制度，编制了正式的组织层面的绩效考核表和岗位绩效考核样表。下面将我们的工作汇报如下。 一、课题概况： 绩效考核是绩效管理的核心工作，企业原有的考核系统存在固有的缺陷，不能满足公司高速发展和管理规范化的要求。因此，改良现有考核体系并以此为契机引进现代人力资源管理方法成为势所必然。 最近两年公司定岗定员，出台了相关规定，管理机构逐渐精简高效，但是仍存在职责不清，分工不明的现象；个人目标与组织目标不太一致； 个人不能通过规范的管理渠道 ．．．与岗位相符的能．．．．．．．，获得组织对自己明确的 力、知识、工作规范和职责的要求。所以需要通过绩效考核的推广配合其它管理工作的推进，逐步完善人力资源基础管理工作，规范管理职责，实现个人与组织的愿景一致，激励与鞭策员工努力工作。

建立绩效管理体系,全面提高组织绩效doc 17页

建立绩效管理体系，全面提高组织绩效(doc 17页)

目录 说在汇报之前 (2) 一、课题概况 (2) 二、选题理由 (3) 三、绩效考核QC小组简介··············3~4 四、现状调查····················4~6 五、目标确定 (6) 六、原因分析 (7) 七、制定对策····················7~11 八、对策实施····················12~13 九、检查及效果···················14~15 十、巩固措施与标准化管理 (16) 十、活动总结 (16)

第一部分：说在汇报之前。 首先，我们需要澄清关于绩效的概念。 绩效，一般的解释为工作的成绩以及效能。这样的解释并没有阐释清楚“绩效”这个概念．． 的外延，同时也混淆了它原有的内涵。比较完整的理解是指为完成某种任务或达到某种目标，而实施的行为的过程及其结果，通常是有功能或是有效能的。这个概念强调了目的性，其次指出了它不仅重视结果同时也注意其过程，第三这个过程和行为的结果有功能或效能，即这种“绩效”是有效的绩效。这个概念扩大了一般意义上的绩效概念的外延，它不仅仅指个人“工作”的绩效，也包含了组织层面的绩效。总公司目前推行对各工程局、设计院开展效绩评价工作，实质上也是从组织层面进行绩效管理的一种方式。 第二部分：QC 成果汇报： 去年，我们成立了绩效考核QC 小组，并进行了绩效考核的一些基础工作，并汇总清理出一部分基础数据。今年，在领导的大力支持和指导下，我们编写了公司绩效考核制度，编制了正式的组织层面的绩效考核表和岗位绩效考核样表。下面将我们的工作汇报如下。 一、课题概况： 绩效考核是绩效管理的核心工作，企业原有的考核系统存在固有的缺陷，不能满足公司高速发展和管理规范化的要求。因此，改良现有考核体系并以此为契机引进现代人力资源管理方法成为势所必然。 最近两年公司定岗定员，出台了相关规定，管理机构逐渐精简高效，但是仍存在职责不清，分工不明的现象；个人目标与组织目标不太一致；个人不能通过规范的管理渠道．．．．．．．，获得组织对自己明确的．．． 与岗位相符的能力、知识、工作规范和职责的要求。所以需要通过绩效考核的推广配合其它管理工作的推进，逐步完善人力资源基础管理工作，规范管理职责，实现个人与组织的愿景一致，激励与鞭策员工努力工作。

绩效考核体系的构建

绩效考核体系的构建（三） 作者：今日工程机械来源：今日工程机械出版时间：2006-4-5 从企业自身的角度出发，不断改进和完善员工绩效管理体系，对企业未来的发展将起到很大的推动作用。 绩效考核是人力资源管理中的核心问题之一，同时也是绩效管理的中心环节。国外最近20年来，已经把全面质量管理的理念融于绩效考核之中，从而形成了最为先进的全面绩效考核的理论和实践。而随着全球经济一体化进程的加快，外商独资、中外合资企业在我国的数量越来越多，国外先进企业绩效考核的先进理论和实践，已经对我国国有企业的文化构建起到越来越深刻的影响。国内企业，尤其是国有企业的价值理念开始接受并实践这种先进的企业管理思想。事实上，像海尔、徐工这些一流的国内企业集团也在企业管理中开始结合自身企业的特点，尝试走出一条中国式的企业管理之路。然而，正如以往的文章中所指出的那样，绝大部分国有企业绩效考核仅被视为一项独立的管理行为。绩效考核大都直接照搬国外先进的绩效考核方法和方式，并未与企业的战略相匹配，未与企业整体的人力资源管理及开发相联系，并且存在绩效考核的内容指标构建不完善，对考核结果的运用与处理方式不当等种种弊病，严重制约着国有企业的绩效考核水平，成为继续发展壮大的瓶颈。 基于上篇文章中对所列举企业当前绩效考核中存在问题的分析，笔者认为在建立员工绩效考核体系时应坚持以下原则。 建立员工绩效考核体系应把握的原则 1.全面性与严格性的原则 绩效具有多维性的特点，因此在制定考核、考评制度时一定要遵循全面性的特点。全面性是说要注意到反映绩效的各个方面，不要只考核反映绩效的一个或几个指标，而应当考虑到反映绩效的各种主要指标，并且要考虑到影响绩效的各种外在的因素与条件。 考核不严格，就会流于形式，形同虚设，这样不仅不能反映员工的真实情况，而且会产生消极的影响。

绩效管理体系的构建要点

绩效管理体系的构建要点 谈到绩效管理，一些人就想到了绩效考核，就是给员工打分、然后排名、发放绩效工资…… 但实际上是绝对不能把绩效管理和绩效考核等同起来，其中，重要的一点区别就是绩效管理着眼于未来，其根本目的是促进企业战略目标的实现，而绩效考核关注的是现在，重点关注员工业绩的产出，其实我们可以将绩效考核理解为绩效管理中的一个重要环节，这样更容易让我们厘清绩效管理和绩效考核的区别意义所在。 目前，也越来越多的企业开始重视和引进绩效管理体系，在过往咨询过程中发现有些企业虽然已经建立并实施了绩效管理机制，但效果并不佳，下面我们来简单梳理一下企业在建立绩效管理体系时应重视的核心要点。 要点一：体系建立前必须关注的5个强关联 1.战略与绩效建立强关联：绩效与其他管理一样，都是实现战略的工具，因此绩效指标一定要体现出战略重点。 2.绩效与经营建立强关联：利用绩效不断检核经营过程中的问题，及时调整经营策略与经营行为，强调绩效过程中的管理，以绩效偏差为着眼点，审视经营与环境。 3.绩效与管理建立强关联：绩效是中高层管理者重要的管理手段，是中高层管理者传递工作压力，实现组织目标的工具。应强调绩效考核主体的自上而下性，强调绩效考核指标的柔性化。 4.绩效应与员工激励建立强关联：绩效是判断员工当期工作成果的最直观的指标，因此应建立绩效与奖金发放、薪酬晋升之间的关联。绩效属于激励中的导向工具，只有与薪酬方面的激励力度结合起来使用才有效。 5.绩效与人才发展建立强关联：绩效结果应该与能力素质模型、人才评价结合使用，才更具备效果，将绩效结果作为人才使用、人才培养的一个重要指标，才能使两者更具备全面性。 要点二：体系建立过程中要明确的4个关键问题 1.考什么？（考评内容） 主要是指对考评对象考评的不同角度和方面，包括工作绩效和目标绩效，具体可细分为不同的指标，但不同层级的人考评的维度和指标应不同。同时，考核的内容应重点考量对战略目标的支撑力度，建立目标分解、计划分解以及指标分解系统，形成“战略目标—经营目标—业务目标—团队目标—个人目标”的目标体系;形成“战略规划—经营计划—业务计划—团队任务—个人任务”的计划体系;以及形成“战略指标—经营指标—业务指标—团队指标—个人指标”的指标体系。

全面构建企业绩效管理体系的方案设计

全面构建企业绩效管理体系的方案设计 赵日磊 绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部门的地位，提升HR经理的价值，实现HR 经理的角色转换，从高级办事员到战略伙伴伙伴。 可以说，绩效管理是HR经理的二次创业，是HR经理发起的一场战斗和管理革命。 要想在这场战斗中胜出，HR经理除了要具备工作的热情和积极性，更要有说服力强的管理方案用来支持自己，通过方案的实施和落实全面建立企业的绩效管理体系。 一、绩效管理的的定位 绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使企业的绩效管理从一开始就走在正确的道路上。 绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。 HR经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标，有效整合企业的人力资源，使绩效管理成为为我所用的工具。 二、绩效管理的方案设计 拟订一份切实有效的绩效管理方案对绩效管理的实施起着至关重要的重要的作用。没有方案，想到什么做什么，管理层要求什么做什么，注定很难成功。只有主动出击，才能占据主动，才能前瞻性、战略地做好绩效管理。 因此，在实施绩效管理之前，HR经理必须坐下来，认真细致地研究绩效管理的理论、方法、流程，出具一份漂亮的绩效管理方案。 一）什么是绩效管理 做绩效管理，首先要弄清楚什么是绩效管理，只有让经理和员工都明白什么是绩效管理，他们才会愿意参与和执行，愿意为此而改变。

如何建立绩效管理体系

目录 说在汇报之前2 一、课题概况2 二、选题理由3 三、绩效考核小组简介 3 ~4 四、现状调查 4 ~6 五、目标确定 6 六、原因分析7 七、制定对策 7 ~11 八、对策实施 1 2~一三 九、检查及效果 14 ~一五

十、巩固措施与标准化管理16十、活动总结16

第一部分：说在汇报之前。 首先，我们需要澄清关于绩效的概念。 绩效，一般的解释为工作的成绩以及效能。这样的解释并没有阐释清楚“绩效”这个概念的外延，同时也混淆了它原有的内涵。比较完整的理解是指为完成某种任务或达到某种目标，而实施的行为的过程及其结果，通常是有功能或是有效能的。这个概念强调了目的性，其次指出了它不仅重视结果同时也注意其过程，第三这个过程和行为的结果有功能或效能，即这种“绩效”是有效的绩效。这个概念扩大了一般意义上的绩效概念的外延，它不仅仅指个人“工作”的绩效，也包含了组织层面的绩效。总公司目前推行对各工程局、设计院开展效绩评价工作，实质上也是从组织层面进行绩效管理的一种方式。第二部分：成果汇报： 去年，我们成立了绩效考核小组，并进行了绩效考核的一些基础工作，并汇总清理出一部分基础数据。今年，在领导的大力支持和指导下，我们编写了公司绩效考核制度，编制了正式的组织层面的绩效考核表和岗位绩效考核样表。下面将我们的工作汇报如下。 一、课题概况： 绩效考核是绩效管理的核心工作，企业原有的考核系统存在固有的缺陷，不能满足公司高速发展和管理规范化的要求。因此，改良现有考核体系并以此为契机引进现代人力资源管理方法成为势所必然。 最近两年公司定岗定员，出台了相关规定，管理机构逐渐精简高效，但是仍存在职责不清，分工不明的现象；个人目标与组织目标不

绩效管理体系构建的基本思路与方案

【精编方案】绩效管理体系构建的基本思路与方案 【精编方案】绩效管理体系构建的基本思路与方案 绩效管理体系构建的基本思路与方案 绩效管理体系构建的基本思路与方案(doc 9页 基于发展战略的绩效管理体系构建 基本思路与方案 为全面、系统构建集团战略管理与绩效管理体系，强化内部激励、监督与约束机制，提高工作质量和工作效率，保证公司战略目标与年度各项生产经营目标顺利实现，根据集团管控体系构建与优化方案基本精神和工作进度，结合公司实际情况，制定本方案。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 一、工作目标 结合企业现状和发展目标，逐步建立一套科学的支持企业发展战略的绩效管理体系，围绕企业战略定位和战略目标，传递自上而下的经营压力，使各个层级都积极行动起来，不断提升和改善绩效，构建企业核心竞争优势，切实推进企业战略目标的实现。具体包括五个方面：。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 （一）进一步明确、强化各级组织、岗位绩效管理职责、流程和责任。 （二）明确各级（包括组织和岗位）绩效目标，保证内部组织、岗位员工价值取向、行动与企业战略目标相一致，提高企业核心竞争能力和整体运作能力。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 （三）保证各级战略目标与年度经营目标的落地实施。 （四）为人力资源管理与开发等提供依据。 （五）初步建立起科学、合理、客观、公正的战略管理与绩效管理体系。 二、目前绩效管理工作存在的主要问题与不足 （一）业绩评价的方式相对传统简单，定性成分过多 （二）业绩评价的导向作用不强

（三）业绩评价的方式方法不够科学 （四）业绩评价指标结构需要进一步分析研究 （五）业绩评价的结果与奖惩激励措施关联性不足 （六）缺乏绩效管理体系的系统规划和建设 三、绩效管理体系设计的基本思路与原则 基于上述现状，需要从集团、内部组织（权属企业与职能部门）、岗位三个层级构建形成有机的绩效管理体系，构建绩效管理的计划、实施、评价、沟通、反馈等循环过程。 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。（一）基本思路 以战略目标为总纲，充分调动、激发权属企业、部门、岗位员工的工作积极性，最大限度地发挥其主观能动性和创造性，构建和完善集团、职能部门及权属企业、岗位三个层面的绩效管理体系，使考核指标与公司的战略目标相一致、相匹配，逐步依托信息化管理系统，在内部建立起绩效计划、辅导、考核、沟通和反馈、考核结果应用的绩效管理系统，从而促进公司战略目标与年度经营目标的全面完成。 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 战略目标关键成功要素 公司的愿景/使命/发展战略 职能部门 绩效管理体系 权属企业/事业部/外围 绩效管理体系 三级单位职能部门 绩效管理体系 员工/岗位绩效管理体系 业 务流程再造、数据信息支持 信息化系统支持 目标制定 指标提炼 指标确认 执行改进 绩效报告 目标制定 指标提炼 指标确认 执行改进 绩效报告 目标制定、指标提炼、指标确认、辅导改进、绩效报告 绩效结果应用管理（绩效改进、薪酬奖金、任免、培训等）

基于发展战略的绩效管理体系构建基本思路Word版

基于发展战略的绩效管理体系构建 基本思路与方案 为全面、系统构建集团战略管理与绩效管理体系，强化内部激励、监督与约束机制，提高工作质量和工作效率，保证公司战略目标与年度各项生产经营目标顺利实现，根据集团管控体系构建与优化方案基本精神和工作进度，结合公司实际情况，制定本方案。 一、工作目标 结合企业现状和发展目标，逐步建立一套科学的支持企业发展战略的绩效管理体系，围绕企业战略定位和战略目标，传递自上而下的经营压力，使各个层级都积极行动起来，不断提升和改善绩效，构建企业核心竞争优势，切实推进企业战略目标的实现。具体包括五个方面： （一）进一步明确、强化各级组织、岗位绩效管理职责、流程和责任。 （二）明确各级（包括组织和岗位）绩效目标，保证内部组织、岗位员工价值取向、行动与企业战略目标相一致，提高企业核心竞争能力和整体运作能力。 （三）保证各级战略目标与年度经营目标的落地实施。 （四）为人力资源管理与开发等提供依据。 （五）初步建立起科学、合理、客观、公正的战略管理与绩效管理体系。 二、目前绩效管理工作存在的主要问题与不足 （一）业绩评价的方式相对传统简单，定性成分过多 （二）业绩评价的导向作用不强 （三）业绩评价的方式方法不够科学 （四）业绩评价指标结构需要进一步分析研究 （五）业绩评价的结果与奖惩激励措施关联性不足 （六）缺乏绩效管理体系的系统规划和建设 三、绩效管理体系设计的基本思路与原则 基于上述现状，需要从集团、内部组织（权属企业与职能部门）、岗位三个层级构建形成有机的绩效管理体系，构建绩效管理的计划、实施、评价、沟通、反馈等循环过程。

以战略目标为总纲，充分调动、激发权属企业、部门、岗位员工的工作积极性，最大限度地发挥其主观能动性和创造性，构建和完善集团、职能部门及权属企业、岗位三个层面的绩效管理体系，使考核指标与公司的战略目标相一致、相匹配，逐步依托信息化管理系统，在内部建立起绩效计划、辅导、考核、沟通和反馈、考核结果应用的绩效管理系统，从而促进公司战略目标与年度经营目标的全面完成。

如何建立有效的绩效管理体系

如何建立有效的绩效管理体系 百能ＭＩＫＥ 前言：如何做好绩效考核和管理一直是企业生存和发展的核心命题，好的绩效管理可以创造卓越绩效，保持企业业绩的持续增长。企业没有业绩就没有生存和发展权。绩效管理是把双刃剑，用好了可以帮助企业不断提升绩效，用不好会伤了自身。 一、绩效管理是一个世界级的管理难题，主要体现在以下几点： ◆绩效概念的模糊性。（注重任务的绩效？注重行为的绩效？） ◆相关利益者绩效价值取向的矛盾与平衡 ◆绩效管理的过程与结果的矛盾，长期与短期的矛盾，定性与定量的矛盾。 ◆绩效形成原因与绩效目标达成的不确定性。 二、企业绩效管理所面临的主要问题与误区 １、企业绩效考核与管理与企业战略绩效目标脱节，绩效指标不能真正反映企业战略目标与管理改进诉求，导致企业绩效价值导向偏离组织文化与目标，考核目标与方向不明。考核缺乏文化的内在支持。有效的绩效管理是企业战略落地的工具，实现组织目标是绩效考核与管理的根本出发点；文化是考出来的，同时绩效管理需要文化支持； ２、绩效考核与管理责任、分工、定位模糊不清，各级管理者绩效管理的意识与能力短缺，绩效考核与管理仅仅成为人力资源部门的事情，没有变成各级管理者的责任，绩效考核被视为额外的工作负担。在有效的绩效管理中，各级管理者是企业绩效管理第一责任人及直接责任人； ３、绩效考核只关注结果，很少注意行为；只盯住过去，很少注意未来，而忽视了对过程的严格控制和管理。绩效管理的结果导向与过程导向的矛盾，如何平衡结果与过程、财务指标与非财务指标、长期与短期指标之间的矛盾。而有效的绩效管理是由单一结果到对过程的关注，并进行全面绩效管理； 4、组织绩效目标与部门（团队）、个人绩效目标脱节，个人绩效考核结果与企业绩效“两张皮”；重个人绩效轻组织绩效（团队与流程绩效），淡化了员工的合作意识与团队精神，如何通过组织绩效目标层层传递到部门与个体，建立绩效责任体系与团队绩效。有效的绩效管理是组织、部门、个人绩效目标的联动，可以实现个人绩效与组织绩效的有效结合； ５、企业的绩效考核指标结构设置不合理，考核标准模糊，难以量化，难以操作，考核指标繁琐与单一（片面）、缺失与溢出的现象并存，导致绩效考核难以执行，同时忽视了指标间的内在逻辑关系及内在一致性，以及各指标对总体绩效目标的支持作用与贡献程度。有效的绩效管理其绩效考核指标符合标准设置的科学程序与方法，如绩效考核指标设计的SMART 原则（具体、可衡量、可达到、相关性以及时间）； ６、绩效考核方法与管理模式的选择没有依据企业的发展阶段、行业特点、员工素质特点进行选择，绩效考核与管理的方法体系不具有适应性，同时在不确定的市场环境之中，绩效考核方法难以适应组织目标与职责的不确定性，及灵活多变的工作团队的要求，绩效考核与管理不能适应不同部门（职能与业务部门），不同类型的员工的特点建立有效的绩效考核与管理系统。有效的绩效管理需要进行分层分类的绩效管理体系建立与绩效考核方法与模式的动态适应性。 ７、绩效考核与管理没有与企业的管理改进有效结合，不能通过绩效管理发现并分析企业经营管理过程中的短板，并提出切实可行的绩效改进措施，使绩效管理成为一个持续的绩效改进过程绩效考核结果不仅要成为奖罚依据，而且要成为经营诊断、团队学习、绩效改进工具。在有效的绩效管理体系中绩效改进环节是绩效考核与管理的核心内容，需要在企业的经营检

怎样构建企业的绩效管理体系

如何全面构建企业的绩效管理体系 绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升管理部门的地位，提升经理的价值，实现经理的角色转换，从高级办事员到战略伙伴伙伴。 可以说，绩效管理是经理的二次创业，是经理发起的一场战斗和管理革命。 要想在这场战斗中胜出，经理除了要具备工作的热情和积极性，更要有说服力强的管理方案用来支持自己，通过方案的实施和落实全面建立企业的绩效管理体系。 一、绩效管理的的定位 绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使企业的绩效管理从一开始就走在正确的道路上。 绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。 经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标，有效整合企业的人力资源，使绩效管理成为为我所用的工具。 二、绩效管理的方案设计 拟订一份切实有效的绩效管理方案对绩效管理的实施起着至关重要的重要的作用。没有方案，想到什么做什么，管理层要求什么做什么，注定很难成功。只有主动出击，才能占据主动，才能前瞻性、战略地做好绩效管理。 因此，在实施绩效管理之前，经理必须坐下来，认真细致地研究绩效管理的理论、方法、流程，出具一份漂亮的绩效管理方案。

一）什么是绩效管理 做绩效管理，首先要弄清楚什么是绩效管理，只有让经理和员工都明白什么是绩效管理，他们才会愿意参与和执行，愿意为此而改变。 绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。 二）绩效管理的流程 一个完整的绩效管理过程应包括以下五个组成部分： 1. 设定绩效目标； 2. 经理与员工保持持续不断的沟通； 3. 记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录； 4. 年终的绩效评估； 5. 绩效管理系统的诊断和提高。 三）绩效管理中的责任分配 实施绩效管理，就是要让企业中的每一个员工都在其中扮演一个角色，承担一些责任。这个问题必须明确，否则，流于形式将不可避免。 通常，一个组织有四个层面的角色，即总经理、经理、直线经理和员工，根据每个人的分工不同，每个人的绩效责任也有所不同。 1. 总经理：提供赞助和支持，推动绩效管理向深入开展； 2. 经理：设计绩效管理实施方案、流程和工具，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施；

德勤绩效管理体系的建立和修改

绩效管理体系的建立和修改 1范围 公司范围内的部门和个人绩效指标体系的确定、调整和修改的过程 2控制目标 2.1确保绩效考核指标符合单个指标的特性、指标之间的平衡性和相互关系的要求 2.2确保对部门运作管理情况考核的规范性，对部门运作活动起到检查、监督和激励的 作用 2.3确保各部门员工的绩效指标与部门绩效指标的一致性 3主要控制点 3.1人力资源部根据公司战略目标和关键业务流程，设计初步绩效指标，并对指标进行 特性测试、平衡性测试和相互关系测试，并最终与各部门共同确定平衡分数卡的各项目 3.2总经理审核人力资源部制定的部门平衡分数卡，并递交董事会 3.3董事会代表对总经理审批后的部门平衡分数卡进行审阅 3.4总经理审批确定部门分管副总经理和部门经理的个人绩效指标 4特定政策 4.1绩效管理体系的设立是为了在公司内部有效沟通公司战略目标和引导员工行为以求 实现公司战略。因此设计指标时应首先对公司的战略目标与发展方向等进行了解、分析与归纳，明确提出用以确定绩效指标体系的战略目标并以公司的战略目标为依据，确认那些与实现公司战略目标相关的、有助于迅速提升公司绩效的关键流程，同时也必须确认关键流程中的主要风险

4.2绩效指标可以通过收集现有的评估指标或其他公司评价指标，也可设计新的绩效指 标 4.3设定的绩效指标包括：产出绩效指标与流程绩效指标。其中，流程绩效指标用于反 映流程中各关键作业活动的的实际状况，并有助于控制流程的运作；而产出绩效指标是显示流程运作的结果、控制资源及监控结果 4.4确定了初步的绩效指标体系后，需要对其进行完整的评估测试，以评判单个指标的 有效性以及整个指标体系的平衡性和一致性。有效性测试包括三个依次的步骤：单个指标的特性测试、平衡测试、指标相互关系测试 4.5部门分管副总经理的个人绩效指标一般应综合其分管部门的绩效指标进行制定；部 门经理的个人绩效指标一般采用其负责部门的绩效指标；部门经理以下级别人员的绩效指标应根据其岗位职责内容，将部门的绩效目标分解到其个人身上 4.6绩效管理体系修改的周期为每年一次，即每年可对绩效指标进行回顾和修改 5绩效管理体系的建立和修改流程说明C-11-06-001

关于绩效考核体系的构建思路

关于绩效考核体系的构建思路 首先，企业实施绩效考核之前，需要具备哪些前提条件和注意事项。 1、公司高层必须对绩效考核工作予以高度重视和支持，否则即使好的方案也会流于形式。 2、企业必须要有清晰明确并且可行的战略发展目标，通过组织内部自上往下逐层传递，使各部门、各岗位的员工都目标统一，共同实现企业发展目标。另外，目标必须具有可操作性，否则也是一纸空文。 3、合理的组织结构，清晰的责权利以及流畅的业务流程也是绩效考核实施的关键成功因素。另外，完善的岗位职责体系是衡量各岗位员工绩效好坏的基础。 结合以上三点前提条件，企业实施绩效考核需注意以下几个方面： 1、以战略目标为根本，以结果为导向。 2、考核指标尽量量化，并且能有客观的数据支撑（企业信息化系统）。 3、公司全体成员应积极参与。 4、结果与过程考核相结合，既要看最终结果，又要看努力程度。 5、多种考核方法综合运用，例如KPI考核+关键事件法+360°

综合评价 6、考核结果要与薪酬挂钩，达到激励作用。 7、加强沟通和培训，因为绩效沟通是贯穿整个绩效管理始终的。只有通过有效沟通，才能引导员工积极主动改进绩效。另外，还需要针对不同层级员工进行绩效管理培训，力争与企业达成共识。 基于以上的前提条件和注意事项，搭建绩效考核体系须走以下几个步骤。 一、设计原则 1、结合公司经营管理实际和业务特点，建立一个科学合理且切合实际的绩效考核体系。 2、通过绩效管理，致使员工工作目标与企业目标一致，并引导员工积极主动改进个人绩效，以达成企业发展目标，最终实现企业与个人双赢局面。 3、打破大锅饭，激励先进，鞭策落后，形成激烈的竞争机制。 4、减少管理层级和人员冗余现象，降低沟通成本，提高工作效率。 二、实施策略 企业战略目标自上而下，公司总裁作为最高决策者，也是绩效管理的主导者，中层管理者在绩效管理活动中是主要角色，因此中层执行力如何将决定着企业的未来。所以建议重点考核中高层，以循序渐进，不断完善，逐步推广的管理策略。

绩效管理体系的构建

绩效管理体系的构建，在任何公司都是一个棘手的问题。国内有一项调查研究资料，通过对已建立绩效制度的92家大、中型公司进行的调查表明：大约有65％的公司对他们的绩效管理制度有一定程度上的不满，有15％以上的公司认为现有绩效管理制度不能满足公司的发展需要。国外有些管理权威甚至提出一种更为消极的观点，他们把绩效管理称为“管理的七大致命疾病之一”。 由此可见，企业实施绩效管理不是一蹴而就、一朝一夕的事情，需要夯实基础，循序渐进，不断完善，是一个持续循环，渐进提升的过程。 XX集团自有目的地实施绩效考核（一开始只能叫做绩效考核，还谈不上绩效管理。即使是现在，虽然早已有了绩效管理的意识，但仍未真正起到“管理”的作用，实质上仍是以“考核”为主）以来，已有近10年的时间。这10年来，经过不断的尝试、调整，中间走了很多弯路，已初步建立起绩效管理体系的基础，但很不完善，还有很长的路要走。借此机会，结合XX集团绩效管理工作的实际情况，向大家简单介绍一下科学、合理的绩效管理体系如何才能建立起来。 一、绩效管理概述 （一）绩效管理的定义 绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 这里有一点一定要注意，绩效管理一定要以激励为中心，努力发挥其正面导向作用。重处罚，轻奖励，是不少企业老板的管理思维。虽然这种思维在特定企业有其存在的合理性，但从中

国的大环境、现代企业管理的趋势和中国新一代职业人群的心理特点看，对于被管理者还是要多用鼓励、赞扬、激励，少批评、处罚。罚字当头，在绩效管理的指导方向上就出现了偏差。没有哪一个职业者愿意呆在一个动辄受罚的企业，尤其是创新性行业的企业。绩效管理不应只是罚，而是让员工根据自己的能力和贡献取得报酬，达到目标就给予相应的绩效奖励，没有达到目标则没有绩效奖励。只有长期没有达成目标可能会受到降薪或其他的处罚，但这也是占很小的比重。总之，绩效管理要“奖字当先，奖大于罚”，这样才能有效牵引员工积极奋进。 所以说，员工讨厌的是糟糕的绩效管理，喜欢的是科学的绩效管理。好的绩效管理能激发员工上进，调动起员工的积极性。绩效管理是激励性、系统性的管理体系。 （二）绩效管理与绩效考核的区别跟联系 绩效考核（技术层面）绩效管理（组织层面）联系 绩效考核是绩效管理其中的一个环节，它为绩效的反馈和应用提供了前 提和依据 区别点 过程 完整性 管理过程中的局部环节和手段 一个完整的管理过程，涉及所有的人 员和活动，是一个闭环过程 侧重点侧重判断和评估，强调事后的评价 侧重信息沟通与绩效提高，强调事先 沟通与承诺 管理价值人力资源程序管理程序 考察对象关注结果关注结果，也关注行为 关注点关注结果、关注过去绩效 关注过程以及改进与提升，着眼于未 来绩效的提升 出现的只出现在特定的时期伴随着管理活动的全过程

浅谈企业人力资源绩效管理体系的构建

浅谈企业人力资源绩效管理体系的构建摘要：本文以企业人力资源绩效管理体系为研究对象，从企业人力资源绩效管理体系的构建分析以及企业人力资源绩效考核体 系的构建分析这两个方面入手，围绕企业人力资源绩效管理体系的构建这一中心问题展开了较为详细的分析与阐述，并据此论证了人力资源绩效管理体系的构建在提高企业人力资本竞争优势，谋求企业稳定生存与长足发展过程中所占据的重要地位及其所发挥的关 键意义。 abstract： this paper takes the enterprise human resource performance management system as the research object， makes detailed analysis and elaboration on the construction of performance management system of human resources construction from the enterprise human resources performance management system construction and human resources performance assessment system construction enterprise， and demonstrates the important status and key significance of the human resource performance management system construction in enhancing the enterprise human capital competitive advantage and seeking enterprises survival and development process. 关键词：企业；人力资源；绩效管理体系；原则；构建；绩效考核；分析 key words： enterprise；human resource；performance