董事会治理_管理者过度自信与企业并购决策

一、引言

随着有关上市公司资产重组和股权收购法律法规的健全和完善以及股权全流通时代的到来，资本市场上的并购重组活动日渐活跃，并日益成为我国上市公司寻求快速发展的重要手段。然而，并购在为企业迅速扩张提供捷径的同时，也带来了巨大的风险。我国学者对并购重组绩效的研究表明，目前中国上市公司收购大多属于浪费型的低效率收购，并购重组行为对主并公司的绩效有一定的破坏作用[1-2]

。

上市公司并购活动频繁和并购效率低下并存的“异

象”，给金融研究提出了两大理论命题：导致低效率收购的原因是什么？为什么仍有如此多的上市公司高管人员对并购乐此不疲？对于以上问题，传统的金融理论无法给出合理的解释。随着行为金融学的发展，西方学者开始将行为金融的基本假设和研究方法同企业决策主体的行为研究结合起来，从高管人员行为特质寻求对企业并购决策研究的补充和完善。Roll （1986）[3]以公司管理者过度自信的心理特征为依据，提出了“自以为是”（Hubris ）假说来解释并购活动，他认为，公司管理者通常表现出过度自信，而很多并未创造财富的并购活动，正是过度自信的公司管理者的评估失误和自以为是导致的；

Malmendier 和Tate （2003）[4]首次运用实证方法研究发现，过度自信的CEO 比理性的CEO 会更频繁地实施并购，而且过度自信的CEO 比理性的CEO 更可能实施破坏价值的收购活动，结论支持了Roll 的

理论分析。

Lee 和Yates （1995）对过度自信的跨文化研究表

明，中国人比美国人更过度自信。企业管理者在过度自信心理的驱使下，将对企业的投资决策产生影响，这一点对我国企业来说可能具有更强的现实意义。就国内的研究而言，鲜有学者考察管理者的过度自信行为对公司并购决策的影响，傅强、方文俊（2008）[5]虽然就管理者过度自信对并购决策的影响做了初步尝试，但他们对管理者过度自信的度量还有待商榷①。针对以上研究背景，本文以我国上市公司高管持股行为来度量管理者过度自信，实证研究管理者过度自信与企业并购重组行为的关系，并进一步考察董事会治理对管理者过度自信行为的治理效应。

二、理论分析

心理学的相关研究指出，人们在将自己的技能同所在群体的其他个体比较时，习惯性地认为自己的才能高于整体的平均水平，并且往往将好的结果归功于自己，而将坏的结果归因于偶然因素或者外部因素（Langer ，1975）[6]。这一现象也存在于管理学领域，企业管理者的过度自信程度普遍高于一般大众（Cooper ，1988；Landier ，2004）[7-8]。在现实中，管理者一般比较自信、果敢、坚定，当公司成功时会认为这是个人的原因，而失败时归咎于外在环境等偶然因素，从而可能更多地存在过度自信的问题。在公司并购决策中，高管人员的过度自信主要表现在两个方面：一方面在于“好于一般水平”的心理现象，即收购公司的管理人员认为他们管理企业的能力比目标公司要强，因此，这就导致了他们能控制结果的错觉

收稿日期：2010-04-10

基金项目：国家社会科学基金资助项目（07BYJ001）；湖南省自然科学基金资助项目（09JJ3132）作者简介：雷辉（1967—），男，教授，博士。E-mail:leihui@https://www.wendangku.net/doc/153923010.html,

①以企业景气指数衡量管理者过度自信是值得商榷的。国家统计局公布企业景气指数只涉及到了七大行业，管理者对企业的预期与管理者对行业生产经营状况的判断与预期存在差异，因此用企业景气指数来衡量管理者过度自信程度，研究结果可能会出现偏差。

董事会治理、管理者过度自信与企业并购决策

雷辉，吴婵

（湖南大学

工商管理学院，长沙410082）

摘

要：基于行为公司金融视角，对我国上市公司高管人员过度自信的心理特征与企业并购决策的关系进行了理论

分析和实证检验。研究结果表明:管理者的过度自信与企业并购显著正相关，即管理者的过度自信是并购的重要动因之一。进一步研究发现：董事会独立性的增强并不能弱化管理者的过度自信对并购的影响；董事长和总经理两职分离的治理结构有利于弱化管理者过度自信所驱动的并购。关键词：上市公司；董事会治理；管理者过度自信；并购重组中图分类号：F276.6

文献标识码：A

文章编号：1009-3370（2010）04-0043-05

第12卷第4期北京理工大学学报（社会科学版）

Vol.12No.42010年8月

JOURNAL OF

BEIJING INSTITUTE OF TECHNOLOGY （SOCIAL SCIENCES EDITION ）Aug.2010

和过低估计并购失败的概率，同时还会认为外部投资者低估了公司的价值，这可以用来解释并购价格过高，且并购没有增加并购方股东收益的异常现象；另一方面在于成功的并购事件能够提升CEO的专业水平，并为以后的职业生涯获得良好的声誉，这与管理者的机会主义是结合在一起的，使得管理者有过度自信的内在驱动力。

管理者过度自信会推动企业并购的发生，纵观我国资本市场一浪高过一浪的并购浪潮，行为公司金融的解释具有一定的现实意义。因此我们提出假设：

H1：上市公司管理者过度自信与公司并购的发生正相关。

在现代公司治理体系中，董事会治理是公司治理的核心。董事会负有监督管理者经营决策的责任，对企业重大的投资决策进行审查和批准。同时，CEO 领导地位和权力的发展对其可能存在的自负心态和机会主义行为的控制均是董事会应该关注的焦点[9]。而董事会监督效率的高低取决于董事会的构成。虽然管理者普遍存在过度自信的心理特征，并且这种心理特征会影响行为决策，但在董事会构成不同的公司中，管理者过度自信的程度及其对管理者重大决策的影响可能存在差别。具体来说，当上市公司董事会独立性较弱时，董事更倾向于服从总经理做出的管理决策，由此使总经理对公司经营决策的判断偏差得不到及时的纠正。随着董事会独立性的增强，董事尤其是外部董事更加警惕总经理做出的经营决策，从而及时纠正总经理对公司经营决策的判断偏差，总经理过度自信的程度可能减弱，总经理过度自信对公司并购重组的影响也可能会有所减弱。Heaton（2002）[10]、Malmendier、Tate和Yan（2005）[11]都认为，公司需要独立性高的董事会来治理管理者的过度自信行为可能带来的消极影响，但他们都没有给出相关的经验数据，本文将在这方面进行尝试。因此提出假设：

H2：上市公司董事会独立性越强，管理者过度自信与公司并购决策之间的正相关关系越弱。

董事长与总经理是否兼任也是董事会治理的一个重要方面，利用董事会监督总经理是股东维护自身利益的一种机制，然而董事长和总经理兼任不仅会使总经理对公司的重要经营决策拥有更多的话语权，由此还会增加总经理对公司的控制幻觉，这可能使得总经理认为他能更多地控制公司经营决策的后果，因此他低估经营决策失败的可能性的程度会更强（March，1987）；另一方面，当总经理兼任董事长时，公司董事会的警惕性会有所减弱（Mace，1986），这使得总经理对公司经营决策的判断偏差得不到及时的纠正。总经理控制幻觉的增加和董事会警惕性的减弱会强化总经理的过度自信行为（Hayward，1997）。当决定是否并购决策时，总经理高估收益低估并购风险和并购失败概率的可能性越大，因此更可能成为主动并购方。基于以上原因，本文提出以下假设：

H3：上市公司董事长和总经理兼任，管理者过度自信与公司并购之间的正关系相对两职不兼任要强。

三、研究设计

（一）样本的选取

本文选取深市和沪市2004年底以前上市的高管持股的A股上市公司作为研究样本，研究区间为2005~2007年。在样本的选取过程中剔除金融类上市公司、ST公司以及财务数据和公司治理数据缺失的公司，最终得到618家样本公司，1854个观测值。本文的财务数据、治理数据和并购数据来源于国泰安数据库和各上市公司年报。

（二）管理者过度自信的衡量

在行为公司金融研究中，度量管理者过度自信一直是一个难点问题。到目前为止，研究者们提出了以下4种方法来表示管理者的过度自信。Melmendier和Tate（2003）[4]以长期持有期权以及习惯性地购买股票等行为来衡量管理者的过度自信，他认为自愿持有股票期权反映了CEO的过度乐观情绪；Oliver（2005）[12]以消费者情绪指数来衡量管理者的过度自信程度；我国余明桂等（2006）[13]采用国家统计局公布的企业景气指数作为测度管理者过度自信程度的方法；Lin Hu和Chen（2005）[14]则用台湾上市公司年度盈余预测超过实际水平度量管理者过度自信①。

基于我国的相关制度背景与上市公司实际情况，本文采用高管人员在任期内持股数量的变化作为衡量是否过度自信的指标。我国管理层持股计划已于1999年相继展开，原来的《公司法》规定，高管人员所持股票只能在离职或退休半年后才能上市流通。修订后的《公司法》规定，上市公司董事、监事和高级管理人员自2006年1月1日起可以在二级市场上自由转让其持有的公司股份（但在任职期间每年转让的份额不能超过其所持股份总数的25%）。因

①采用盈余预测的局限在于证监会对于上市公司年度报告利润实现数低于盈余预测的20%的将做出处罚，使管理者在盈余预测时不敢表现出“过度自信”。

北京理工大学学报（社会科学版）2010年第4期

此，如果管理者选择继续持有或增加持有本公司的股份，说明管理者对公司的前景充满确定信念以及对个人能力抱有乐观态度。另外，现有的研究视角主要集中在单个高层管理者（CEO 、CFO 等）的过度自信问题，由于我国企业领导者个人影响力未必像西方国家的企业那样显著，企业做出重大项目的决策一般都是群体智慧的结晶。为此，本文将样本公司高管在2005~2007年间持股数量不减归为过度自信①。

（三）变量定义

1.被解释变量：并购重组——Merger

如果上市公司在2005~2007年间特定年份至少发生了一次作为并购重组主并方的行为，Merger 值则取1，否则取0。

2.解释变量：过度自信——Confident

如果样本公司在2005~2007年持股不减，Confident 值则取1，否则取0。

3.控制变量

考虑到其他因素可能对并购决策产生的影响，本文借鉴学术界已有研究成果，选用公司规模Size 、财务绩效ROE 、资本结构LEV 、股权结构（第一大股东持股比例）First 、企业的并购历史History 作为影响并购决策的控制变量。同时设置行业虚拟变量

Industry 和年度虚拟变量Year 控制行业和时间的影

响。

（四）回归方程

根据理论分析提出的研究假设，同时考虑影响并购行为的其他变量，建立以下回归模型

Model 1：Merger =α+β1Confident +ε

Model 2：Merger=α+β1Confident+β2Size+β3ROE+

β4LEV+β5First+β6History+ε

Model 3：Merger=α+β1Confident +β2Size+β3ROE+

β4LEV+β5First+β6History+13

i =7Σβi Indus+

β14year 2006+β15year 2007+ε

其中，β为回归系数，ε为随机变量。

四、实证结果及分析

（一）变量的描述性统计结果

回归模型中各变量的描述性统计特征如表1所示。

从表1中标准差的值可以看到所选的变量样本的分布还是比较均匀的。管理者过度自信Confident 的平均值是0.4，表明我国有大量的管理者是过度自信的，这可能是因为我国目前处在一个高速发展转型时期，所以，很多管理者对企业的未来持有乐观的态度。被解释变量Merger 平均值为0.14，这个比例不是很高。

（二）变量的相关性分析

我们将本文所涉及的变量进行相关分析，结果如表2所示。Pearson 检验结果显示，在不考虑其他因素的情况下，因变量Merger 与解释变量Confident 之间存在显著正相关关系，相关系数为0.053。因变量与Size 、ROE 和History 之间也有显著的正相关关系，这说明企业的规模越大，实施并购的可能性越大；企业绩效越好，越可能主动的实施并购；另外也说明国内企业有并购惯性。因变量与LEV 和First 不存在相关关系，ROE 与LEV 存在显著的负相关关系，表明净资产收益率与资产负债率可能会反向相互作用。其他变量之间相关系数不高，这意味着它们各自影响作用的重叠性较低。

①我们所指的高管层具体包括：总裁、总经理、党委书记、常务副总裁、常务副总经理、财务总监（或财务负责人），董事会秘书、总工程师、总经济师、总农艺师等高级管理人员。

表1

变量描述性统计

表2

变量的相关性分析

变量Merger Confident Size ROE LEV First History

Merger 1Confident 0.053*1Size 0.068**0.0281

ROE 0.076**0.091**0.074**1LEV 0.032-0.0240.082**-0.086*1First -0.005-0.0470.195**0.07**-0.005**1History

0.088**

-0.015

0.136**

0.011

0.053*

0.034

1

注：*、**分别表示在0.05、0.01水平上显著。

变量平均值中值最小值最大值标准差

Merger 0.140.000.00 1.000.01Confident 0.400.000.00 1.000.49Size 21.4321.3817.4125.180.96ROE 0.070.07-2.340.89 1.01LEV 0.500.510.01 6.540.27First 0.360.330.050.830.15History

0.57

1.00

0.00

1.00

0.49

董事会治理、管理者过度自信与企业并购决策

表5

样本按董事长与总经理是否兼任分组的回归结果

（三）回归分析

1.对假设一的实证检验

因为模型中被解释变量Merger 为虚拟变量，所以本文采用Logit 回归模型验证前文的假设。回归结果如表3所示。

从Model 1的检验结果可以看出，并购同管理者过度自信变量之间存在显著的正相关关系；在引入控制变量的Model 2中，并购与管理者过度自信变量依然存在显著的正相关关系；Model 3进一步考虑了行业和时间的影响，同时可以得到并购与管理者过度自信变量之间的显著正相关关系，这些有力的支持了管理者过度自信与并购正相关的假设。控制变量中，企业并购历史与企业并购行为显著正相关，这表明国内并购频繁的公司存在并购的惯性；

Size 、ROE 与企业并购显著正相关，这说明规模大的企业与绩效好的企业更加可能发生并购；First （第

一大股东持股比例）与企业并购重组行为之间的关系非常小，说明公司股权集中度与公司的并购之间没有必然的联系；LEV 与企业并购正相关，但不显著。表3中调整后的R 2是模型拟合度方面的指标，从这个指标的相对值来看，模型的拟合优度较好。

2.对假设二的实证检验

本文将全部样本按照独立董事比例的平均值分为董事会高独立性组样本与董事会低独立性组样本，表4列出了对董事会独立性的检验结果。

从表4中可以看出，董事会高独立董事组样本和低独立董事组样本中，企业并购与管理者过度自信变量都存在显著的正相关关系，假设二不成立。导致这种结果的原因可能与我国上市公司独立董事制度缺乏独立性有关。众所周知，独立性是独立董事制度的灵魂和赖以存在的基础，但是我国的上市公司内部董事在董事会占有绝对优势，在我国的经理人市场并非十分有效、声誉机制难以发挥作用的现实情况下，无法期望身为经理的董事会履行其职责，因此对经理行为的有效监督就落在了独立董事的身上。然而，我国上市公司引进独立董事的目的在于应付证监会的监管要求而非基于强化公司治理的考虑，这种强制性而非自愿性地建立独立董事制度的行为决定了独立董事的独立性不强，缺乏专业性和工作的积极性，独立董事难以在内部人占支配地位的董事会中发挥出应有的作用。由此必然导致董事会监督效率低下，无法对经理人由于过度自信驱动的并购决策进行有效的监督和调整。董事会的治理绩效的提高需要加强独立董事的作用。

3.对假设三的实证检验

本文将全部样本按照总经理与董事长是否兼任分为两组，并分别对这两组样本进行检验。

从表5列出的检验结果可以看出，在董事长与总经理兼任的情况下，管理者过度自信与企业并购行为存在显著的正相关关系。而在董事长与总经理不兼任的情况下，管理者过度自信与企业并购行为之间为正相关关系，但是不显著，这说明在董事长与总经理兼任的董事会治理结构公司中，管理者的过度自信对管理者并购决策的影响更大。检验结果支持上市公司董事长和总经理兼任时管理者过度自信与公司并购行为之间的正关系相对两职不兼任时要强的假设。

五、结论

本文基于我国上市公司高管人员2005~2007年

表3

回归结果

变量

Model 1Model 2Model 3Confident 0.235**（1.265）0.204**

（1.227）0.231**（1.260）Size 0.120**（1.127）0.069（1.071）ROE 1.296***（3.653）0.739*（2.095）LEV 0.244（1.276）0.285（1.329）First -0.322（0.725）0.032（1.033）History 0.365***（1.440）0.405***（1.499）Industry NO NO YES Year NO NO YES

Adj.R 2

0.0040.0290.074注：*、**、***分别表示在10％、5％和1％的水平上显著。

表4

样本按董事会独立性分组的回归结果

样本董事会高独立性组董事会低独立性组

变量

Model 3Model 3Confident 0.750***（2.117）0.031**（1.142）Size 0.041（1.042）0.054（1.056）ROE 0.380*（1.463）0.091（1.096）LEV 1.247*（3.481）0.036（1.037）First -0.217（0.805）0.270（1.310）History 0.339*（1.403）

0.486***（1.626）

Industry YES YES Year YES YES N

6661188

注：*、**、***分别表示在10％，5％和1％的水平上显著。

样本董事长与总经理兼任组董事长与总经理不兼任组

变量

Model 3Model 3Confident 1.082***（2.950）0.143（1.153）Size -0.075（0.928）0.093（1.097）ROE 0.817（2.264）0.111*（1.117）LEV 1.927*（6.871）0.074（1.077）First -1.908（0.148）0.366（1.442）History 0.241（1.272）

0.449***（1.566）

Industry YES YES Year YES YES N

2381616

注：*、**、***分别表示在10％、5％和1％的水平上显著。

北京理工大学学报（社会科学版）2010年第4期

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Board Governance ，Managerial Overconfidence and Acquisition Decision

LEI Hui ，WU Chan

（School of Business Administration ，Hunan University ，Changsha 410082）

Abstract ：The purpose of this article was to make a theoretical analysis and empirical study of the relationship between the executives ’overconfident psychological characteristics in Chinese listed company and enterprises ’M &A from the financial perspective of Behavioral Corporate.The results imply that executives ’overconfident level is positively correlated with enterprises ’mergers ，which means that the executives ’overconfidence is a great motivation for mergers.Further research shows that strengthened independence of the board doesn ’t necessarily bring about the weakening of the executives ’overconfident behavior.Separating duties between the Chairman of the Board and the General Manager is beneficial for the weakening of M &A driven by executives ’overconfidence.

Key words ：listed company;board governance;overconfidence;mergers and acquisitions

[责任编辑：孟青]

董事会治理、管理者过度自信与企业并购决策

的持股状况和变动特征，对高管人员的过度自信与并购决策的关系进行了实证检验，研究结果表明管理者过度自信与并购决策显著正相关，即管理者的过度自信是驱动并购的动因之一，本文从管理者的心理特征角度丰富了并购动因理论。进一步研究发现，尽管董事会对公司的重大经营决策负有监督的重要职责，但是实证检验表明董事会独立性的高低对管理者过度自信与并购关系几乎没有影响；董事长与总经理两职兼任董事会结构的公司，管理者过度自信与并购的关系明显强于两职分离的公司。总体而言，我国上市公司的董事会并未很好的履行股

东赋予的职责。

过度自信的公司高管在做出并购决策时总是坚信自己所做的事情是在最大化公司价值，因而传统的激励机制不太可能修正他们的非理性决策。提高董事会治理水平，使董事会在项目选择和评估方面发挥更加积极地作用来平衡管理者的过度自信是减少管理者过度自信对并购决策负面影响一个可行的方向。所以，针对本文的研究结果，我们建议：继续加大董事会治理的改革力度，优化董事会的监督行为；完善上市公司独立董事选聘机制，使独立董事制度建设真正落到实处。

企业并购的融合策略

企业并购的融合策略 企业文化并购融合的具体实施要由物及人，由下至上，循环往复， 评估改善。 （一）、企业文化的营销在并购前就已经开始了并购是企业成长过程中的重要举措，并购的目的是获得优质资产、资源或者能力，由此让企业更具生命力。然而，正如我们所看到的很大一部分的并购行为并未达到预期目的，其中，最直接的表现就是并购主体未从并购企业中获得预期的竞争力贡献，同时，起初看来并购企业的亮点也不知去向。经常性地，我们都会把并购的不成功归结为并购双方之间的文化融合问题。刨去正常经营行为中遇到的大经济环境、产业及行业环境变化对并购结果带来的不确定影响外，企业文化在并购中到底发挥一个怎样的角色，是不是正如大家所认为的那样：并购成败的关键在于并购企业文化融合的成败。 企业文化的营销在并购前就已经开始了尽管目前的金融危机加快了企业间的并购重组，但事实上，在并购前双方就已经严格审视了彼此的文化。因此，在并购实现过程中，就会出现并购企业选择的并购主体往往不是出价最高的企业。那么，如果想成功实现并购，并购双方进行各自的企业文化营销就是必要和首要的。 一个企业是否具备深刻鲜明并持续坚守的文化，决定着企业本身的 能力及发展前景。尽管企业文化存在产品及服务的外在表现，但更 为核心及真实的文化仍然蕴含在企业内部。所以，并购双方在寻求并购机会之前就要进行有意识的针对企业文化的营销。

这个阶段最有效率的企业文化营销，即为企业文化展示。所有并购主体与并购企业之间关联的界面都是展示的舞台。并购主体的领导者风格、谈话方式、团队关系，甚至衣着、名片及文本文件等等都是展示的介质。这种展示就像两个新认识朋友之间的相互打量，本文来源于公务员之家范文中心:/ 尽管半个脑袋负责信息收集，理性判断和思考，但另半个脑袋给出的才是最终的感性的判断，当然这些感性来自无法明确指出的不经意的多个细节积累。 企业文化营销，对并购双方来讲，营销的结果是获得彼此的信任，彼此的坦诚，彼此融为一体的意愿。只有基于这样的一个平台，才可能建立起日后双方沟通的语境，行为的概念，也才可能并购后在大企业发展理念下进行真正意义上的实际改变。 （二）、并购企业的中高层是并购企业文化融合的缓冲和桥梁无论并购前期做好了怎样的并购后企业文化融合的铺垫，当并购消息一宣布的时候，并购企业员工多半还是要下意识地表现出恐惧、茫然甚至失落。这种第一反应不区分并购主体是谁，起初的动机如何，只是一个类似在对自身界定范围发生质变时的本能反应。这种反应即便是企业内部在进行某种大的变革时也会出现。正因为这样，并购主体此时不需要急于去扑灭这种紧张感，忙着给予各种各样的承诺，重要的是给并购企业时间，让它自适应调整。 现在的情况是，企业并购的行为对于某些行业来讲频次之高似乎 可以看作企业的日常经营行为。管理者之外的一般员工甚至对并购行为不以为然，并购初期对并购企业的情绪促动对象更多集中在企业中高层。此时与并购企业的高层在并购后战略方向调整上要沟通彻底，保持理解一致。要明确，再明确并购企业在大企业中接下来的定位、使命和

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价的情况。 对于并购方来说，并购净收益（NS）等于并购收益减去并购完成成本、实施并购前并购方公司价值的差额。 设F表示并购费用，则： NS=S-P-F=Vab-Pb-F-Va 例如，A公司的市场价值为5亿元，拟收购B公司，B 公司的市场价值为1亿元。A公司估计合并后新公司价值达到7亿元。B公司股东要求以1.5亿元价格成交。并购交易费用为0.2亿元。由此得到： 并购收益S=7-=1（亿元） 并购完成成本=1.5+0.2=1.7 并购溢价P=1.5-1=0.5 并购净收益NS=S-P-F=1-0.5-0.2=0.3 =Vab-Va-Pb-F=7-5-1.5-0.2 =0.3 上述并购使A公司股东获得净收益0.3亿元。可以说这一并购活动对A、B两个公司都有利。这是并购活动能够进行的基本条件。 二、并购目标企业的价值评估 所谓价值评估，指买卖双方对标的（股权或资产）作出的价值判断。 对目标企业估价一般可以使用以下方法：

高管过度自信、公司治理与公司绩效

高管过度自信、公司治理与公司绩效 20世纪末,学者们通过研究行为科学和认知心理学,发现人们在做决策时并 不是完全理性的,而企业的管理者,在公司日常经营中拥有高度的决策权,这种情况变得更加严重。一旦管理者产生认知偏差,将对整个企业未来的经营发展产生深远的影响。当今大多数企业,企业所有权与经营权相分离,高管担任企业重要角色,拥有企业一部分经营权力,那么其不理性行为是否会影响到公司绩效?目前大多数国内外研究重点集中于过度自信与企业投资行为或是融资风险之间的关系,直接讨论公司绩效与管理者过度自信之间关系较少。因此,本文直接讨论高管过度自信与公司绩效之间的关系,并添加董事长和总经理两职合一、独立董事占董事会比例、股权集中度以及公司性质等反映公司治理方面因素分析是否会对二者关系产生正向或是负向的关系。 本文将以中小企业板为例,采用2010-2014年共5年的数据,系统整理国内外专家学者的相关文献,并结合过度自信相关理论的研究,提出本文假设,分析相关数据,建立模型和实证检验,选择了管理者相对薪酬之比作为衡量过度自信的指标,即:前三位高管薪酬之和占所有高管薪酬之和比例大于中位数则认定为过度 自信;反之,则高管是非过度自信。为保证实证结果的稳定性与一致性,本文选择以上市公司并购次数作为衡量过度自信替代指标。即:将在1年内作为收购方发起两次或两次以上并购重组行为公司的管理者认为是过度自信的,最后获得了以下结论:(1)高管过度自信对公司绩效产生负面影响。(2)两职合一的公司相比于非两职合一的公司对公司绩效的负面影响更强,董事长与总经理两职分离有利于减少高管过度自信与公司绩效负面影响,起到一定的矫正作用。 (3)独立董事占董事会比例提高没有起到削弱高管过度自信与公司绩效负面影响的作用。换句话说,独立董事在中小板上市公司中并没有完全履行其应尽的监督责任,加强对企业风险管理和监督,没有减弱高管过度自信对公司绩效负面 影响。(4)股权集中程度越高,越有利于减弱高管过度自信对公司绩效的负面影响。 (5)在国有企业中,高管过度自信对公司绩效会产生更为强烈的负面影响。 根据以上研究结论,本文提出相关建议:(1)董事长、总经理两职分离。中小板上市公司应改革内部管理制度,董事长与总经理两职分离,二者职能划分明确。 (2)建立和健全独立董事制度,完善独立董事激励机制,调动其积极性,确保独立

管理者过度自信

管理者过度自信、企业扩张与企业财务困境 姜付秀1张敏2陆正飞 2 陈才东1（1.中国人民大学商学院，100872；2.北京大学光华管理学 院，100871） 内容提要：处于转轨经济与新兴市场中的中国企业具有强烈的扩张冲动。本文从行为金融学角度，以深沪两市2002-2005年间的上市公司为研究对象，对管理者过度自信与企业扩张之间的关系及其对企业财务困境的影响进行了探讨。本文的研究结果表明，管理者过度自信对我国企业的扩张产生了显著的影响，具体表现在：管理者过度自信和企业的总投资水平、内部扩张之间存在显著的正相关关系，当企业拥有充裕的现金流时，正相关程度更大。但管理者过度自信与企业外部扩张（并购）之间的关系并不显著。本文的联立方程模型的研究结果表明：过度自信的管理者所实施的扩张战略会加大企业陷入财务困境的可能性。 关键词：管理者过度自信企业扩张扩张速度扩张方式财务困境 一、问题的提出 建立私人王国是企业家精神的重要组成部分（熊彼特，1912，

中译本）①，扩张冲动是企业家最重要的内生性行为特征之一。现实中，我们可以看到的情况是，无论是国内还是国外，企业都有很强的扩张冲动。对处于转型经济与新兴市场中的我国企业而言，这一点可能更甚。这突出表现在：“做大做强”成为近些年来企业的流行语；企业的海外并购案频频发生，并购金额逐年攀升，等等。从我国上市公司的情况看，企业扩张的速度一直处于较高水平，2002-2005年，上市公司总投资规模的年均环比增长率分别为36.83%、27.67%、44.95%、16.66%，呈现出长期高速扩张的势头。其中，值得我们思考的问题是，企业扩张的经济后果如何？哪些因素影响了企业扩张的速度以及扩张方式的选择？控制着公司资源的管理者的相关特征对企业扩张有什么影响？我国上市公司普遍效率不高，其中一些公司由于连续亏损被ST、PT，陷入了财务困境，那么，不同特征的管理者所实施的扩张战略是否对企业陷入财务困境产生了一定的影响？从已有文献看，这些问题并没有引起学者们的足够关注。 企业扩张具有经济后果，即它可能影响到企业的业绩，同样，扩张也会对企业的风险产生一定的影响，如果不重视对风险的控制，过度的扩张可能给企业带来灭顶之灾。但是，从已有的相关①参见约瑟夫·熊彼特，何畏，易家详译，经济发展理论[M]，北京：商务印书馆，1990。

最新企业并购的模式和策略研究

企业并购的模式和策 略研究

企业并购的模式和策略研究 【摘要】企业并购市场经济条件下企业快速集聚资本的有效途径是企业发展、扩张的重要手段之一。和内部资本积累相比，有着无可比拟的优越性。在经济全球化和世界性结构调整的背景下，并购活动日渐频繁。本文通过系统分析企业并购的模式和策略，以期给中国企业并购提供些许借鉴。 【关键字】企业并购并购模式并购策略 一、企业并购的涵义 在西方成熟的市场经济国家，并购是一种最基本的企业产权、资产变动的形式，它是兼并与收购的简称，即Mergers ＆Acquisitions，缩写为“M&A”。其中，Merger译作“合并”，指两家以上的公司合为一家公司，原来公司的权利和义务由存续(或新)的公司承担。《大不列颠百科全书》对Merger一词的解释是：“指两家或更多的独立的企业、公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。”Acquisition译作“收购”，是指获取特定财产所有权的行为，通过该项行为，一方取得或获得某项财产，尤指通过任何方式获取的实质上的所有权。 企业并购中的一方通过市场购买、交换、或其它有偿转计方式，达到控制另一方股份或资产，以实现企业控股权转移。它是企业实现资本扩张、占领市场、实现本土化市场经营、降低经营成本，促进企业快速发展的有效方式，是市场经济条件下调整产业组织结构、优化资源配置的一种重要途经。随着全球经济一体化的发展，企业并购从规模和层次上都进一步扩大且不可避免。 二、企业并购条件及重要性

从20世纪60年代至今，全球已经发生了5次大的并购重组浪潮。当前，以并购为主的产业整合正成为中国资本市场上的一个新热点。 近年来，中国企业间的并购活动日益频繁，过去5年内中国企业并购额以年7％的速度增长，中国正成为亚太地区并购交易活跃的国家。 去年中国吸引外资直接投资总额为世界各国之最，表明中国正成为世界投资热点。但中国目前以并购方式引进外资只占5％。因此，中国通过并购方式吸引外资的潜力很大。通过收购兼并、重组上市、关闭破产等多种形式，从战略上调整国有经济布局和结构，是经济体制改革的一项重要内容，也是深化国有企业改革的一项重要措施。2003年中国企业联合会推出的中国企业500强中，国有企业及国有控股企业共368家，占总数的73.6％，资产占总数的96．4％，利润占总数的85．4％。随着时间的推移，跨国公司越来越适应中国的市场，呈现全方位进入的态势。在这种背景下，中国企业应该有紧迫感，应该在战略策略上积极应对，主动参与竞争，并通过并购重组来加快自身的发展。我国需要的战略并购和兼并收购是通过转移企业所有权或控制权的方式来实现企业扩张和发展的经营手段。可以说，国民经济结构的战略调整为兴起战略并购浪潮提供了前提条件。战略并购又为国民经济战略调整提供了方式和渠道。由此可见，中国企业需要并购，尤其需要以提高企业核心竞争力的战略并购。 并购是中国经济发展的必然选择。要调整国有经济结构，就必须对社会资源进行重新优化组合。目前我国企业并购的动机主要有：其一，现代企业并购的直接动机在于利润的最大化。其二，优势互补、风险共担是企业并购的另一动因。其三，企业并购有利于国家金融整顿、处理呆账坏账问题。其四，调整产业结构，防止和消除重复建设。

企业并购的财务效应开题报告doc

企业并购的财务效应开题报告 篇一：企业并购财务风险研究开题报告 毕业设计（论文）开题报告书 姓名朱斯健 专业国际经济与贸易（投资方向） 学号 B04311135 指导教师宫姝琳 XX年03月 1 2 3 4 篇二：企业并购财务风险分析开题报告 企业并购财务风险分析 一、研究的背景和意义 随着经济全球化的发展，世界各国的企业纷纷掀起了一股并购的浪潮，或是强强联合；或是被并购方引进外资，背靠大树好乘凉；或是跨国并购本土企业以进军该国市场等。并购是企业通过市场获得对自己发展有利的各种资源，不断扩大市场份额的重要形式，它是企业主动和有选择的有偿合并，可以使企业走上多元化发展之路。近几年，我国社会主义市场经济体制日益完善，在市场经济的不断发展中，我国

一些实力雄厚的企业开始思索如何快速扩大生产规模，如何走(转自：小草范文网:企业并购的财务效应开题报告)出国门向世界发展，其中首选的方式是企业并购。然而，企业并购的效果究竟如何？这中间成功的又有多少呢？导致并购活动失败的原因有很多，但财务风险是尤为重要的一个因素。 企业并购的财务风险，是指在一定时期内，为并购融资或因兼并背负债务，而使企业发生财务危机的可能性。本文通过对“联想并购IBM”期间财务风险方面的研究，希望能对我国企业并购有所帮助，使企业并购成为资本增长和社会资源有效配置的重要方式，发挥并购在我国经济发展和企业改制中不可磨灭的作用。 二、文献综述 企业并购是一种投资行为，不可避免的会产生各种风险，其中，财务风险贯穿于并购行为的始终，是影响企业并购成败的关键因素。由于并购在商业实务界的流行，理论界对其进行了广泛而深入的研究。 （一）国内研究综述 国内的一般观点认为企业并购财务风险是指由于并购定价、融资、支付等各项财务决策锁引起的企业财务状况恶化或财务成果损失的不确定性，是并购价值与价值实现严重负偏离二导致的企业财务困境和财务危机。

公司收购策划书模板

重庆市XX家政服务公司收购策划书 重庆锐强企业管理咨询有限公司 二零一五年三月

目录 一、收购方与被收购方工作计划 (3) （一）重庆锐强企业管理咨询有限公司 (3) （二）重庆市XX家政服务公司 (5) 二、收购意向书 (8) （一）收购标的 (5) （二）收购方式 (9) (三)保障条款 (5) （四）保密条款 (6) （五）费用分摊条款 (6) 三、公司收购业务法律尽职调查报告 (8) （一）目标公司的基本情况 (8) （二）目标公司的主要财产状况....................................... 错误！未定义书签。 （三）目标公司的人力资源 (8) （四）目标公司的经营 (8) （五）目标公司的财务及债权、债务调查 (9) （六）环境保护 (9) （七）产品质量 (9) （八）诉讼（仲裁）或处罚 (9) （九）目标公司的优惠政策 (9) （十）其他需调查的相关事项 (8) 四、报价及谈判环节 (10) （一）谈判主题 (10) （二）谈判团队成员 (10) (三) 谈判目标 (15) （四）谈判程序及具体策略 (16) （五）谈判资料 (16) （六）制定应急预案 (16) （七）确定并购的形式 (16) (八)交易价格 (17) (九)并购双方形成决议，同意并购 (17) 五、公司收购协议 (17) 六、完成收购 (17)

一、收购方与被收购方工作计划 （一）重庆锐强企业管理咨询有限公司 为了能够在收购前期就能发现和评估机遇、风险和持续获利能力,我们对经营性业务范围进行广泛的分析。 1、调查目标企业各部门 首先，是通过更详尽地了解目标物来确定改善的潜力。为此首先需要把原来常用的业务范围加以扩大, 加上经营性的观点。核心是确认风险因素,对经营性业务的机遇和风险进行量化, 制订出初步的整合方案。 简单来说, 调查可以划分为三个范畴: 主营业务, 组织机构和行政管理。 2、评估被收购企业的价值 由于价值的评估会受诸多因素的影响，人们在不同的环境、不同的信息条件以及不同的方法运用上会产生不同的价值评判；甚至即使在相同的环境、相同的信息条件和相同的方法运用上人们对于事物价值的判断也可因获取信息的先后顺序的不同而产生差异。因此，管理者对于被收购企业价值的认识或判断就很有可能与被收购企业的真实情况存在差异。所以尽量协商和借助第三方客观评估会更具有可操作性。 3、为高层决策各方提供尽可能多的信息 充分的信息是避免认知偏误的必要前提。一般情况下 ,个人单凭自身的认知过程很难判断是否发生了偏误和偏误所在 ,因此需要获得各方面广泛的信息以提醒认知并验证认知结果 ,从而形成正确的认知。以相对比较详实的数据支持为基础，引入专家意见，汇总之后上行至决策层。 4、加强财务监督 收购过程中应加强对企业生产经营特别是财务活动的监督 ,建立财务预警体系,克服“保守主义”、“损失厌恶”、“风险厌恶”和“后悔厌恶”等心理对决策所造成的不利影响 ,尽量将决策时点提前。 5、引入决策制衡机制

企业并购的模式和策略研究

企业并购的模式和策略研究 【摘要】企业并购市场经济条件下企业快速集聚资本的有效途径是企业发展、扩张的重要手段之一。和内部资本积累相比，有着无可比拟的优越性。在经济全球化和世界性结构调整的背景下，并购活动日渐频繁。本文通过系统分析企业并购的模式和策略，以期给中国企业并购提供些许借鉴。 【关键字】企业并购并购模式并购策略 一、企业并购的涵义 在西方成熟的市场经济国家，并购是一种最基本的企业产权、资产变动的形式，它是兼并与收购的简称，即Mergers ＆Acquisitions，缩写为“M&A”。其中，Merger译作“合并”，指两家以上的公司合为一家公司，原来公司的权利和义务由存续(或新)的公司承担。《大不列颠百科全书》对Merger一词的解释是：“指两家或更多的独立的企业、公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。”Acquisition译作“收购”，是指获取特定财产所有权的行为，通过该项行为，一方取得或获得某项财产，尤指通过任何方式获取的实质上的所有权。 企业并购中的一方通过市场购买、交换、或其它有偿转计方式，达到控制另一方股份或资产，以实现企业控股权转移。它是企业实现资本扩张、占领市场、实现本土化市场经营、降低经营成本，促进企业快速发展的有效方式，是市场经济条件下调整产业组织结构、优化资源配置的一种重要途经。随着全球经济一体化的发展，企业并购从规模和层次上都进一步扩大且不可避免。 二、企业并购条件及重要性 从20世纪60年代至今，全球已经发生了5次大的并购重组浪潮。当前，以并购为主的产业整合正成为中国资本市场上的一个新热点。 近年来，中国企业间的并购活动日益频繁，过去5年内中国企业并购额以年7％的速度增长，中国正成为亚太地区并购交易活跃的国家。 去年中国吸引外资直接投资总额为世界各国之最，表明中国正成为世界投资热点。但中国目前以并购方式引进外资只占5％。因此，中国通过并购方式吸引

企业并购的财务分析

企业并购的财务分析

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企业并购的财务分析 一、并购成本效益分析 企业并购是兼并和收购的简称，泛指在市场机制作用下，主并公司为获得其他公司的经营决策控制权的经济行为。企业并购是一种典型的产权交易行为，即以产权转让为内容，以获取资本控制权为目的的一种正常的市场行为，是一种产权大改组。 是否进行并购决策首先决定于并购的成本与效益。关于并购的成本有广义和侠义的两种解释。本文下面的论述主要采用狭义的并购成本概念。 并购收益是指并购后新公司的价值超过并购前各公司价值之和的差额。例如，A公司并购B公司，并购前A公司的价值为V a，B公司的价值为V b，并购形成的新公司的价值为V ab，则并购收益（S）为： S＝V ab-(V a+V b) 如果S>0,表示并购在财务方面具有协同效应。 在一般情况下，并购方将以高于被并购方价值的价格P b作为交易价，以促使被并购方股东出售其股票，P=P b-V b称为并购溢价。并购溢价反映了获得对目标公司控制权的价值，并取决于被并购企业前景、股市走势和并购双方讨价还价的情况。 对于并购方来说，并购净收益（NS）等于并购收益减去并购完成成本、实施并购前并购方公司价值的差额。 设F表示并购费用，则： NS=S-P-F=V ab-P b-F-V a 例如，A公司的市场价值为5亿元，拟收购B公司，B公司的市场价值为1亿元。A公司估计合并后新公司价值达到7亿元。B公司股东要求以1.5亿元价格成交。并购交易费用为0.2亿元。由此得到： 并购收益S=7-(5+1)=1（亿元） 并购完成成本=1.5+0.2=1.7(亿元) 并购溢价P=1.5-1=0.5(亿元) 并购净收益NS=S-P-F=1-0.5-0.2=0.3(亿元) =V ab-V a-P b-F=7-5-1.5-0.2 =0.3(亿元) 上述并购使A公司股东获得净收益0.3亿元。可以说这一并购活动对A、B两个公司都有利。这是并购活动能够进行的基本条件。 二、并购目标企业的价值评估 所谓价值评估，指买卖双方对标的（股权或资产）作出的价值判断。 对目标企业估价一般可以使用以下方法： 1.资产价值基础法 资产价值基础法指通过对目标企业的资产进行评估来评估其价值的方法。确定目标企业资产的价值，关键是选择合适的资产评估价值标准。目前国际上通行的资产评估价值标准主要有以下三种：

企业并购中的财务风险分析

企业并购中的财务风险分析 【摘要】并购时企业成长和扩张的重要手段，企业通过并购能够获得更多的收益，但同时，并购总会面临各种各样的风险，而所有风险最终都表现在财务风险方面。企业并购的计划决策、交易执行和运营整合三大阶段中都存在财务分析。主要包括目标企业定价风险、融资和支付风险、流动性风险和偿债风险，并购企业需针对不同阶段的风险做好防范。 【关键词】企业并购财务风险防范措施 加快经济结构调整、促进经济增长方式的根本改变是当前深化改革的重点内容。经济结构调整必然带动和促进存量资产的流动和重组，而企业并购又是当前经济环境下的一种有效的、有利于调整经济结构的资本营运方式。同时，成功的企业并购可产生扩大经济规模、优化资源配置、提高市场占有率以及向新经济领域渗透等协同效应，有利于促进经济增长方式的改变。当然，企业并购带来的高收益必然伴随着高风险，而且并购业务将对企业的经营管理造成冲击。从事后分析看，只有35%的兼并与收购能达到预期目标，一旦并购决策失误，不仅会造成并购失败，甚至会是企业破产。企业并购风险就是指企业并购投资净收益的不确定性。企业并购风险主要源于并购过程中成本的膨胀一集未能取得和发挥目标企业的核心能力，其深层次原因在于经济周期的变化、市场环境的动态变化、政策和体制的变化、企业自身变化、对企业并购认识的相对有限等因素。因而必须高度重视并购风险，做到防范于未然。 一、企业并购财务风险概述 企业并购风险广义上是指由于企业并购未来收益的不确定性，造成的未来实际收益与预期收益之间的偏差；但现实中我们主要研究是狭义的并购风险，是指企业在实施并购行为时遭受损失的可能性。 一般来说，企业财务风险指南于负债和融资变化而给企业财务状况带来不确定性。企业并购的财务风险是各种并购风险在价值量上的综合反映，是一个由定价、融资和支付等财务决策行为引起的企业财务状况恶化或损失的不确定性，是并购价值预期与价值实现的严重负偏离而导致的企业财务困境和财务危机。 二、并购各阶段的财务风险及原因分析 （一）并购前目标企业价值评估风险分析

公司高管过度自信对投融资决策行为影响的案例研究【分享】

公司高管过度自信对投融资决策行为影响的案例 研究 论文关键词:过度自信投融资决策高管人员三九集团 论文摘要:过度自信是公司高管人员普遮存在的一种心理特质，其对会司投 融资决策行为产生了很大的影响。基于对三九集团高管赵新先在投融资决策中 过度自信表现进行剖析，提出具有针对性的政策建议。 一、弓丨言 由于我￡国情特殊，国有股、法人股“一股独大”，所有者缺位，监督机制不健全，从而缺乏对公司高管人员的有效约束和监督，高管人员在企业投融资决策过程中往往显示出过度自信的倾向，最终导致国有资产严重流失。近年来，红塔集团原董事长兼总经理褚时健、广东原健力宝集团原董事长兼总经理李经纬、前三九集团董事长赵新先、山东秦池集团王卓胜等曾盛极一时的著名企业高管纷纷落马，它给人们带来了深深的反思与启示。国内著名企业生命周期如此之短，以前我国学者更多地是从公司管理机制、治理结构等客观方面的原因加以探究，那么，是否可以从高管人员的主观行为及其产生的心理动因加以认识?因此，这为我们研究中国公司治理机制和企业投融资决策行为提供了崭新的视角。由于高管人员过度自信加速或者直接导致企业投融资失败已经成为制约我国企业生存与发展的一个十分突出现象，基于这样的背景，我们试图通过案例分析对我国上市公司高管过度自信与投融资决策行为的关系进行探究。 二、文献回顾及理论基础 1.文献回顾 W e i nS tei n(1980)通过研究发现下列三个因素都有可能引发过度自信:控制 幻觉，高度向往良好收益，难于比较个体间业绩的抽象参考点。根据March和Shapi ra(1987)调查的证据可知，管理层低估内在的不稳定性，相信自己能全面 控制公司经营业绩。Lys and Vineent (1995)采用案例研究方法分析NCR的 AT&T并购决策。研究表明：并购中的价值毁损与管理者过度自信有关。然而， 过度S信在投资决策中发挥作用的实证证据还比较有限，Yueh — hsiang Lin ( 2005)以台湾上市公司为样本，以管理者利润预测作为公司高管 过度自信的代理变量，检验管理者过度自信与投资决策之间的关系。 Rayna Brown and Neal Sarma ( 2007)使用奥地利的数据检测了CEO过度自信的作用以及过度自信在公司并购决策中的主导性地位。 Philipp Koel linger, Maria Minniti and Christian Schade (2007)认为企业家的决策在很大程度上是基于理解，所讨论的这种认知机制会导致过度自信，很可能是由于企业家高估他们控制事件的能力。到目前为止，我国学者在该领域研究还不太成熟。郝颖、刘星和林朝南(2005)对我国上市公司高管过度自信的现实表现及其与企业投资决策的关系进行了理论分析和实证检验。余明桂等(2006)抛弃了传统债务融资理论的理性管理者假设，分析认为管理者过度自信是导致企业采取激进债务融资决策的重要因素。 从国内外关于过度自信问题的理论研究现状来看，可以说还处于不太成熟阶段。理论层面的不深入会在较大程度上制约企业的生存与发展。特别是国内关于公司高管过度自信对投融资决策行为影响的理论研究和实证研究都异常滞

管理者过度自信的度量及其对企业战略选择的影响

管理者过度自信的度量及其对企业战略选择的影响 1 引言 作为金融学的四大研究成果之一，过度自信理论受到了诸多学者的关注。过度自信这一心理特征最早被心理学家定义为人们倾向于高估自己成功的概率。随着经济社会的不断发展，经济学家们发现许多无法用传统经济学理论来合理解释的现象，这也促使他们尝试从人的内心活动的角度来弥补这一理论上的缺陷。 在传统经济学领域的理论研究中，学者们都是以经济人作为前提，即每个人都自利且理性的，对自己下一步的行为都是经过充分理智的算计而决定的。 但在现实情况中，这一前提显然是不适用的。原因有三：其一，人的思维并非像计算机一样完全由数据和代码来支配，我们在追求理性思维的过程中，往往会受到非理性思维的干扰；其二，即使在完全已知的环境里，对当前形势最有利的决定可能需要决策者有深厚的知识储备和足够的专业积累，但并非所有管理者都具备全面的知识和能力，可能某些方面的不足就会导致错误的结论；其三，当今社会里，经济环境瞬息万变，全面可靠的信息来源是每一位管理者都渴望获取的，但未来收益的不确定性和潜在风险的不可知性总是会让管理者陷入未知的决策环境。 如此看来，之前根据传统完全理性假设推导出的理论在有限理性的管理者身上未必能够得出一样的结论。

现实情况提醒着我们，非理性行为在日常活动中发挥的作用不可忽视，在研究经济理论的时候不应该再将人的内在因素排除在外。 心理学研究证实过度自信心理在人群中普遍存在，而纵观我国延续千年的传统文化并结合我国改革开放30余年来的实践经验，我们不难想象：我国企业管理者过度自信的现象可能更甚。我国传统文化赋予管理者高高在上的地位，依靠着改革开放的势头发展起来的大批企业的元老如今大都身居高位，他们曾经为企业的发展立下汗马功劳，辉煌的历史极易使人居功自傲；从外部条件来看，我国的市场经济从根本上来说还是不成熟的，对于过度自信的管理者缺乏必要的约束机制，极易自我膨胀，肆意妄为。 基于以上现状，本文认为很有必要对管理者过度自信这一概念进行系统的阐述，并从管理者过度自信的角度出发，回顾和总结相关领域的研究成果，以便使其他学者对这方面有更加清晰的认识，也为后续深入研究提供一定的借鉴。 2 管理层过度自信定义及度量 “过度自信”一词源于认知心理学的研究成果，是一种普遍存在的心理现象，是人们认为自己知识的准确性比率比事实上的程度更高的一种思维倾向。 心理学实验已经证明，社会上从事各种不同职业的人几乎都存在过度自信的认知偏差。 在心理学家发现人们普遍存在过度自信的心理特征之后，经济学家们就开始研究这一心理特征对企业的决策者以及他们所指导

企业并购战略决策-练习题及答案

企业并购战略决策单选题（共15题） 1、企业进行并购的目的是（）。 A. 获得规模效应 B. 降低进入壁垒 C. 在行业内迅速建立领先优势 D. 促进企业跨国发展 正确答案: D 显示解析 2、在生产同类产品或生产工艺相似的企业间进行购并，称为（）。 A. 横向并购 B. 纵向并购 C. 多元化并购 D. 混合并购 正确答案: A 显示解析 3、进入一个新的产业，企业面临的结构性障碍不包括（）。 A. 规模经济 B. 现有企业对于关键资源的控制 C. 现有企业的市场优势 D. 新进入者的威胁 正确答案: D 显示解析

4、既非竞争对手又非现实中或潜在的客户或供应商的并购，称为（）。 A. 横向并购 B. 纵向并购 C. 多元化并购 D. 混合并购 正确答案: D 显示解析 5、通过加强对上下游企业的控制，获得较强的议价能力，此项并购属于（）。 A. 横向一体化 B. 纵向一体化 C. 前向一体化 D. 后向一体化 正确答案: B 显示解析 6、行业发展的一般阶段依次为（）。 A. 初创期、规模化期、集聚期、平衡期 B. 初创期、集聚期、规模化期、平衡期 C. 初创期、平衡期、集聚期、规模化期 D. 初创期、集聚期、平衡期、规模化期 正确答案: A 显示解析 7、企业的频繁并购会发生在（）。

A. 初创期 B. 成长期 C. 成熟期 D. 衰退期 正确答案: D 显示解析 8、对企业自身产业链上的收购，通常发生在（）。 A. 初创期 B. 成长期 C. 成熟期 D. 衰退期 正确答案: B 显示解析 9、投资公司通过向目标公司的股东购买股权，使自己成为目标公司的控股股东，此种并购方式属于（）。 A. 受让股权并购 B. 增资并购 C. 合并并购 D. 混合并购 正确答案: A 显示解析 10、下列哪些企业适用于股权并购（）。 A. 股份有限公司

中国公司并购特点-问题与对策资料讲解

中国公司并购特点、问题与对策 中国内地公司并购十多年来如火如荼地展开，但与美国五次公司并购浪潮及中国香港公司并购实践比较，在并购效能、企业整合及公司文化沟通与融合方面存在较大差距。为充分发挥中国内地公司并购的效益，实现公司并购的公正与效率，我们试就中国内地公司并购特点、问题与对策作一系统深入探讨，以期有利于上述问题的解决。 一、中国内地公司并购的特点 1、目标公司分布广 中国内地上市公司按行业分类有：公用事业、电子通讯、纺织服装、化工、建材建筑、交通运输、金融房地产、能源、食品酒业制造、农林牧副渔、轻工产品、商贸旅游、冶金工业、医药卫生、重型工业、综合加工17大类。中国内地2003年上市公司并购的目标公司在以上行业均有分布。 目标公司分布在17大类行业的原因是多方面的，既有宪法修正案保护个体经济与私营经济的法制因素，又有加入世贸组织后快速发展的形势所逼因素，还有私营与外资经济强盛的因素。 一是向私营与外资开放的行业增加。如为适应加入WTOR的需要颁布的《外商投资民用航空业规定》，使中国民航率先对外资公司开

放，此外，市政公用事业、燃气、热力、供排水亦相继对私营经济和外资公司敞开大门。 二是对并购公司而言，加入世贸组织后可利用比较优势，策划公司并购策略，结合国外及港澳台市场开拓公司并购业务；对目标公司而言，人世后各行各业都存在投资机会，都可能被兼并、收购。 三是宪法修正案规定保护公民私有财产权和人权，促进私营经济、个体经济与其它非公有制经济加速发展。在这种形势逼迫下，公有制经济迅速退出原有领域，如中国一汽以14.21亿元并购天津汽车。随着私营经济的发展，私营经济并购公司规模也在日益扩大，如上海复兴以16.5亿元并购南钢股份。 2．公司并购主体变化快速 一是外资公司并购快速，二是MBO并购流行；三是私营并购大幅增快。 （1）2003年第一件外资公司并购就是美国花旗银行海外投资公司并购浦发银行5%的股权。该年外资公司并购加快了50％。 外资公司并购中国内地上市公司有以下三个特征：一是收购公司多系港资；二是以产业兼并、收购为主，有70％的并购公司与目标公司的主营业务一致；三是并购溢价率较高。如华润轻纺，并购溢价率为75.39％。

管理者过度自信理论探究和综述

管理者过度自信理论探究和综述 【摘要】管理者过度自信行为动摇了传统公司财务学的重要基石——理性人假设，基于管理者非理性行为基础上的研究不仅丰富了财务理论的内容，而且使得研究更贴近于事实。本文探讨管理者过度自信的行为，深入地探讨过度自信的心理学产生基础、表现及影响因素，同时对相关文献进行综述，尤其是对管理者过度自信衡量指标的进行总结，为今后进一步研究管理者过度自信行为对财务决策的影响提供理论依据。 【关键词】过度自信心理基础过度自信指标衡量 大量的心理学实验研究表明，人的决策并非完全理性，而是受到直觉和情绪的影响。Kahneman，Daniel和Amos Tversky（1979）等心理学家通过实证观察发现，人们在形成自己的判断时，经常对自己的判断过度自信，会因为高估自身的能力和知识而产生偏差，高估决策成功的可能性，并低估与决策相关的风险。 一、过度自信的心理学基础 心理学家们对人的个性、情绪和理性的定义及它们之间的关系进行了研究，关于个性，是受环境和自身经验的影响而形成的各种特质的组合，是一种长期形成的较为稳定的心理状态；关于情绪，其受个性或某些特质及环境的影响，不同特质的人在不同环境刺激中会产生不同种类和程度的情绪，个性或者特质对情绪具有调节作用，《简明牛津英语词典》中将情绪定义为“一种不同于认知或意志的精神上的情感或感情”，这种精神上的情感可以是稳定的长期性存在的，也可以是短暂的感官刺激形成的感受；关于理性，亚当斯密在《国富论》中认为理想情况下，经济人具有完备的信息和无懈可击的计算能力，在经过深思熟虑之后会选择那些能更好地满足自己偏好的行为，同时在《道德情操论》中阐述了恰当行为是情绪和认知的合理搭配，情绪是机械的不受控制的，但认知可以在一定程度上控制情绪，情绪可以与理性和谐共处，共同完成某些行为。 综上可以了解自信是外在认知、情绪和外在意识协调一致的产物，是一种长期的个性特征或者是短期的情绪体现（与特定环境相关的临时性特征），是对未来不确定事物的信念，适度的自信有助于人们建立应对变化的策略，而过强的情绪化则会阻碍短期记忆，使逻辑或者推理思维过程紊乱，阻碍关于利益和成本的理性思考。 二、过度自信的表现和影响因素 对于过度自信的表现，心理学研究已取得一定成果：一是过度狭隘的置信区间，人们往往高估其对不确定事件的预测精度，人们认为一定发生的事件实际上只有80%的可能性发生，而认为一定不可能发生的事件大约有20%的可能性发生，Russo、Schoemaker（1992）发现，职业管理者认为其自身判断过于精确；二是自我归因偏差，Miller、Ross（1975）的研究发现，人们倾向于把他们的成

公司并购基本流程(参考)

一、公司并购基本流程 1、并购决策阶段 企业通过与财务顾问合作，根据企业行业状况、自身资产、经营状况和发展战略确定自身的定位，形成并购战略。即进行企业并购需求分析、并购目标的特征模式，以及并购方向的选择与安排。 2、并购目标选择 定性选择模型：结合目标公司的资产质量、规模和产品品牌、经济区位以及与本企业在市场、地域和生产水平等方面进行比较，同时从可获得的信息渠道对目标企业进行可靠性分析，避免陷入并购陷阱。 定量选择模型：通过对企业信息数据的充分收集整理，利用静态分析、ROI分析，以及logit、probit 还有BC(二元分类法)最终确定目标企业。 3、并购时机选择 通过对目标企业进行持续的关注和信息积累，预测目标企业进行并购的时机，并利用定性、定量的模型进行初步可行性分析，最终确定合适的企业与合适的时机。 4、并购初期工作 根据中国企业资本结构和政治体制的特点，与企业所在地政府进行沟通，获得支持，这一点对于成功的和低成本的收购非常重要，当然如果是民营企业，政府的影响会小得多。应当对企业进行深入的审查，包括生产经营、财务、税收、担保、诉讼等的调查研究等。 5、并购实施阶段 与目标企业进行谈判，确定并购方式、定价模型、并购的支付方式(现金、负债、资产、股权等)、法律文件的制作，确定并购后企业管理层人事安排、原有职工的解决方案等等相关问题，直至股权过户、交付款项，完成交易。 6、并购后的整合 对于企业而言，仅仅实现对企业的并购是远远不够的，最后对目标企业的资源进行成功的整合和充分的调动，产生预期的效益。

二、并购整合流程 1、制订并购计划 1.1 并购计划的信息来源 战略规划目标 董事会、高管人员提出并购建议； 行业、市场研究后提出并购机会； 目标企业的要求。 1.2 目标企业搜寻及调研 选择的目标企业应具备以下条件： 符合战略规划的要求；优势互补的可能性大；投资环境较好；利用价值较高。 1.3 并购计划应有以下主要内容： 并购的理由及主要依据；并购的区域、规模、时间、资金投入（或其它投入）计划。 2、成立项目小组 公司应成立项目小组，明确责任人。项目小组成员有战略部、财务部、技术人员、法律顾问等组成。 3．可行性分析提出报告 3.1 由战略部负责进行可行性分析并提交报告 3.2 可行性分析应有如下主要内容： 外部环境分析（经营环境、政策环境、竟争环境）

企业并购模式与策略

企业并购模式与策略 一、四种维度下企业成长路径及其所产生的并购模式 （一）市场的不断拓展——横向并购 产品从点对点供应，到开拓区域市场，再到覆盖全国市场，最后开发国际市场，这种外延式增长方式是企业成长的选择之一。虽然发展路径十分清晰，但是仅靠公司一己之力就想走完全程并成为国际大公司的可能性微乎其微，由此需要借助资本市场的外力，进而引出上市公司横向并购的需求。 横向并购是企业扩张的一个传统路径，企业本身就熟悉业务、洞悉市场，比较容易找到标的资源，议价能力较强。通过并购将对方的客户、资源、渠道收购过来，进行内部整合，才可能达到1+1＞2的效果。 但横向并购常常遇到的困难是，如果自己的渠道和市场尚未饱和，产能还未完全释放，渠道利用率只有百分之七八十，此时通过横向并购新的渠道，此举看似消灭了竞争对手，但实际上会大大打击自己的生产和销售效率，固定成本也会大幅上升，更不用谈及大幅度的利润增长。 （二）产品的推陈出新——内涵式并购 通过技术创新驱动，不断用新产品满足市场及客户消费升级的需要，从而不断推动企业发展，延伸企业的生命周期。这种增长方式除了通过内部人才机

制产生技术创新以外，还可以通过对外部技术企业的兼并，来达到技术升级的目标。由此引出上市公司的内涵式并购需求， 即为了补充自身在技术创新方面的短板，利用并购重组方式收购技术公司。不过这种收购方式要求上市公司的专业度更高，对技术的识别能力更强。此种并购一般规模较小，是快速对接开发人才的手段。 比如技术集中型的苹果公司经常使用内涵式并购，把行业内所应用的信息科技技术购买后并入自己的体系内并消化吸收，逐步做大做强。苹果公司在内部设立了一个十分严格的原则：只做5个亿以下的项目，这对于拥有大量现金的苹果公司来说微不足道。可见苹果公司在实现内涵式并购的同时，还具备一个严格的规模限制。 （三）供应链的持续延伸——纵向并购 纵向并购是产业链延伸的重要手段，通过上下游的合作关系，可以有效地增强供应链的控制力。纵向并购的优势显而易见，但上市公司往往会忽视并之购后的管理风险。 比如，当上市公司收购上下游公司以后，原以为可以直接将标的公司的良好业绩直接并入表中，可后来发现：原本质量良好的标的公司在并购后，出现客户流失、利润缩水的情况。因为上市公司的竞争对手可能因为原有供货商所有权的易主，而选择不再购买标的公司的产品。

企业并购财务风险分析开题报告范文

本科毕业设计（论文） 开题报告 题目企业并购风险分析及防范对策研究 一、论文选题的背景、意义 （一）背景 近年来，随着经济的快速发展，越来越多的企业选择并购这样一种方式来进行迅速的规模扩张。并购己经成为企业扩大生产规模，获得先进技术和资源的重要手段。通过并购，企业可以获得协同效应和规模经济；能够得到专门资产；提高市场占有率；进行多元化经营，降低投资风险；还可以使企业进行合理的避税。但是，由于操作的不规范性和并购行为的盲目性，企业并购每年都会造成大量资金和资源的浪费，给国家、企业和个人带来不同程度的损失。 （二）意义 从微观上看，企业并购是现代经济生活中企业自我发展的一个重要内容，是市场经济条件下企业资本经营的重要方面。通过并购，企业可以有效实现资源合理配置，扩大生产经营规模，实现整合效应与协同效应，降低交易成本，达到盈利最大化的目的。 从宏观上看，并购在推进国有企业改革、减少重复建设、置换社保资金、推动中国经济建设方面都有着明显的优势。但并购行为本身是一柄双刃剑，并购将会给企业带来管理上的挑战和管理成本的提高。资本增值和利润最大化一直是企业存在的根本目的，企业的并购活动也必定受这一目的的影响。由于并购过程中蕴藏着诸多可变因素使得企业并购行为的过程、行为的结果具有很大的不确定性和风险性。在某些情况下，并购并不能顺利实施下去，假如对存在的风险防范不力，处理不善，可能会引发并购活动失败，从而导致并

购企业遭受巨大的经济损失。对于并购风险的研究，可以降低企业的风险发生的概率，可以使企业趋利避害，有效地减少损失。 因此，认真分析和预测并购风险，提出科学、合理的防范措施，减少风险的发生，规范并购风险管理，实现真正意义上的并购双方的双赢，是值得并购双方谨慎对待的一个重要难题。对于我国企业并购行为的进一步成熟不仅具有理论上的意义，而且更具有十分重大的现实意义。 （三）文献综述 1、国外关于企业并购问题的研究 企业并购在当今世界扮演者越来越重要的角色，从19世纪末英、美等西方国家发生的第一次企业并购高潮算起，历经五次企业并购高潮，至今已有近百年的历史。企业并购理论也成为目前西方经济学最活跃的研究领域之一，在该领域的研究主要集中在并购动因研究和并购绩效研究两方面，两者共同成为理解企业并购经济合理性和制定公共政策的基础。 此外，Steve McGrady（2005）认为世界各地银行业掀起了并购热潮，尽管财务和法律方面在达成某种协议前进行了彻底检查，也采取了相关措施，但随后的表现相对于同业来说并不成功。在无形资产评估的尽职调查中我们发现，更多关注诸如文化、领导和改变重点等无形因素可能会增加成功的机会，同时我们也发现一体化的发展计划可以成为改善并购的重要来源。 Napo Mafihlo（2006）认为并购是指通过控制另一家公司的股份和资产或者整合资源，以便对市场进行充分有效的控制。其主要目的是促进企业扩张，允许市场垄断和业务风险多样化。并购主要发生在大型非核心业务公司、清理公司,黑人经济授权计划公司的管理层收购中，特别是在采矿和石油工业以及重组金融服务业当中。在并购过程中企业特别需要