从赢在非洲的中国建筑业看跨国人力资源管理

摘要：本文立足于当今中国建筑业大量投资非洲地区等建设的现况，探讨我国建筑企业在对外承包工程的跨国经营过程中对外派技术管理人员的人力资源管理活动。以中国港湾工程有限责任公司的外派招聘为例，指出现行的跨国人力资源管理对于外派人员的执行仍是以“补偿性”和“物质型”为主导的粗放型管理，深入分析该类型管理的特点、缺陷和可改善之处，讨论关于对抗文化冲突的外派归国安置问题。最后放之于国内各行各业对外派人员的跨国人力资源管理，简要总结其需要注意的关键点。

关键词：非洲地区; 中国港湾工程有限责任公司;逆文化冲突;归国安置

经过改革开放30年的发展，使得中国在工程设计、设备制造和安装、组建施工方面积累了大量经验并在某些领域已经跟上了国际水平，有能力参与到国际建筑市场中。据中国对外承包工程商会统计，明后两年，全球建筑市场总量将在5万亿美元以上，如此巨大的蛋糕对正处于现代工业化的中国来说无疑既是挑战更是机遇。与此同时，急需发展的第三世界国家的技术落后和物资贫乏导致目前中国建筑企业机遇最多的地方是非洲、中东等周边国家。截止2011年上半年，仅在尼日利亚拉各斯州的建筑行业，约半数的瓦工、木匠、水电工等为外籍人员，他们主要来自中国等高级劳动力资源丰富的亚洲国家，由此放至整个非洲地区，如此庞大的外派人力资源流动，必定带来跨国工作环境下的人力资源管理活动。

外派人员是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民或第三国公民，也包括在母公司工作的外国公民，不过主要以在东道国工作的母国公民为主。从外派人员的类型来看，目前我过的外派主要体现在境外投资、对外承包工程、劳务合作中发生的管理人员、劳务人员、技术人员的输出。本文主要探讨我国建筑企业在对外承包工程的跨国经营过程中技术管理人员的外派。近年来，我国企业在外派过程中面临的问题主要有外派人员在东道国工作效率低下;外派失败率高;外派人员归国后离职率高。其中，外派失败是指外派人员过早返回母国，即在任职没有到期就回国。外派失败给跨国企业带来很大的成本损失，包括：管理成本、工资津贴及气体费用和损失的工时成本等。目前我国跨国企业外派人员的离职率也非常高。据权威机构对中国企业海外运营情况的调查显示，中国企业海外员工2年内的离职率高达70%。因此，如何对外派人员进行有效管理，，降低外派人员失败率及外派人员离职率，成为企业在跨国人力资源管理中必须高度重视的问题。

一般来讲，人力资源活动可分为人力资源规划、人员招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理和劳资关系六大模块。而与此不同的是，跨国人力资源管理则至少还涉及其他两个方面的活动，如更关注国家之间的文化习俗及政治背景等因素和雇员的国籍、种群类型，跨国人力资源管理有着更多的活动，要求更多地关注文化差异和融合、关注雇员人性方面的个人生活。而放之外派非洲的中国建筑业技术人员来说，则面对更多的外部影响因素：第一，安全因素。由于非洲国家的建设区多为落后暴动之区，平均民智较为落后、设备多简陋且条件较艰苦，外派工程技术人员的生命安全、医疗保健以及基本生活必须得到保障。

第二，家庭因素。施工建设并非立竿见影一日之效，技术人员需常年驻守异国他乡，难免带来关于子女教育、父母孝事或夫妻分合等有可能影响家庭和谐的问题，此时的雇员以及雇员家庭的精神落差和合理要求必须得到补偿。

第三，报酬因素。姑且不谈非洲国家的生活费不菲，接受长期外派任务所承担的巨额机会成本必须通过薪酬进行覆盖和满足。

第四，激励因素。外派技术人员多是有学历的知识分子或经验丰富的人才，对职业生涯的规划不仅仅停留在薪酬，更多的是培训、开发、晋升以及实现自我价值的憧憬，这既是雇员的合理要求也是企业单位应该给予的激励机制。

第五，合作因素。尽管只是出差办公，但由于长期外驻，需要与当地人一起工作生活，当与东道国雇员共事或对他们进行培训时，本国的工作人员是否已经明白双方之间的文化差

异下的合作意向，并愿意互相体谅与磨合。

当然，人员外派还有一个显著特征，就是派遣成本很高。一般的，一名外派人员的总费用将是其在国内的3-4倍，而外派失败的成本则更加昂贵了。在战略人力资源管理越来越被重视的今天，战略性的思想也应该渗透到人力资源管理的各个环节中。因此，在对外人员的管理中采取战略性的管理将是未来发展的趋势。战略性外派管理包括人员选拔、培训、绩效和薪酬管理、外派人员的归国安置等方面，具有系统性和过程性，涵盖外派前、外派过程中、外派完成归国后的全部过程。所以，留住人才，防止人才培养费用的空投显得至关重要。

下面，在展开讨论之前先让我们简单看看中国港湾工程有限责任公司（以下简称中国港湾）招聘2012届土建类本科毕业生出国工作的基本待遇：

1.基本工资是国内同等职务雇员的两倍，“五险一金”等常规福利与国内雇员一致;

2.按外派地区的发达程度分类给予不同程度的地区补贴;

3.生活补贴，包括住宿补贴、伙食补贴以及交通补贴;

4.特殊补贴，包括探亲补贴（包含飞机票）和配偶补贴（2000元/人）。

同时，由公司出资承担雇员出国前的语言学习和资格考试的所有费用，并接受公司北京总部岗前三个月的专业培训。根据雇员需求提供轮岗制工作时期。

由上例可见，外派人才的待遇福利明显比国内雇员高出一大截，也从侧面反映了外派人员需要承担的机会成本之大。回顾中国港湾的基本待遇，体现了其人力资源管理理念还是属于以“补偿性”和“物质型”为主导的粗放型管理。以双倍工资及大量补贴来填补报酬因素和低层次的激励因素，安全因素则以理论化的培训作为填补，然而，却忽略了家庭因素、合作因素甚至亟需提高的激励因素。具体来说，存在以下三方面的本身缺失和建议改进：（一）缺乏科学的、成套的选拔体系，这就造成潜在的高人员离职率。除语言能力外，外派人员需要具备较强的适应力，包括语言适应性、当地文化适应性、人际关系适应性以及良好的沟通能力和学习能力，当然，个人基本道德素质也是必不可忽视的。如果让更适宜或更胜任其他岗位的人才进入错误的培养对象范围，不仅会使得雇员频频离职另觅高处，也会浪费企业大量的招聘培训成本。而相反，行之有效且科学的招聘测评体系既能够帮助企业觅得真正适合外派任务的人才，也能够让有能力或者说有潜质承担外派岗位压力和需要的人才更容易进入甄选范围，真正从第一步做到人岗适配。（二）缺乏基于目标的绩效考核和薪酬体系，这就降低了雇员的积极性和忠诚度。由于地域相差太远，实际中对外派人员的管理往往变成放任式的管理，再加之没有高层次的激励措施，只是盲目地给予各种名义的补贴，而不是按需所及、按效所给，这不仅使得外派人员在工作中无法得到富具动力的因素，更导致外派人员的自主管理成效甚低，又何谈归属感和忠诚度呢？因此，给予目标的考核体系和基于需求及绩效的薪酬制定则就能够很大程度地覆盖上述缺陷。明确每一名外派人员的工作目标;分析限制目标达成的可控、不可控因素;定量定性地记录外派人员每个时期阶段或任务阶段的完成质量，如：项目负责人是否在限期和预算内完成通过检测的达标工程、工程预算员的测量和演算是否在置信范围内并能最终支持实际建设的效果等;通过阶段末的记录和人员真实所需签批不同程度的薪酬和补贴（除基本的薪酬和补贴外），如：按期高质交付的工程、外派人员的子女教育等。这样，既可以有效激励外派人员，又可以增强其对企业或在岗工作的积极性和忠诚度。

（三）没有与时俱进引入职业生涯管理，这就会带来“前人栽树后人乘凉”的恶性循环。大多数的应聘者在有选择余地的情况下仍愿意选择接受外派工作除了由于高待遇的诱惑以外，更主要是为了获得跨国化的管理经验甚至技术更新交流，开拓个人眼界之余，更重要的是促进个人未来的职业发展，工程建设的外派人员由于阶段期限比其他服务性行业较长，容易让外派人员产生“犹如失去亲娘的孩子”的错觉。因此，物质化的薪酬激励固然重要，但却不是最关键的因素，设定成文并行之有效的晋升体系，为不同层次的雇员给出职业生涯路线图，

为其创造一个事业发展的机会和平台，定期与员工沟通了解外派人员对外派期间或归国之后的职业规划，通过帮助雇员平衡个人职业目标与企业发展愿景来激发雇员的工作积极性，将工作当成事业来经营并为之而奋斗。

此外，除了上述三大方面外，还需补充的是外派人员与东道国人民在生活工作上合作的细节问题帮助和外派人员归国安置问题。

建筑工程的外派人员被派往的地方往往是落后国家或较为偏远的施工地区，缺乏合适的娱乐生活，一旦缺少熟悉的伙伴也会失去监督和安全感，最终误入歧途者不在少数。因此岗前培训一定要多角度、多途径，除了必需的安全教育外，还需文化、宗教、饮食、人际沟通等的培训，帮助外派人员在外建立起愉快的友人圈子，能够放松愉悦地工作和生活。同时，长期的工程外驻使得外派人员归国后普遍遭遇的一个尴尬就是对国内状况的不适应，这种不适应只要来源于国内经济的发展、人们生活习惯及观念的转变，外派人员由于长年在外，建筑技术人员更是多处于偏僻之区，对国内状况已不甚熟悉，脑海中仍然是出国前的印象，一旦回国，短时间内难以调整过来，产生“逆文化”冲突（指的是生活在某一种文化中的人，当他初次接触到另一种文化模式时所产生的思想上和心理上的压力）。此外就是外派人员回国后的职业发展问题，很多人归国后对自己的职位安排并不满意，感觉由于长期离开总部而无法与上下级很好的沟通联系导致晋升脱节，继而萌生离职之意。归国安置问题在外派人员归国之前，甚至是在外派之前就应该做好规划，并纳入外派人员职业规划中来，要么事先确定好，要么依据外派过程中的实际表现为其安排合适的职位，并与外派人员充分沟通，帮助其调整自身期望与现实之间的差距，达到企业与外派人员二者期望的一致性。总之，要做到外派人员的平稳过渡，给予外派人员足够的重视，将其拥有的国际化管理才能与经验视为企业一笔宝贵的财富，避免外派人员产生失落和不满心理以及离职行为。

最后，推而广之，随着经济全球化程度的进一步加深，越来越多的中国企业加入跨国经营中来。采取国际化经营将是中国企业在全球化经济中生存和发展的必然选择。届时，将会有大批人员被外派出去，为母公司拓展海外市场，协助母公司管理海外企业，保证子公司与母公司之间的沟通顺畅，而企业也可以因此培养出一批具有国际管理经验的优秀人才。然而，目前外派人员失败率以及离职率居高不下的现状也给每一个即将走上跨国经营道路的中国企业敲起了警钟。如何克服外派过程中的低效率是目前中国企业应该积极思索的问题。企业应该尽快建立一套基于外派人员胜任力的科学考核体系，降低外派失败率。同时还需对外派人员进行有效培训和沟通，从外派的各个时期，各个方面进行有效管理，并从根本上重视外派人员的价值，重视外派人员所拥有的宝贵的跨国管理经验，将其视为企业的一笔无形财富。这无疑将提高外派人员的忠诚度，激发外派人员努力工作的热情。总之，对外派人员的管理不仅需要从制度上、物质上，更要从精神上给予其足够的甚至超出他们期望的关注，只有这样才能从根本上解决外派失败以及高离职率的问题。

作者简介：魏雅文，女，1990年生，现就读于中南财经政法大学，会计学院审计硕士，acca学员。

如何加强人力资源国际化管理

如何加强人力资源国际化管理 由于国际工程承包经营业务性质决定了项目经理部这种团队形式将在企业组织结构中占有至关重要作用，因此，在营造国际化管理企业文化模式过程中，还要特别重视倡导团队精神，鼓励员工群策群力、团结协作、取长补短，使每个人在充分发挥自身能力同时，达到团队利益最大化，共同完成一个又一个富于挑战性项目。 一、更新人力资源管理理念 传统人事管理模式，把人作为企业财产或工具，只重拥有不重培训开发；在用人上，只限于公司内部小圈子，论资排辈、重关系轻业绩现象严重。建立人力资源国际化管理模式，首先要与时俱进，更新观念，树立人是企业第一资源现代人力资源管理理念。 1、要正视在市场经济条件下企业与员工之间契约关系 正是这种契约关系割断了计划经济下企业与职工之间关系模式，使市场配置在人力资源管理中发挥了越来越重要作用。这种契约关系是一柄“双刃剑”，一方面，企业通过市场配置，可以淘汰一些不能胜任工作落后员工；另一方面，人才一旦遭到闲置、压抑或浪费，会本能地利用市场机制“跳槽”，寻求更好发展空间，造成企业人才流失。 因此，企业必须在人力资源管理上狠下工夫，拓宽人才引进渠道，建立系统培训体系，健全有效激励机制，培育以人为本企业文化，吸引和留住优秀人才为本企业服务。 2、要正确认识不同员工之间差异问题 每个员工能力差异，必然会造成员工等级和收入不同。树立正确“差异”理念，有助于消除职工过分依赖企业平均主义观念，真正在企业内部形成职工能进能出、收入能增能减、管理人员能升能降思想基础，营造一种员工自强不息、积极向上良好氛围。 二、拓宽人才引进渠道 国际工程承包是一项复杂系统工程，需要以国际商务、工程技术、金融法律等一系列人才群体为基础。在新市场竞争条件下，只有结合企业

国际企业的人力资源管理

目录 一、国际化经营对人力资源管理的影响 (2) 二、人力资源管理基本过程 (3) 三、人力资源的配备 (3) 四、人力资源管理 (3) 五、国外企业的用人之道 (4) 六、企业的招聘与培训 (5) （一）企业的招聘渠道 (5) （二）企业的培训 (6) 七、企业报酬与绩效评估 (6) （一）企业的报酬 (6) （二）绩效评估 (7) （八）企业的福利 (7) （一）福利的种类 (7) （二）外商投资企业的福利 (7) （三）企业员工的住房 (8) 九、文化差异的管理 (8)

论国际企业的人力资源管理 【摘要】企业是社会的细胞，在市场经济中起着举足轻重的作用。企业的兴衰和发展与企业的管理人员有着密切的联系。因此人力资源是企业拥有最为重要的资源，是企业制胜的法宝，也是所有资源中最丰富、最有开发潜力的资源。企业做好人力资源管理对于企业自身的发展壮大是十分重要的，已成为影响企业综合竞争优势的构建与维持的重要问题。因此，企业应密切结合本企业实际，灵活运用各种措施，做好人力资源管理工作。 【关键词】企业人力资源管理 随着科学技术的突飞猛进和知识经济的迅速发展，国际竞争日趋激烈，人力资源在经济和社会发展中的作用将日益突出。国际企业为了实现既定的目标，运用现代科学的管理手段与方法，对人力这项资源的获取、开发、利用和保持等方面进行系统和管理活动总和。 全球化浪潮席卷了商业世界的各个领域。为了实现长期成长，企业不得不在更大的舞台——世界市场竞争，与此同时，经营环境的差异又迫使企业根据当地的地理位置、习俗、口味等调整其产品和服务。由于世界市场还远不是一个统一的大市场，而更接近于多个分离的、松散联系的地区性市场组合，企业的国际化经营意味着其必须追求全球战略一体化与市场活动当地化的统一。为了实现全球效率与当地市场反应力的双重目标，跨国企业不仅要形成与多变的外部环境相适应的灵活的组织结构和战略目标，更要开发出能有效实施战略的管理人员和相应的企业文化。而恰恰是后者，往往决定了企业国际化经营的成败。 一、国际化经营对人力资源管理的影响 国际化经营对人力资源管理的影响在全球化经营的背景下，企业的人力资源管理活动与其国内经营的情况大不相同，具体表现为国际人力资源管理面对更为动荡的、多样化的管理环境，需要执行更多的管理职能，同一管理职能的多样性与复杂性大大提高，管理受到更大的外部制约，管理过程中需更多地介入员工个人生活，而低效的国际人力资源管理也将导致更明显的不利影响。Adler（1983）

跨国公司人力资源管理的模式

跨国公司人力资源管理的模式 随着国际经济一体化，人力资源管理遇到了新的挑战。国际性公司的人力资源管理面临着国外员工的招聘、培训、薪酬和工作生活质量等方面的特殊问题。企业为了更加充分地利用国外的资源优势，就必须对其他国家是行直接投资，建立独资企业或合资企业。这些业务范围在地理空间上超越一个国家用公司就被称为跨国公司。在本文中，我们讨论跨国公司人力资源管理的模式和特点。 （一）跨国公司人力资源管理的模式 跨国公司指的是在多个国家设立子公司，并在整个世界范围内获取和分配资金、原材料、技术和管理资源以实现企业整体目标的公司。人力资源管理对于跨国企业的成功与失败具有关键性的影响。 一、跨国公司人力资源管理的重要性 国际人力资源管理与国内人力资源管理有很大的差别。首先，对于很多人力资源管理活动，国际人力资源管理需要考虑比国内人力资源管理更多的因素。例如，派出员工的薪酬是以东道国的货币作为计价单位的，而本国与东道国的汇率的变化将影响到这些派出员工的实际收入的增加或减少，这是国际人力资源管理必须考虑与协调的。第二，国际人力资源管理包括的内容比国内人力资源管理要复杂。这是因为跨国公司中的员工来自两个甚至更多的国家，会涉及到员工文化差异的问题。一些跨国公司来中国投资之后，发现需要为基层*作员工提供住宿条件，被派到中国工作的外方员工发现自己的收入面临本国和中国政府的双重征税要求等问题。 随着世界经济一体化时代到来和迅猛发展，跨国公司将成为一种十分重要的经济组织，这就对人力资源管理提出了新的要求。跨国公司需要招聘、选择、培训和补偿员工以使他们能够在国外的分支机构中为本组织工作；同时，还可能需要从国外招聘员工来本国工作。于是，跨国公司就需要解决跨文化问题在各种人力资源管理活动中的影响。 二、跨国公司人力资源管理的基本模式 跨国公司实施国际人力资源管理的模式有很多，其中最有代表性的有以下四种： 1.民族中心主义原则。在这种管理方法中，跨国公司将在本国母公司中的政策与*作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协助调，工作的难度比较大。 2.多中心原则。在这种管理方式中，母公司与子公司基本上是相互独立的，各个子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策，人力资源管理人员也由当地员工担任。在这种情况下，子公司的人力资源经理有很大的自主权，因此工作起来就比较简单。 3.地区中心原则。在这种原则方式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大中华区和北美区等。各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。在这种模式中，地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的的。 4.全球中心原则。在这种管理方式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络，该网强被看作是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简单集合。全球中心原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。人力资源管理和其其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担任。在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡。 （二）跨国公司的人力资源管理的特点 一、人力资源计划的特点 对于那些建立了全球性战略目标的跨国公司，制定关于如何有效利有其人力资源的计划是至关重要的。但是，在一些子公司中，人力资源

中国人民大学人力资源管理考研笔记

人力资源管理笔记 中国人民大学教授：孙树涵 第一章绪论 第一节如何思考组织中的人力资源管理问题 一、时代与企业发展给人力资源管理提出的问题 人力资源管理：在组织活动范围内针对人这一特殊资源进行科学管理、有效利用和合理开发的活动。 1. 工业时代与信息时代的区别：沟通方式改变，学习的革命（学习方式变化） 企业的核心是职业技能：员工具备的能力、素质 智力资本、人力资本－员工本身、结构资本－企业内部模式、顾客资本－顾客关系价值 区别一：目标追求不同 工业时代－追求规模，以规模求利润，产量 知识时代－企业整体效益的超值，讲求小、好，强调企业整体提高，服务超值，企业持续高速发展。 区别二：管理系统 工业时代－物质资本为核心技能 知识时代－以智力资本为核心联接其它技能。 区别三：管理思想 工业时代－标准制度、激励系统让人更稳定、努力，让人“尽力”是理性管理思想。 信息时代－人性的思想，更多要求人“尽心”工作，让人更聪明地工作，超越自我，不断创新，是人性管理思想。区别四：管理秩序 工业时代－强调等级秩序，金字塔型，职能管理。 信息时代－组织要求扁平化，强调部门间的合作，管理重心下移。 2. 时代对管理的要求 策略联盟： 从营销角度看：是顾客导向型形成一个服务价值链。 企业生存发展顾客忠诚度顾客的满意度企业提供的产 品和服务 人力资源的管理 员工的满意度员工对企业的忠诚员工生产效率 ①由员工处理顾客问题 ②品质与创新：｛产品、质量、速度、团队｝四大魔咒 ③注重速度与效率 ④组织扁平化 ⑤强调沟通，强调企业文化 ⑥学习型组织，注重员工自我开发与潜能开发 ⑦利益共同体 ⑧系统整合，出现整合人力资源管理 团队精神，每一方面均与人相关。服务，速度，产品质量，企业注重品质与创新在四个方面： 二、人力资源管理在企业中的地位 人力资本是企业价值创造的主导要素是企业未来成长发展的源泉。 （1）工业时代：土地资本、劳动力资本、企业家。 （2）信息时代：提出了知识是特殊资源，知识、劳动力、企业家价值是企业创造资本的要素，确立人在企业中的核心地位。 人力资源是特殊的战略性资源 从组织上确立人力资源的核心地位

人力资源管理的国际化

人力资源管理的国际化 一、人力资源管理的国际化 1.1人力资源的国际化发展 随着世界经济的巨大变化，经济全球化和经济信息化已经成为世界经济发展的重要趋势，我国的企业也踏上了全球经济框架之中，为我国时间国际间的合作交流提供了良好的平台，同时，也面临着国际范围内的挑战与威胁。 人力资源管理的思想最早是由管理学家彼得·德鲁克，之后便引起了国内外学者的广泛关注及深度研究。经过长期的发展，人力资源管理从将人视为企业成本的思想转化为将人作为企业资源。而人力资源管理部门也有之前的被主流功能性部门转变成为企业经营业务部门的伙伴，人力资源发生变化的重要原因是由于人力资源进行了重新的组合，使它具有了战略性的功能。人力资源的开发与管理工作不再被看作与企业的战略计划没有任何联系的、而仅有一些狭窄目标的领域，而是被看作能够创造价值与维持企业核心竞争能力的战略性部门，企业人力资源管理实践日益与企业战略紧密联系起来。 1.2我国人力资源管理的国际化发展 随着国际化趋势的发展，人力资源管理的国际化也成为企业发展的必要内容，同时，也为管理者和企业提出了更高的要求。人力资源管理的国际化首先意味着企业人力资源管理的思想和方法应该向国外先进水平靠拢。对我国目前许多还处于人事管理阶段的企业而言，应该尽快向人力资源管理的阶段前进。对已经建立起现代人力资源管理体系的企业，应该尽快从人力资源管理阶段向战略人力资源管理阶段转变。随着国内市场竞争的国际化，我国企业将越来越多的使用国际人才。同时，人力资源的国际化还表现为人才招聘、人才知识和能力的国际化。在国际化的发展进程当中，我国企业的人力资源管理面临着许多新的问题，如何能够在复杂的国际形势下，能够进行有效的人力资源管理，促进企业国际化的发展，是我国企业面临的巨大挑战。 全球国际化进程的发展为企业人力资源提出了新的要求：首先，对于企业的管理者而言，人力资源的开发和管理必须融入全球化的观念和制度。管理者必须具备系统整合能力以及全球化的视野。其次，要加强国际人才的交流，以国际市场为背景衡量人才的价值。第三，加强各族文化的交流及融合，促进人力资源管

中国人民大学《人力资源管理》课件

人力资源开发与管理研究—彭剑锋教授 通过问题提出——文献研究——系统思考框架——案例实证的研究与讨论方式，从企业现代人力资源管理面临的问题和挑战出发,结合当前理论界和实践界的发展状况,从制度、机制、流程、技术四个角度探索人力资源管理系统整合的发展策略，帮助人力资源管理专业研究生在从战略角度思考人力资源管理的同时，获得人力资源管理的专业知识与技能第一讲企业核心能力与人力资源管理 ——如何思考企业人力资源管理 问题的研究与探讨 １、企业人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展，它与企业的持续竞争优势是什么关系？为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉，人力资源的职能和角色如何为企业持续成功和获取竞争优势做贡献？ ２、为什么要基于战略来思考人力资源管理问题，如何基于战略对企业人力资源进行系统整合与管理？战略如何在人力资源开发与管理实践中落地？如何基于战略与竞争的要求，培训和开发员工的核心专长与技能？ 3、人力资源管理如何为顾客创造价值，如何促进与支持企业的经营活动？ 4、人力资源与企业核心能力关系研究的假设系统与理论模型有哪些？ 5、人力资源管理的责任应当由谁来承担（人力资源管理的角色错位）*人力资源专业职能管理者的角色与技能；*管理者的人力资源管理责任与技能；*员工的自我开发与管理的责任与技能。 6、人力资源专业职能部门如何基于战略进行角色的定位、调整与职责承担？

1、可持续发展的理念依据 使命追求：企业存在的理由和价值—— 为谁创造价值，以及创造什么样的价值 愿景：企业渴求的未来状态—— 企业在未来将成为什么样的企业 核心价值观：符合企业战略目标实现和核心竞争力提升 要求的，被企业内全体员工一致认同的指导企业 活动和行为的最根本的原则，是全体员工共同信 奉的最核心的理念 2、可持续发展的现实依据 ?市场 ?客户忠诚 企业经营价值链 ——人力资源如何来为企业创造价值 经营人才 (二)企业的核心能力 1、核心能力的定义：能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合——（美国）加里·哈默尔（Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahlad），1990 组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的对企业核心能力的重要性——（美国）埃里克森和米克尔森，1998 企业自主拥有的、能为客户创造独特价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的各种技术、知识、管理等要素的集合。 2、企业核心能力特征 ——康耐尔大学Snell教授定义价值性（Valuable）独特性(Unique)难模仿性(Inimitable)组织化（Organized）

国际人力资源管理试题及答案

国际人力资源管理试题及答案 一、单选 1.下列不属于国际人力资源管理一般模式的一项是（B ） A.混合中心模式 B.单一中心模式 C.多中心模式 D.全球中心模式 2.下列属于国际人力资源经营环境外在因素的一项是（C ） A.高层主管的态度 B.子公司的自主权 C.法律环境 D.国内资源的聚集程度 3.下列知识要素中位于“冰山模型”海平面之下的一项是（B ） A.宗教信仰 B.对于权威的态度 C.教育 D.物质文化 4.设立国外分公司组织结构的适用范围不包括（A ） A.出口业务不断减少 B.出口各种不同种类商品 C.直接销售取代海外代理商 D.授权给海外分公司 5.下列各项中不是人才本土化目的的一项是（D ） A.发挥本土化优势 B.加快海外网点的构建和进程 C.降低经营成本 D.解决当地的就业问题 二、多选 6.外派人员的特点包括下列各项中的（A B C D E ） A.隐藏性 B.补偿性 C.风险性 D.独立性 E.移动性 7.全球中心模式的缺点有（A C D E ） A.国籍的敏感 B.全球地理范围集中，成本较大 C.控制能力 D.雇佣程序繁琐复杂 E.可能会引起内部矛盾 8.国际管理者的特质包括（B D E ） A.间断学习 B.直觉预测 C.坚持己见 D.团队精神 E.适应混沌多元 9.下列各项不属于外派人员对母公司的意义的是（A B C E ） A.加强子公司的管理控制 B.提供文化入侵机会 C.弥补子公司的人员数量 D.维持良好的信任关系 E.降低本国信息的不对称 10.外派时的教育训练课程包括（B D E ） A.留学信息提供 B.生活信息提供 C.封闭训练 D.自我训练 E.师徒制 三、填空 11.跨国公司发展的四个阶段为（国内阶段）、（多国阶段）、（跨国阶段）和（全球阶段）。

企业国际化经营与人力资源管理

企业国际化经营与战略性人力资源管理 摘要：企业的全球化经营向管理提出了更高要求，而其人力资源管理水平则在很大程度上决定了企业达成战略目标的能力。本文介绍了国际化经营对人力资源管理职能的具体影响；分别从企业管理者的态度、企业发展阶段及外部影响因素等3个角度，探讨了企业国际化经营下的人力资源管理模型；总结并提出了一个简要的国内一国际人力资源管理比较模型。全球化浪潮席卷了商业世界的各个领域。为了实现长期成长，企业不得不在更大的舞台——世界市场竞争，与此同时，经营环境的差异又迫使企业根据当地的地理位置、习俗、口味等调整其产品和服务。由于世界市场还远不是一个统一的大市场，而更接近于多个分离的、松散联系的地区性市场组合，企业的国际化经营意味着其必须追求全球战略一体化与市场活动当地化的统一。为了实现全球效率与当地市场反应力的双重目标，跨国企业不仅要形成与多变的外部环境相适应的灵活的组织结构和战略目标，更要开发出能有效实施战略的管理人员和相应的企业文化。而恰恰是后者，往往决定了企业国际化经营的成败。 一、国际化经营对人力资源管理的影响 在全球化经营的背景下，企业的人力资源管理活动与其国内经营的情况

大不相同，具体表现为国际人力资源管理面对更为动荡的、多样化的管理环境，需要执行更多的管理职能，同一管理职能的多样性与复杂性大大提高，管理受到更大的外部制约，管理过程中需更多地介入员工个人生活，而低效的国际人力资源管理也将导致更明显的不利影响。Adler（1983）调查后提出，有两项因素造成上述差异：文化多元性（multiculturalism）和地理扩散（geographic dispersion），前者指组织中存在来自于两个以上不同文化背景的员工，后者则指跨国公司在不同国家建立大量子公司的状况。文化多元性和地理扩散的存在，使国际人力资源管理面对复杂性、经营风险和不确定性大大提高的商务环境，企业必须对当地政府、劳动者和公众舆论更为敏感，并针对当地环境调整管理思想和实践。提供差异化的人力资源管理。另一方面，跨国公司所面对的多样性的文化和地理范围的扩大，也对其企业经营存在正面影响。企业通过有效的人力资源管理，将有机会获得利益并形成企业长期增长基础。简单地说，国际企业可利用的正面因素包括：（1）由于多种文化和多种视角共存，企业内部的创造性和创新精神可能加强；（2）对外国消费者更为敏感，更易理解客户的特殊要求；（3）从全球范围吸纳最优秀的人员；（4）企业得以在全球范围寻求最佳经营机会；（5）创造“超级组织文化”，包容各文化中最精华的部分，并在此基础上形成一个统一、卓越的文化；（6）在企业中形成更大的灵活性，适应各种不同的经营环境并及时作出必要变革。从目前的跨国企业经营来看，企业往往追求产品开发和营销的优势，而上述潜在的长期优势则并未在经营中实现。而企业长期优势的形成，

国际人力资源管理

当今世界，经济全球化、文化多元化给全球企业的人力资源管理带来新的课题。随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济正日益成为一个不可分割的整体，牵一发而动全身。这种情况下，传统的管理理念不断受到冲击，作为经济一体化推动力及其自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各种文化的相互了解、相互渗透和不断融合。跨国公司的管理者们经常会遇到诸如管理制度与价值观迥异的组织如何沟通与合作，不同国籍、文化背景和语言的员工如何共同完成工作等问题。 跨国兼并的加剧使人力资源管理变得更为复杂。如年代以来，全球范围的企业兼并一浪高过一浪，据联合国贸发会议统计，1999年全球跨国兼并案6700起，金额7200亿美元。美国麦肯锡公司对全球企业兼并案例的研究显示，大约只有三分之一的兼并案是成功的，绝大多数兼并案不成功或存在缺陷，主要原因是并购后期企业的过渡和整合时期问题没有处理好，特别是合并后的企业在企业文化和人力资源管理上存在分歧，导致失败。说明人力资源管理是一个全球范围企业共同关心的话题。 中国“入世”在即，将在更广泛的领域内和更深的程度上参与国际竞争，随着国内企业更多和越来越深入地走向国际市场，其人力资源管理问题也日益突出地摆在跨国经营企业管理者的面前。况且，我国跨国经营企业的人力资源管理遇到的问题要比国外跨国公司的更为复杂，因为除了国籍、语言、文化和公司内部管理制度不同外，我国的企业在国外经营还面临社会制度不同和由此而产生的所有制结构不同而带来的诸多问题。 人力资源管理存在众多误区 企业经营成败有许多因素，而人是其中的决定因素。由于历史和制度等诸多原因，我国大多数跨国经营企业虽然跨出了国门，但是其管理理念和管理方式仍没有摆脱长期以来计划经济的烙印，企业在对人力资源管理的认识、人才引进、开发、使用和激励方面都存在一些认识上的误区，缺乏有效的人才管理和激励机制。导致企业不能适应国际市场的需要，难以取得最佳效益，还有相当部分的企业因此导致经营亏损。主要表现在： 第一、管理理念上的误区。 表现在以劳动人事管理代替人力资源管理，难以有效发挥人的积极性和创造性。现代化企业的人事管理要充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人力资源开发及管理就是要以“人”为中心，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。管理领域这种人性回归思想，是现代化人事管理最突出标志之一。而长期以来，我国企业没有人力资源管理，只有人事管理，这种管理方式强调以“工作”为核心，它要求人对工作要具有适应性，对员工工作绩效的考核取决于工作要求，工资分配的标准则取决于工作特征，如职务的大小，级别的高低等。它以“工作”为核心，抑制了人的能动性和创造性，因而不利于工作质量的改进和工作效率的提高。国有企业的人力资源管理没有摆脱事务性管理的模式，没有将人力资源管理纳入企业的战略管理范畴。这种人事管理往往注重事务性操作，而不善于开发人员的潜在能力。 第二、吸引人才方面的误区。 一是重学历轻能力。许多企业在用人时，往往只注重学历，而忽视人才素质和实际能力，许多人在实际工作中积累了丰富的实践经验，工作能力强，但由于种种原因没有学历或文凭，因而无法获得提拔和重用。有的企业选拔人才时以学历为条件，要求必须是硕士或博士，结果是博士硕士招了不少，但是实际效果却不一定好，有的学非所用，有的大材小用，造成人才的浪费。 二是重能力，轻修养。也有的企业只重视技术水平和管理能力，而忽视人才的道德修养，致使一些心术不正的所谓“人才”走上重要岗位甚至领导岗位，造成企业经营管理的混乱以致带来经济上的损失。

跨国企业人力资源管理存在问题及应对措施

跨国企业人力资源管理存在问题及应对措施 摘要：在当前经济全球化背景下，许多企业都逐渐开始开展跨国经营，跨国企业与国内企业之间特征的不同点就在于跨国企业的跨文化和多元文化情况。跨国企业在针对内部人员管理上常常会由于文化冲突产生内部矛盾，因而针对跨国企业人力资源管理中存在的问题提出相应的解决策略，对确保跨国企业顺利发展具有重要意义。 关键词：跨国企业管理问题人力资源 跨国企业在经营过程中，不仅直接关系到企业的产品、技术、资金等跨国流动，还与内部员工之间的文化差异密切相关。企业在跨国经营中面临的文化差异冲突会在一定程度上影响跨国企业在经营过程中的招聘、用人、销售、绩效评估等环节。所以，跨国企业要想更好、更快在海外发展壮大，必须要及时解决文化差异等原因造成企业人力资源管理中存在的问题。 > > 一、跨国企业人力资源管理存在问题 (1)管理阶层与员工关系紧张 通常跨国企业下属公司都是由自己国家人员任职管理者，而企业内普通工作人员则多招聘当地人员任职。由于各自国家风俗文化的差异不同，管理阶层人员与普通员工之间在思想观、价值观等方面必然存在的一定的差异，在对待同一事情上的态度及处理上也会有所不同，造成员工难以有效贯彻落实管理阶层下达的指示。[1]并且，由于自身国家的文化已经深入管理者与每位员工心中，很难彻底转变，员工在工作中难以适应异国管理，甚至产生严重逆反心理，影响企业正常经营。 (2)内部工作沟通交流不顺畅 由于跨国企业中员工可能来自不同国家和地区，在语言及文字上存在较大差别，造成员工在工作中存在沟通障碍，难以高效开展企业活动。由于管理者与员工之间存在沟通问题，可能造成员工对管理者下达的指示理解失误，或理解不透彻，管理阶层重大决策难以有效实施，落实情况差，对企业正常经营运行产生影响。另外，员工与员工之间

跨国人力资源管理文献综述

Literature Review of International Human Resource Management Subject: Transnational Management Class: 093 Student Number: 296602205 Chinese Name: Hou Yunan English Name: Helen The Essay to: Maggie Xie Total W ords: 1485 Date: May 23, 2012

●Introduction Pucik et al. (1993) have indicated that MNC’s human resource management (HRM) plays crucial role in acquiring and enhancing organizational competences for the firm. Prior studies have also confirmed the important role of MNC’s HRM in enhancing organizational performance (Lee and van Witteloostuijn, 1998; Brown, 1999; Grossman, 2000; LeBlanc et al., 2000; Dzinkowski, 2000). Existing studies, however, have not paid sufficient attention to how HRM may offer specific advantages to compete in the international arena (Lee and van Witteloostuijn, 1998; Brown, 1999; Grossman, 2000; LeBlanc et al., 2000; Dzinkowski, 2000). As such, a first aim of the study is to investigate the influence of human capital management on a firm’s global competiveness, and to focus on identifying critical HRM practices that contributes to a firm’s success in the global market. For the above purpose, we further introduce the construct of international human capital management (IHCM). IHCM has been referred to as HR practices that facilitate the development and exploitation of a firm’s international human capital, the human capital that enables a firm to compete in the global markets. To this end, we intend to identify the key components of IHCM that contribute to a firm’s global co mpetiveness. ●International Human Resource Management Multinational corporations (MNCs) are of particular importance to international comparative management research (Fenton-O’Creevy and Gooderham, 2003) because of their increasingly important role in the global economy (Porter, 1986; Prahalad and Doz, 1987; Rosenzweig and Singh, 1991). The effectiveness of human resource management (HRM) has been seen as the key to the success of MNCs in the 21st century (Bartlett and Ghoshal, 1994, 1995; Pucik, 1992). The ability to effectively transfer HRM practices which have been proven efficient at parent companies to MNCs’ overseas subsidiaries is a key characteristic of the successful MNC (Nohria and Ghoshal, 1997) and “a matter of considerable practical importance fo r managers in MNCs” (Fenton-O’Creevy and Gooderham, 2003, p. 2). This transferability can also form a kind of special competitive capability for an MNC that may be difficult

2019年中国人民大学人力资源管理考研经验分享

2019年中国人民大学人力资源管理考研经验分享 人大劳人院在全国的知名度很高，报考人数也很多，今年人管复试分数线383，难度可想而知，所以各位在报考前要慎重考虑！ 人管考的科目有政治，英语一，数学三，劳动科学综合（人力资源管理必选，劳经，劳管，社保三选一） 一、政治 政治不必太早开始，一般暑假开始就可以，大概七八月份，每个阶段的学习时长以及各个科目的学习顺序可以参考各位政治老师的微博。 必买书目:肖秀荣1000题，肖四，肖八 参考书目:肖秀荣的精讲精练，徐涛的核心考案，徐涛的小黄书，徐涛八套卷及各类预测卷 二、英语 我比较推荐按照单词，长难句，阅读，作文这样的顺序来进行复习，一步步打好根基。 三四月份主要听单词课，长难句课，阅读一些课外文献，之后开始练习阅读真题，可以一天做一篇，但要做到精读，每一篇里的每个单词，每个句子，每个选项都要清楚。不需要做真题以外的其他任何练习题，出题思路不同没有意义。真题建议至少做三遍，摸清其中套路。 作文十月份开始背，更早当然好，先积累一些素材，然后形成属于自己的模板，争取所有题材都能套进去。

书目:红宝书，真题用黄皮书或者考研真相，王江涛的考研英语高分写作三、数学 数学打好基础很重要，张宇或汤家凤老师都可以，选择适合自己的只跟一位老师即可。一旦开始就不要中断，需要每天做一定的习题来练手，20年数学难度一定会增加，所以要更加努力。 推荐高数，线代，概率论的学习顺序，高数张宇或汤家凤，线代李永乐，概率论张宇或者王式安。 书目:张宇高数十八讲，李永乐线代辅导讲义，王式安概率论辅导讲义，张宇真题大全解，四套卷，八套卷等等 四、专业课 专业课因考试题型为简答和论述，故需要大量记忆。人力的知识比较琐碎，知识点也较多，记忆比较费劲，需要提早开始。劳经需要理解的比较多，记起来比较快。劳关需要记忆的也比较多，社保我不太了解不再赘述。各位可根据自身情况进行选择。 书目: 人力:主要为彭剑锋老师的《人力资源管理概论》，有余力还可以看看《绩效管理》《薪酬管理》 劳经:主要为曾湘泉老师的《劳动经济学》 另外两门不太了解

(定岗定编)跨国公司的全球化人力资源配置及启示

跨国公司的全球化人力资源配置及启示 作者：王晓红| 2005年08月19日01时17分| 【内容提要】 作者：王晓红姜荣春一个企业成功的国际化经营首先取决于其人力资源国际化配置的能力和水平。一份对跨国公司最高管理层的调查结果显示，在企业国际化经营最重要的60 项工作中，有12项与人力资源管理相关。随着市场全球化和竞争国际化的趋势不断增强，跨国公司的人力资源配置也逐渐由最初的殖民化向本土化、区域化和国际化发展。这种先进的人力资源配置与开发的理念和方式不仅为跨国公司赢得了空前发展，同时也为世界企业在参与国际化竞争中成功获取和有效配置人力资源，构造核心竞争力和竞争优势提供了重要借鉴。目前，中国企业处于国际化经营的初期阶段，实施成功的国际化人才战略将直接关系到企业" 走出去"的成败。因此，积极借鉴跨国公司先进经验，对于推动中国企业跨国直接投资与跨国经营具有重要意义。 一、人力资源概念的基本阐述

人力资源不同于人力资本。所谓人力资本是指蕴含于人自身中的各种生产知识与技能的存量总和。这一概念最先由美国经济学家J· R·沃尔什于1935 年提出，其理论形成始于1960 年舒尔茨在美国经济学会上题为《人力资本的投资》的演讲，他认为人的健康、技能、知识等人力资本的增加对于经济增长起到非常重要的作用。而人力资源则是指，一定区域范围内的人口总体所拥有的劳动力的总和，通常包括具有为社会创造物质财富与精神文化财富，从事体力劳动与智力劳动的人的数量与质量两个方面。卡姆奇（Kamoche）指出："人力资源是个人所拥有的知识、技能和能力的积累，是公司经过一段时间之后所建立起来的可辨认的专门技能。"可以看出，人力资本是一个个体的概念，而人力资源则是集合的概念。人力资源具有社会性，它总是与一定的社会环境相联系，其形成开发、配置都具有一定的社会性，大到一个国家和地区，小到一个企业，在特定的时期为特定组织所有。因此，企业人力资源配置、开发与管理的过程，也就是企业根据自身需要，运用现代化的科学方法，对人力进行合理的招募、配置、考核、激励、培训与管理，

跨国人力资源管理

第一部分：课程大纲 跨国人力资源管理（高级）课程大纲： 第一单元跨国人力资源管理的影响因素 跨国人力资源管理的影响因素 ☆影响跨国人力资源管理的经济因素 ☆影响跨国人力资源管理的文化因素 △选美裁判管理游戏 △ Hofstede文化纬度(示例) 第二单元国际化战略和国际招聘 公司的国际化战略 ☆国际公司/ International ☆多国公司/ Multinational ☆全球公司/ Global ☆跨国公司/ Transnational 国际雇员的种类 ☆母国公民/ Parent-Country National ☆东道国公民/ Host-Country National ☆第三国公民/ Third-Country National 国际化战略与招聘哲学的匹配 PCN的任务失败率 各国PCN任务失败的原因 甄选PCN的流程 甄选PCN的标准 跨国甄选方法 ☆面试 ☆测试 ☆评价中心 第三单元跨国培训与开发 全球经理的六大技能 四种基本跨国培训开发项目 ☆语言培训 △世界的语言 △跨文化语言沟通的复杂性 △跨文化非语言沟通的复杂性 ☆文化培训

专注·专业·共赢 △ Simcha Ronen & Oded Shenkar 的国家文化群理论 △ 国际任务的准备清单 ☆ 评估、追踪职业发展 △ PCN 的归国状况 △ 归国检查表 / Repatriation Checklist ☆ 管理个人和家庭生活 △ Black & Mendenhall 的跨文化调整周期理论 跨国培训开发方法 ☆ 知识 ☆ 敏感度培训 ☆ 临时任务/转岗 ☆ 学徒培训 第四单元 跨国绩效薪酬管理 绩效评价方的偏见 ☆ 母国评价 ☆ 东道国评价 绩效评价标准的调整 绩效评价的3大指导原则 任务报告会 / Debriefing Interview 影响全球薪酬的因素 ☆ 文化偏好 ☆ 经济条件 ☆ 个人偏好 ☆ 社会约束 薪酬的战略匹配 典型的PCN 薪酬计划组成 平衡表法 / Balance sheet approach ·电梯测验 第二部分：讲师背景介绍

《跨国公司人力资源管理》结课论文

河北科技师范学院商务管理系 《跨国公司人力资源管理》结课论文 学生姓名：石慧明 学生学号： 9110080315 专业：人力资源管理 班级: 08级2班

一、跨国公司人力资源管理有哪些特殊性？ 随着全球经济一体化的日益加深，产生了越来越多跨国公司。实际上，跨国企业人力资源管理与国内企业人力资源管理的基本框架没有改变，比如国内企业人力资源管理与跨国企业人力资源管理的研究的基本内容都是关于招聘选拔、培训开发业、绩评估和激励酬劳等内容的管理。但是，由于各个国家和地区存在着语言、文化、生活习惯、工作环境等各种差异，使公司的人力资源管理在对这些内容管理的过程中，跨国企业人力资源管理又有其特殊性，只有清楚的认识到了这种特殊性，才能在跨国企业人力资源管理过程中使管理更具针对性，从而促进管理的有效性。 美国人力资源管理专家摩根（Morgan）认为本土人力资源管理与跨国人力资源管理的区别在于跨国人力资源管理包含三个独特的维度。首先，跨国人力资源管理活动的内容更加广泛，例如虽然同样是招聘管理活动，跨国人力资源管理面临的招聘对象、方法和手段等都将有着巨大的差别，这样跨国人力资源管理的内容范畴就扩大了。其次，跨国人力资源管理的对象将不仅仅是跨国公司的母国雇员，而还要包括来自东道国、第三国及其他来源的雇员，他们将带来跨国公司人力资源管理的多元化状况。第三，跨国公司对全球不同国家或者地区有着不同的价值定位，采用不同的经营战略，这就使得在不同国家或地区的人力资源管理职能和任务将有着显著的不同，使得在一个跨国公司内部可能将采用不同的人力资源管理政策和措施。正是以上三个方面跨国经营特性的存在，促使跨国人力资源管理产生了诸多与本土人力资源管理不同的职能领域。下图展现了跨国人力资源管理的三个独特要素，正是这三个要素的相互影响构成了跨国人力资源管理的特殊性。

名企人力资源管理

名企人力资源导航 人力资源 ——英特尔和微软的用人机制 ——西门子的人才培训 ——朗讯科技的人力资源管理——日本松下的人力资源管理 ——西安杨森的人力资源管理 ——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。 ——美国通用电气公司董事长兼首席执行官杰克?韦尔奇 寻找最优秀的人才 ——英特尔和微软的用人机制 华人高级副总裁 1999年2月下旬，当中国人还沉浸在自己的传统节日——春节的喜庆气氛中时，英特尔公司宣布了一个举世震惊的消息：推出奔腾ⅲ处理器，其最高处理速度达到了550兆赫兹（ｍhz），也将为计算机上网提供更大的便利。于是全世界的眼光都投向了英特尔和它的pⅲ，国人更是翘首以待，希望弄个明白。 也不知是看穿了中国人的心思，还是中国的市场实在太大，以致于英特尔公司不得不重点关照。1999年3月8日，英特尔中职位最高的华裔——英特尔公司高级副总裁虞有澄先生专

程来到北京，推广英特尔的新型处理器，还特地带来了他的新作《开创数字化未来》。他的到来引起了人们极大的兴趣：作为一个华人，他是如何当上英特尔的高级副总裁的？ 用英特尔公司中国区总裁简睿杰的话说：“因为他很棒”。虞有澄与英特尔的领导老早就有联系。他们都认为他很有能力，也很勤奋。虞有澄最早在英特尔工作过几年，之后他曾离开过英特尔公司去开创自己的公司（该公司是美国第一个家用计算机公司），在遭到失败后，他又回到了英特尔。现在，他负责英特尔的个人计算机微处理器开发业务，是公司的核心业务。他是一个理想管理者，有专业背景，有管理能力，有丰富的经验。他的管理风格也不是高高在上，远离多数人，只跟一小群人联系。在办公室你可以见到他，在实验室你可以见到他，在路上你也可以见到他，他喜欢亲身参与实际工作。而且，他生性幽默、快乐、令人倍感亲切，他能从工作中得到乐趣，并能把这种情绪传染给大家。他总喜欢制定一个目标，然后激励大家按时完成。在过去的近十年间，他领导他的部门取得了一系列辉煌的战绩，这表明他能有效地领导复杂的大公司，也使得他当之无愧地成为英特尔高级副总裁。 虞有澄能在世界最大的芯片制造商、美国硅谷的龙头——英特尔公司中出任要职，固然与他的个人能力和不懈奋斗分不开，但更主要的还是得益于英特尔开明的用人之道。实际上，在美国的外国人中，像虞有澄这样的超一流人才并非绝无仅有，但进入美国大公司高级管理层的却凤毛麟角。由于文化背景不同等各种各样的原因，他们头上总有一个“玻璃天花板”挡住升迁之路。“不会看的看热闹，会看的看门道。”所以，企业管理专家们业内人士将更多的兴趣投向了英特尔的人力资源管理。 英特尔：聪明人吸引聪明人 英特尔的用人标准是什么？“英特尔的业务范围越来越广泛，不仅局限于芯片，也有大量比如广告、通讯，对因特网的投资。所以我们需要多方面的人才。从过去的经验看，那些真正能从工作中得到乐趣而不是仅仅为了拿钱的人能干得更好。所以我们招收的人都精力充沛、聪明，聪明人能吸引聪明人。他们把公司当做自己的公司，所以他们能把自己的想法说出来，

跨国经营人力资源管理模式的选择

跨国经营人力资源管理模式的选择 发布时间：2011-7-11信息来源：中国论文下载中心作者：朱晋伟 中国企业在跨国经营中人力资源管理存在哪些不同的模式?企业如何选择合适的管理模式?针对上述问题，我们从企业的组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等视角，归纳中国企业跨国经营人力资源管理的不同模式，从企业经营绩效、外生因素和内生因素等方面探讨中国企业如何选择跨国人力资源管理模式。 一、企业跨国经营面临的人力资源管理新问题 自从2000年中共中央正式确定“走出去”为我国一项开放战略、“十五”计划启动“走出去”战略以来。中国企业的跨国经营管理活动日益频繁。据商务部统计，截至2008年底，中国8500多家境内投资主体在境外设立对外直接投资企业1.2万家，非金融类境外企业实现销售收入5343亿美元，年末境外就业人数达102.6万人，其中外方雇员45.5万人；在此基础上，2009年我国境内投资者共对全球122个国家和地区的2283家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资433亿美元，累计对外直接投资已超过2200亿美元。另据联合国贸易和发展会议《2009年世界投资报告》显示，全球外国直接投资在世界范围内遭受到金融危机的影响、对外直接投资额有所下降的背景下，中国的外国直接投资却逆势而上，在全世界排名第13位，在所有发展中和转型经济体中排名第三位。金融危机导致汇率剧烈波动和国外资产价格下跌等原因为中国公司创造了走出去的机会。 实际上，中国企业到海外投资经营已经有十余年的经验，1996年海尔集团在印度尼西亚、金城集团在哥伦比亚开始投资、1997年万象集团在英国、华立集团在尼泊尔投资经营，成为第一批开展跨国经营的企业；近年来，以联想收购美国IBM家用电脑业务、TCL收购法国汤姆逊多媒体公司全球电视机业务、上海汽车工业集团收购韩国双龙汽车公司为代表，大批中国企业开始大规模并购海外企业，跨国经营进入了一个新的阶段。在大企业实施全球化战略的同时，大批中小企业也走出国门，开始了跨国经营之旅，经过多年的跨国经营实践，中国企业在海外积累了一定的经验。 中国企业在海外经营时，面临着与国内不同的政治、经济、社会文化和技术环境，尤其是海外子公司的雇员绝大多数来自于东道国，如何在海外子公司开展人力资源管理活动是中国企业跨国经营中面临的新课题，总结中国企业跨国经营中形成的人力资源管理模式、研究选择适用的管理模式的一般规律，有着重要的理论价值和现实意义。 二、关于跨国人力资源管理模式的理论综述 跨国经营中人力资源管理模式研究主要涉及跨国经营理论和人力资源管理理论，国内外围绕以下几个方面展开了大量研究。 1 跨国经营模式的研究。Perlmutter(1969)提出了企业跨国经营EPG三模式，后来发展为跨国经营的EPRG模式，即本国中心主义(Ethnocentrism)、多中心主义(Polycentricism)、地区