管理6大浪费,比生产7大浪费更严重
管理 6 大浪费比生产 7 大浪费更严重
大家都知道著名的精益生产七大浪费，而事实上，如果管理工作不
到位，也会造成极大的浪费！很多时候，并不是你看得到的浪费才叫浪费，有些隐藏起来的不容易被一眼看出来的浪费，更加令人惊讶。
如果要深究起来，恐怕会令人夜不能寐！不过为了企业的健康
发展，竞争力倍增，我们很有必要指出这些导致浪费的漏洞，查漏补
缺已经刻不容缓！
浪费一：管理工作“等”
在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面：
等待上级的指示：上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级
就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多
干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。
等待下级的汇报：任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动
深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实
就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。
等待对方的回复：我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法
决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我
能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。
等待生产现场的联系：职能部门不主动去为现场提供服务，而
是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，
却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。
这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的文化氛围，如果不能用 Y 理论激励员工去消除等待的浪费，就需要用 X 理论去加强管理，例如对于较重要的工作，可以用 5W1H 来进行计划分解，然后进行控制、检查和考核。实际上，X 和 Y 理论都不能从根本上解决问题，X+Y 相辅相成也许更好一些。
浪费二：管理工作无序
“没有规矩，不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明
确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。但
如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非
常糟糕的事。
职责不清造成的无序：由于制度、管理等方面的原因，造成某
项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反
而变成无序，造成极大浪费。某个部门某个人，当看到一项工作比较
紧急，如果不做就会影响到公司利益时，进行了补位。这时就出现了
一种怪现象：那么，今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放
任不管了，这也是一种无序。
业务能力低下造成的无序：素质低下、能力不能满足工作需要，
都会造成了工作的无序。应该承担某项工作的部门和人员，因能力不
够而导致工作混乱无序；当出现部门和人员变更时，工作交接不力，
协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加了从“无序”恢
复到“有序”的时间。一个有效的管理者应该是一个规范化的高手，能把
复杂无序的工作标准化、规范化、简单化，从而使普通员工可以完成
原本无法完成的工作。
有章不循造成的无序：随心所欲，把公司的规章制度当成他人
的守则，没有自律，不以身作则，不按制度进行管理考核，造成无章
无序的管理，影响员工的积极性和创造性，影响部门的整体工作效率
和质量。这种人为造成的无序危害更大。
业务流程的无序：直线职能制的纵向部门设置，对横向的业务流
程严重割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，
而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心，
而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理
成本。我曾查阅过几家公司的各项管理规定，发现一个比较有趣的现象：公司的各项规定很少按照横向业务流程的顺序来编写，大多数是
按照纵向部门来编写，两个部门间如何交接则语焉不详，实施时就会
造成无序。
这些无序出现的频次多了，就会造成企业的管理混乱。管理者应该
分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这种的无序状态中，
如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最
大的效率。这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。
浪费三：协调不力企业丧失凝聚力
所谓协调，就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合，以便于组织的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调，就会出现 1
＋1＞2 的协同效应。因此法约尔把协调视为管理的一项基本职能。
而如果在管理工作中协调不力，就会造成工作停滞等方面的浪费：
工作进程的协调不力：由两个部门共同承担的工作出现问题，双
方都不主动联系，还需要第三个部门协调，工作进度当然会受到影响。某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，相互
间的工作缺乏协作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方
部门负责，结果工作没人管，原来的小问题也被拖成了大问题。
上级指示的贯彻协调不力：对上级的工作指示及相关会议布置
的工作没有传达，即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实，形
成口号接力，工作在本部门出现停滞，没有得到有效地贯彻，形成工
作盲区。
信息传递的协调不力：信息流转到某个部门出现了停滞，使应该
得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作。信息没有
分类汇总，停滞在分散之中；信息没有得到充分分析、核实和利用，
依旧停滞在原始状态之中；信息不准确，造成生产盲目、物资供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班及库存的增加。更有甚者，把
信息视为本部门或个人私有，有意不再传递，则影响更大。
业务流程的协调不力：绝大多数的管理活动，不是一个部门所能
独立完成的，需要两个以上部门相互配合，按横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，会形成一些断点，如果不
能及时搞好协调，业务流程就不能顺利运行，会造成后续流程停滞，
形成损失，即使想方设法绕过去，也造成效率降低，还可能达不到预
期的效果。
协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使整个组织不能形
成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。
浪费四：生产经营要素闲置
我们把管理工作中的库存浪费称之为“闲置”。机构重叠，职能
重叠……形成人浮于事，使生产经营要素不能得到有效利用，造成了
闲置的浪费。
固定资产的闲置：过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷于扩大规模，容易导致固定资产的闲置，厂房、生产设备等因开
工不足而导致浪费，使公司的成本升高，利润降低，竞争力下降。这
种浪费最容易出现在高层领导身上，因为他们要把组织做大，创造政绩，因此即使有可行性分析，也充斥着乐观的估计，甚至领导者有意
识地夸大预期效果。
职能的闲置或重叠：公司在进行组织设计时为某些部门设置了一
些职能，但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成了部门职能
的闲置，而且对公司的相关工作产生了影响。两个部门承担了类似的
工作，职责有部分交叉重叠，好像谁都可以负责，其实是谁都不负责。错时互相推诿，取得了成绩又相互争功，易导致工作中互相牵制，影
响组织效率。
工作程序复杂化形成的重叠：在某些情况下，对于一些不重要的
任务，上级其实只承担签字的职能，但如果没有上级的签字或认可，
则业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。为什么会出现这种浪费？上级如果担心失去权力，则下级就会事事请示，长久下去，组织
就会逐渐僵化，失去活力。这是每一个层级的管理者都可能犯的错误。唯有敢于授权，才能简化流程，提高效率。
人员的闲置：人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人干两个人的工作。由于工作量不饱和，帕金森定律就发生作用了：为了避免上级“人浮于事”的批评，就开始制造出额外的工作，例如总务部增加一个文员，为了填满她的工作时间，就会以公司或者部门的名义通知其它部门，请提交××计划、总结和报表，于是就制造出了额外的工作，形成了一连串的连锁浪费。而该文员有工作可做了，而且达到了“细化管理”的效果。
信息的闲置：小编在曾经服务过的一家企业发现，公司内外充斥着大量的信息和原始数据，本应当从中汲取有用的信息，但管理层未经过汇总、分析等处理，进行放大输出；所以有些公司在信息闲置方面的浪费是极其惊人的，需要从根本上进行变革，从信息的有目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，找出不准确、不及时的浪费，并进行根除。
扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法，都是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从某种程度上减少闲置的浪费。但是，更重要的是思想不能闲置，流水不腐，如果能不断地用新的管理思想去冲击旧的思维，自然会采取有效的对策去消除因闲置而发生的浪费。
浪费五：应付
顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事，不追求最好的结果，从而缺乏实际效果，是责任心不强的一种表现形式，这种浪费在工作中是经常见到的。
应付基础工作：在体系管理中，许多应该日常进行的工作没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏踏实的基础工作，稽核前突击表
面工作，以应付检查，实际效果可想而知。为什么国内的 ISO9000
质量体系资格证书的含金量越来越低？因为许多企业都可以把来人摆平，即使出现问题也会与管理者代表内部交流，会议上只会开出几个一般不符合项，整改后自然获得通过。应付一下也能过，那么认真干什么。
应付检查：公司布置的工作，没有按计划要求去完成，只做一些表面文章，去应付公司的检查。人们常说：干没干是态度问题，干得好不好是水平问题，其中的含义是非常值得玩味的。如果检查工作的人员也应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。
应付导致前松后紧：在涉及系统性和流程性工作时，如果前面不认真，则将对后续工作产生较大的影响，例如交货期确认不准确、不及时，就会导致生产制造系统出现额外加班等多种浪费。
应付造成虎头蛇尾：在工作中没有计划与自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。这些都对工作产生极大的危害。
应付的浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的，它实际上是工作中的失职，这种浪费对组织的损害是隐性的，将逐步侵蚀组织的肌体，是一种慢性毒药。对这种司空见惯的浪费现象，决不能麻木不仁，听之任之，而应该建立健全以绩效为中心的监督考核机制，以减少浪费。
浪费六：管理无“理”可依
管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，即各职能部门在
生产、供应、设计、品质、财务、营销等过程中产生的费用成本。
管理必须依“理”行事，来控制成本，减少浪费，否则就会受到惩罚。“理”在企业管理中具体指“目标、指标、预算、计划”，但是，如
果“理”本身存在问题，则危害更大。
目标指标不合理：管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正确的。
如果“理”本身出现了问题，或者我们理解错了，那么结果就可想而知了。就像解一道数学题，如果已知条件不完全甚至是错误的，即使运算过
程再精彩，也推导不出正确的结果。
计划编制无依据：公司下达了目标指标，却不知道怎样分解，
靠“拍脑子”和想当然去制定预算和计划，缺乏可执行性。对于非量化
的工作，不进行细化，不具备可操作性。短期计划没有围绕中长期计
划进行编制，两者之间出现脱节和背离，没考虑连续性。计划编制拖
拖拉拉，事态紧急才下发，忽视了及时性。对于这种计划，如果不进
行修改和调整，甚至推倒重来，将带来极大的危害。
计划执行不严肃：上级没通知我，我不知道计划的内容，所以无
法执行；实际情况变化过快，使计划无法执行；由于前道环节工作没
有及时完成，致使计划无法完成；公司制定的目标、指标由于执行有
困难而不予落实，按照自己想象的内容去执行；接到计划后根本不看，计划的内容是什么都不知道，或者简单看一下就扔在一边，根本谈不
到执行。
计划检查不认真：反正计划考核由公司统一进行，日常我就不用
再进行检查了。计划出现了偏差，要么是计划报高了，要么是计划漏
编了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差不多就行了，逐项落实多费事啊。
计划考核不到位：由于无法了解和掌握计划的进度和完成情况及存在问题，而难以实施考核。即使发现了问题，也不检讨反省，客观地分析存在差异的原因，而是一味强调理由，推卸责任，逃避考核。发现问题后，措施不到位，致使下期的计划中又没有体现或纠正，导致问题长期存在。都在一个公司工作，低头不见抬头见，何必得罪那个人，轻描淡写来几句，可保下回我没事儿。
投入产出不匹配：目标指标虽然完成了，但是成本是否过高？投资回报率是多少？已经知道要得不偿失，但因为已经向总公司提交了计划，而硬着头皮干到底，不愿意承认失败，使企业继续遭受损失和形成新的浪费。
固步自封的僵化思想：过去的成功经验、过去行之有效的方法，会使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于过去的辉煌之中，从而不思进取，不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。
这些问题在日常管理中是经常存在的，但是又是难以度量的，它不像废品那样直观的方式呈现，因此而形成的管理成本的隐性浪费经常被忽视，甚至被视之为理所当然，难以形成消除浪费的动力。
管理工作中的“六种浪费”，要比丰田生产方式所指出的生产现场中的“七种浪费”严重得多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对困难；而且大家司空见惯，即
使上级要求，也是紧一阵后松一阵，容易形成反复，而如果不能对管
理工作中的浪费形成共识，活动是很难持续有效地长期开展的。
因此，我们必须对消除浪费活动的艰巨性和长期性要有清醒的认识。只有不断学习新知识，接受新思想，从消除点滴的管理浪费做起，才有
可能解决新问题，向着彻底消除浪费的目标一步一步地走下去。
生产部减少浪费的方案
生产部减少浪费的方案 一、目的： 调动生产部全体员工的积极性和聪明才智，通过消除各种浪费加快流程速度，提高工作效率，挖潜增效，降低生产成本，提升生产管理水平，满足公司进一步发展的要求。 二、改进小组及成员职责： 成立“生产部减少浪费工作小组”，改良活动责任到人，逐步推进。 三、重点改进的浪费领域及浪费分析： 1.时间的浪费： 造成时间损失的原因如下表：
6沟通上出差错（如：缺乏或不清晰的工作指示）13员工士气低 7批记录有疑问、未及时下达14缺乏5S 2.品质不稳定的浪费 不良品、拒绝品、重加工、返工、重检、更换生产等导致的浪费。 3.设备的运用上的浪费 设备瓶颈导致的浪费。 机器设备的利用率、使用效率有待进一步提高。 4.原材料/半成品/生产辅助材料的浪费 生产/包装差异，造成不良品、拒绝品、报废增加，员工技术交流/生产 中间控制有待进一步加强。。 设备保养（磨损/老化）和设备缺陷导致的材料浪费，原材料/半成品的 损耗多。。 原料/包材问题。（如：包材缺陷、原料/包材污染、包材混淆等） 生产辅助材料的使用管理有待进一步提高，减少人为性浪费。 5.能源的浪费 常流水、常明灯、开空车等现象导致的浪费。 6.员工的工作分配与潜能的利用上的浪费 工人的业绩波动（不稳定性），人工效率有待进一步提高。 人力资源配置和组合有待进一步提高。 四、实施计划及改进措施： 全员参与、持续不断地改进、生产管理加强和生产工艺提高是减少浪费，降低成本的关键因素。 1、提升内部管理能力和管理水平，用制度进行管理，特别是一些薄弱环节上 的管理工作要进一步加强和完善。努力实现生产力的最佳组合，即最大限度 地发挥劳动者、设备、材料的作用。
精益生产的七大浪费
1制造过剩的浪费 精益生产七大浪费之过量生产是大量制造方式用于对应不确定性的方法，由于各工序制造能力不同，而大量制造中设备又被要求不可以停止，因此，前工序的制造速度比后工序快，制造的速度比销售速度快，因此常常伴随着大量的库存发生。 在大量制造的系统中，在一个不确定的世界里，由于各种波动不断产生，过量生产可以缓冲或避免生产领域受到需求波动全面影响，不至于造成整个系统的混乱。 传统方法通过对库存的投入来补偿这种矛盾而不是去提高响应实际问题的能力。 整个制造过程中库存材料的成本异常巨大，尽管它难以量化。 2等待的浪费 等待时间或排队时间是大批量生产产生的另一个问题。
加工批量太大是造成等待的原因之一。允许大批量生产和建立起排队供应的系统是对原始顺序中可能会出现的干扰担心。 频繁交换品种可以减小批量，但通常人们认为频繁的交换品种会造成模具交换时间过长，而这样会形成巨大的浪费，所以可以通过加大批量降低制造成本。 这和人们的思维方式有关而不是和技术系统有关。 3搬运的浪费 运输作为消除地域误差的手段似乎在系统上创造着价值，但站在客户的角度上看，运输并没有给我们带来什么。 消费者关心的这会产生什么样的反应和会带来什么样的品质问题，而不是运输本身。 通过材料、搬运设备、间接劳力、和命令与控制系统来知道何时何地移动何物和怎样预防丢失和损坏，这些确实都需要成本。
4库存的浪费
存货为防止异常发生而起着缓冲和平衡外部环境的被动作用，但由于库存并不被立即使用而仅仅是等待。 传统的计算方法把库存作为企业当前的一部分资产，但实际上只有他们卖出后才能成为资产，并且企业花了大量的金钱仅仅为了照顾他们直到消费者将他们买走为止。 5加工的浪费 加工的浪费可能是生产工艺中本身就存在的缺陷。 他们的存在实际上是可以预测并通过不断的改善而逐渐进行消除的。 使用先进的工艺手段和工装可以有效地限制和消除这些浪费。 6动作的浪费 工人是工作过程的专家，应该帮助他们不断改进工作模式，这样他们可以更聪明，而不是更辛苦地工作。
管理6大浪费,比生产7大浪费更严重
管理 6 大浪费比生产 7 大浪费更严重 大家都知道著名的精益生产七大浪费，而事实上，如果管理工作不 到位，也会造成极大的浪费！很多时候，并不是你看得到的浪费才叫浪费，有些隐藏起来的不容易被一眼看出来的浪费，更加令人惊讶。 如果要深究起来，恐怕会令人夜不能寐！不过为了企业的健康 发展，竞争力倍增，我们很有必要指出这些导致浪费的漏洞，查漏补 缺已经刻不容缓！ 浪费一：管理工作“等” 在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面： 等待上级的指示：上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级 就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多 干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。 等待下级的汇报：任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动 深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实 就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。 等待对方的回复：我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法 决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我 能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。
等待生产现场的联系：职能部门不主动去为现场提供服务，而 是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起， 却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。 这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的文化氛围，如果不能用 Y 理论激励员工去消除等待的浪费，就需要用 X 理论去加强管理，例如对于较重要的工作，可以用 5W1H 来进行计划分解，然后进行控制、检查和考核。实际上，X 和 Y 理论都不能从根本上解决问题，X+Y 相辅相成也许更好一些。 浪费二：管理工作无序 “没有规矩，不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明 确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。但 如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非 常糟糕的事。 职责不清造成的无序：由于制度、管理等方面的原因，造成某 项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反 而变成无序，造成极大浪费。某个部门某个人，当看到一项工作比较 紧急，如果不做就会影响到公司利益时，进行了补位。这时就出现了 一种怪现象：那么，今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放 任不管了，这也是一种无序。 业务能力低下造成的无序：素质低下、能力不能满足工作需要， 都会造成了工作的无序。应该承担某项工作的部门和人员，因能力不 够而导致工作混乱无序；当出现部门和人员变更时，工作交接不力，
精益生产与八大浪费
大纲： 一、制造过早(多)的浪费二、库存的浪费 三、不良修正的浪费四、加工过剩的浪费 五、搬运的浪费六、动作的浪费 七、等待的浪费八、管理的浪费 八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。丰田人认为要消除浪费，持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。在丰田改善是探入人心的，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。改善的对象是浪费，认识浪费是改善的第一步，企业现场林林总总，哪些是有价值的，哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的。丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进行了总结，共七种，被称为七种浪费。它们分别是制造过早（多）的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。后来人们又加了一种浪费-管理的浪费，合称八种浪费。下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。 一、制造过早（多）的浪费 定义：所谓制造过早（多）就是前制程制造太早/过多，大于客户（或后制程）当期的最小需要量。 制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费。福特式思维告诉大家，在同样的时间内，生产量越多，效率越高，成本越低，企业越赚钱，所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。作为一个整体的企业是如此，那么企业内各部门也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较低的企业中，普遍实施计件工资，那么从最基础的员工开始就有多做、早做，甚至偷做的动力，在这种情况下，告知企业里所有人早（多）做是罪恶当然得不到掌声回应。那么我们就来看看制造过早（多）的浪费。 制造过早（多）浪费的后果主要有三大类。
1.直接财务问题。表现为库存、在制品增加，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会造成库存空间的浪费，在现金流量表上很明显。 2.产生次生问题。会产生搬运、堆积的浪费；先进先出的工作产生困难；产品积压造成不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库的风险，有不良品的风险。 3.掩盖问题。为什么“制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费”因为它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了由于等待所带来的浪费，没有改善的动力，失去了持续改善的时机。 1.制造过早（多）浪费的产生原因。 （1）生产计划方面。 1）信息准确度问题。信息不准，计划失当，信息传递不准确，导致生产计划作业进行盲目，最终导致制造过早（多）浪费的产生。 2）生产计划管控机制方面。让某些制程、生产线、工站甚至作业员有生产伸缩的充分空间和提高产出的利益驱动。比如有的不排班生产计划，也不排日生产计划，而是排周生产计划，一天内的生产排配权利下放到制程、生产线、工站甚至作业员，这时候如果有多余的产能、人力、设备稼动过剩，则很自然地就会提前安排生产，安排满稼动生产，从而造成制造过早（多）。特别是在某些企业中（如玩具），较有可能安排计件生产，多劳多得，那么过量过早生产的积极性就更大了。 除非在实施了拉动生产的精益企业里面，一般的企业还是用MRP在做推式生产。这时候生产计划的排配，生产进度的精确控制是企划部门最基础的功能，不能因为制造能力弱，各制程衔接性差就放松对生产计划实施进度的管控。 （2）内部制造能力弱的补偿问题。 制造过早（多）多数时候是出于补偿内部制造能力弱的考虑。制造能力弱，特别是制造中的品质差，换型时间长，在市场信息牛鞭效应的驱动下，为了弥补自身能力不足，而提前过量生产以满足客户需求。
工厂中的七大浪费
工厂中的七大浪费 第一种：等待的浪费 主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。 第二种：搬运的浪费 主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。 （也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。 第三种：不良品的浪费 主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈 所导致。 第四种：动作的浪费 主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。 第五种：加工的浪费 主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未 及时检查。 第六种：库存的浪费 主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。 库存的损害表现有： （1）：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。 （2）：使先进先出的作业困难。 （3）：损失利息及管理费用。 （4）：物品的价值会减低，变成呆滞品。 （5）：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。 （6）：没有管理的紧张感，阻碍改进。 （7）：设备能力及人员需求的误判。 第七种：制造过多（早）的浪费 主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间 生产力。 制造过多（早）的损害表现有： （1）：提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。 （2）：把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。 （3）：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使 现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。 （4）：产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。 七大浪费的改善对策 结合大连三洋制冷推行精益生产方式的实际情况，重点论述生产现场的七种浪费和如何有 效消除。 对策一 七种浪费之一：等待的浪费
精益生产中的七大浪费
精益生产中的七大浪费 消除七大浪费是精益生产的核心理念之一，七大浪费可用“TIM WOOD”表示（分别取7种浪费之英文首字母：运输、库存、动作、等待、过量生产、多余的工序、缺陷），以下对七大浪费作简要介绍。 一、七大浪费介绍 第一种：运输的浪费 主要表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致，无流线生产的观念。 第二种：库存的浪费 主要表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。 库存的损害表现有： （1）：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。 （2）：使先进先出的作业困难。 （3）：损失利息及管理费用。 （4）：物品的价值会减低，变成呆滞品。 （5）：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。 （6）：没有管理的紧张感，阻碍改进。 （7）：设备能力及人员需求的误判。 第三种：动作的浪费 主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。 第四种：等待的浪费 主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料等。 第五种：过量生产的浪费 主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。 制造过多（早）的损害表现有： （1）：提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。 （2）：把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。 （3）：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利 润。 （4）：产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。 第六种：多余的工序的浪费 主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。 第七种：缺陷的浪费 主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。 二、以制造业为例，消除浪费之优先顺序 优先级#1 过量生产
生产现场管理的八大浪费
生产现场管理的八大浪费 很多人都知道，生产现场的管理无外乎“人、机、料、法、环”五方面资源的合理利用，但这五方面要管好却并不是件容易的事。因为我们经过深入生产一线调查了解发现：尽管我们基层管理人员非常努力地尝试管好生产现场，但由于相当一部分基层管理人员是从生产一线的优秀员工中提拔起来的，他们有很好的生产技术底子，却未经过较系统的管理技能培训，因此工作中难免有一些细节（甚至是关键环节）被忽略或遗漏，从而造成各类资源的极大浪费，笔者经过分析与整理，总结出共有以下八大浪费现象： 人 一、人力的浪费 1) 由于下列原因,无法控制有能力员工的人事变动（或流失） a. 未评估员工变动之直接与间接成本； b. “管”得太多,正确的指导却太少； c. 对纪律要求「太严」或「太松」； d. 能做到的「承诺」，却未遵守； e. 许下不能兑现的「承诺」； f. 使用辞退作为一种处罚手段； g. 强留员工做他极端不喜欢的工作； h. 对待员工不公正； i. 员工间产生争执时,偏袒某一方； j. 未能及时了解自愿离职员工的真实理由； k. 未能向员工正确说明公司的目标与政策； l.未正确树立管理的权威； 2) 不能使新进人员充分发挥其生产力 a. 没有以亲切、帮助的态度接纳新员工； b. 对新进人员没给予及时正确的工作指导； c. 对学习速度慢的人没有耐心； d. 未促使其它员工对新人表示友善、帮助的态度； e. 未及时告知新人工作、生活情况与规则（如安全、发薪日期、饮用水、厕所等）； f. 未安排完整、合理的训练计划； 3) 未使部属尽其所能 a. 未给予员工工作需要的协助； b. 未尽可能的说明工作内容及意义,使员工产生工作兴趣； c. 未对员工的进步与个人生活表示关心； d. 没有容纳员工错误的雅量； e. 未注意员工的能力与个性而恰当的分配工作（以发挥他最大的潜能）； f. 纵容属下派系存在或组成小圈圈； g. 评价一个人只重人情关系、地域等； h. 明知员工的心理或生理不适当,却未加调整； i. 未及时训练侯补人员； 4) 欠缺对标准工时概念的灌输； 5) 欠缺人员效率管理数据统计与分析。
精益生产的7种浪费
在持续不断提供客户满意产品地同时，追求企业最大化地利润就是企业地目标.在当前很多企业面临多品种小批量地情况下如何有效地满足客户同时低成本地生产地困境，这就要求企业认识到生产中地浪费问题.给浪费下个定义，那就是在工业化生产中，凡是不能直接创造出价值地一切活动，均视为浪费.首先来了解一下关于精益生产地一些知识，如精益生产方式管理、精益生产地核心等. 精益生产方式管理是一种以顾客需求为拉动，以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少地投入获取最佳地运作效益和提高对市场地反应速度.其核心就是精简，通过减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值地活动（即浪费），缩短对客户地反应周期，快速实现客户价值增值和企业内部增值，增加企业资金回报率和企业利润率.精益生产方式综合了大量生产与单件生产方式地优点，力求在生产系统中实现多品种少批量高质量低成本地生产.为了实现精益，许多改进工具及技术已广泛运用，如价值流分析、看板（拉动系统）、快速换型换线、均衡生产、单件流、、（设备管理）等. 精益生产地核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中地优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构地各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工地积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位.精益生产方式地优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十一世纪标准地全球生产体系.与单件生产方式和大量生产方式相比，精益生产方式既综合了单件生产方式品种多和大量生产方式成本低地优点，又避免了单件生产方式生产效率低和大量生产方式僵化地缺点，是生产方式地又一次革命性飞跃. 企业要想改善现状日益突显地问题，必须寻找适合当前市场需求地生产模式.精益生产变革是思想地变革，在变革过程中，把先进地管理理念和管理思想植入到工厂每一位管理者和现场实施者脑海，使得他们可以摈弃就有地思想，运用新地生产理念，对生产每个环节进行监控和改善地过程，节约成本，避免浪费.下面详细剖析精益管理中论述生产现场地浪费和如何消除.世纪年代后期诞生于日本丰田汽车公司地精益生产管理，在年得以发展完善，而且逐步在中国地企业里得到实施，并取得了较为丰硕地成果：生产周期缩短，在制品减少，生产效率提高，废品减少，库存大幅度降低等，在本文中重点阐述生产现场地浪费和如何有效消除这些浪费.文档收集自网络，仅用于个人学习 精益生产管理中所指出地浪费，和大家日常生活中所提到地浪费有着截然不同地含义，即：在工业化生产中，凡是不能直接创造出价值地一切活动，均视为浪费. 精益生产管理将所有浪费归纳成如下几种：等待地浪费；搬运地浪费；不良品地浪费；动作地浪费；加工地浪费；库存地浪费；制造过多过早地浪费. 等待地浪费：等待就是闲着没事，等着下一个动作地来临，这种浪费是无庸置疑地.造成等待地原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等.除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？一定要有对策降低或减少这种等待. 搬运地浪费：大部分人皆会认同搬运是一种无效地动作，也有人会认为搬运是必须地动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法.正因为如此，大多数人默认它地存在，而不设法消除它.有些人想到用输送带地方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力地消耗，但搬运本身地浪费并没有消除，反而被隐藏了起来.搬运地浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作地浪费. 不良品地浪费：产品制造过程中，任何地不良品产生，皆造成材料、机器、人工、辅料等浪费.任何修补都是额外地成本支出.精益地生产管理，能及早发掘不良品，容易确定不良地来源，从而减少不良品地产生.这一条比较好理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难.大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存在类似地浪费情况？精益生产管理地思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成地浪费，具体方法就是推行“质量零缺陷”，必须做一批产品合格一批产品，第一次就做好.
精益七大浪费八大浪费及现场七大效率损失改善法(权威分享含参考答案)
制造不良品的效率损失（上） 产生不良的损失原因分析与改善策略 （一）产生不良效率损失的原因 制造不良品的浪费应该包括以下几种： 基本浪费 当产生不良品时，会造成原材料、人工、设备、能源、管理费用等成本浪费。 返修和报废的浪费 不良产品需要返工修补时，会产生额外的修复、选别、检验等成本浪费，报废则意味着完全的损失。 救火成本 若产生不良品，订单交期可能因此而延误，会产生比如紧急换线、调货、加班、海运变空运等等的救火成本。 防火成本 防火成本是指为了预防救火成本的出现而投入的管理成本。 不良品未被发现而继续向后流出的损失 如果一个不良品在产生的第一时间没有被发现，其结果很可能造成大批量的返工，大批量的返工会产生连锁反应。比如，大批量的返工可能会影响企业的生产进度，导致生产计划的变更。而生产计划的变更，会导致产品来不及交付，还可能会影响到别的订单的产品，致使整个生产进度都会受到波及干扰。同时可能出现救火成本和预防这种情况出现的防火成本。 在管理上这叫做一人错误百人忙，它是一种成本扩大的连锁效应。 图6-1 成本倒增曲线 【图解】 通常一个错误往后传递，会产生所谓的“成本倒增曲线”。这个曲线在日本有一个指数是1：35：600。 它指的是，在产生不良品的第一个时间点进行改正，可能纠正的成本只要1元人民币。若这个错误往后传 递到下一道工序、工段或部门后再被发现，企业需要弥补错误的成本可能是35元人民币。而在更后面的流 程中被发现，弥补错误的成本可能要高达600元人民币。 比如，技术部门的一张图纸上有一个技术参数写错。在技术部门更改，可能3分钟就解决了，也许成 本会低于1元人民币；若这张图纸的错误没有被发现，已经进入车间开始裁减材料时才被发现，可能成本 是35元人民币；假如这时还没有发现错误，继续往后倒流，员工按照图纸进行加工，在做了500个或1000 个以后，到质量检验的时候才发现错了，这个时候要返工，很可能要花600元人民币的代价才能弥补这个 错误。 （二）产生不良效率损失的改善策略 一个产品不良的错误会产生很多的波动，而且每一个波动都会带来变化。假设在生产流程中有一次不良品，就可能会有500个不良品必须返工，这就会产生变化。企业的生产计划要变更，所有物料供应计划要变更，所有生产工艺准备的时间计划也要变更。只要波动的来源不消除，企业的生产计划就永远跟不上变化。因此，要消除产生不良品的效率损失，关键
精益生产中的七大浪费
精益生产中的七大浪费 一、库存浪费 ◆精益生产认为：“库存是万恶之源”，所有改善行动会直接或间接地和消除库存。 ①产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、寻找等浪费 ②使先进先出的作业困难 ③损失利息及管理费用 ④物品的价值会减低，变成呆滞品 ⑤占用厂房空间、造成多余工场、仓库建设等 ⑥设备能力及人员需求的误判 ◆因库存造成无形损失，绝不亚于上述有形损失，精益生产者认为库存会隐藏问题，而“问题”在精益生产者被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生 1、没有管理的紧张感，阻碍改进： 2、库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。 3、由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是本部门的工作成绩就出来了。
二、过渡生产（制造过多或过早浪费） ◆TPS强调的是“适时生产”。 ◆多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？） 1、提早用掉了材料费、人工费而已，并不能得到什么好处。 2、把“等待浪费”隐藏，使管理人员漠视等待的发生和存在。 3、积压在制品，使生产周期L/T变长无形的），而且会使现场工作空间变大，不知不觉中吞蚀我们的利润。 4、产生搬运、堆积浪费，先进先出变得困难。 三、品质缺陷（不良品浪费） ◆任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。 ◆及早发现不良品，容易确定不良来源，进而减少不良品的产生。 ◆关键是第一次要把事情做对，??“零缺陷” 四、运输（搬运浪费） ◆大部分人皆认同搬运是一种无效的动作，也有人认为搬运是必须的。 ◆用“输送带”的方式来克服，行吗？ 1、取放浪费； 2、等待浪费；
工作中的七种浪费
如何杜绝工作中的“七种浪费” 1.管理工作不能“等” 在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面： 等待上级的指示上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。 等待下级的汇报任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。 等待对方的回复我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。 等待生产现场的联系职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。 这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的文化氛围，如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费，就需要用X理论去加强管理，例如对于较重要的工作，可
以用5W1H来进行计划分解，然后进行控制、检查和考核。实际上，X和Y理论都不能从根本上解决问题，X+Y相辅相成也许更好一些。 2.把无序变有序 “没有规矩，不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。 职责不清造成的无序由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。某个部门某个人，当看到一项工作比较紧急，如果不做就会影响到公司利益时，进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那么，今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。 业务能力低下造成的无序素质低下、能力不能满足工作需要，都会造成了工作的无序。应该承担某项工作的部门和人员，因能力不够而导致工作混乱无序；当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。一个有效的管理者应该是一个规范化的高手，能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化，从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。 有章不循造成的无序随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律，不以身作则，不按制度进行管理考核，造成无章
仓库现场管理八大浪费
仓库现场管理八大浪费 2018-01-31 13:13 想要打败敌人必先了解敌人，对于车间现场管理来讲，浪费恐怕是最大的敌人。因为浪费，企业付出了高额的生产成本还毫不知情;因为浪费，本来2个人能完成的工作偏偏需要5个人;因为浪费，企业付出大量的人力成本。凡是不能创造价值的活动都称之为浪费，想要消除车间现场管理中的浪费，一定要认识这八项浪费现象。 1.车间现场管理八项浪费之一：不良、返修的浪费 所谓不良、返修的浪费，指的是由于制衣厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。 这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品;设备、人员和工时的损失;额外的返修、QC、追加检查的损失;有时需要降价处理服装，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。 2. 车间现场管理八项浪费之二：加工的浪费 加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的缝制和过分精确的加工，例如实际缝制针脚过多造成资源浪费;第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。 3.车间现场管理八项浪费之三：动作的浪费 动作的浪费现象在很多服装企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。 4.车间现场管理八项浪费之四：搬运的浪费
搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。 国内目前有不少服装企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。也有一些服装企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。 5.车间现场管理八项浪费之五：库存的浪费 按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。其实库存是没有必要的，甚至库存是万恶之源。 例如，有些服装企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费。 6.车间现场管理八项浪费之六：制造过多过早的浪费 制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些服装企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。 此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。 7.车间现场管理八项浪费之七：等待的浪费 由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。服装生产线上不同款式之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费;每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用;上游的
七大浪费
生产制造管理中的成本控制，是生产管理的重要内容，在“生产成本五三模型”中，三种不可见成本中的关键内容就是七大浪费，这七大浪费首先是由丰田公司提出来，并且在制造管理中得以应用和改善的，现在作一详细介绍，希望能够对大家的生产管理有所帮助： 一、库存浪费 ◆精益生产认为：“库存是万恶之源” ，所有改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。 ①产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费②使先进先出的作业困难 ③损失利息及管理费用④物品的价值会减低，变成呆滞品 ⑤占用厂房空间、造成多余工场、仓库建设等⑥设备能力及人员需求的误判 ◆因库存造成无形损失，绝不亚上述有形损失，精益生产者认为库存会隐藏问题，而“问题”在精益生产者被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生 1、没有管理的紧张感，阻碍改进： 2、库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。 3、由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。 二、过渡生产（制造过多或过早浪费） ◆TPS强调的是“适时生产”。 ◆多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？） 1、提早用掉了材料费、人工费而已，并不能得到什么好处。 2、把“等待浪费”隐藏，使管理人员漠视等待的发生和存在。
3、积压在制品，使生产周期L/T变长无形的），而且会使现场工作空间变大，不知不觉中吞蚀我们的利润。 4、产生搬运、堆积浪费，先进先出变得困难。 三、品质缺陷（不良品浪费） ◆任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。 ◆及早发现不良品，容易确定不良来源，进而减少不良品的产生。 ◆关键是第一次要把事情做对，??“零缺陷” 四、运输（搬运浪费） ◆大部分人皆认同搬运是一种无效的动作，也有人认为搬运是必须的。 ◆用“输送带”的方式来克服，行吗？ 1、取放浪费； 2、等待浪费； 3、在制品过多浪费； 4、空间浪费。 ◆搬运浪费又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。 五、处理（加工浪费） ◆定义:指的是与工程进度及加工精度无关的不必要的加工 ◆有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并。 ◆很多时候会习惯并认为现在的做法较好 六、动作浪费 12种动作浪费： ◆两手空闲◆单手空闲◆不连贯停顿◆幅度太大◆左右手交换◆步行多 ◆转身角度大◆移动中变换状态◆不明技巧◆伸背动作◆弯腰动作◆重复不必要动作 七、等待浪费 ◆生产线的品种切换◆工作量少时，便无所事事◆时常缺料，设备闲置
精益生产之“七大浪费”简介及对策
精益生产之“七大浪费”简介及对策 ▲如何判断浪费 浪费的定义 - 花了时间、资源、空间，但未能让客户享有产品与服务上任何附加价值的人、事、物。 - 附加价值的工作：会让客户付钱购买的工作。 - 附带的工作：对产品附加要做的动作但无附加价值（例如：检验…） - 浪费：未创造任何附加价值的服务。 精益生产（Lean Manufacturing）之七大浪费简介 100810 生产制造管理中的成本控制，是生产管理的重要内容，在“生产成本五三模型”中，三种不可见成本中的关键内容就是七大浪费，这七大浪费首先是由丰田公司提出来，并且在制造管理中得以应用和改善的，现在作一详细介绍，希望能够对大家的生产管理有所帮助：一、库存浪费 ◆精益生产认为：“库存是万恶之源” ，所有改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。 ①产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费②使先进先出的作业困难 ③损失利息及管理费用④物品的价值会减低，变成呆滞品 ⑤占用厂房空间、造成多余工场、仓库建设等⑥设备能力及人员需求的误判 ◆因库存造成无形损失，绝不亚上述有形损失，精益生产者认为库存会隐藏问题，而“问题”在精益生产者被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生 1、没有管理的紧张感，阻碍改进： 2、库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。 3、由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。 二、过渡生产（制造过多或过早浪费） ◆TPS强调的是“适时生产”。 ◆多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？） 1、提早用掉了材料费、人工费而已，并不能得到什么好处。 2、把“等待浪费”隐藏，使管理人员漠视等待的发生和存在。 3、积压在制品，使生产周期L/T变长无形的），而且会使现场工作空间变大，不知不觉中吞蚀我们的利润。 4、产生搬运、堆积浪费，先进先出变得困难。 三、品质缺陷（不良品浪费） ◆任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。
生产过程中的七大浪费
生产过程中的七大浪费 一、七种浪费之一：等待的浪费 等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以制造部性能试验课等待电控盘为例，由于电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。例如在产品检测过程中，调试人员和氦检人员站在产品旁边等待，这种情况是否还有 除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待如何减少这种等待 二、七种浪费之二：搬运的浪费 大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。 今年以来，生产管理部和制造部每月均对总生产工时进行汇总分析，发现在实际作业时间减少的同时，总工时却在增加，经仔细分析后发现，是两个工厂间的运输工时居高不下，特别是由二工厂向一工厂搬运原材料的工时占大多数。怎么样克服日本三洋大型课为减少搬运，把四个车间合并成两个，一些零部件的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。大家可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更如何最大限度地减少搬运 三、七种浪费之三：不良品的浪费 产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存在类似的浪费情况 精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率，这是和我们公司“3C现场质量管理法”基本相同的，今后我们应该继续发扬“3C”，并合理地压缩“3C”中“三确认”的时间，进一步完善“3C”。（注明：3C现场质量管理法荣获2001年度辽宁省管理创新新成果一等奖）。
7大浪费的产生原因和消除方法
7大浪费的产生原因和消除方法 丰田的7种浪费 丰田生产方式认为，不产生附加价值的一切作业都是浪费，它把浪费分为以下7种。 1、生产过剩的浪费：一心想要多销售而大量生产，结果在人员、设备、原材料方面都产生浪费。在没有需求的时候提前生产而产生浪费。 2、不合格产品的浪费：在生产过程中出现废品、次品，会在原材料、零部件、返修所需工时数、生产这些不合格产品所消耗的资源方面产生浪费。 3、待工的浪费：在进行机械加工时，机器发生故障不能正常作业，或因缺乏零部件而停工等活等，在这样的状态下所产生的浪费都是停工等活的浪费。 4、动作上的浪费：不产生附加价值的动作、不合理的操作、效率不高的姿势和动作都是浪费。
5、搬运的浪费：除去准时化生产所必需的搬运，其他任何搬运都是一种浪费。比如在不同仓库间移动、转运、长距离运输、运输次数过多等。 6、加工本身的浪费：把与工程的进展状况和产品质量没有任何关系的加工当做是必要的加工而进行操作，此种状况下所产生的浪费。 7、库存的浪费：因为原材料、零部件、各道工序的半成品过多而产生的浪费。这些东西过度积压还会引起库存管理费用的增加。 消除7种浪费的步骤 从哪里开始消除这7种浪费为好呢？在像丰田一样积累了50年以上的改善经验和没有这些改善经验的企业中，在生产体制上存在着很大差异。在此让我们以问题比较多的企业为对象，来思考一下处理7种浪费的基本顺序。 步骤①：在需要的时候适时生产需要的产品可以排除生产过剩的浪费，这需要具备严格管理的思想。 步骤②：如果经常产生不合格产品，抑制生产过剩是很困难的。我们要消除不合格产品，消除制造不合格产品的浪费。 步骤③：对于停工等活，只要明白其要点就很容易改善。消除停工等活的浪费，有效利用人力资源。 步骤④~⑥可以根据消除浪费的着眼点从可以实施的部分开始实施。
精益生产七大浪费
精益生产七大浪费 我们先来谈谈什么是精益生产七大浪费？所谓精益生产浪费就是对优质的产品与良好的服务不增加价值的生产活动或管理流程，浪费所增加的是企业的成本、时间、效率及效益。 1.精益生产七大浪费之制造过剩的浪费 过量生产是大量制造方式用于对应不确定性的方法，由于各工序制造能力不同，而大量制造中设备又被要求不可以停止，因此，前工序的制造速度比后工序快，制造的速度比销售速度快，因此常常伴随着大量的库存发生。 在大量制造的系统中，在一个不确定的世界里，由于各种波动不断产生，过量生产可以缓冲或避免生产领域受到需求波动全面影响，不至于造成整个系统的混乱。 传统方法通过对库存的投入来补偿这种矛盾而不是去提高响应实际问题的能力。 整个制造过程中库存材料的成本异常巨大，尽管它难以量化。 1. 2 2.精益生产七大浪费之等待的浪费 等待时间或排队时间是大批量生产产生的另一个问题。 加工批量太大是造成等待的原因之一。允许大批量生产和建立起排队供应的系统是对原始顺序中可能会出现的干扰担心。 频繁交换品种可以减小批量，但通常人们认为频繁的交换品种会造成模具交换时间过长，而这样会形成巨大的浪费，所以可以通过加大批量降低制造成本。 这和人们的思维方式有关而不是和技术系统有关。 2. 3 3.精益生产七大浪费之搬运的浪费 运输作为消除地域误差的手段似乎在系统上创造着价值，但站在客户的角度上看，运输并没有给我们带来什么。 消费者关心的这会产生什么样的反应和会带来什么样的品质问题，而不是运输本身。 通过材料、搬运设备、间接劳力、和命令与控制系统来知道何时何地移动何物和怎样预防丢失和损坏，这些确实都需要成本。 3. 4 4.精益生产七大浪费之库存的浪费 存货为防止异常发生而起着缓冲和平衡外部环境的被动作用，但由于库存并不被立即使用而仅仅是等待。 传统的计算方法把库存作为企业当前的一部分资产，但实际上只有他们卖出后才能成为资产，并且企业花了大量的金钱仅仅为了照顾他们直到消费者将他们买走为止。 4. 5 5.精益生产七大浪费之加工的浪费 加工的浪费可能是生产工艺中本身就存在的缺陷。 他们的存在实际上是可以预测并通过不断的改善而逐渐进行消除的。 使用先进的工艺手段和工装可以有效地限制和消除这些浪费。 5. 6 6.精益生产七大浪费之动作的浪费 工人是工作过程的专家，应该帮助他们不断改进工作模式，这样他们可以更聪明，而不是更辛苦地工作。 在工作过程中，工作效率学和行为经济学已经被使用了二十年，在重复的生产过程中，对于可避免的、组合、重新安排和重新排列动作的进行详细的分析以消除紧张和不必要的动作可以产生效率。 6.7 7.精益生产七大浪费之制造不良的浪费 过程中产生不良品即是浪费，又是过程中的一个极其危险的情况。 必须努力改变设计阶段的工作状况，考虑采取一些防范措施以确保不良品尽可能少，有些工作可以通过误动作防止方法消除不良品。