联想公司组织结构
联想集团组织变革
1．联想简介
联想集团有限公司成立于1984年，由联想集团和IBM个人电脑事业部组合而成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。
目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。2．联想的历史演变
1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。
1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。
1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。
1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。 1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。
1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。 1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首
1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。2002年8
月，联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。
2002年12月3日-7日，LEGENDWORLD2002技术创新大会圆满举行，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展。2004年联想集团将其英文名称修改为Lenovo Group Limited，并成为国际奥委会全球合作伙伴。
2004年12月8日，联想集团和IBM签署收购IBM个人电脑事业部的协议,迈出了国际化最重要的一步。2008年12月17日正式发表官方声明将在2009赛季携手F1迈凯轮车队开展战略合作。联想将为迈凯轮提供包括在赛道以及总部的台式电脑和笔记本电脑以及计算机方案。在美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，联想集团首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。
2011年1月28日，联想集团与NEC公司宣布成立合资公司，形成战略合作，共同组建日本市场上最大的个人电脑集团。2011年6月1日联想以每股13欧元的价格收购德国电子厂商Medion36.66%股份，交易总价格达到2.31亿欧元（约合3.4亿美元）。交易完成后，联想在德国的市场份额将扩大一倍，成为第三大厂商。
2013年，联想集团在美国北卡罗莱纳州罗利市三角研究园总部、中华人民共和国北京市和新加坡三处设立总部。2013年1月30日以29亿美元左右的价格购买谷歌的摩托罗拉移动智能手机业务，并将全面接管摩托罗拉移动的产品规划。在2013年度《财富》世界500强榜单中，联想集团排名大幅提升，从2012年的第370名跃至第329名。联想集团的营业额达340亿美元，已超越部分国际知名的品牌企业。
3.联想组织模式的演变
3.1联想集团组织变革演变路径表1
联想集团组织结构变革中的路径依赖与路径创造
3.2联想集团组织架构演变路径分析
（1）“平底快船”与“建章立制”
作为联想集团前身的北京新技术发展公司，在1984年成立时只有11人。公司运营初期的工作分工比较简单，在总经理领导下设立小规模的技术开发部、工程部、办公室、财务室、业务部。人员和部门都是一专多能，只要是市场需要的，什么事都要干。比如，业务部内的工作就包括：宣传培训、维修、门市和技术实体。权力高度集中于创业者，没有明确的管理层次，总经理直接指挥一切经营活动，能维持组织的灵活性和快速决策。这种后来在联想内部称为“平底快船”的组织结构，适应了创业初期运营活动以获取外部资源为着重点的内在需要。以罗宾斯提出的描述组织结构特征的复杂化、正规化和集权化三个结构变量的理论框架来考察，可以看到，此时的联想组织是非常简单、非正规和集权的，是一种有
机式组织。这点与大多数初创企业的组织特性相一致。凭借这种机动灵活的组织运作方式，联想经营规模逐渐扩大，业务量大幅度提升，创业5年后营业额达2400万元。但与大多数初创企业往往在规模扩大中出现失控和发展停滞、倒退甚至破产不一样的是，联想却在适时的组织转型中克服了秩序危机，获得了日后飞速发展的制度基础。那么，从组织结构特征描述的具体因素（结构变量）来分析，到底是什么样的组织变革让联想与众不同的呢？
图1联想1984年初创时期直线职能型组织结构图发展中的联想在1990年上半年发生的所谓“孙宏斌事件”，是一个不容忽视的转折点。为联想各地分公司建设立下汉马功劳的企业部负责人孙宏斌年轻能干，但骄傲自满，引发了公司内部年轻人和老员工的一场冲突，他本人因被控挪用公款进了监狱。此事对于联想公司的影响可谓利弊兼具。“弊”的主要表现是：一方面，接班人计划受到重创；另一方面，分公司人心浮动，业务陷于瘫痪，公司财务一片混乱。在此背景下，刚加入联想的法律背景出身的唐旭东提出的“把公司纳入制度化轨道”建议，很快得到了公司高层的支持，使1990年成为了联想发展史上一个有名的“制度建设年”，并在该年底完成了第一批公司规章。通过建章立制，联想逐步发展出涉及决策权、绩效考核、奖励和惩罚等方面的管理体系。可以推断，这起在企业部意外发生的事件，是联想组织结构步入规范化阶段的一股未经设计的驱动力量，因此是一个间接的“利”。正是作为有机式组织向科层制组织转型的关键结构变量的正规化程度的提高，支持了联想业务规模扩大后日趋复杂化的组织的有序运行，并带动了公司从早期依赖创业者的集权式管理向法理性分权的方向逐步演进。
（2）“大船结构”与“贸、工、技”关系
1992年，联想发生了历史上著名的“倪柳之争”。在解决这一冲突的过程中，面临技术和市场“孰重孰轻”选择难题的联想，摸索出了“贸—工—技”的发展
道路。随着市场销售、生产制造、研究开发三大职能分化的加大和体现销售环节“龙头”作用的新的较为复杂的职能分工型组织结构的形成，联想开始由初创期简单、扁平的“平底快船”式结构，逐步转变为以业务上的专业化分工和管理上的直线职能制为特征来运作的“大船结构”模式。在前期加强制度化、规范化管理的基础上，联想以市场为主线，以经济承包合同制将各业务舱连接起来，形成既有分工又有协作的架构，这样既提高了各“船舱”的工作效率，又照顾了公司的整体利益和目标。
图2联想1989年直线型组织结构图
这一时期联想在公司层面是按工作性质分设各专业部门，研发、生产、销售系统的直线部门实行专业化分工，任务非常明确，类似“船舱式”管理，有利于实现业务工作的规模经济和效率。而伴随业务分工细化导致的组织复杂化及专业部门间协调问题，联想增设了发挥参谋职能作用的管理部门，进一步提高了组织的正规化程度，降低了创业家的（横向）集权度。在其金字塔型结构的顶端，联想还实行了董事会领导下的总裁室（团队）决策体制。为维护集体领导，联想规定了几条正式的组织原则，确保领导班子成员有共同的思想基础又配合默契，使总裁室一班人成为公司的坚强核心。联想在实行“大船结构”体制时期，虽然横
向分权度提升，但仍然坚持纵向集权，集中调配使用资金、人力和进口渠道，这对确保公司形成拳头和快速成长起了重要作用。另一个意义是，它在金字塔顶端的横向分权，为联想公司发展共同的信念和价值观创造了条件。联想的企业文化就是在大船结构的组织形态下逐渐形成的。此时的联想，已经是一个组织结构相当复杂，形成了初步正规化且有较大的横向分权的中等规模企业。这一阶段，复杂化这一特征因素成为联想组织演变的关键结构变量，业务部门分立的格局催生了经济承包合同制这一正规化制度，而管理部门增设的结果则增强了管理决策过程本身的横向分权，但保持了纵向上的集权状态。
（3）“舰队结构”与企划办职能
在“大船结构”模式下，“贸、工、技”的职能分化导致管理协调难度越来越大，组织费用上升。在当时的直线职能制架构中，开发系统负责自有品牌机硬件和软件的研发，业务一部负责微机销售，生产基地负责微机生产计划和管理，供应部负责配套元器件的采购。尽管这些专业部负责人的能力都很强，但是由于分段管理，各段衔接的“接口”容易出现脱节，结果不是产品积压就是脱销。而且，由于高技术产品升级速度快，职能切割的专业化分工体制导致了公司对微机市场需求和竞争变化反应迟缓。组织复杂度的提高，客观上要求整合性流程。1994年3月联想正式成立微机事业部，形成研发、生产、销售、服务一体化的微
机产业体系。这一年，公司开始进行纵向分权，将原有经营部门按产品分解为14个事业部。经营权力向下分配给了各个事业部。具体表现是，在公司总体战略部署和统一经营计划指导下，事业部对产供销各环节实行统一管理，享有经营决策决、财务支配权和人事管理权，由此便从“大船里的船舱”变成了“小舰艇”，“舰队结构”逐渐形成。与这种纵向分权对应的，公司总部则对事业部进行“目标管理、过程监控”，正规化程度也进一步增强。对于公司事业部分权体制的强化起重要作用的是所谓的“杨元庆事件”。杨元庆在1994年掌管微机事业部后，大刀阔斧地进行组织和业务模式的调整，很快取得了骄人的业绩，但这一分权化过程引发了公司的内部冲突。杨元庆先是不肯接受老一代创业者要把积压在仓库里的几千台电脑移交给微机事业部的要求，接下来，又坚持要把联想地区分公司在销售价格方面的某些特权收回。因此而一再发生的冲突，让柳传志做出了决定：一定要让这个年轻人学会妥协。在1996年年初的一次会议上，柳传志毫不容情
地命令杨元庆在一年内必须做出几件妥协的事情来。这位年轻的少帅最终接受了柳传志的批评，并在谋求妥协中锤炼了自己作为管理者应有的人际技能。在解决分权引发的冲突中，柳传志出色地平衡了公司全局与事业部局部的利益和诉求及新老员工关系问题。由于事业部制的推行，原先产品经营流程上的横向分割得以解决，微机业务在公司销售总额中的贡献率由1993年的12%逐年迅速上升。1996年，联想实现微机销量增长101％，在中国大陆市场占有率超过了康柏公司，取得国内市场位居第一的份额。微机业务作为事业部成功运作的典范，不但加强了杨元庆在公司内部的领袖地位，而且也使分权的“舰队结构”迅速推广到了公司其他业务领域。
图3联想1994年事业部型组织结构图
杨元庆事件在联想中引发的另一个影响是，微机事业部副主管刘晓林被调到公司总部的企业规划办公室担任副主任。这本来是柳传志为缓解分权中的矛盾冲突而采取的一个妥协策略，但客观上却大大强化了公司总部的管控能力。刘调至企划办后所做的薪酬体系设计等工作，奠定了联想不久后成为中国一个领先公司的管理基础架构。这一具有联想独创特色的“企划”职能，与信息、人力、财务等其他统称为“间接增值活动”的职能管理部门的设立，不仅使公司运行的正规化程度进一步增强，同时也基本上搭建了多业务公司总部管理的总体组织框架。值得说明的是，这个在联想后续发展中功不可没的“企划”部门及其职能的建设，
并不是当初有意为之的。
（4）“矩阵”型结构探索中的资源平台搭建
从1992年开始尝试，经过试点和不断完善，联想到1997年已形成了覆盖公司所有产品线的全面的事业部制。然而，由于没有对权力和业务两个维度的集中与分散化关系进行辩证处理，导致事业部之间“小而全”比较严重，尤其是随着事业部数量的增多，资源共享不足问题日益突出。分权并不必然地要求所有业务职能需要在事业部内部配齐。完全自我包容的事业部，带来了因资源分散配置产生的效率损失。对此，1998年，联想对前期实行的产品事业部制结构进行了调整，引入所谓的“矩阵管理模式”。一方面，将与业务个性关联紧密的主要增值活动，如产品、研发、质量、资材等职能组合在产品事业部内；另一方面，将与增值要素（或某一类客户群的特点）紧密关联但与业务个性关联较弱的增值活动，组成集中设置的各专业部门，如技术发展、质量管理、商务、供应链管理、企划、信息、人力资源服务，等等。这一名为“矩阵式”的组织调整，实际上涉及的只是业务关系方面的机构设立变化，而不是权力关系方面的变更。联想并未因该项调整而形成通常意义上的体现双重职权关系叠加的真正的“矩阵”，而只是将经营业务线条（产品事业部）的划分与非直接增值职能或资源的专业化这两种部门化方式相混合的机构设立方面的调整，从而没有在任何一项活动上形成横向和纵向权力的交汇。就实质而言，这一组织调整只是将原来事业部一切“自我包容”，变为把与业务个性关联较弱的增值要素外部化、集中化，形成事业部与公司总部资源平台及区域销售平台之间“内协”（Insourcing）的公司内部合作体制。
图4联想1998年事业部型组织结构图
在资源共享型结构探索的基础上，1997—1998年，联想还进行了大陆、香港集团一体化整合。整合后联想进一步完善事业部体制，形成了以产品业务线条为事业部制主体、以地区平台为全国性网络的新事业部体制。公司总部只把握主要事业部的战略方向，充分授权，形成既高效统一同时各事业部又有很大的自主权限，并与公司经营发展战略相适应的集分权平衡的结构。从组织结构特征描述的具体因素分析，这一阶段的关键结构变量是在非直接增值活动方面的专业化分工的强化，也就是将事业部内部的流程整合与专业平台搭建相结合，使权力分散化与辅助业务的集中化得以兼容。在对各事业部共享资源的集中（Concentration）配置过程中，联想集团不仅获得了范围经济性，还通过平台体制的引入而加强了公司内部的业务合作关系。企业内部跨部门协作的网络化结构，开始与层级制结构并存，呈现出混合型形态。
（5）“联合舰队”的形成与“治理经济”获取中的得失
世纪之交时，柳传志经过半年试验，最终发现把杨元庆和郭为两个年轻人放在一个公司内共同承担领导工作，并不如预想的那么可行。柳传志决定利用新业务独立上市的机会将联想分拆，一则更好迎接以互联网经济为代表的新时代的挑战，二则解决接班人选任中杨与郭的关系问题。这次于2001年实施的“联想电脑”与“神州数码”的战略性分拆，被业界评论为具有很强的“以人设事”色彩。
分拆时，柳传志为避免集团内部的竞争，以“君子协定”方式划好了两家公司各自的“车道”。但分拆后不久，因业务分立大大激发了两位少帅的创业主动性和创造性，两家公司经营领域开始出现越来越明显的交叉。比如，在拆分出的神州数码公司全力向无线通讯、电子商务分销和全线网络产品进军的同时，联想集团公司开始在“向技术和服务转型”的三年战略规划实施中，在新组建的5大业务群组架构支撑下向多元化领域挺进，力图使自己由原来的硬件生产商蜕变成互联网服务供应商。神州数码公司也不局限于原先划好的车道，以网络电脑（NC）、显示器产品等进入原本是联想集团公司传统业务的领域。直到2003年进军手机市场的尝试失败后，神州数码公司才将业务聚焦在分销和信息服务业领域。而这一时期退居联想控股公司总裁位置的柳传志，则在诸如餐饮、物流、地产、投资等非IT领域布局“联想大家庭”，打造联想的“联合舰队”，以图开辟未来新的发展领域。且不论“联想大家庭”中各成员企业独立经营带来的集团内部相互竞争所产生的利弊如何评价，分权经营带来的治理经济性是多元化经营集团的活力来源，这一点是毋庸置疑的。至于如何避免业务雷同或重复带来的规模经济性与范围经济性的缺失，一方面取决于整个集团在战略层面上对业务经营领域及其相关性的布局，另一方面与集团管控架构设计中对业务运营权的配置以及对相似或具有协同效应的业务在资源共享方面的协调力有关。在业务多元化的大型集团中，居于控股地位的大股东在应对经营业务及组织结构复杂化方面，必须权衡并妥善解决业务边界的清晰度与业务发展决策权的下授程度之间的两难关系。
图5联想2002年矩阵制组织结构图
在业务边界清晰度不高的情况下，业务发展决策权的下授程度本应该是相对受限的，即要实行有控制的分权。然而，此时忙于在新产业领域进行战略布局的联想控股公司，迟迟未对“大家庭”旗下的IT业及其相关业务的发展（如手机业务的规模化和合并重组）和业务冲突或关联问题，进行原本以“大股东”身份能够施予的干预。在手机市场激烈竞争中，联想集团内部有多家业务单位或控股子公司分散经营手持设备业务，没能及早通过资产合并而形成归口的专业化经营及规模经济。从组织结构特征描述的角度分析，这也正是相关多元化经营中分权过度导致的复杂化程度过高、业务整合不足的问题。联想手机从2005年国内市场占有率第四位，到被出售前夕净亏损达1.3亿元，组织欠当不能不说是其一大原因。（6）主业并购整合中的全球组织调整
联想集团公司从新世纪初多元化经营“三年规划失败”中回归到PC主业后，加快了国际化发展征程，并在2004年底以“蛇吞象”方式并购了IBM PC事业部。从跨国并购后的业务管理组织看，新联想由合并之初的国际业务与中国业务“双运营中心”的分治，经过两个阶段“分步整合”完成后在2005年10月形成全球范围内集权的、复杂的“一体化架构”，再到2009年初将销售端业务单元由区域结构（分设美洲区、欧洲—中东—非洲、亚太与俄罗斯区三大区域总部）重组
为按照不同客户群分设的成熟市场与新兴市场两个业务集团，直至最近宣布的将在2012年4月正式生效的全球业务将按照北美、中国、欧洲—中东—非洲（EMEA）、亚太—拉美（AP—LA）四个大区进行运营的架构调整，反映出成为国际化企业后的联想集团继续表现出其业务管理组织结构频繁变化的特点。具体剖析其组织演变过程发现，因应解决现存问题需要的应变式调整是一个主要的特征。联想在完成了跨国并购交易后，先是在2005年5月开展了对包括财务、人力资源、法务、沟通和采购等容易整合且具有协同效应的职能部门的整合工作以及集团总部职能的建设。随着初期整合的顺利进行以及业务的健康发展，合并进入联想的原IBMPC业务很快在5个月内扭亏为盈，紧接着联想便宣布比原计划提前8个月进入“全球整合”的阶段，并依照“直线职能制”结构逻辑在2005年10月形成了一个由全球产品部、全球供应链部、全球销售部和全球研发中心构成的“一体化架构”，由此结束了过渡期双组织并行的状态。这个由分治走向整合的过程，是一个集权化的变革过程。联想在受全球金融危机影响而出现经营亏损的情况下，为确保运营高效、执行到位和专注，在2009年初进行了并购以后的第二次全球组织架构大调整，将其实施3年多的大型、集权的直线职能制结构重组为新的前端部门与后端部门并行的结构。其中前端的调整是，从相关区域合并管理和更好针对客户需求的考虑中，将分布全球各个地区的产品销售和客户服务机构合并调整为两个新成立的业务集团，即总部设在北京的新兴市场和总部设在巴黎的成熟市场，由它们按照不同市场进行销售推广；同时在公司品牌切换和产品品牌梳理基础上，重组成立负责相应产品系列研发设计的Think和Idea产品集团这两个后端部门。这样的组织调整，使得并购后因市场范围扩大和产品线增多而带来的错综复杂的组织结构得以简单化，因此被认为是“试图建立更简单、更轻便的组织架构”的一次大变局。
图6联想2004年立体多维矩阵组织结构图
值得注意，在这次调整中，原先以地理位置划分的全球三大区业务运作结构被打破，取而代之的是前端按客户群不同而分设的两个业务集团以及后端基本上与不同类型客户需求对口的两个产品集团。这种面向新兴和成熟两类市场建立的流程化组织架构，一方面，可使联想在特定市场的销售推广中通过共享最佳实践，更好地在那些客户需求“具有相似特性”从而“销售什么产品和采用什么方法开发市场也会相似”的市场中获得协同效应，而“传统上它们可能分属于不同的地理区域”，制约了跨区域的销售工作协调与实践经验共享；另一方面，在多区域和多产品线业务按集中、统一模式运行的“一体化架构”下，贸、技、工之间的跨专业职能的协调比较复杂，而改为根据前端的部门化方式对应地分设后端的部门，实现前、后端部门之间的流程化联结，有利于将市场拓展需要的支撑落到实处，从而“因应不同的市场特色，迅速而有效地执行适当的‘保卫和进攻’的战略”。然而，这种去复杂化并利于寻求新的高增长机会的前、后端并行架构，运行了不到2年，联想又在2012年初宣布了其全球业务架构将变更为四个大区的结构。从机构划分依据看，之前按照地理区域分设机构的部门化方式这次又重新得到了重视，而且从架构调整的目的看，两次组织变革都是着眼于更好地执行“保卫和进攻”战略，但之前主要是求“更简单、更轻便”，本次宣布的重组则重在形成“更强大、更快速、更加专注”的组织架构，以便更好地对不同市场业务进
行规划来促进业务增长。
两年前变集权式管理的“一体化架构”为更注重横向协调的流程型结构，并不纯粹是联想应对全球金融危机导致的企业业绩不良而进行的“情势急迫性”调整，而是在其业务模式优化中为了因应不同市场特色而迅速有效地执行“保卫和进攻”战略的需要，因此，在大方向上符合国际化经营中增强本地市场响应力的趋势。按照新兴市场和成熟市场设立两大业务集团，对联想在守住中国市场的业务和从IBM购并来的Think品牌的大客户业务外谋求在中国地区外的新兴市场上的业务快速增长起了很大促进作用，但是，将日本、美国、西欧等地交易型业务笼统归并在“成熟市场”业务集团内来集中管理，不便于联想在这些“进攻”难度更大的区域内提升其交易型业务的市场份额。勇于克服探索中出现问题的联想，在2011年7月与NEC公司成立合资公司而共同创立日本最大的个人电脑集团后，又在8月完成了对德国第三大PC厂商和电子产品零售商Medion的收购，随即还将在欧洲零售渠道方面拥有丰富经验的宏碁公司前CEO蒋凡可·兰奇聘为联想集团顾问，帮助公司实施对Medion的整合，同时筹谋如何针对欧洲成熟市场的个性特点更有针对性地发展消费业务。这些不无摸索色彩的举措，正推动联想在多个不同地区以“多点”方式进军发达国家的消费类市场，使继续实行以产品为重心的发展战略的联想能够在规模扩大中迅速改善其在海外市场的利润率。可以说，即将在今年4月生效的本次全球组织架构调整，是由前期仅在“面”上区分成熟与新兴市场，细化并深入到在“点”上按四个区域设立业务部门，从而推动联想在对各个地区市场做出“更加专注”和“更快速”的反应中争取成为全球第一PC厂商。引用已正式受聘为联想欧洲—中东—非洲（EMEA）负责人兰奇的话，联想在商用领域的根基非常深厚，如果能把消费业务再做上去的话，未来将是一片光明。只是做好消费业务的责任单元，在全球整合实现的初期是落在公司层面，之后下沉到了两个业务集团，现在又转到了区域层次。（7）手机业务的分拆和回归与二度多元化战略的启动联想在实施对IBM PC业务的分步整合及其之后几年的运营中，集团高管班子出现了频繁的更迭，这点彰显了“联想大家庭”中核心子公司战略管理组织架构的变迁，以及对IT业相关业务（尤其是手机业务）战略重要性的重新考量与结构安排。在并购IBM PC业务后，杨元庆仅担任联想集团公司董事会主席之职，而具有实质性影响的CEO职位，则先后交与
了原IBM公司的沃德及聘自戴尔公司的阿梅里奥。2009年初，为扭转全球金融危机中联想集团2008年巨亏问题，联想重又形成了以柳为董事会主席、杨为CEO 的“二度组合”。2011年，在公司迅速扭亏并连续第8个财季取得高速增长的业绩后，“保驾护航”的柳传志再度退位，将董事会主席之职交给了已从前两任外籍CEO中习得如何做一个“国际化的CEO”的“经验丰富、善于总结、善于带兵”的杨元庆。而在跨国并购后的高管班子更迭中，联想手机业务出现了“一卖一买”的周折。在对PC主业组织架构做应变式调整的同时，2008年初，联想将其属下的法律意义上为独立的子公司，但实际上仅作为事业部运作的联想移动公司分拆了出去。当时以阿梅里奥为首的联想管理层认为，手机业务不仅不能带来盈利，还分散了公司资源与精力，所以，将该业务所有权益作价1亿美元出售。然而，时隔不到两年，为应对苹果公司为首的移动互联网挑战，更换了高层班子的联想集团公司又不惜以2亿美元的高价回购了手机业务。回归后的联想移动保持了相对独立运营状态，除财务、研发共享集团资源外，生产制造、渠道销售、服务都独立运作，被赋予了很高的自主经营权。经过这一代价高昂的“试误”过程，联想集团才正式启动“移动互联网”战略布局，并在2010年成立了移动互联及数字家庭产品（MIDH）业务集团，加速其向智能手机、平板电脑和智能电视等领域多元化经营的步伐。可是，这“一卖一买”之间，不仅延缓了智能手机的追赶进程，而且使公司财务上损失了1亿美元。并且直到2011年，联想的智能手机也未挤进第一梯队，市场份额还不到2%。如若在提升PC主业全球竞争力的过程中能适时实施对手机业务的做强并加大授权度的战略与组织安排，联想在“移动互联网”方向上的多元化经营格局本应会更早呈现，结果也会比现在更好。而联想自2011年下半年开始的在全球市场通过对当地企业的并购或联合来寻求在移动互联网及数字家庭等领域的发展机会，以及主动物色成熟市场上经营经验丰富的将帅，可以说多少受益于其二度启动多元化战略初期在试误与探索中所获得的经验教训。“能及时复盘，总结经验教训以改进工作和提高能力”，是联想擅长于“总结过去”的一个管理方法论层面的最佳实践。
图7联想2012年立体多维矩阵组织结构图
4．促成联想组织变革演变轨迹的因素分析
联想的组织结构变革，常常并不是一次就变到位，而是在若干次变革探索的积累乃至修正中最终形成了与其发展阶段及战略相适应的组织状态。联想不无曲折但不断前行的组织演变过程显示，其组织体内在地具有一种与其渐进性变革相应的可塑或可调适的特性。本文结合联想集团的一些重要事件，总结了促进联想组织架构演变的关键节点，如下图所示：
图8联想组织结构演进中的关键节点示例
5.联想的核心价值观
核心价值观是企业精神的集中体现，它告诉员工“我们应该怎么做？”或
者“什么对我们是最重要的”。联想的核心价值观经历了长期积累和演变，现在已经得到进一步明确和丰富，经过系统整理和反复论证，现在确立了四条联想核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新服务客户：服务客户是联想的首要价值观，因为联想最重要的使命就是为客户创造价值，联想将要成为一个服务型公司。联想和联想人的价值在于拥有客户，为客户提供全方位的服务，让客户获得超出期望的满意。联想人把技术、产品和方案作为服务客户的手段，在全员中树立一种“客户至上”的意识。
我们的存在取决于我们能否找到自己的客户，我们的价值取决于我们能否满足客户的需求”。精准求实：联想能够取得今天的成就，从管理和做事的方法来看，主要得益于联想人能够“以事实为依据，用数据来说话”，“乐于发现问题，勇于面对现实”。企业经营管理既是艺术的，更是科学的。联想人以科学的态度
对待每项工作，“注重目标可衡量性和计划的可操作性”；联想人以求实的精神对待每一件事，“尊重规和标准，纪律严明”，养成“认真、严格、主动、高效”的做事风格。诚信共享：在股市上，在客户心目中，在合作伙伴的眼里，联想集团是一个以诚信著称的公司。诚实做人，注重信誉；坦诚相待，开诚布公是联想人最基本的道德准则；取信于用户，取信于员工，取信于合作伙伴是联想人的待人之道。作为一间以人为本的公司，联想集团在企业设计和目标设立时充分考虑到了所有员工的发展和员工的主人地位，努力做到把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中。今天，联想正在进一步塑造平等、信任、欣赏、亲情的亲情文化，有效地降低企业管理中的尊重成本和信任成本，激发了联想人的工作激情和工作效率。创业创新：曾经，老一代联想创业者创造了把5%的希望变成100%的现实的拚搏精神，也把每一年，每一天，我们都在进步的进取信念融入了新一代联想人的血液之中。
今天，创业精神已经在新一代联想人身上得到了继承和发扬。虽然公司做大了，联想人意识到“创业永无止境”，还要“开源节流，创新奋斗”，
还要保持危机意识，放下以前的成就，要充满激情和拼劲，永不满足，勇于拚搏，不断超越自我。联想把员工看作联想主人，不希望员工成为“螺丝钉”那样发挥作用，而是以主人的心态对待自己的工作，像“发动机”一样主动工作，并坚持学习与开拓，灵活应对各种挑战和变化。联想的使命和远景
（一）联想的使命
企业的使命告诉人们：“企业为什么存在”，企业存在的理由或价值是什么？员工在这里工作的意义又是什么？使命宣言是非常有力的工具，能把所有员工聚集到一起，并激发他们向使命前进。从成立之初联想就有着非常明确的使命感，是一个使命驱动型的公司，并且随着联想的发展，联想的使命得到了逐渐提升。联想的使命可以概括为“四为”：为客户、为股东、为社会、为员工为客户——提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；概括来说就是，让科技走近大众，走近我们每一个人的生活和工作。为社会——服务社会文明进步；联想一如既往地严格遵守着中国的和其它已开展业务的国家和地区的法律，做当地的好公民，为社会贡献越来越多的税收，积极参与科技、教育、环保、赈灾、体育等各种公益事业，提供先进科技产品，为社会的进步做
出自己的贡献。为股东——回报股东长远利益；联想将要成为百年老店，为股东创造长远的价值，不为一时短期利益而损害长期发展。为员工——创造发展空间, 提升员工价值，提高工作生活质量。联想的未来就是大家共同的未来，联想的宗旨是与员工共同发展。
（二) 联想的远景
远景告诉人们“企业是什么”，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。只有清晰地描述企业的远景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的远景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
联想公司组织结构
联想集团组织变革 1．联想简介 联想集团有限公司成立于1984年，由联想集团和IBM个人电脑事业部组合而成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。 目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。 在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。2．联想的历史演变 1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。 1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。 1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。 1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。 1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。 1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。 1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首 1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。2002年8
组织构架图实例分析(新)
组织构架图实例分析 一，公司简介 1.简史： 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。 2.管理团队： 联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。在“老班子”中，CEO 很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。 3.重要事件： ①奥委会合作： ②放弃收购： ③迈凯轮合作 ④与NEC合资 ⑤收购Medion ⑥收购摩托罗拉移动 4.企业文化 ①企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。我们的 成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。 ②使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术 创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成 本（TCO），更高的工作效率。 ③核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率， 专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信 正直—建立信任与负责任的人际关系。 二，组织结构前后变化分析 1.组织结构发展史
联想组织结构
联想组织结构 一、联想控股有限公司组织架构 联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，子公司包括：联想集团有限公司、神州数码控股有限公司、联想投资有限公司、北京融科智地房地产开发有限公司、弘毅投资有限公司、志勤美集科技物流有限公司。业务涉及IT、风险投资、房地产开发、并购投资、第三方物流等领域。其中，联想集团和神州数码已成为IT领域内多元化发展的大型企业集团。联想控股有限公司股份结构为：中国科学院国有资产经营有限责任公司持股36%，联想控股有限公司职工持股会持股35%，中国泛海控股集团有限公司持股29%。 涉及IT、投资、地产等三大行业，同时利用其独特的影响力，抓住发展机遇，近年来积极涉足金融业和新能源产业，力图将其打造成为支撑联想控股快速发展的第四极和第五极。 联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。 （1）联想控股有限公司的组织架构图
公司组织架构 （2）联想电脑公司的组织架构 二、联想招聘流程
1、公司招聘的目的 （1）优化公司人力资源配置，为公司业务发展提供人力资源保障。（2）实现在保证公司业务按计划发展的前提下，最大限度地节约人力资源成本。 （3）明确公司进人原则和操作流程，完善人力资源管理系统。 2、判断是否需要招聘 3、外部招聘流程： （1）、制定招聘计划
（2）、信息发布 （3）、接受应聘者申请 （4）、资格审查、发考试通知 （5）、笔试——考察“应知”、“应会”、“应变” （6）、通知入围者进入下一步面试 （7）、第一轮结构化面试 招聘人员：人力资源部门招聘专员、人力资源高级经理 时间：两次、每次45分钟 主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧” （8）、通知入围者进入下一步面试 （9）、第二轮结构化面试 招聘人员：新员工未来的直接主管、人力资源高级经理 时间：三次、每次45分钟 主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧”和专业的经验技能（10）、体检、资料审核 （11）、甄选决策 （12）、初步安置 （13）、适应性培训 （14）、试用
联想公司组织结构
联想公司组织结构
联想集团组织变革 1．联想简介 联想集团有限公司成立于1984年，由联想集团和IBM个人电脑事业部组合而成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。 目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。 在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。2．联想的历史演变 1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。 1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。 1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。 1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。 1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。 1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。 1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首 1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。2002年
联想公司组织结构分析
联想公司组织结构管理分析 (企业组织结构分析: 优点: 业务扩展: ? 通过成熟业务帮助发展新业务 ? 各产业部能够独立扩展 客户导向: ? 矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用: ? 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率: ? 有明确的损益责任 ? 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通 缺点: 业务扩展: ? 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。相同的管理模式不完全适用于所有业务单元
? 新业务无法有效地与成熟业务共享资源;新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足 客户导向: ? 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节 管理效率: ? 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低三(联想集团组织结构演变 在1998年联想分为四大系统:产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。 2000年该公司整合划分两大系统:事业部、增值部门。 2002建立三大平台机制:业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。目的是便于管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。之后演变见下图。 四(联想集团组织结构特点 ? 联想是职能制和事业部制结合
? 职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点是:可以产生规模经济，减少人员和设备重复。 缺点是:常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费， 因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。 ? 职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合，这是结构自身的确定，因此需要借助于其他的方面来解决。 ? 随着联想集团的不断扩大，集团开始融合事业部制 ? 事业部制，这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，优点是:强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。缺点是:活动和资源出现重复配置。 ? 对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言，事业部制是一个合适的选择。事业部制除了适合以上的情况之外，还有一个时期也必须运用这个结构，这个时期就是企业的发展阶段，在这个阶段企业已经奠定了较好的基础，具有了构建品牌和自我发展的能力，企业的专业化人员也具有很好的基础，给职业经理人的发挥创造了条件。 五(现今联想集团组织结构的优点及缺点: 优点:(1)即能通过各专业人员发挥各自特点，有效的展开工作;又能跨区域的合理建设部门，到达各地区平衡发展。 (2)能够建立较系统，较全面的市场体制，研发与销售结合，针对性的设计公司产品及销售途径。 缺点:(1)销售活动和资源开发出现重复配置。 (2)各组织结构分支联系复杂，不够简便。
联想集团组织结构的发展与变革
联想集团组织结构的发展与变革 班级：财务管理4班 小组成员：全宇莉
目录 1.案例·P.2 2.背景分析·P.3 3.现状分析 联想集团的三次组织结构变革·P.3/4 联想集团的现行组织结构·P.4/5 4. 组织结构的选择 （1）直线制（创建期）··············································P.5 （2）直线职能制（成长期）··········································P.6（3）事业部制（大公司时期）········································P.6（4）控股型（分拆时期）···········································P.7 5. 组织结构的优缺点 （1）直线制（创建期）··············································P.7（2）直线职能制（成长期）··········································P.7（3）事业部制（大公司时期）········································P.7/8（4）控股型（分拆时期）···········································P.8 6．修改策略（针对其控股型结构） (1)针对缺乏各公司的协调的修改策略·································P.8 (2)针对战略协调、控制、监督困难的修改策略························P.8 (3)针对资源配置困难的修改策略····································P.8
联想公司组织结构管理分析
联想公司组织结构管理分析 一．公司简介： 联想集团有限公司成立于1984年，是一家极富创新性的国际化科技公司，由原联想集团及原IBM个人电脑事业部组成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板机、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想集团从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品，提供优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想集团的总部设在美国纽约，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利（Raleigh）设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球拥有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。联想集团的销售网络遍及全世界，PC市场份额在全球位居第四。2004年3月，联想集团作为第一家中国企业签约成为国际奥委会（IOC）的全球合作伙伴，是国际奥委会于2005年到2008年期间的计算技术设备指定供应商。 在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 二．企业组织结构分析：
优点： 业务扩展： ?通过成熟业务帮助发展新业务 ?各产业部能够独立扩展 客户导向： ?矩阵式结构的前端能够充分接近客户 资源利用： ?矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡 管理效率： ?有明确的损益责任 ?统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通 缺点： 业务扩展： ?业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。相
几个公司的组织结构图
疯狂的架构 - 国内六大著名科技公司组织结构图一览 业界分析 疯狂的架构！科技公司业务图解：1.华为，技术创新引发矩阵结构变化；2.阿里巴巴，马云的影子无时无处不在；3.新浪，依托微博画了一张大饼；4.百度崇尚简单；5.联想，大小通吃但又左右互搏；6.腾讯，产品与部门关系千丝万缕，QQ 是所有产品与服务的基石。 6月27日，Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下，亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook架构分散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓；苹果一个人说了算，而那个人路人皆知；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。
真是一组有趣的图，它很快风靡网络。6月29日，它传入中国，在新浪微博上被转发了一万多次。 据此，《第一财经周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。结果发现，它们也是彼此风格迥异。不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。 华为 华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。 阿里巴巴
联想电脑公司组织结构设计
组织结构设计-指导手册(之二) 联想电脑公司 2001 年1月
关于这份材料 这份文件包括一套工具、模版和基础构想，用来指导联想电脑公司部门组织结构设计的讨论。组织结构设计绝非只是在现有的组织结构图上改变一些线框，实际上，它是一个很重要的管理工具，恰当的组织结构设计可以使各部门为联想电脑公司的关键能力作出有意义的贡献，是联想赢得竞争优势的关键所在！ 一个成功的组织结构设计会考虑到公司的文化和非正式的报告关系，即一种事实上存在的非正式结构。新设计绝不能脱离这些特征。 这些工具侧重于分析新组织结构实施的潜在影响，员工应具备的核心技能、对组织的承诺以及领导层应如何推动组织变革。
内容 潜在影响/利弊分析 1 确定对员工的要求 3 领导者角色描述 6 领导者角色描述–模版8 领导者选拔程序10 工作岗位设计程序11 新组织结构实施过程中需要考虑的因素13 如何进行组织结构变革的沟通14
潜在影响/利弊分析 对利弊分析的目的在于评估每个备选方案对以下因素的潜在影响： ?个人 ?非正式的组织结构 ?正式的组织结构 ?成本 针对每个备选设计方案提出的关键问题包括： ?此方案使员工的胜任能力与工作岗位要求不相符了吗？ ?此方案需要新的管理技能吗？ ?此方案限制或减少了满足员工个人需要的机会吗？ ?新的方案提高还是减少了企业所鼓励的行为？ ?新方案与目前企业的文化、价值和信念矛盾吗? ?与目前的实际情况相比，新方案要求进行何种改变？ ?在沟通和影响力方面，新方案产生哪些影响？ ?新方案需要更多的员工和更多的资金投入？在多大程度上？ 假设你的部门变的更加扁平 ?减少提拔机会后，有什么其它的激励机制？ ?如何帮助经理/主管人员妥善处理组织扁平化后可能产生的更多、更直接的下属？ ?岗位设计应如何变化才能减轻管理监督程度高的状况？
联想组织结构
——培根阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。联想组织结构 一、联想控股有限公司组织架构联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，子公司包括：联想集团有限公司、神州数码控股有限公司、联想投资有限公司、北京融科智地房地产开发有限公司、弘毅投资有限公司、志勤美集科技物流有限公司。业务涉及IT、风险投资、房地产开发、并购投资、第三方物流等领域。其中，联想集团和神州数码已成为IT领域内多元化发展的大型企业集团。联想控股有限公司股份结构为：中国科学院国有资产经营有限责任公司持股36%，联想控股有限公司职工持股会持股35%，中国泛海控股集团有限公司持股29%。 涉及IT、投资、地产等三大行业，同时利用其独特的影响力，抓住发展机遇，近年来积极涉足金融业和新能源产业，力图将其打造成为支撑联想控股快速发展的第四极和第五极。 联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。 （1）联想控股有限公司的组织架构图
法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。．阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根 公司组织架构 2）联想电脑公司的组织架构 （
二、联想招聘流程法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都 不可耻。． 阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根 1、公司招聘的目的 （1）优化公司人力资源配置，为公司业务发展提供人力资源保障。（2）实现在保证公司业务按计划发展的前提下，最大限度地节约人力资源成本。 （3）明确公司进人原则和操作流程，完善人力资源管理系统。 2、判断是否需要招聘
联想电脑公司组织结构设计
组织结构设计- 指导手册(之二)联想电脑公司 2001 年1月
关于这份材料 这份文件包括一套工具、模版和基础构想，用来指导联想电脑公司部门组织结构设计的讨论。 组织结构设计绝非只是在现有的组织结构图上改变一些线框，实际上，它是一个专门重要的治理工具，恰当的组织结构设计能够使各部门为联想电脑公司的关键能力作出有意义的贡献，是联想赢得竞争优势的关键所在！ 一个成功的组织结构设计会考虑到公司的文化和非正式的报告关系，即一种事实上存在的非正式结构。新设计绝不能脱离这些特征。 这些工具侧重于分析新组织结构实施的潜在阻碍，职员应具备的核心技能、对组织的承诺以及领导层应如何推动组织变革。
内容 潜在阻碍/利弊分析1确定对职员的要求3领导者角色描述6领导者角色描述–模版8领导者选拔程序10工作岗位设计程序11新组织结构实施过程中需要考虑的因素13如何进行组织结构变革的沟通14
潜在阻碍/利弊分析 对利弊分析的目的在于评估每个备选方案对以下因素的潜在阻碍： ?个人 ?非正式的组织结构 ?正式的组织结构 ?成本 针对每个备选设计方案提出的关键问题包括： ?此方案使职员的胜任能力与工作岗位要求不相符了吗？ ?此方案需要新的治理技能吗？ ?此方案限制或减少了满足职员个人需要的机会吗？ ?新的方案提高依旧减少了企业所鼓舞的行为？ 1 / 1
?新方案与目前企业的文化、价值和信念矛盾吗? ?与目前的实际情况相比，新方案要求进行何种改变？ ?在沟通和阻碍力方面，新方案产生哪些阻碍？ ?新方案需要更多的职员和更多的资金投入？在多大程度上？ 假设你的部门变的更加扁平 ?减少擢升机会后，有什么其它的激励机制？ ?如何关心经理/主管人员妥善处理组织扁平化后可能产生的更多、更直接的下属？ ?岗位设计应如何变化才能减轻治理监督程度高的状况？ 考虑完这些问题后，选择你认为最佳的设计方案，并进行提炼或修改。然后: 演习一遍部门的要紧活动 (确认工具中的第一部分)，然后描述在新组织结构中如何执行。 1 / 1
联想集团组织演变与变革案例研究
联想集团组织演变与变革案例研究 团队成员：高秀林李大伟马亚伟马志华姚旭姜亚磊杨文冬 1．联想简介 联想集团有限公司成立于1984年，由联想集团和IBM个人电脑事业部组合而成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。 目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。 在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 2．联想的历史演变 1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。 1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。 1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。 1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。 1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。 1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。 1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首。 1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。 2002年8月，联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。 2002年12月3日-7日，LEGEND WORLD 2002技术创新大会圆满举行，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展。 2004年联想集团将其英文名称修改为Lenovo Group Limited，并成为国际奥委会全球合作伙伴。
联想集团的考核体系
案例：联想集团的考核体系 联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。 静态职责分解 静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。 一是明确公司宗旨，即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。 确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。 建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。如一台电脑从开发到最终消费要经过需求调研产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定-工程转化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户服务—信息反馈诸多环节。电脑公司就是通过与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的工作流程，并在全员范围内培训制定工作流程的方法，为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。 制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。比如，一个部门经理的职责由三部分组成：一是由本人具体完成的职责；二是将一部分职责分解为下属承担的职责；三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的职责。 动态目标分解
联想集团的供应链管理分析
联想集团的供应链管理分析 摘要：联想是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产（北京、上海、惠阳）、成品配送、运输、仓储（外包）和支付。在国内IT企业中，联想也是第一个开始尝试了VMI。研究发现企业在采购和营销与供应商关系密切，企业需要对供应商进行分类，然后对不同的供应商采用不同的管理策略。本文在对联想的一些了解基础上，通过对供应链管理的学习，以及网上查阅了一些学术著作和文章后，阐述了联想公司的SCM及其管理策略。 关键词：供应链、联想、管理策略、 一、概念简述 (一)供应链：是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔 接，是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原 材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消 费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一 个整体的功能网链结构。 (二)供应链管理：是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整 个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠 道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理 方法。 二、联想集团概述 (一)公司简介：联想集团成立于1984年，是一家极富创新性的国际化的 科技公司，主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电 脑、主机板、手机等商品。联想电脑最大的优势在于质量。专业化生产， 流水线作业，每一个环节都经过严格的质量检测，所以虽然联想的配置 在同类竞争者中不算出色，但他的性能十分稳定，故障率低于其他电脑。 (二)ERP计划：在竞争日趋激烈的电子行业，信息化已经成为企业赢得市