航空公司成本管理中存在的问题及解决

航空公司成本管理中存在的问题及解决

文字大小:[大][中][小]发表时间：2012-08-08 21:36 作者:佚名

中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2012）06-000-02

摘要：最近十年，我国各航空公司虽然加强了成本管理，但成本管理缺陷仍是制约其利润增长的重要因素。本文在对我国航空公司成本管理中存在问题进行详细分析的基础上，针对这些问题提出了相应的改善航空公司成本管理的对策措施，以期能有效降低航空公司成本，增强我国航空公司在竞争激烈的国际航空市场中的竞争能力。

关键词：航空公司航空公司成本管理成本管理解决途径

一、引言

最近十年，随着国际航空业竞争的加剧，我国各航空公司在强化成本管理，降低成本方面取得了一定成效，但成本管理中仍存在一些不足和误区。比如，有的航空公司通过购进低劣的航材，减少维修成本支出，结果维修费用有所下降了，但是因为航材质量问题导致飞机发生故障，甚至停场而支付的航班延误费却增长了不少；再比如，为提高飞机日利用率，有的航空公司不科学地安排航班，致使过夜航班机组费用比以前大幅度增长。因此，详细分析航空公司在成本管理方面存在的不足，并提出相应的改善措施，对加强我国航空公司国际竞争力，提高其盈利空间具有重要的现实意义。

二、航空公司成本管理中存在的问题

目前我国航空公司在成本管理中存在的问题主要体现在以下几个方面：

1.（一）成本管理观念落后，“顾此失彼”的现象举不胜举

自我国民航业第一次出现大面积亏损以来，我国各航空公司虽对成本管理有所重视，也一直在想方设法寻找各种降低成本的途径，但目前仍有不少航空公司的成本管理观念落后，片面地认为控制成本，就是要节约，就是要最大限度地减少成本支出，甚至错误地认为只要减少支出，成本就能够得到控制。实际上这种“节约”成本的做法，往往造成“顾此失彼”的结果。如为减少人力成本支出，有的航空公司裁员减薪，结果人力成本降低了，但因业务熟练优秀员工的离职而新招员工，花费了大笔的培训费；又如有的航空公司为降低成本，不合理地增加飞机客舱座位，结果单位固定成本降低了，但因旅客满意度下降而损失了大量的旅客，收入减少了。

（二）2.只重视成本发生过程中的成本控制，忽视决策前成本控制

有不少航空公司在成本管理中片面的认为只要运行成本支出减少，成本就会降低，所以一味地强调业务运营过程中如何去杜绝各种“跑冒滴漏”，却很少对决策成本进行关注，忽视了决策前成本控制。如东方航空公司租用费用高的停机位，造成高投入高成本。过高的成本费用压力导致东方航空公司巨额亏损，其不得不降低成本，使得公司总体服务质量下降，再加上飞机、拖车等大量固定资产闲置又无法带来经济效益，造成成本居高不少，在2009年东方航空公司的亏损额达到了创记录的140亿元。如果东方航空公司在决策前，对租用费用高的停机坪将会对公司收益所产生影响进行多个方案的分析比较论证的话，可能不

会出现这种结局。前几年，不少航空公司到全国各地建营业部和飞行基地，无不以亏损而告终的，这也是忽视决策前成本控制的最好例子。

（三）3.成本管理方法和手段落后

（1）成本指数未得到充分利用

成本指数是一种综合考虑航空燃油成本和直接运行成本，使运行总成本达到最低的一种方法。国际上许多国家和组织开展了对成本指数的研究并运用于航空公司的成本管理。而我国各航空公司几乎都使用飞机公司推荐的成本指数使用值，该数值并非专门对我国各航空公司进行成本计算后得到的成本指数值，我国各航空公司使用它，显然是不合理的，不能充分发挥其降低燃油成本的作用。

（2）成本分析体系不够完善

事后分析多，事前、事中分析少；生产成本分析多，预测分析少；计划执行情况分析多，成本效益分析少；显形成本分析多，隐形成本分析少。由此造成对成本的因素分析不够全面，从而限制了各种潜在的、可能成本的降低。

（3）信息管理系统共享程度低

我国航空公司一直以来比较重视信息化建设，最近几年利用计算机信息系统进行集中化管理有效地降低了运行成本，但目前这些系统无法与合作伙伴进行共享，限制了成本的进一步降低。

（四）4.成本管理制度不健全

最近十年来，我国航空公司虽在成本控制方面取得一定的成效，但成本管理中依然存在“成本意识淡化”、“成本管理弱化”、“成本行为软化”的现象。至今，有相当部分的高层对成本管理依然不够重视，有不少人一谈到成本控制仍认为是领导和财务部门的事情。而由于成本管理体系中考核制度不完善，奖惩措施力度不大，广大职工对于成本控制的意识依然淡化，控制成本的积极性难以调动起来。工作中经常会出现，当航班上足额配备的饮料、食品等有剩余时，机组成员将其拿走，自己使用；飞机维修人员在飞机大修时从飞机上拆下的零件可以重新使用的，却没有被回收。

三、改善航空公司成本管理的对策措施

我国航空公司成本管理缺陷是制约其利润增长的重要因素，航空公司要有效降低成本，使其利润得以增长，提高国际竞争力，就必须针对成本管理中存在的问题进行治理，其对策措施主要有：（一）1.改变落后的成本管理观念，树立现代成本管理观念

传统成本管理，强调节省和节约，把目光过多地集中于降低成本，力求避免某些费用的发生。这种成本管理观念没有很好地将航空公司的成本管理与长期生存发展联系起来，其结果将使航空公司失去竞争力。因此航空公司应当树立现代成本管理观念，在成本管理中要做到综合考虑、统筹安排，甚至在某些情况下为了成本的长久降低，还要做到“不惜”增加短期内的投入支出。如航空公司在扩大直销的过程中，需要建立起自己的客票销售网站、电话销售中心等，这必将投入大笔的费用。如航空公司为控制燃油成本，给飞机加装翼梢小翼，需要投入较高安装费用。像这样的支出，航空公司千万不能为了降低成本支出而不投入，

因为这种类型的投入将会给航空公司的成本降低带来持续长久的作用，将会提升航空公司的竞争力。据航空公司统计，网站、电话直销的成本为传统销售成本的1/6，采用直销方式可以节约80%的销售成本。据南航运行控制中心统计，南航在B737-800飞机上安装翼梢小翼后，与未安装该装置的同类型飞机比，每飞行1小时节约燃油5080公斤。千睿论文网https://www.wendangku.net/doc/1514921443.html,

（二）2.重视决策成本，加强事前控制

一个正确的决策对航空公司控制成本将起到事半功倍的作用，一个错误的决策往往会使航空公司陷入困境。1999年，厦航曾萌发引进B767的设想。当时厦航有关部门在进行了细致的市场调查和详尽的财务分析测算后，发现B767虽然具有航程长、货舱大、客舱舒适等优势，但B767与厦航的航线网络结构不匹配，其优势在厦航的航线网络中无法发挥，且其固定成本及保本载运率较B737、B757高得多、盈利能力较差。经过反复的评估和论证，厦航最终放弃引进计划。事实证明厦航的这一决策是正确的。像这样做好事前决策控制的事例在厦航的运营中还有很多。厦航之所以能在竞争激烈的航空市场中连续保持20多年的盈利，这与厦航一直以来重视决策成本，做好事前成本控制是分不开的。对航空公司来说，机队规划、开辟航线和航线布局、建立飞行基地等决策，表面看起来与航空公司的成本控制没有什么关联，而实际上其失误所造成的巨大浪费，“亡羊补牢”为时已晚。因此航空公司应重视决策成本的控制，加强事前决策控制，从源头上把成本控制住，否则成本控制，降低成本只能是一句空话。

（三）3.借助各种现代管理手段和方法进行成本管理

航空公司要有效降低成本，必须借助以下的方法和手段进行。（1）正确使用成本指数。使用正确的成本指数将会节约成本，节约成本的多少取决于使用的成本指数与真实的成本指数的差别大小，这个差别越多，使用正确的成本指数飞行节约的成本就越多。2007年南航在我国航空公司中首次对多年来一直沿用的固定成本指数进行调整，实施动态飞行成本指数飞行。经过一段时间的运行，剔除额外增加的机组成本，飞机维修等费用，南航平均每月可以多节约1000多吨燃油。（2）运用先进成本管理方法和工具进行成本分析，建立完善成本分析体系。在这方面，厦航的做法值得其他航空公司借鉴。厦航要求财务部门对重点业务和重要财务变动情况进行跟踪，定期不定期地提出各种分析报告，这些分析报告一年发布100余期，及时主动地将生产经营相关数据反馈给公司领导和生产部门，为决策者提供各种有效的成本管理消息。厦航财务部利用边际理论测算每种机型、每条航线的变动成本，定期编制航线变动成本一览表，日利用率及保本客坐率关系图以及分机型分航段保本点，保本点速查表供生产部门决策前使用；定期对每条航线的边际贡献，经济效益及运价变动情况进行分析。根据厦航财务部的测算，厦航销售部门调整了B757、B737的日利用率结构，在B737运力剩余的情况下，首先选用B737执行客源不足的B757航班，这项措施使厦航不到两年时间节支变动成本达2,296万元。（3）利用计算机信息技术，建立起集合生产商、批发商、零售商在内的连锁供应信息系统，实现与合作伙伴的资源共享。如在航材管理中，通过与供应商共享信息系统，可有效控制航材的采购，寻找到最佳的购货渠道和送修厂家，实现最经济的采购和维修，从而降低飞机维修成本。

（四）4.构建完善的成本管理制度

成本管理是航空公司的一个系统性工程，不能只依靠领导和财务人员，也不可能只控制某些环节就能够把成本降低下来，它需要航空公司构建完善的成本管理制度。航空公司构建完善的成本管理制度必须做到：（1）对全体员工进行思想教育，将成本意识作为公司企业文化建设的一部分。通过教育，消除全体员工对成本管理的各种片面认识，让员工充分认识到：每一个员工都与公司发生的成本有关，只有依靠全体员工的相互配合、共同努力，成本才能得到控制，才能实现航空公司的成本管理目标。（2）加强员工专业技能培训，提高员工专业素质。专业知识丰富、有经验的员工往往能在生产中找出控制成本的重要因素，因此需要不断对员工进行专业知识技能的培训。如通过培训学习，提高维修人员的技术水平，是保障飞行安全和控制维修成本的很好办法。（3）把降低成本的方法运用到对飞机的选型、航线的开发、航班的安排、器材物资供应和储备、业务销售等生产经营过程中，把成本控制实施方案落实到生产经营过程的各个环节。（4）完善成本考核制度。航空公司要把成本目标分解、细化，最后定成制度和程序。对机务、航材等经营管理部门和各生产单位、机组等各个生产环节，下达成本控制指标，责任到人，进行成本控制并根据指标进行严格考核，根据考核结果进行奖惩，把员工的工作成果与物质利益紧密结合，调动起员工成本管理的积极性。

综上所述，面对越来越激烈的航空市场竞争，航空公司只有从传统落后的成本观念解放出来，树立现代成本管理观念，加强决策前成本控制，采用先进的成本管理方法和手段，构建完善的成本管理制度，才能有效地降低成本，才能在竞争中生存并得到更好发展。

参考文献：

[1] 刘斌.低成本航空公司成本管理经验及借鉴[J].现代商业,.2011年(06期).

[2] 吴金栋、,魏志强.成本指数-航空公司控制运营成本的关键一环[J]..中国民用航空,.2007年(5期).

[3] 安卓.南方航空：“低碳飞行”在路上[N]..第一财经日报,.2011年.11月.9日..

[4] 厦门航空公司.精细化财务管理[J]..企业管理,.2002年(05期). 千睿论文网https://www.wendangku.net/doc/1514921443.html,

(责任编辑：郑编辑)

航空公司成本构成分析及成本控制措施

航空公司成本构成分析及成本控制措施

争，而且在强有力的供应商、用户价格压力下，保持较好的收益，并且通过以规模经济或成本优势等形式建立的提高进入壁垒，阻挡潜在进入者；在与替代品竞争时，成本领先企业比本产业中的其他企业处于更有利的地位。 二、航空公司成本构成 就航空公司总的成本而言，根据成本变动情况划分为固定成本和变动成本。根据成本可控程度划分为可控成本和不可控成本和不完全可控成本，比如旅客服务费、业务代理费、利息支出、营业费用、工资支出等管理费用属于可控的成本，飞机的拥有成本、航油成本、个 别营运成本等成本属于不完全可控成本，民航建设基金、税金、起降服务费、机场收费等属于不可控成本。从成本的发生状况来看，飞机拥有成本、飞机和发动机的维修成本、航油费用、机场费用、人工成本是总成本中的几个最重要的部分，也是成本控制的重点。其 中，飞机拥有成本是在飞机引进阶段决定的，控制该项成本的要点是在引进阶段决策的科学性和经济性。后面几项成本项目是在运行过程中发生的，基本都是变动成本，运行过程中的变动性

比较大，是运行流程中成本控制的重点。从整个成本构成方面看，国内的航空公司与国外低成本航空公司在成本可控方面存在很大不同，国外低成本航空公司对成本的可控程度要远远地高于我们。西方和欧洲国家的天空是开放的，机场收费标准更趋于合理，航线是航空公司自己选择的。那些低成本航空公司基本上飞一些收费偏低的中小机场，大大提高飞机的利用率，减少过站时间，基本不配旅客餐食，减少人机比。 三、我国航空公司成本构成特点 1固定成本高。民航运输企业的成本由固定成本和变动成本构成，固定成本的主要部分是民用航空器的折旧费用、飞机租赁费构成、管理费用和财务费用。据调查，购置1架空中客车需耗费4000万美元以上，一架宽体波音777价值 1.5亿美元，一架波音747货机 1.6亿美元以上，一架空客A380更需要2亿美元。由于飞机购置成本很高，加之我国民航的行业会计准则规定飞机、发动机的折旧期限是10-15年，远低于国际通行会计准则的20-25年，由此国内航空公司每年的成本增加约几十亿元。高额折旧、高负债率形成的财务费用，最终形成航空公司巨

企业产品成本核算制度——石油石化行业(2015年执行)

附件： 企业产品成本核算制度 ——石油石化行业

目 录 第一章 总则 第二章 产品成本核算对象 第一节 油气产品成本核算对象 第二节 炼化产品成本核算对象 第三章 产品成本核算项目和范围 第一节 油气产品成本核算要素 第二节 炼化产品成本核算项目和范围 第四章 产品成本归集、分配和结转 第一节 油气产品成本归集、分配和结转 第二节 炼化产品成本归集、分配和结转 附件：石油石化行业产品生产流程

第一章 总 则 一、为了规范石油石化行业产品成本核算，保证石油石化企业产品成本信息真实、完整，提升企业之间成本信息的可比性，促进行业和企业可持续发展，根据《中华人民共和国会计法》、企业会计准则和《企业产品成本核算制度（试行）》等有关规定，制定本制度。 二、本制度适用于大中型石油石化企业，包括石油天然气生产企业和石油炼化生产企业。 其他石油石化企业参照本制度执行。 三、本制度所称的产品，是指石油石化企业在产品生产过程中形成的油气产品和炼化产品。 四、本制度所称的产品成本核算，包括油气产品成本核算和炼化产品成本核算。 五、油气产品成本一般采用作业成本法或按照重点成本类别进行核算。油气产品成本核算的基本步骤包括： （一）确定油气产品为成本核算对象。 （二）根据实际管理需要，以行政组织架构、油藏经营管理单元或区块为基础设置成本中心。 （三）采用作业成本法核算的，根据油气产品生产过程划分作业类型，识别作业单元，并将各作业单元发生的成本费用要素

归集到对应的作业过程，形成作业成本。 按照重点成本类别核算的，根据油气产品生产流程和费用性质划分重点成本类别，按照重点成本类别归集油气生产过程中发生的各项成本费用要素，形成按照重点类别归集的生产成本。 （四）采用作业成本法核算的，根据作业成本与成本核算对象（产品、区块，下同）之间的因果关系，将作业成本按受益原则直接计入或采用当量系数法分配计入成本核算对象。 按照重点成本类别核算的，根据重点类别归集的生产成本与成本核算对象的受益关系，将油气生产成本按照受益原则直接计入或采用当量系数法分配计入油气产品成本。 六、炼化产品成本核算的基本步骤包括： （一）确定炼油产品或化工产品为成本核算对象，按照成本中心（车间或装置）归集基本生产成本、辅助生产成本。 （二）以产品产量、材料用量或固定资产原值等为基础，将制造费用合理地分摊计入基本生产成本和辅助生产成本。 （三）根据辅助生产部门提供劳务或动力的受益对象，将辅助生产成本采用交互分配等合理方法转入基本生产成本。 （四）将基本生产成本按照受益对象直接计入或采用系数法分配计入炼化产品成本。 七、石油石化行业产品成本核算会计科目设置和使用的基本原则包括： （一）根据油气产品生产特点，通常设置“油气生产成本”

成本管理在现代企业中的创新探析

毕业论文设计 成本管理在现代企业中的创新探析 班级： 姓名： 学号： 指导老师： 完成时间：2012年3月12日

成本管理在现代企业中的创新探析摘要：分析了当前成本管理存在的问题，剖析了其产生的根源，提出了强化人的智能、资本运营的作用，注重成本效益观，加强基层成本核算货币化等成本管理新举措，以实现项目利益的最大化，以期实现企业持久的经济效益。 关键词：现代企业；成本管理；管理创新

Summary:Analyzes the current problems existing in the cost management, the paper analyzes the causes of it, and put forward the strengthening of human intelligence, the role of capital operation, and to pay attention to the cost benefit, strengthening primary cost accounting cost money management new measures to realize the maximization of the project interest, in order to realize enterprise lasting economic benefits. Keywords:Modern enterprise; Cost management; Management innovation

目录 绪论 (5) 一、当前我国企业成本管理存在的问题 (5) （一）成本管理认识不足 (5) （二）成本管理与市场脱节 (6) （三）成本管理内容不全 (6) （四）成本信息的严重失真 (6) （五）成本费用控制不力 (6) 二、企业成本管理存在问题的原因分析 (7) （一）企业成本管理手段滞后 (7) （二）企业管理者的市场意识不强 (7) （三）企业管理者短期行为的制约 (7) （四）成本激励约束机制尚未健全 (8) （五）技术创新动力不足 (8) （六）忽视人的智能在成本管理中的积极作用 (8) 三、现代企业成本管理创新的具体措施 (8) 结论 (13) 致谢 (14) 参考文献 (15)

(项目管理)项目成本管理方案

项目成本管理规定 为规范项目成本管理工作，建立健全以项目前期核算、运行期控制、项目结算为重点的成本管理体系，结合公司实际情况，特制定本规定。 一、组织机构 二、工作职责 （一）成本合约部： 设经理一名、副经理一名，按成本管理、合同履约管理及投标管理的工作业务各设主管一名，各项目商务经理由成本合约部及项目负责人双线管理。原则上合同额两亿元以下的项目只设商务经理、两亿元以上的项目另配备项目预算员，协助商务经理开展工作。 1、成本管理小组主要工作职责： （1）已中标项目按照市场价或内部定额编制项目内部控制价既“成本红线”。“成本红线”为项目考核主要指标，一旦确定，除项目部按照合同约定在业主方办理了签证手续（项目商务经理办理），其他一律不予调整。

（2）对公司招采部、项目经理、商务经理及项目班子其它成员进行成本交底（包括但不限于：原始数据来源、可能的风险点、可能的索赔点、可能的利润点），各相关人员须在交底单（附件一）上签字确认。 （3）督促各项目部填报月度报表，监督项目成本红线落实情况，并将各自营项目月度产值、成本报表汇总整理后抄送各部门。 按成本科目或按工程分部分项核算成本。 2、合同履约管理小组主要工作职责： （1）负责各种总/分包合同的起草、及评审工作。全部合同评审需经过法务部审核；总包合同需召开合同评审会，各副总裁参加，并在在评审表（附件二）上签字。 （2）负责项目执行过程中的全部商务资料的收集，详见资料清单（附件三），负责关键节点资料的追踪索要。 （3）跟进项目收款情况，提醒项目经理办理计量、上报产值、催收工程款。 （4）监督项目分包商、供货商的合同履约情况。 为明确工作职责、梳理工作流程，所有项目的成本合约管理实行项目负责人制度，项目负责人由部门经理或部门主管担任。 3、投标小组主要工作职责： （1）编制各类投标文件范本。 （2）招投标过程的报价。 4、项目商务主要工作职责： （1）项目商务经理作为项目成本管理第一责任人，对项目集中采购材料数量及价格、项目自行采购的零星材料数量及价格、材料损耗指标、项目索赔及签证、专业分包合同价负责。以上工作所

浅谈目标成本管理—企业守住利润的利器论文

浅谈目标成本管理—企业守住利润的利器论文 目标就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的，因而深受企业组织的青睐。以下是今天 ___为大家精心准备的：浅谈目标成本管理—企业守住利润的利器相关。内容仅供参考，欢迎阅读! “1990年对克莱斯勒来说并不好过。近十年日本及欧洲工业的激烈竞争不断压榨着美国三大汽车制造商的利润。克莱斯勒尽管在产品质量上努力追赶竞争者，市场却并未对此做出多少回应。与此同时，竞争者还在不断地为其产品加入新的功能与技术。 如本田汽车公司在重新设计新款畅销车“思域”时，力图在降低成本的同时增加顾客满意程度。改进的地方有：将仪表盘的时钟刻在收音机显示器上，简化车身铰链，重新设计杆、挡泥板和其他部件，以减少组件，降低生产成本;再如福特汽车公司的新产品设计项目“福特产品研发系统”可以加快新车研发、改善设计质量并节约设计成本。该系统以网络为基础，集中全球范围内福特工程师的研发能力，使之竭诚合作。最近，在美国、英国和德国的4500名工程

师使用了该网络工具。福特还使用结构动态研究公司的辅助设计软件来加快设计进度，降低设计成本并减少汽车样品生产成本。 目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所的。如今，企业必须面对全球性的竞争环境，适应快速变化的特点。作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。 公司应对商业竞争环境，需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应;持续地改进经营，而不仅仅是寻找暂时的均衡;向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁;将公司内部和外部各因素有机结合，将问题作为一个整体来看待并解决。传统的成本管理体系是为温和的竞争环境设计的，那时产品生命周期相对较长;传统方法无法适应现今的商业环境，因为它是在事后控制成本与质量，试图寻找暂时的均衡，向内关注效率，暂时性而非 ___地解决问题。 (1)价格引导的成本管理。目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标，价格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。

企业成本管理中存在的问题及解决对策教案资料

企业成本管理中存在的问题及解决对策指导教师： 专业：会计学 入学时间：2011 年春季 学生姓名：董玉梅 学号：1021201203780 直属/分校：瓦房店电大 大连广播电视大学 2012年9月

开题报告 一、选题理由 我目前就职于一家工业企业，在日常的工作中，深刻体会到成本管理在企业管理中占据了举足轻重的位置。研究意义：预期目标管理是企业永恒的主题。随着当今世界经济全球化和一体化过程的加快，企业将更广泛、更直接地融入到世界市场的竞争中，而同时面临的国际市场竞争当然也是日益激烈，现代企业若想在这么激烈的市场竞争中求得生存发展，必须紧紧跟随外部环境及内部条件的变化，不断创新成本管理，取得长期竞争优势，而能否获得并保持长期竞争优势是企业生存和发展的关键所在。现代企业管理的目标已慢慢转向如何取得长期竞争优势，以实现企业价值最大化。尽管企业可以采用不同的战略来开发其竞争的优势，但其实无论采用哪种方式，最终都离不开成本管理。因此，本文探讨的目标之一是：当前企业成本管理中存在的问题及其产生的原因。目标二在于：全面探讨如何加强企业成本管理及其对策。 二、文章结构 主要研究内容1当前企业成本管理中存在的问题。1.1成本管理缺乏驱动因素分析。1.2不能对成本进行有效的控制。1.3成本管理方法和手段落后。1.4成本管理认识不足。1.5成本管理与市场脱节。1.6成本信息的严重失真。2企业成本管理存在问题的原因分析2.1企业成本管理手段滞后。2.2成本激励约束机制尚未健全。2.3技术创新动力不足。3加强企业成本管理的对策3.1树立成本管理的效益观念3.2运用多动因理论加强成本管理的分析与研究。 3.3大力加强企业成本的系统管理3.4建立现代化的企业成本管理模式3.5成本管理人才专业化。3.6引入先进的成本管理方法和手段3.7企业应建立有效的成本管理激励机制3.8应该以技术人员作为成本管理的主力军。通过案例分析当前成本管理在企业管理中的重要作用。三、实例分析 成本管理是工业企业利润的“守护神”。利润=收入-成本费用，成本管理是工业企业获取利润的保证。工业企业如果忽视成本管理，再优良的市场收益，也会由于过渡的浪费而抵消。在市场经济中，企业增加利润的途径有三种：一是提高售价；二是降低成本；三是另上新产品。提高售价受市场供求限制，买方不接受就无法实现。另上新产品是一项复杂的工程，既要考查，又要筹资，投产后还不一定盈利，从当前看，上新项目失败的多、成功的少。一旦失败，不仅不能带来新效益，而且还会带来新包袱，影响原有效益。而降低成本则完全不同：首先，主动权在企业自已手中，企业挖潜改造、生产经营都可以利用原有的资金、人才、技术等方面的优势，投资少、见效快。本文以某服装公司降低成本为例对此论题展开说明。四、个人见解 任何一种成本管理方式都不是一成不变的，它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以，结合企业的实际情况，通过加强现代成本管理控制，努力降低成本，充分运用现代的先进成本管理方法以增强企业的竞争力。全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。在我国，对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务，企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，要以发展的观念去研究成本管理方式，不断创新成本管理方式，以适应形势发展的需要。企业才能保持积极向上的发展势头，在商海竞争中争取尽可能多的市场份额。 目录 一、当前企业成本管理中存在的问题4 （一）成本管理缺乏驱动因素分析4 （二）不能对成本进行有效的控制5 （三）成本管理方法和手段落后.5

航空公司成本管理中存在的问题及解决

航空公司成本管理中存在的问题及解决 文字大小:[大][中][小]发表时间：2012-08-08 21:36 作者:佚名 中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2012）06-000-02 摘要：最近十年，我国各航空公司虽然加强了成本管理，但成本管理缺陷仍是制约其利润增长的重要因素。本文在对我国航空公司成本管理中存在问题进行详细分析的基础上，针对这些问题提出了相应的改善航空公司成本管理的对策措施，以期能有效降低航空公司成本，增强我国航空公司在竞争激烈的国际航空市场中的竞争能力。 关键词：航空公司航空公司成本管理成本管理解决途径 一、引言 最近十年，随着国际航空业竞争的加剧，我国各航空公司在强化成本管理，降低成本方面取得了一定成效，但成本管理中仍存在一些不足和误区。比如，有的航空公司通过购进低劣的航材，减少维修成本支出，结果维修费用有所下降了，但是因为航材质量问题导致飞机发生故障，甚至停场而支付的航班延误费却增长了不少；再比如，为提高飞机日利用率，有的航空公司不科学地安排航班，致使过夜航班机组费用比以前大幅度增长。因此，详细分析航空公司在成本管理方面存在的不足，并提出相应的改善措施，对加强我国航空公司国际竞争力，提高其盈利空间具有重要的现实意义。 二、航空公司成本管理中存在的问题 目前我国航空公司在成本管理中存在的问题主要体现在以下几个方面： 1.（一）成本管理观念落后，“顾此失彼”的现象举不胜举 自我国民航业第一次出现大面积亏损以来，我国各航空公司虽对成本管理有所重视，也一直在想方设法寻找各种降低成本的途径，但目前仍有不少航空公司的成本管理观念落后，片面地认为控制成本，就是要节约，就是要最大限度地减少成本支出，甚至错误地认为只要减少支出，成本就能够得到控制。实际上这种“节约”成本的做法，往往造成“顾此失彼”的结果。如为减少人力成本支出，有的航空公司裁员减薪，结果人力成本降低了，但因业务熟练优秀员工的离职而新招员工，花费了大笔的培训费；又如有的航空公司为降低成本，不合理地增加飞机客舱座位，结果单位固定成本降低了，但因旅客满意度下降而损失了大量的旅客，收入减少了。 （二）2.只重视成本发生过程中的成本控制，忽视决策前成本控制 有不少航空公司在成本管理中片面的认为只要运行成本支出减少，成本就会降低，所以一味地强调业务运营过程中如何去杜绝各种“跑冒滴漏”，却很少对决策成本进行关注，忽视了决策前成本控制。如东方航空公司租用费用高的停机位，造成高投入高成本。过高的成本费用压力导致东方航空公司巨额亏损，其不得不降低成本，使得公司总体服务质量下降，再加上飞机、拖车等大量固定资产闲置又无法带来经济效益，造成成本居高不少，在2009年东方航空公司的亏损额达到了创记录的140亿元。如果东方航空公司在决策前，对租用费用高的停机坪将会对公司收益所产生影响进行多个方案的分析比较论证的话，可能不

化工企业成本费用核算及控制研究

化工企业成本费用核算及控制研究

目录 摘要 (1) 关键词 (1) 1成本控制与核算在化工企业中的作用 (1) 1.1 是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的目的1 1.2 是抵抗内外压力、求得生存得主要保障2 1.3 有助于企业生产管理水平的提高，是企业发展的基础2 2 成本控制与核算存在的业务风险点2 2.1 战略风险2 2.2 经营风险2 2.3 财务风险2 3 加强成本费用管理的基础工作2 3.1 加强预算管理3 3.2 健全原始记录3 3.3 严格计量、检验工作3 3. 4 健全物资的收发、保管、领退和清查盘点制度3 3.5 实行统一的成本结算期3 4 成本控制与核算的业务流程步骤3 4.1 成本费用预测3 4.2 成本费用计划的编制4 4.3 成本费用控制与监督4 4.4 成本费用核算5 4.4.1 成本费用核算对象5 4.4.2 焦化成本核算的方法5 4.4.3 配合煤成本计算5 4.4.4 炼焦阶段产品成本计算分两个步骤进行5 4.5 成本费用分析6 4.6 要加强成本费用完成情况的考核6 5 结语7

化工企业成本费用核算及控制研究 摘要：由于多次遭遇经济危机，化工企业面临的竞争更加激烈，要提高企业的经济效益，化工企业必须开拓思路、扩大信息、调整战略、突出优势，把控制成本摆放在最突出的位置上。根据《会计法》、《企业会计准则》和国家有关规定，结合炼焦行业生产特点和炼焦化学工业企业成本核算规程，对成本费用实施全过程、全方位、全员化控制，合理归集、分配、摊提生产成本费用，优化生产流程，充分利用各种资源，在保证生产优质产品的前提下，降低生产成本，最大限度的提高企业竞争力，为企业及社会创造更大的价值。 关键词：化工企业；核算；控制 化工企业属于连续性生产的流程型企业，在实际生产管理过程中，保证生产线稳定、满负荷生产是企业安全生产、环境得以保护的需要，也是降低产品消耗、降低成本的前提和关键。在激烈的市场竞争中，很多产品供大于求，产品价格下降，使得企业不仅要降低成本、提高价格竞争力，更要适时调整产品结构、多生产阶段性厚利产品，提高企业经济效益。面临严峻的形式和挑战，化工企业应严格成本控制。 1 成本控制与核算在化工企业中的作用 产品成本是企业生产经营活动的一项综合性经济指标，成本的高低是反映企业生产技术和经营管理水平的重要标志。成本核算是推行全面预算管理的重要组成部分，通过核算揭示出来的节约或浪费，是衡量企业各级、各部门预算落实情况和经营管理工作成果的重要依据。 1.1 是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的目的 成本控制与核算是以企业内部为单位的，本着“干什么、管什么、算什么”的原则，对生产中的消耗和成果、投入与产出、企业的经济效益和员工的劳动成果进行考核计算，合理组织生产， 1.2 是抵抗内外压力、求得生存得主要保障 化工企业外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红等…….. 1.3 有助于企业生产管理水平的提高，是企业发展的基础 成本核算虽然讲的是核算，但它实际上是一项综合性的价值管理工作，包括了产量、消耗、能

财务总监看了都连连叫好：企业成本控制的六大方法,会计必看!

财务总监看了都连连叫好：企业成本控制的六大方法，会计必看！ 在如今这个信息透明的时代，各行各业都在高速发展，企业的盈利模式也发生了重大改变，再也不是20世纪躺着赚钱的时代，在这高速发展的今天，企业的同业竞争越来越大，利润越来越薄，而员工薪资又越来越高，如何让企业能够盈利是当下各位企业主时常讨论的焦点，比较统一的看法就是控制成本，降低成本。 一企业成本管理的重要性有以下几点： 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。 2、工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，按理说，销售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。 3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、

采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。 4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。 二掌握五大成本管理要点 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方面途径着手进行。 1、财务领域控制 （1）提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。 （2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。 （3）严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制

工程项目管理中的成本控制

浅谈工程项目管理中的成本控制 项目管理是一个复杂的过程，相比较而言，几乎涵盖传统制造业企业管理的方方面面内容。其中，建筑工程项目的管理，又是更加复杂的过程。施工企业如何提高建筑工程项目管理水平，来提升提工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。 所以建筑企业应树立成本、进度、质量的系统管理观念，在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取最大限度地降低工程成本，是在市场竞争中立于不败之地的保证。 1.工程项目成本管理中存在的主要问题 1.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了10多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。 1.2忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。"质量成本"是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。"质量成本"分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，

目标成本管理

目标成本的管理工作是房地产开发企业实行项目全过程管理的一项重要工作。目标成本管理指房地产企业根据市场环境、企业潜力和发展规划，综合测算、确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。它具有全面、综合、超前的特征。目标成本的制定作为一项综合性的工作，其准确性直接影响到建设项目成本的管理与控制，目标成本标准定得过高，就无法实现成本控制的真正价值，而目标成本定得过低，又不利于工程项目的顺利开展。通过科学合理地制定目标成本，并在项目建设过程中严格把控，可以促进建设项目自身经济效益的提高，并且减少不必要的投资。要实现准确的目标成本控制，应充分熟悉建设项目各个环节的特征。 一、目标成本制定阶段 （一）拿地阶段的目标成本 近年来，随着市场经济的不断发展，房地产行业的发展也更加迅猛。拿地成本的日渐增高，要求房企在拿地前就能测算出相对精准的目标成本，这样才能从拿地的初始阶段即开始控制建设项目的成本，在保证项目成本控制工作顺利进行的前提下，减少成本投入，使企业获取最大的经济效益。 在拿地阶段，合理地选取周围住宅及社区商业标杆企业成本控制的相关信息，通过对其竞争市场环境产品价格资料的分析，计算出该项目的拿地成本，合理地预估该地块的目标利润率，是房企的首要任务。此阶段的拿地成本，作为该项目的投资估算，是该工程造价的最高限额，是此项目的指导价格，此价格合理与否，是本次工程投资决策成败的关键。

（二）定位阶段的目标成本 定位版目标成本也称方案版目标成本。设计定位在整个成本领域中所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用。因此，房产公司在拿地后尽快完成定位版目标成本，完成经济上合理、销售业态上完善的限定设计，不仅可以降低工程造价，同时也保证了开发产品的价格及速度。 大型的房企所开发的项目大多为多项目、多业态、跨地区的形式。因此，公司应结合本地区的实际情况，制定企业内部各业态的标准化做法，建立最新的标准化指标，并设立标杆产品。这一版的目标成本，需要准备几项优选方案，通过对各种方案的经济分析和对比，使方案之间的计算费用和盈利测算的口径一致，以提高项目的可比性。方案版目标成本应结合当地气候、地质条件，对建筑的户型比例、面积控制、单元组合、外墙及屋面形式、机电设备指标、电梯指标、配电和配水指标，以及与其相关的其他指标进行限额确认，使设计定位在成本的可控范围内。如此，不仅能提升设计的速度，合理地提高产品的售价，还能使企业的利润最大化。设计院按照方案版目标成本中的限额对指标进行严控，设计方案完成后，应依据方案图纸进行工程造价的概算，如果造价金额高于目标成本，应对设计方案进行优化调整，并同行业内同一地区与之相似的工程进行对比分析，从而发现设计方案中的不足之处、不经济环节之所在，设计单位可据此进行有针对性的优化改进。 （三）施工图阶段的目标成本

浅谈企业成本管理存在的问题及对策(范文)

浅谈企业成本管理存在的问题及对策 [内容摘要]在当今经济飞速发展、全球经济日趋一体化的时代，市场已进入了微利时代，要在激烈的市场竞争中立足，迫在眉睫的事情就是要控制成本，也就是必须要做好生产经营中的成本管理。然而，传统的成本管理思想已不能适应现代成本理念，成本管理不仅仅是单独的降低成本，而应从公司的长远发展策略及企业外部环境来考虑。本文从我国的企业成本管理现状、企业成本管理中所存在的问题及对策三方面来做浅显论述。 [关键词] 成本管理；现状；问题；对策 一个企业产品的成本高低，不仅影响到企业自身发展，而且和职工群众的利益息息相关。随着我国市场经济体制改革的不断深入，各行各业市场竞争激烈。改进成本管理问题已日益引起人们的重视和关注。加强财务管理，运用现代的先进成本控制方法是企业生存和发展的一个关键，其中不断提高成本管理水平尤为重要。 一、企业成本管理的现状及存在的问题 我国成本管理经过多年的发展，取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，主要有以下几点： 1．成本管理观念落后 我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，特别是在民营中小企业。表现在对成本管理的范围、目的及手段等方面的认识还不够。很多中小企业仍将成本管理的范围停留在产品的生产过程中，强调生产过程中材料的耗费。以减少原料的消耗量来降低产品成本，忽视非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。以此降低成本费用，可能会导致产品质量和企业形象、效益的下降。 成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的作用，降低成本的手段主要依靠节约的方式，没有认识到设计本身存在质量缺陷以及工艺过程不合理，设备、工艺陈旧落后等所带来的潜在成本的增长。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。

化工企业安全生产费用管理办法

化工企业安全生产费用管理办法 1 目的和范围为建立公司安全生产投入的长效机制，做到有计划地改善设备设施的安全性和员工劳动条件，保证员工的合法权益，使公司安全费用投入得到保障，制定本办法。本办法适用于公司各项安全费用的提取以及使用管理。 2 职责 2.1 公司总经理对安全费用投入负全面领导责任。负责审批安全费用提取、安全投入计划、经费使用报告、安全经费提取和使用情况年度报告。 2.2 安全环保部负责审核、汇总并编制公司安全投入计划，审核安全投入报告，监督检查安全投入落实情况，汇总并建立公司安全经费投入台帐，编制年度安全经费提取和投入情况报告。 2. 3 财务部负责对安全费用进行统一管理，审核安全费用提取、安全投入计划、安全经费使用等，根据年度安全生产计划，做好资金的投入落实工作，建立安全经费台帐，确保安全投入迅速及时，做到专款专用。 2. 4 各单位负责编制本单位安全投入计划，编制安全投入报告，具体实施安全经费投入，建立本单位安全费用投入台帐，并汇总到安全环保部。 3 管理流程安全生产费用管理流程图如下：

4 管理程序 4.1 安全费用的范围安全生产费用（以下简称安全费用）,是指企业按照规定标准提取，在成本中列支，专门用于完善和改进企业安全生产条件的资金。 1. 完善、改造和维护安全防护设备、设施支出，主要包括车间、库房等作业场所的监控、监测、通风、防晒、调温、防火、灭火、防爆、泄压、防毒、消毒、中和、防潮、防雷、防静电、防腐、防渗漏、防护围堤或者隔离操作等设施设备。 2. 配备必要的应急救援器材、设备和现场作业人员安全防护物品支出。 3. 安全生产检查与评价支出。 4. 重大危险源、重大事故隐患的评估、整改、监控支出。 5. 安全技能培训及进行应急救援演练支出。 6. 其他与安全生产直接相关的支出。 4.2 安全费用的提取标准根据《高危行业企业安全生产费用财务管理暂行办法》第九条的规定：危险品生产企业以本年度实际销售收入为计提依据，采取超额累退方式按照以下标准逐月提取： 1. 全年实际销售收入在1000万元及以下的，按照4%提取； 2. 全年实际销售收入在1000万元至10000万元（含）的部分，按照2%提取； 3. 全年实际销售收入在10000万元至100000万元（含）的部分，按照0.5%提取； 4. 全年实际销售收入在100000万元以上的部

XX公司成本管理及成本节约措施

XXXX有限公司 成本管理、节约措施 成本管理、节约是企业在竞争中取胜地关键战略之一,成本控制是所有企业都必须面对地一个重要管理课题.企业无论采取何种改革及激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作,它是企业取得成功极其重要地方面.有效 地成本控制管理是每个企业都必须重视地措施,抓住它就可以带动全局地发展.结合现有公司实际我认为应从以下做起： 一、企业成本控制管理地内容 企业地成本控制管理包括成本分配与成本控制两大环节.成本分配旨在解决如何归集、分配产品或服务地成本问题,其核心内容是成本核算；成本控制所面临地问题是如何使企业达到成本最优化,包括企业所做出地一切降低成本地工作. 二、认清现代企业成本管理地现状 （一）企业价值补偿不足.生产资料中地原材料价格不断上涨,使企业资产价值流失严重,价值补偿不足,企业一般物流管理失控,能源地浪费特别严重.

（二）产品损失成本增加.企业地生产设备、工艺技术陈旧落后、原材料质量不好、运输管理不善,以及生产过程中产生大量地次品、废品造成地质量损失严重. （三）企业成本信息核算不真实.成本核算不实,一方面是核算人员思想上不重视,其次是业务素质不高,然后是核算方法不正确,最后是领导为达到某一目地进行人为调节成本数字,企业潜亏严重,企业虚盈实亏. （四）成本管理短期行为严重.有地公司由于近年来,厂长、总经理承包经营责任制不够完善,企业只包利润,不包成本,短期行为泛滥,以包代管,管理不力,监管不严. （五）成本管理意识薄弱.没有充分认识提高企业经济效益须加强成本管理地重要性,没有充分认识到在市场经济条件下,企业之间竞争,实际上就是企业成本地较量. 三、加强企业成本管理地思路和方法 (1)实行成本管理市场化. 在市场经济环境下,企业地一切管理活动都要以市场为导向,企业成本管理也不例外.目前企业成本管理中缺乏市场观念,重效率轻效益地状况较严重.而对我公司而言,效益才是根本,市场是效率(成本)与效益(价格)关系地连接点. 企业地成本管理必须转变思维,树立成本管理地市场观念,正确看待效率与效益地关系.必须采取实际行动,加强市场预测与分析,按市场需求开发产品和组织生产,建立起能

如何做好项目的成本管理工作

如何做好项目的成本管理控制 实现企业利润最大化是企业追求的目标，但在追求利润过程中如何控制好 成本支出是实现利润最大化的关键环节，只有施工成本控制好了，才有可能实 现利润目标，否则将成为空谈。那么如何在施工过程中更好的控制好施工成本呢，本人通过实践总结如下： 1、划分成本归集单元，为成本归集打好基础 简单的说就是将实际施工过程中发生的成本归集到哪里，如地铁项目主要 分为车站和区间，那么区间的成本费用在成本归集时就要到放到区间成本中， 车站成本费用就要归集到车站中。这个在划分时参照工程各自的质量检验评定 标准中的分部分项划分来进行。这样，为成本的归集找出一条线路，就象一棵 树一样，从树根到树干，从树干到树枝，从树枝到树叶，形成一个系统。 2、各成本单元施工材料设计需要数量的计算 根据施工单元的具体施工内容，按施工定额计算出各项序所需要的工费、材料费、机械费等直接费、其它直接费。将每一个单元的材料设计使用数量交 由材料部门做为材料采购数量的控制依据，并在施工过程中按工程施工进度控 制发料数量；人工费、机械费计算数量作为工费承包、机械租赁费用总量控制 的控制参考依据。人工费按单元工作量总体承包；机械费按单元工作量计算机 械费台班总量。

3、施工过程控制 施工过程中要严格按计算的工料机总量按实际施工进度计划进行阶段控制，定期分析，定期校核，一旦发现出入较大时立即查找原因并进行纠正。做 好过程记录，做好使用台帐。并与各自的施工单元相对应。 4、及时进行总结 每个月进行一次成本分析会，将施工过程中实际记录与预先计算情况进 行对比，核对工、料、机的节超情况，节约了什么原因，什么地方，节约了多少；超耗了什么原因，超耗在什么部位，为什么超耗，是否采取了什么应对措 施效果如何每月分析，每月总结，做的好的地方继续坚持，做的不到位的地方 坚决采取施工纠正，并检查落实结果。每个施工单元都按此过程进行，将不同 的单元列入表格进行对比分析，所有单元施工完成了，总体结果也就出来了。 5、临建费及其它费用的控制 每个主体工程施工都离不开临时工程，临时工程的计划安排是否得当也 会影响整体成本结果，特别是大型工程，如果在施工组织设计时对临时工程考 虑不充分，一方面对主体工程施工进度造成不良影响，如铁路工程的施工便道，等级和规模考虑不当会直接影响施工进度，特别在不良地质地区会更加明显。 另一方面，临时工程的改变会对成本造成很大影响，如刚才提到的施工便道， 如果第一次不能满足施工要求，要进行加宽和等级提高，成本将有很大的增加。 另外，工程施工过程涉及对地方的道路、灌溉水渠、管道在也各相关业 主谈判中要坚持原则，而不能让对方狮子大张口，既要相关业主配合改移、改

浅谈目标成本管理在石化企业经济管理中的应用 高曦

浅谈目标成本管理在石化企业经济管理中的应用高曦 发表时间：2019-04-28T10:37:29.233Z 来源：《基层建设》2019年第3期作者：高曦 [导读] 摘要：在石化企业发展中，财务管理是企业日常工作非常重要的一部分。 陕西延长石油延安能源化工有限责任公司陕西省延安市 727500 摘要：在石化企业发展中，财务管理是企业日常工作非常重要的一部分。随着石化企业管理水平的提升，目标成本管理力度也在不断增强。通过目标成本管理，可以为企业发展提供可靠的财务支持，从而更好地提升石化企业经济效益。本文主要对目标成本管理在石化企业经济管理中的重要作用和主要措施进行了阐述，以供参考。 关键词：目标成本管理；企业经济管理；应用分析 ABSTRACT：In the development of petrochemical enterprises，financial management is a very important part of the daily work of enterprises.With the improvement of petrochemical enterprise management level，target cost management is also increasing.By means of target cost management，reliable financial support can be provided for the development of enterprises，and thus the economic benefits of petrochemical enterprises can be improved better.This paper expounds the important role and measures of target cost management in the economic management of petrochemical enterprises for reference. 随着经济不断发展进步，石化企业得到快速壮大，目标成本管理是石化企业日常管理工作的重要方面。通过目标成本管理，可以更好地助推石化企业提高效益、提升行业竞争力。 1.对于目标成本管理的论述 1.1企业经济管理中目标成本出现的背景 从企业经济管理中的目标成本实际应用情况来看，它最早出现在美国。20世纪80年代，我国实施了改革开放政策，在经济全球化的趋势下，逐渐引进了目标成本管理。起初，目标成本管理被机械工业行业所采用，并对其进行了内涵拓展，其他行业也逐渐开始了解、深化认识这一管理方法。到了20世纪后期，在社会主义市场经济体系的构建过程中，对目标成本管理进行了有效的改进和完善。随着经济全球化进程的不断发展，世界各个国家都实施了技术改进工作，目的在于提升产品生产效率、保证产品质量，使其尽可能地在国际市场中占据主导地位，从而在一定程度上缩小产品质量以及技术上的差异性，最终为企业稳定发展奠定良好基础。 1.2 目标成本管理的概念 目标成本管理是现代企业财务管理的重要环节，是一个企业在经济管理活动中普遍采用的成本控制方法。目标成本管理是根据企业年度生产总计划，结合上一年度利润和营业情况，提出本年度有效的成本预算活动，依靠财务手段对产品成本、经营确定、目标方向进行科学估算，重点在分析、控制、考核、评估等一系列成本管理工作中具体实施。一般利润分析法是结合成本和利润对产品价格和市场进行决策，而目标成本管理恰恰是以消费者和市场情况做根本依据，通过实际调研，得出产品目标利润预估数，拿出产品可能承受的最大成本，是一种成本和利润综合规划的逆向思维方法。 企业在目标成本管理过程中，需要综合外部市场环境因素和内部企业经营现状分析，全面了解企业在发展过程中存在的问题和优势，充分了解企业基本发展规律，进而制定有效的、科学的管理措施，实现对企业的目标管理并增强企业的管理控制力度。相比传统的成本控制方法，目标成本管理可以提前对成本进行预测，结合市场现状和企业控制目标，采取有效措施，保证企业利益最大化。 2.目标成本管理在石化企业经济管理中的重要作用 2.1有利于促进企业实现可持续发展目标 一个企业的可持续发展需要有产品的支撑，而产品的生产需要劳动和要素的投入。对于一个企业来讲，能够制定一个中远期的战略规划才是企业目标经营的方向，战略规划也是衡量企业是否有发展潜力的根本。根据要素禀赋理论，一国应该生产并出口本国具有充裕要素的产品，进口本国具有稀缺要素的产品。石化企业一般都是大型国有企业，既是国民经济支柱产业，也是关系到人们生活的产品生产者，完善和加强企业目标成本管理，是最终保证石化企业持久发展的根本源动力。 2.2有利于促进企业的利润上涨 目标成本管理是企业改善经营状况的重要方法，是企业根据内外部环境，从生产经营的各个环节来分析和规划，尽量减少不必要的生产环节，降低对原材料的消耗，通过提高产品质量和服务质量，实现增加营收数额、促进利润增长的目标。面对严峻的国内外经济形势，市场竞争日趋激烈，企业更需要重视目标成本管理，对生产经营管理活动进行有效规划，全员牢固树立资源节约意识，严格控制成本，这样才能实现盈利目标，为企业更好地发展壮大创造条件。 2.3有利于实现全过程控制，提高企业市场竞争力 目标成本管理是现代企业在成本控制方面采取的一种管理方法，以生产作为主线，贯穿于企业产品研发设计、原材料采购、潜在客户分析、销售等各个环节之中。以往企业实施的成本管理中，往往都是对某一阶段或者是某一环节的成本予以控制，而不是对整个生产过程进行成本控制，存在一定的缺陷。而目标成本管理在企业中的应用，能够对企业整个环节进行控制，让目标成本管理的要求深入到每个企业员工中，以此来推动企业得到更好的进步与发展。 2.4有利于实现经营者与消费者的双赢 企业离不开市场，企业的生产经营与市场消费者紧密联系。企业要想取得良好的经营利润，获得长期稳定发展，就必须加强与消费者的联系，以及企业内部成员之间的联系。要了解消费者的行为习惯、消费偏好等，根据企业自身实际，找准市场定位，结合企业发展方向和经营规划，制定合理的目标成本，使员工对成本控制目标形成共识。通过采取先进的管理方法和管理技术，提高产品服务质量，让企业改善经营状况，提高营利能力，获得较强市场竞争力，同时让消费者有更好的体验，从而实现经营者和消费者的双赢。 3.目标成本管理在石化企业管理中的措施 3.1深化相关人员对目标成本管理方法的认识 第一，企业管理者要充分认识对生产成本加以管理和控制的重要性，通过继续教育、自学等方式深化对目标成本管理的认识，充分掌握目标成本管理的基本概念、工作方法以及该方法对企业成本控制的重要作用，合理运用该方法和技巧做好企业成本管理工作。第二，企业领导层和管理人员在企业内部树立榜样，以身作则重视目标成本管理，把此项工作融合贯穿到生产经营全过程，使员工从中了解成本管