案例名称：“完美”的激励计划

案例名称：“完美”的激励计划

内容：

海勒姆?菲利普斯的心情好得不能再好了。作为生产多种耐用消费品的蓝巴雷公司的首席财务官兼首席行政官，他感到凭自己一个人的力量已经扭转了公司的乾坤。一年前，海勒姆加盟蓝巴雷时，公司正面临业绩滑坡的局面，海勒姆推行新的绩效管理体系后，各种数据都显示公司的各项业绩已经得到了飞快的提高。

现在终于到了海勒姆把新的绩效管理系统取得的成果与他的同事们分享的时候了。他开始与自己聘请的咨询顾问精心准备一份十分乐观的陈述报告，打算在第二天的公司执委会会议上好好表现一下，骄傲地向众人宣布，公司的局势已经得到扭转。他们决定开场白从一些有说服力的数据讲起，比如劳动力成本的大幅下降、客户服务的改进、销售佣金结构和奖励方式的变化带来的巨大成效，一行又一行的数字是蓝巴雷公司业绩不断改进的有力证明。看到这些成绩，海勒姆实在是太开心了。

第二天早晨，海勒姆?菲利普斯去参加公司执委会季度会议，显得格外的精神。在会议开始的时候，首席执行官基思?兰德尔还赞扬了海勒姆的工作：“海勒姆将给大家宣布成本削减和经营效率方面的一些振奋人心的消息，这都源于过去的一年中他设计并实施了变革。”一切看上去是那样完美，海勒姆满脑子想的都是怎样使自己的陈述报告达到最佳效果，直到其他与会者开始毫不客气地讲出了海勒姆的变革带来的诸多问题。

人力资源副总裁卢?哈特说，调查问卷显示出员工满腹牢骚。公司研发部门的士气空前低落，它们开发出了一个具有突破性的产品，但由于海勒姆推出的僵硬的预算程序，这一产品没有能够及时推向市场。公司的首席法律顾问补充说，公司正在申请专利的许多产品没有商业可行性。哈特还报告说，许多人对公司裁员采取“一刀切”的方式表示不满，因为绩效最高的部门被迫解雇了公司一些最优秀的员工。销售部门也有一大堆怨言：“没有可以效仿的榜样”、“没有人指导”、“没有机会向有经验的销售人员讨教”、“不能分享客户信息”，等等。对于销售地区的分配，销售人员的意见比任何时候都大，大家都纷纷要求到更富裕、销量更高的地区。他们的情绪明显很消极。

然而，菲利普斯受到的打击还没有结束，因为客户也在抱怨蓝巴雷的服务。在与公司的长期客户布伦顿兄弟公司数位人士的电话交流中，他们抱怨说货物不能按时送达，问题得不到及时解决。

海勒姆本想在会上和大家分享好消息，没想到却落得个一脸尴尬，大家反映的这些问题说明了什么呢？蓝巴雷是否应该重新考虑其绩效管理的方法？

专家观点

苗祥波专家

专家背景：上海人才有限公司咨询经理

观点：“很多能够衡量的东西，并不重要；而很多难以衡量的东西，却至关重要。”

事实证明，海勒姆精心打造的业绩管理体系失败了。其中主要原因可以归结为以下三个：

首先，作为一个“空降兵”，海勒姆在实施新的业绩管理体系时急于显示个人的能力，没有获得广泛的支持和参与，尤其是其同僚的支持。

其次，海勒姆和他的顾问没有考虑到新的业绩管理体系与公司文化的不适应性，只注重了对“事”的关心和对“人”的控制。

尽管海勒姆的出发点是好的，然而，他没有考虑到新机制对原来的企业文化的巨大冲击。他没有想到，他的“精简”措施实施之后，会影响到员工的士气，导致优秀员工的流失、销售队伍的内部斗争；而他的“高效”措施带来的结果是“上有政策，下有对策”，员工为了提高自己的奖金，会走有利于自己的“捷径”，而损害公司和客户的利益。海勒姆的“精简高效”措施与公司的文化发生了巨大的冲突，冲突的根源在于新制度对“事”的关心和对“人”的控制，然而在一个颇有人情味的公司里，一套合适的业绩管理制度应当体现出对“事”的控制和对“人”的关心。

中国的许多企业希望学习借鉴国内外优秀公司的先进管理办法，例如引进GE和海尔的理念和制度或者引进国际著名咨询公司的咨询服务，但是其中却不乏失败者，这些公司或者他们所聘请的咨询公司往往没有考虑到制度的文化适应性，所以会出现类似“末位淘汰制”的做法在有的公司里非常成功，而在另外一些公司里却带来灾难。

最后，蓝巴雷所推行的新的业绩管理体系只关注容易衡量的“硬”指标，轻视不易衡量的“软”因素，导致了事与愿违的结果。

假如能再给可怜的海勒姆一次机会，我会给他如下建议：

1. 确定合理的目标，不要期望巨变在短期内发生；对于公司目前的制度，做到知其然，知其所以然，充分考虑旧制度的优点和新制度的潜在问题；

2. 变革之前在公司内部做好充分沟通，争取公司上下的理解、支持和参与，即使不能争取到很多的支持，也一定要在高层有一些坚定的同盟；

3. 实施过程中在内部与公司上下，在外部与公司的重要利益相关者保持持续的沟通；多方面了解公司的重要利益相关者——客户、员工、潜在客户、供应商对于公司的具体意见和建议；

4. 做好准备将公司的产品和服务供应商纳入到业绩管理体系之中，不要因为你的供应商服务不佳而影响你的客户的满意度；

5. 为成功而努力，但同时在心理上做好可能会失败的准备。

巴里?莱斯金专家

专家背景：曾任雪佛龙德士古公司首席学习官的咨询顾问

观点：“只有当绩效文化和战略相辅相成时，公司才能取得最大优势。”

如果想在短期内提高整个公司的绩效，公司首席执行官应该尽早重点抓两项变革战略：一是挑选以绩效为驱动力的领导者；二是使公司的绩效文化与公司的战略方向相一致。

建立强大的绩效文化还不足以改变整体绩效。一家公司还必须使自己的绩效、激励文化与战略相互配合。即使领导者无意中奖励了一些公司本身不提倡的行为，但只要公司和员工就战略进行了充分的交流，并采取了一整套支持活动，员工也能明白公司管理层真正重视的是什么。

挑选合适的领导并使公司文化与公司战略相一致，尽管对公司绩效来说至关重要，但是，那些只注重

结果的领导者就常常低估它们的重要性。这样的领导者擅长用解决工程问题的方法来解决人的问题——到头来自然没有任何效果。

海勒姆似乎就是这种类型的领导。他在推出新的绩效评估体系前没有考虑周全，也没有就这些变化将对公司产生怎样的影响咨询其他部门的主管。事实上，他破坏了公司的绩效。而公司首席执行官基思?兰德尔也好不到哪里去。毕竟，是他选择了海勒姆来担任领导。他挑选领导人的方法向员工传递了怎样的信息呢？这对他的可信度又会产生怎样的影响？

在我担任咨询顾问和人力资源经理的生涯中，我看到许多公司都像蓝巴雷一样，在无意中打击了一些员工行为，而这些行为本会推动公司绩效。例如，有一些员工喜欢挑战现状、提出棘手的问题，这正是提高公司绩效的关键，但许多公司并不鼓励这些行为。当那些爱打破常规、敢于提出问题的候选人在争取高级职位时，他们常常得不到提拔，因为在他人眼里他们是桀骜不驯的人，还需要“打磨”。我的观点非常简单: 如果基思?兰德尔选择了合适的领导者，让人们了解了一系列明确的目标，并使公司的绩效文化与公司战略相得益彰，那么公司一定能取得理想的结果——在短期内也许步伐较慢，但是随着时间的推移将越走越快。

迭戈?赫尔南德斯专家

专家背景：现担任企业管理顾问的前美国海军中将

观点：“如果领导对公司利益都不够专注，那么普通员工不在乎公司利益也就不足为奇了。”

海勒姆在过去一年的工作表现事实上很糟糕。我认为海勒姆需要重新考虑他的方法。

但是先补充一点，蓝巴雷公司的问题并不始于海勒姆及其绩效评估体系，也不会因之而结束。事实上公司高层管理人员之间不公开、持续地交流公司的情况,对一些应该质疑的事情不加质疑，那么这家公司一定出了严重问题。如果领导对公司利益都不够专注，那么普通员工不在乎公司利益也就不足为奇了。

有效的绩效管理始于明确的双向交流，这样能确保员工真正理解并认同公司提出的目标。此外，还需要为员工建立多种反馈渠道，以便使他们能及时将自己工作中的任何问题告诉管理者。不了解事实真相，管理者不可能做出明智的决策。而在蓝巴雷公司，管理者根本没有倾听员工的声音。

谈到如何提高个人业绩，我会力劝蓝巴雷公司的管理层考虑金钱以外的激励方式，更有效地利用无形的奖励方法。一次公开表彰、一封感谢信或者一句赞扬的话，都能起很大作用，能让员工关注组织目标。这样的激励工具虽然有效，但在企业中并没有得到充分运用。

对这种方法的偏爱源于我在海军的经历。美国军队的领导者不能通过支配下属的薪酬水平进行激励。我们能使用的方法集中在完成使命上，并且心里很清楚这完全取决于每个人的忠诚和不遗余力的付出。我们制定了较高的目标，用简单明了的语言反复与他们进行沟通。我们努力建立了有效的评估体系。与此同时，我们向他们提供了实现这些目标的资源，帮助他们排除不断出现的障碍。为了做到这一点，我们认真倾听将士的心声，并利用各种反馈回路（feedback loop）了解真实情况。我们建立了阶段性目标，并对阶段性的成功加以公开认可。我们奖罚分明，提拔优异者，淘汰落后者。由于我们坚持不懈、持之以恒地做好这一切，将士们最终都强烈认同了组织的目标，当他们实现了这些目标时也更受

鼓舞。

而现在，蓝巴雷的管理层看到的情况恰好相反。出于某种理由，员工和公司彻底地疏远了，他们必须重新与公司建立良好关系，否则事情不可能好转。蓝巴雷管理层当前最迫切的任务应该是为员工实现公司目标创造条件，并建立一套认可和奖励员工成绩的体系。要获得高绩效，衡量标准虽然重要，但更重要的还是在于人。

史蒂文?格罗斯专家

专家背景：薪酬咨询顾问

观点：“海勒姆的许多绩效评估标准都是基于蓝巴雷的员工工作都不够努力这一假设，但大多数公司都不是这样的。”

在本案例中我们看到一个高级管理团队非常重视绩效评估，把它作为进一步明确员工职责的方法；但这个管理团队采用了错误的方法，制订了错误的评估标准。其结果是，公司以自己的长期成功为代价来换取短期的经营利益。蓝巴雷的绩效评估体系需要更以客户为导向，而不是以员工为中心。但是，这种以外部客户为中心的绩效评估体系也可能没有效果，除非公司的管理层能成功地帮助员工理解并接受这些评估标准。

在从事任何绩效管理的改革时，惟一理智的方式是明确界定成功的标准，而这是海勒姆似乎漏掉的一步。改革最终的目标是什么？增加销售额？提高利润？保留现有业务？缺乏这样的大方向，海勒姆只能仅仅关注于中间步骤，并认为这些措施能对公司的财务业绩产生积极影响。

海勒姆的许多评估标准都是基于蓝巴雷的员工工作都不够努力这一假设，但大多数公司都不是这样的。我想绝大多数人都想做好自己的工作。

没有任何证据表明海勒姆在设计绩效评估体系时征求过员工的意见。如果他想赢得员工的支持，那么他就不应该是仅仅把目标告诉他们，而应该帮助他们真正理解为何这些目标对企业和股东至关重要。他还应该试点性地推出他的改革计划，明确告诉员工将根据他们的经验和反馈对计划加以修正。

一种更好的方法是，海勒姆可以在一开始时就向员工解释公司的目标，然后让员工自己决定如何实现这些目标，如何衡量自己取得的进展。

这件事情有力地说明了员工往往被奖励体制牵着鼻子走。由于错误地奖励短期业绩，蓝巴雷公司正在丧失取得长期成功的大好机会。

斯蒂芬?考夫曼专家

专家背景：哈佛商学院高级讲师

观点：“确立合适的绩效评估标准并准确预测员工的反应是非常困难的。如果你想了解这一标准是否会达到预期的效果，最好的方法是与直接相关人员以及他们的直接主管交谈。”

如果蓝巴雷公司在一个月内要破产，并且一名经理正在力图扭转颓势，那么海勒姆推行的变革就不能算异乎寻常，甚至可以认为是合理的。但是就我所知，蓝巴雷当前遇到的主要问题是周期性销售疲软和日趋激烈的竞争，因此它仅仅需要勒紧裤带而已。从案例的描述中我们知道，蓝巴雷基本上还是一

家健康、成功的企业。

但是我敢保证，我们从案例中看到的仅仅是海勒姆引起的部分问题。在更快发货的压力下，仓库可能会犯更多的错误，这样就增加了退货数量和客户投诉量。由于每个部门都削减了员工，公司也许正在聘用费用更高的临时工、咨询顾问和外包公司。至于“耻辱墙”，我们甚至用不着推测它对员工的影响。这种有辱人格的做法，可能将忠心耿耿的员工变成怠工者。

这些问题应该足以让蓝巴雷明白，在最高管理层推出新的规则前，他们最好仔细想一下这些规则将鼓励哪些类型的游戏。

这一切告诉我们另一个有关绩效管理的真理：魔鬼在细节中。确立合适的绩效评估标准并准确预测员工的反应是非常困难的。如果你想了解这一标准是否会达到预期的效果，最好的方法是与直接相关人员以及他们的直接主管交谈。海勒姆只与自己的亲信进行讨论，这本身就说明了问题。海勒姆对公司所处的行业及其运作方式一无所知，对公司的文化也知之甚少，或者根本不了解。而只有对这些情况了然于胸，海勒姆才能知道什么样的变革、什么样的变革步伐适合公司目前的情况。

另外有一个更大的疑问：公司的首席执行官到哪儿去了？基思?兰德尔极大地放弃了自己作为公司首席执行官的责任，对新首席财务官实施的变革不加约束——要知道这些变革涉及公司的多个部门，其中许多通常都不属于首席财务官的管辖范围。

股权激励相关案例汇总

股权激励相关案例汇总 一、股权激励通常模式 (一)股票期权 股票期权模式是指股份公司赋予激励对象（如经理人员)购买本公司股票的选择权，具有这种选择权的人,可以在规定的时期内以事先确定的价格(行权价)购买公司一定数量的股票(此过程称为行权)，也可以放弃购买股票的权利,但股票期权本身不可转让。股票期权实质上是公司给予激励对象的一种激励报酬，该报酬能否取得完全取决于以经理人为首的相关人员能否通过努力实现公司的激励目标（股价超过行权价）。在行权期内，如果股价高于行权价，激励对象可以通过行权获得市场价及行权价格差带来的收益，否则。将放弃行权.目前，清华同方、中兴科技等实行该种激励模式。 1。优点 （1）将经营者的报酬及公司的长期利益“捆绑”在一起，实现了经营者及所有者利益的一致，并使二者的利益紧密联系起来.通过赋予经营者参及企业剩余收益的索取权,把对经营者的外部激励及约束变成自我激励及自我约束。经营者要实现个人利益最大化,就必须努力经营．选择有利于企业长期发展的战略，使公司的股价在市场上持续看涨,进而达到“双赢”的目标。 （2）可以锁定期权人的风险，股票期权持有人不行权就没有任何额外的损失.由于经营者事先没有支付成本或支付成本较低，如果行权时公司股票价格下跌，期权人可以放弃行权,几乎没有损失。 (3）股票期权是企业赋予经营者的一种选择权，是在不确定的市场中实现的预期收入，企业没有任何现金支出,有利于企业降低激励成本．这也是企业以较低成本吸引和留住人才的方法。

（4）股票期权根据二级市场股价波动实现收益，因此激励力度比较大.另外，股票期权受证券市场的自动监督，具有相对的公平性。 2。缺点 （1）来自股票市场的风险。股票市场的价格波动和不确定性，可能导致公司的股票真实价值及股票价格的不一致，持续“牛市时公司经营者股票期权收入可能过高,会产生“收入差距过大”的问题；当期权人行权但尚未售出购入的股票时，股价便跌至行权价以下,期权人将 同时承担行权后纳税和股票跌破行权价的双重损失的风险。 （2）可能带来经营者的短期行为。由于股票期权的收益取决于行权之日市场上的股票价格高于行权价格，因而可能促使公司的经营者片面追求股价提升的短期行为，而放弃对公司发展的重要投资，从而降低了股票期权及经营业绩的相关性.（3)国内现行法律对实施期权的股票来源问题还存在障碍，因此，尚有待于相关的政策法律出台. 3。适用情况：比较适合那些初始资本投入较少，资本增值较快，在资本增值过程中人力资本增值效果明显的公司。如高科技行业。 4. 例子：2008年安泰科技(000969）、2008年诚志股份(000990）、2008年深长城（000042）、2008年浔兴股份（002098) （二）“业绩股票"模式 业绩股票是指公司根据业绩水平，以股票作为长期激励形式支付给管理层.公司在年初设定业绩目标,如果年末达到目标，则公司为管理层提取一定的激励基金用以购买本公司股票。 1。优点： (1)业绩股票符合国内现有法律法规，符合国际惯例，比较规范,经股东大会通过即可实行，操作性强

(激励与沟通)说沟通

说沟通 ----------------------------------------------------------------------------- --- 这是我恩师98年写过的一篇文章。想我当时初来深圳不通世事，闹出不少笑话，惹来多人忌恨。恩师不厌其烦如父亲一样教导我做人与做事的道理，可以说恩师对我有再造之恩，恩师一直是我学习的楷模。一转眼两年就快要过去了，今天我将恩师写过的文章整理出来与同志们共享。虽说这篇文章与IT无关，但我认为做人的道理都是一样的，希望同志们能像我一样从这篇文章中得到启示 说说沟通 一、沟通的重要性 人活着为什么？对这个简单的问题，会有成千上万个说法。不管人持何种生活目标，生活快乐是每个人都离不开的。快乐是最容易得到也是最难得到的。你可以更有钱，你可以更有社会地位，但你却不一定更快乐。可以带来快乐的事情很多，你的事业有成，你有了一个创造，你交了一个知已，你有了很多钱，你碰到一件开心事，你体悟到一个道理，等等。

人是社会动物，在一定的环境中体现价值，找到方位。人在社会环境中找到欢乐的基本途径之一是沟通。在通讯公司工作的实践，更坚定了我的这一信念。 以前南方有一位台长，公司经营百废待兴，举止失措，不知从何处下手；公司上下关系比较紧张；异地工作，急需关怀的老小都在千里之外，自已在工作上、生活上也少有顾及，很辛苦。身体上的辛劳是可以言状的，精神上的疲惫则是说不清的。他在位接近两年，工作没有起色，员工有大堆意见，平级也没有说好的，上级也少有欣赏的。孤家寡人的滋味品尝起来很是苦涩。他左思右想，不知问题在什么地方；我告诉他，问题在于他很难与周围的人沟通，有些上下左右摩擦，是可以通过沟通避免的。他申言，也想跟人沟通，但是别人不愿意；其实，起决定作用的是内因，就看有没有与人沟通的愿力。他承认他不太会说话，想到的说不出来；其实，沟通不是个说话技巧问题，而是首先要跳出自我的框框，成为一个社会人，站在对方的角度考虑问题，要搞清楚你要与之沟通的人是想些什么、关心什么。他表示，平时琢磨人少了，在这方面没动心思；其实，关心他人这是一个人基本素质的体现，你可以一时把人琢磨透，与人有了交流，但缺乏本原的东西，不会经久。沟通问题说到底是一个做人的问题。这个台长最后有所醒悟，可惜醒悟晚了，他已届不惑之年，一些做人的原则已基本定型了，市场不给万声公司时间去彻底

四种股权激励方案

四种股权激励方案剖析(图) 股权激励方案：业绩股票 案例展示：这是一家综合类的上市公司，其业绩较为平稳，现金流量也较为充裕。正值公司对内部管理机制和行业及产品业务结构进行大刀阔斧的改革和重组创新，企业结构发生了较大的调整。为了保持业绩稳定和公司在核心人力资源方面的优势。经邦咨询考虑对公司高级管理人员和核心骨干员工实行业绩股票计划，既是对管理层为公司的贡献做出补偿，同时也有利于公司吸引和留住业务骨干，有利于公司管理制度的整体设计及与其它管理制度之间的协调和融合，降低制度安排和运行的成本。 方案分解： 1.授予对象：公司高级管理人员和核心骨干员工。 2.授予条件：根据年度业绩考核结果实施奖罚。考核合格，公司将提取年度净利润的2%作为对公司高管的激励基金，购买本公司的流通股票并锁定；达不到考核标准的要给予相应的处罚，并要求受罚人员以现金在6个月之内清偿处罚资金。 案例解析： 1.激励模式：这是一家综合类的上市公司，其业绩较为平稳，现金流量也较为充裕，因此比较适合实行业绩股票计划。 2.激励对象：该方案的激励对象包括公司高级管理人员和核心骨干员工，既是对管理层历史贡献的补偿，又能激励管理层为公司的长期发展及股东利益最大化而努力，有利于公司吸引和留住业务骨干，保持公司在核心人力资源方面的优势。另外，这样的激励范围因为涉及人数不多，使公司的激励成本能得到有效控制。因此激励范围比较合适。 3.激励作用：该公司激励方案确定的激励力度为不大于当年净利润的2%，虽然公司的净利润基数较大，但分摊到每一个被激励对象后与实施业绩股票激励制度的上市公司总体比较是偏低的。如：公司某年度的净利润为1.334亿元，按规定可提取266.8万元的激励基金，激励对象如果按15人计算，平均每人所获长期激励仅为17.8万元。在该公司的主营业务以传统产品为主的时候，由于传统行业的企业对人才的竞争不像高科技企业那么激烈，因此，激励力度偏小对股权激励效果的影响不会太明显。但近年来，该公司已逐步向基础设施公用事业转移，并在原有产业中重点投资发展一些技术含量高、附加值高、市场潜力较大的高科技产品，实现产品的结构调整和高科技创新，而高科技企业对人才的争夺将会比传统企业激烈得多，此时的激励力度应随之调整。 另外，在该方案中，所有的激励基金都被要求转化为流通股，这可以强化长期激励效果，但同时短期激励就无法强化了。因此可以考虑将激励基金部分转化为股票，而部分作为现金奖励留给个人，这样就可以比较方便地调节短期激励和长期激励的力度，使综合的激励力度最大化。 股权激励方案：股票期权 案例展示：某公司是一家在境外注册的从事络通信产品研究、设计、生产、销售及服务的高

国内上市公司股权激励研究国内上市公司股权激励案例研究

国内上市公司股权激励研究 张弘 近20年来，境外公司高级管理人员薪酬结构发生了较大变化，以股票期权计划为代表的长期激励机制的发展非常迅速，这使以基本工资和年度奖金为核心的传统薪酬体系，面临着股票期权计划等长期激励机制的冲击，后者是对现代企业制度中委托—代理机制下管理层激励与约束机制的探索，它使高级管理人员能够分享公司业绩与股东价值增长。目前股票期权在整体薪酬中占有非常重要的地位。 在国内，经历过承包制、年薪制、管理层持股等多种形式的管理层激励之后，近期推出了《上市公司股权激励管理办法》（试行）（以下简称《办法》），以规范上市公司的长效激励，高级管理人员薪酬结构也将因此发生重大改变。 一、股权激励是克服基本工资和年度奖金局限的制度安排 目前无论在国内或是境外，公司高级管理人员薪酬还是主要来源于“基本工资、奖金、长期激励机制、福利计划”四部分，四部分之间的结构性演变，构成传统薪酬制度与现代薪酬制度的根本性差异。 传统薪酬制度以基本工资和年度奖金为核心，这是境内与境外公司薪酬制度的共同特点。但是，无论是基本工资或是年度资金，均是用于回报高级管理人员现期或上期对公司的贡献，其中年度奖金是对公司、部门或个人上一财政年度过往业绩的评价，基本工资一般情况下由各公司的薪酬委员会（或相关主管部门）每年一至两次根据企业、员工业绩与相似人才报酬情况进行评估，过往绩效占相当比重。 目前，基本工资与年度奖金在国内仍是绝大部分国内企业高级管理人员的最重要收入来源，但基本工资与年度奖金偏重对过往业绩、短期业绩的评估的制度安排，却可能使企业长期发展面临着不利局面。我们采用一个很极端的案例来说明这种不利局面存在的可能性：当管理层考虑是否培育影响公司未来发展的重大项目时，就面临着“上该项目必然造成当期费用大幅上升，进而影响当期利润”、“项目成功之后，未来持续发展后劲十足”这样一对矛盾，在管理层任期有限且激励机制不到位的情况下，从管理层自身利益出发，因此可能放弃、延缓或搁置那些短期内会给公司财务状况带来不利影响但是有利于公司长期发展的计划。 正是由于传统薪酬制度过往偏重对过往业绩评价的局限，公司需要设立新型激励机

(激励与沟通)激励下属的N种手段

激励下属的11个便宜手段 ●一提起如何激励下属，不少经理人特别是中层经理人经常抱怨说：“我 一没有给下属提职晋升的权，二没有给下属加薪发赏的钱，你让我怎么 激励下属？光耍嘴皮子怎么行？”就在一些经理人仍然抱着传统激励手 段不放的时候，也有一些有作为的经理人却在实践中，创造性地总结了 不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法。 ● 1.不断认可 杰克·韦奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献， 这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”当员工完成了某项工作时， 最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的 最大肯定。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为 关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的 成就时使用，价值就会增加。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工， 或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达 对他/她的赏识。 企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产 生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的 小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更 好。 案例：不懂激励的主管 有一个员工出色地完成任务，兴高采烈地对主管说：“我有一个好消息，我跟了两个月的那个客户今天终于同意签约了，而且订单金额会比我们 预期的多20％，这将是我们这个季度价值最大的订单。”但是这位主管 对那名员工的优秀业绩的反应却很冷淡，“是吗？你今天上班怎么迟到 了？”员工说：“二环路上堵车了。”此时主管严厉地说：“迟到还找 理由，都像你这样公司的业务还怎么做！”员工垂头丧气的回答：“那 我今后注意。”一脸沮丧的员工有气无力地离开了主管的办公室。 通过上面的例子，可以看出，该员工寻求主管激励时，不仅没有得到主 管的任何表扬，反而只因该员工偶尔迟到之事，就主观、武断地严加训 斥这名本该受到表扬的职工。结果致使这名员工的积极情绪受到了很大 的挫伤，没有获得肯定和认可的心理需求满足。实际上，管理人员进行 激励并非是一件难事。对员工进行话语的认可，或通过表情的传递都可 以满足员工的被重视、被认可的需求，从而收到激励的效果。 ● 2.真诚赞美 这是认可员工的一种形式。我们的经理人大都吝于称赞员工做得如何， 有些人将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无 需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公 司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮 班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的 激励效果。当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候，表扬员工会起到非 常奇特的效果，最有效的做法就是走到下属中间，告诉你的下属：“这 是一个令人激动的创意！”“你做得太棒了，再加把劲创造咱们公司的

股权激励案例分析_基于华为公司_李灵坤

《中文核心期刊要目总览》会计类核心期刊 茛 C OMMERCIAL A CCOUNTING 案例分析 □李灵坤 王明国（青岛理工大学山东青岛266520） 中图分类号：F275文献标识码：A 文章编号：1002-5812（2015）12-0094－02 股权激励案例分析 ———基于华为公司 着现代企业制度在我国的逐步建立和完善，股权激励成为现代企业管理中一种重要的工具和手段，它最早 出现在西方国家，目的是为了解决股份制公司中产生的委托-代理问题，它的实施对公司业绩的提升起到了很好的拉动作用。股权激励制度已越来越多地受到我国公司股东和管理层的青睐，很多人认为这个在国外大行其道的西方先进管理方式如果移植到我国的企业中来，也同样能激励管理层更好地提升企业业绩，达到股东利益最大化的目标。 一、股权激励制度的产生及其原因 股权激励制度产生于美国，并且经历了一个比较长的时间。1952年，美国菲泽尔公司设计并推出了世界上第一个股票期权计划。1956年，美国潘尼苏拉报纸公司第一次推出员工持股计划（ESOP ）。股权激励制度产生的原因：（1）代理成本的产生。由于现代公司的股权结构呈分散化发展的态势，很多公司正由少数大股东控股向管理层内部人控制转变，加上公司上市后，中小股东的行为目标与公司的经营目标发生了一定的偏差，习惯于“搭便车”降低自己的监督成本，仅仅关注公司股价的市场表现，导致了管理层大权独揽，缺乏监督和约束，“道德风险”难以控制，经常会有侵害股东利益的行为发生。（2）股权激励可以有效降低代理成本。基于现代公司这种股东与管理层分离的组织形式，不可避免地会导致所有者缺位现象，所有者缺位是绝大多数现代公司组织形式不可避免的矛盾。几乎所有的监督、管理工作都围绕这一矛盾展开，公司的社会化程度越高，矛盾越突出。股票期权的出发点就是希望通过股东和管理层的利益捆绑方式，可以在一定程度上缓解这个矛盾。 二、股权激励的相关内容 股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式，使他们能够以股东的身份参与公司决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。换言之，就是指公司允许员工在一定时间内以特定价格购 买一定数量公司股份的股票期权（权利），从而使公司员工与公司利益相关联，激励员工积极性的做法。股权激励的方式有以下几种： （一）业绩股票。指在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末时达到预定的目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。业绩股票的流通变现通常有时间和数量限制。 （二）股票期权。指公司授予激励对象的一种权利，激励对象可以在规定的时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司流通股票，也可以放弃这种权利。股票期权的行权也有时间和数量限制，且需激励对象自行为行权支出现金，激励对象行权后获得的是虚拟股票。 （三）虚拟股票。指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开公司时自动失效。 （四）股票增值权。指公司授予激励对象的一种权利，如果公司股价上升，激励对象可通过行权获得相应数量的股价升值收益，激励对象不用为行权付出现金，行权后获得现金或等值的公司股票。 （五）限制性股票。指事先授予激励对象一定数量的公司股票，但对股票的来源、抛售等有一些特殊限制，一般只有当激励对象完成特定目标（如扭亏为盈）后，激励对象才可抛售限制性股票并从中获益。 （六）延期支付。指公司为激励对象设计一揽子薪酬收入计划，其中有一部分属于股权激励收入，股权激励收入不在当年发放，而是按公司股票公平市价折算成股票数量，在一定期限后，以公司股票形式或根据届时股票市值以现金方式支付给激励对象。 （七）经营者/员工持股。指让激励对象持有一定数量的本公司股票，这些股票是公司无偿赠与激励对象的、或者是公司补贴激励对象购买的、或者是激励对象自行出资购买的。激励对象在股票升值时可以受益，在股票贬值时受到损失。 （八）管理层/员工收购。指公司管理层或全体员工利用杠杆融资购买本公司的股份，成为公司股东，与其他股东风险共担、利益共享，从而改变公司的股权结构、控制权结构和资产结构，实现持股经营。 摘要：本文首先介绍股权激励制度的产生及其原因，其 次对股权激励的相关内容进行阐述，再次对华为公司进行股权激励的案例分析，最后对本文内容予以总结。关键词： 股权激励虚拟持股股票期权随 ９４

股权激励案例

股权激励案例 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

XXX公司：股东直接提供现金用于管理层业绩激励 新疆中基实业股份有限公司2008年3月3日和3月5日分别公告《股东提供资金用于管理团队激励计划》、《关于股东捐赠的补充公告》，披露： [计划的基本模式] 股东通过捐赠方式提供1500万元资金给上市公司，用于上市公司管理团队的激励。本计划将2008年度作为一个计划周期进行考核，2009年根据年度考核满足情况兑现。本计划授予的激励对象为1455万元，预留45万元对本计划考核期间新入人员以及职位提升人员等进行激励，届时按照本计划要求条款由公司董事会薪酬与考核委员会等相应机构审议批准授予人员与数量。公司股东-乌鲁木齐XXX实业有限公司承诺在可行权日前向上市公司以捐赠的方式提供1500万元资金。 [激励对象的范围] 本公司的董事（不包括独立董事、外部董事）、高级管理人员、中层管理人员、核心技术（业务）人员和业务骨干等。具体包括：…… 还有分（子）公司经理、部门经理和业务骨干152人，均为中国国籍，均无本公司股份。共计160人。

[激励计划的基本操作模式和实施时间] （一）基本操作模式 公司股东-乌鲁木齐XXX实业有限公司捐赠1500万元资金给上市公司用于公司实施本激励计划。若上市公司2008年度内完成兑现条件，公司将于审议通过2008年度报告董事会公告后30日内予以兑现。 （二）实施时间本计划实施时间不超过1年半，即2008年-2009年6月30日。其中：2008年度为考核期即等待期；2009年 6月30日前为兑现期。 [激励对象的分配] 本激励计划授予激励对象的资金总额为1500万元，本次分配1455万元，预留45万元用于职务升降、人才引进、重大贡献等情形。预留45万元的分配经董事长提名，经公司董事会薪酬与考核委员会考核合格后实施。所有分配方案需经监事会核实。 此次授予的1500万元之分配基于责任、权利和义务相结合的原则，结合激励对象所承担的岗位职责及其绩效表现确定。本激励计划参考2008年所在职务为对应的标准，职务变动从变动次月计算。标准及目前确定的人数如下（单位：万元）： 序号职务人数人均（万元）合计(万元)

员工激励十大案例

索尼公司的内部招聘制度 有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他长期来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不但不支持，不解释，还挖苦我赖**想吃天鹅肉，有野心。 日本松下员工激励 日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。 美国西南航空员工激励 美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对按时 、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的距离。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。 安利员工激励手册 安利被评为2001年中国10个最佳顾主，与其充分沟通分不开。在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员工作出回应。安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。许多问题，大家坐下来沟通一下，马上就能解决掉。 人力资源 总监会出现在不同地区的会场上，随时了解员工的动向，并把安利的使命传达给每一位员工。 Lawson员工激励 Lawson是日本第二大连锁便利店，当TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的总裁职务时，当初的过度扩张给Lawson留下了太多的分店，随着日本的通货紧缩压低 零售 价钱，许多分店都亏损了；该公司所涉足的新业务，如自动取款机（ATM）和网上购物中心，都未能带来收益，该公司的快餐不但以“单调乏味”而著称，现在又有了“令人恐怖”的名声。此后，Niinami就像一阵旋风一样接管了Lawson，在日本的企业界，他那晒得黝黑的脸庞已为人所熟知。 在接任Lawson总裁后不久，Niinami就定下了巡视Lawson旗下的所有分店（在全日本共有7648家）的计划，而且“我总是试图与Lawson员工进行直截了当的沟通，也许他们有时会想，‘那个讨厌的家伙！’但我总是很直率”。这种直言不讳的作风让Lawson员工萎靡不振的士气得到了显著的改善。摩根士丹利的分析师MichinoriShimizu认为，改善Lawson各分店与高级管理层之间的沟通是Niinami上任伊始对公司作出的最大贡献。他指出，Niinami的直率作风有助于提高士气，因为这让员工感到：激进的变革 正在进行之中。他在该报告中建议投资者买进Lawson的股票，“整个公司的气氛有所改善，

2020年非上市公司股权激励模式及经典案例

非上市公司股权激励模式及经典案例在现代企业制度和公司治理结构下，为了充分调动公司管理层及核心员工的积极性，有效地将股东利益、公司利益和经营者个人利益结合在一起，使各方共同关注公司的长远发展，从而逐步实现公司发展战略目标，探索和建立股权激励和约束机制已势在必行。 一、股权激励概述 目前，境内外公司的股权激励模式颇多，究其实质可分为两大类，一类是以权益结算为支付手段，一类是以现金结算为支付手段。顾名思义，权益结算类即最终落实到员工手上的是公司的股权，这类股权激励的主要模式为股票期权、限制性股票和干股，获得股份的员工享有分红权、所有权、表决权、转让权，股份来源可以是原始股东让渡，也可以是增发；而现金结算类即最终落实到员工手上的是现金，这类股权激励的模式主要为股票增值权和虚拟股票，员工仅享有增值权或分红权。 二、股权激励模式介绍 1、干股

干股指激励对象虽不实际出资，但却因为奖励/赠与而获得的公司股份，它是民间的一种股权法律制度创新。从法律意义上，干股股东是有实际出资的，只不过其出资是由公司或者他人代为交付的。 干股具有5个特点：（1）干股是协议取得，而非出资取得；（2）干股的地位要受到无偿赠予协议的制约；（3）干股具有赠与的性质；（4）干股一般用来激励；（5）干股股东属于股东名册中的股东，而不是隐名股东或被代持股东。 需要特别强调的是第五条，干股是登记在册的股东，是法律允许的，也是受公司法和民法保障的协议行为。 2、股票期权 股票期权指激励对象被赋予在未来特定的时间内、按事先约定的价格购买一定数量公司股票的权利。 股票期权有4个特点：（1）期权为看涨期权，即公司股价在高于行权价的条件下，激励对象行权后才能获利，如公司股价低于行权价，激励对象可以选择不行权；（2）期权是有价值的，但期权是公司免费赠送给激励对象的；（3）期权不能转让、赠与，但可以继承；（4）激励对象获得股票必须通过“行权”。 股票期权涉及授予日、行权条件、等待期等概念。授权日即公司将期权授予给激励对象的日期。行权条件可以分为业绩条件和非业绩条件，业绩条件就是指公司在未来必须达到事先约定的水平，激励对象才能行权，比如年净利增长率；非业绩条件就是与公司业绩无关的条件，比如公司需要达到约定的市值条件，激励对象才可以行权。等待期即期权在授予后，不能立即行权，必须等待一段时间后才能开始行权。

(激励与沟通)激励下属的个手段

激励下属的11个手段 一提起如何激励下属，不少经理人特别是中层经理人经常抱怨说：“我一没有给下属提职晋升的权，二没有给下属加薪发赏的钱，你让我怎么激励下属？光耍嘴皮子怎么行？”就在一些经理人仍然抱着传统激励手段不放的时候，也有一些有作为的经理人却在实践中，创造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法。 1.不断认可 杰克·韦奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。 企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。 【案例】不懂激励的主管 有一个员工出色地完成任务，兴高采烈地对主管说：“我有一个好消息，我跟了两个月的那个客户今天终于同意签约了，而且订单金额会比我们预期的多20%，这将是我们这个季度价值最大的订单。”但是这位主管对那名员工的优秀业绩的反应却很冷淡，“是吗？你今天上班怎么迟到了？”员工说：“二环路上堵车了。”此时主管严厉地说：“迟到还找理由，都像你这样公司的业务还怎么做！”员工垂头丧气的回答：“那我今后注意。”一脸沮丧的员工有气无力地离开了主管的办公室。 通过上面的例子，可以看出，该员工寻求主管激励时，不仅没有得到主管的任何表扬，反而只因该员工偶尔迟到之事，就主观、武断地严加训斥这名本该受到表扬的职工。结果致使这名员工的积极情绪受到了很大的挫伤，没有获得肯定和认可的心理需求满足。实际上，管理人员进行激励并非是一件难事。对员工进行话语的认可，或通过表情的传递都可以满足员工的被重视、被认可的需求，从而收到激励的效果。 2.真诚赞美 这是认可员工的一种形式。我们的经理人大都吝于称赞员工做得如何，有些人将此归

如何有效的进行沟通与激励

《管理者如何进行沟通与激励》 ☆管理之道，“借力”也！要实现“借力”，沟通和激励就是管理者最重要的两项管理技能。卡耐基说，一个人的成功，15%来自于他的专业知识和技能，85%则依靠他与别人相处的方式方法，由此可见有效沟通的重要性。如何合理使用人才，充分发挥每个人的潜能，这些激励问题困扰着企业的每一位管理者。本课程针对企业管理者在管理实践中的诸多弊病，全面阐释了有效沟通与激励的实战技能。 第一讲沟通与激励的管理意义 沟通与激励是管理实践中经常涉及的主题，本课程将带领大家进入这一领域，详细分析如何进行高效沟通和激励。接下来，我们先分析沟通和激励的管理意义。 从管理本质分析 对于管理者而言，在从事管理活动的过程中，所具备的管理技能和领导能力应该包括两方面的内容，也就是从管理的本质去考虑管理的实际工作。在这里，管理的本质指的是管理的规律，一言蔽之就是“管理之道借力也”，就是借助别人的力量，没有必要所有的事情都亲力亲为。作为管理者，应将注意力放在如何借助下属、上司的力量来实现管理目标。管理的本质如图1-1所示，主要分为两个部分。

图1-1 管理的本质 1.管理之道 这主要分为两个部分： 决策过程：决定做什么，明确目标； 实现过程：如何去做，建立团队，通过借力达成目标。 2.管理技能 对于管理者而言，要达成目标，还必须具备如下技能： 沟通技能。作为管理者，当你有了好的想法的时候，就需要同上级或者下属进行沟通。让上级了解你的思路和想法，支持你；使下属理解你的想法，进而转化为行动去实现它。否则，即使你有好的想法，也不能够得到足够的资源去付诸实施。但是，在现实中，许多管理者因为缺乏良好的沟通技能，使得自己处于“孤岛”之中，得不到来自于组织的支持。所以说，从管理的角度而言，沟通是管理者应具备的重要技能。 在管理学的研究中，一个好的管理者应当具备三种技能，如表1-1所示： 表1-1 管理者应具备的技能 管理者应具备的技能 技能说明 专业技术能力完成工作的基本能力 人际沟通能力表达自己想法和见解的能力 分析决策能力设定目标、制定计划措施的能力 【分析】 对于管理者来说，在不同职位和不同的层级，这三种技能的比重有所不同。职位越高，分析与决策能力所占比重越大；职位越低，如基层骨干，更强调的是专业技术能力。而人际沟通能力从基层到高层都应当具备，任何一级管理者，只要处于企业的管理体系中就应当具备良好的交流沟通能力。 激励能力。一个好的思路和想法是否能够实现，能否充分借力，除了沟通外，还要通过你的激励艺术来促进。应当注意的是，采取激励措施应当是在完成本职工作的基础上进行的。因为，激励的概念就是指在你完成本职工作之上，能够更好地发挥你的能力。所以，管理者在对员工进行激励的时候应当区分两种情况： ①员工的工作积极性不高，没有去完成他的职责，此时不是激励的问题，而是员工尚未达到岗位的基本要求。 ②员工已达到基本的岗位要求，但缺乏士气，此时应当进行激励。

2016.7.4某上市公司股权激励案例分析

某上市公司股权激励案例分析 一、股权激励计划分析办法 对股权激励计划进行分析时一般从8个要素进行分析，俗称“股权激励八要素”。分别是“激励对象、激励模式、业绩条件、激励数量、行权价格、股票来源及行权资金来源、行权时间、股权管理机制”。 二、某上市公司股权激励案例分析 某上市水务股份有限公司是深交所上市公司，公司主营业务涵盖工业水处理、市政水处理、固体废弃物处理、天燃气调压站与分布式能源四大板块，是一家专业从事环保能源领域的智能化、全方位技术解决方案服务商。2016年6月14日晚，公司发布了2016年股权激励计划草案。 1、激励对象： 公司总部高管、公司总部其他骨干员工和核心子公司核心管理层（不包括监事、独立董事），共计36人； 2、激励模式 组合激励模式，包括股权激励模式和限制性股票模式：首先对所有激励对象授予股票期权，然后，对针对关键人才，授予限制性股票。 一般来讲，股票期权激励对象比较广泛，但是限制性股票的授予范围相对较窄，主要是授予给公司的关键人才，希望将其与公司长期捆绑，激励这些关键人才将更多的时间和精力

投入到公司的长期战略之中。 3、业绩条件 ?公司层面考核 本激励计划中，限制性股票的解锁条件和股票期权的行权条件相同，首次授予部分行权/解锁的公司业绩条件为：以2015年业绩为基准，2016、2017、2018年净利润相对于2015年的增长率分别不低于85%、190%、308%，同时2016、2017、2018加权平均净资产收益率分别不低于9%、10%、11%。 ?个人层面绩效考核 激励对象绩效考核需达到合格及以上。 4、激励数量 ?股票期权激励计划： 首次授予不超过443.30万份股票期权，约占目前公司股本总额的1.1868%。预留期权54.78万股，约占目前公司股本总额的0.1467%。预留部分将于首次授予日起1年内授予新引进的中高级管理人员以及表现优异的现有员工。 ?限制性股票激励计划： 向激励对象首次授予不超过62.20万份限制性股票，约占目前公司股本总额的0.1665%。 5、行权价格 ?股票期权 股票期权的行权价格为14.08元/股。行权价格按以下价格较高者确定： （1）股权激励计划草案公布前1个交易日的公司股票收盘价13.70元； （2）股权激励计划草案公布前30个交易日公司股票收盘价14.08元； ?限制性股票 限制性股票的授予价格为6.96元/股。授予价格按以下几个较高者的50%确定： （1）股权激励计划草案公布前1个交易日公司股票收盘价13.70元； （2）股权激励计划草案公布前20个交易日公司股票收盘价13.92元； 6、股票来源和资金来源 ?股票来源 股票期权和限制性股票均为向激励对象定向发行的A股普通股股票。 ?资金来源 激励对象购买限制性股票或行权股票期权的资金全部以自筹方式解决。

沟通与激励

第一讲沟通与激励的管理意义 沟通与激励是管理实践中经常涉及的主题，本课程将带领大家进入这一领域，详细分析如何进行高效沟通和激励。接下来，我们先分析沟通和激励的管理意义。 从管理本质分析 对于管理者而言，在从事管理活动的过程中，所具备的管理技能和领导能力应该包括两方面的内容，也就是从管理的本质去考虑管理的实际工作。在这里，管理的本质指的是管理的规律，一言蔽之就是“管理之道借力也”，就是借助别人的力量，没有必要所有的事情都亲力亲为。作为管理者，应将注意力放在如何借助下属、上司的力量来实现管理目标。管理的本质如图1-1所示，主要分为两个部分。 图1-1 管理的本质 1.管理之道 这主要分为两个部分： 决策过程：决定做什么，明确目标； 实现过程：如何去做，建立团队，通过借力达成目标。 2.管理技能 对于管理者而言，要达成目标，还必须具备如下技能： 沟通技能。作为管理者，当你有了好的想法的时候，就需要同上级或者下属进行沟通。让上级了解你的思路和想法，支持你；使下属理解你的想法，进而转化为行动去实现它。否则，即使你有好的想法，也不能够得到足够的资源去付诸实施。但是，在现实中，许多管理者因为缺乏良好的沟通技能，使得自己处于“孤岛”之中，得不到来自于组织的支持。所以说，从管理的角度而言，沟通是管理者应具备的重要技能。 在管理学的研究中，一个好的管理者应当具备三种技能，如表1-1所示： 【分析】 对于管理者来说，在不同职位和不同的层级，这三种技能的比重有所不同。职位越高，分析与决策能

力所占比重越大；职位越低，如基层骨干，更强调的是专业技术能力。而人际沟通能力从基层到高层都应当具备，任何一级管理者，只要处于企业的管理体系中就应当具备良好的交流沟通能力。 激励能力。一个好的思路和想法是否能够实现，能否充分借力，除了沟通外，还要通过你的激励艺术来促进。应当注意的是，采取激励措施应当是在完成本职工作的基础上进行的。因为，激励的概念就是指在你完成本职工作之上，能够更好地发挥你的能力。所以，管理者在对员工进行激励的时候应当区分两种情况： ①员工的工作积极性不高，没有去完成他的职责，此时不是激励的问题，而是员工尚未达到岗位的基本要求。 ②员工已达到基本的岗位要求，但缺乏士气，此时应当进行激励。 但是激励不完全局限于下属，也包括对上司、同僚的激励。对于管理者来说，当你有好的想法时，你要让别人接受，借别人之力完成，因此要有良好的沟通能力；如果你要别人更好地去接受，并且心甘情愿去做好它，还要有良好的激励能力。 考核能力 指导能力 授权能力 团队建设的能力 在所有这些技能里面，从管理本质来说，管理者的沟通能力和激励能力是尤为重要的两点。 从管理者角色分析 作为管理者，在履行职责的过程中，主要扮演的是两方面的角色，即管理作为和关系作为。“作为”一词源自于法律中的概念，用在此处的目的是为了说明管理者所作的事情分为这两大类。 1.管理作为和关系作为的关系 在实际的管理过程中，管理者的工作都是体现在管理作为和关系作为两个方面，这二者是无法截然分开的。因为管理作为最终也是通过管理者的关系，即人际作为来实现的，人际作为的过程也体现了管理作为的结果。这也是具有中国特色的，主要是因为在中国传统文化中，人和事往往是混杂在一起的。在西方国家，绝大多数事情是基于流程去完成的；而在中国，多数事情没有流程可循，都掺杂在非常复杂的人际关系中进行。管理者的角色如图1-2所示。 图1-2 管理者的角色 2.管理作为 作为管理者，他的管理作为应该包括四个方面的内容： 搭班子。在中国的管理实践中，非常强调管理者对其所在班子的领导。无论哪一级领导都会存在一个为他而设的班子，公司总裁配备的有副总裁、助理等；部门经理配备的有副经理、部门助理等；车间主任也会有副主任和关键技术人员。这些都是为管理者搭建的班子，管理者完成任何一项工作，都离不开所在班子的支持。

员工持股计划案例汇总

自证监会今年6月发布《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》后，短短4个多月内已有20 多家上市公司推出了自己的员工持股计划。继海普瑞、特锐德、大北农、三安光电等上市公司后，11月3日晚间，三六五网（300295.SZ）的员工持股计划也华丽现身，4位实际控制人无偿赠与360万股，占4位实际控制人及关联人当前所持股份的近10%。公司委托浙江浙商证券资产管理有限公司管理本员工持股计划。 【4位实际控制人赠与比例空前，长效激励助推公司业务深化】 在证监会《指导意见》出炉后，各家方案频出。纵观这些员工持股计划，其资金股票来源各不相同，有自筹资金、融资等方式。 从目前已经公布的多家员工持股计划草案看，在二级市场购买、认购非公开发行股票是股票的主要来源，如特锐德、易华录、苏交科、等公司均是通过定向增发的方式实现员工持股计划。 其余案例还包括公司提供支持。海普瑞是《指导意见》公布后第一家发布员工持股计划的公司，公司7月10日公告称，拟委托国联证券设立国联汇金29号集合资产管理计划，并向国联证券申请融资1.7亿元,通过二级市场购买公司股票。

另外，苏宁云商的员工持股计划以不超过5.5亿元从二级市场购入股票。资料来源是公司控股股东张近东以其持有的部分公司股票向安信证券申请质押融资提供借款支持，借款部分与自筹资金部分的比例为3:1。 三六五网不是第一家由实际控制人无偿赠与股票的，此前大北农员工持股计划的股票来源为公司控股股东邵根伙“自掏腰包”无偿赠与，这是《指导意见》新增“股东自愿赠与”方式后的首个案例。 三六五网虽不是第一家，但其4位实际控制人自愿赠与约10%的股权，比例空前，体现了4位实际控制人的气度与风度，同时也表明实际控制人对公司团队的殷殷厚望。将员工自购市值与4位实际控制人赠予市值的比例设置为1:2，既保护了员工的持股风险，又能够激发核心员工工作的使命感与积极性，为公司的长久发展打下牢固的激励基础。 有研报指出，三六五网近两年公司异地拓展步伐加快，新房电商业务快速增长，借助家装O2O发展浪潮并基于自身线上流量优势，公司正在加快布局进入家装市场。正可谓：网盟百城外延谱写新篇章，家装O2O开启增长新空间。员工持股计划这一长效激励，为公司的业务深化，无疑注入了一剂强心针。 【孙建波：员工持股计划将推动中国企业治理进入新阶段（企业舆情沙龙实录）】

股权激励的有关案例

关于股权激励的有关类型及案例 一、股权激励类型 A.股票期权（StockOption）。 B.虚拟股票（PhantomStock）。 C.股票增值权（StockAppreciationRights,缩写为SAR）。 D.经营者持股（ExcutiveStock）。 E.员工持股计划（EmployeeStockOwnershipPlan，缩写为ESOP） F.管理层收购（ManagementBuyOut，缩写为MBO） G.限制性股票。 H.业绩股票。 I.账面价值增值权。 其中： 1、股票期权、虚拟股票、股票增值权、账面价值增值权等操作复杂，专业性强，对于去实施股权激励的人员的专业水平要求较高，且挂牌后披露繁琐，不建议企业选择。 2、管理层收购会改变公司所有者结构、控制权结构，一般应用于抵御敌意收购。 3、业绩股票、限制性股票比较类似，都是授予满足条件的激励对象股票，但限制性股票对激励对象取得股票后的抛售、转让有更多的限制，且如果激励对象未能达到限制期的业绩目标，公司有权将其收回。而业绩股票则没有这方面的限制，业绩股票可以类比公司以股票的形式发放业绩奖励。一般在上市公司应用比较多。 4、经营者持股管理层持有一定数量的本公司股票并进行一定期限的锁定，其持有的股票与其他股东持有的股票在所有权、收益权、表决权、处分权等权利上均没有限制等。 5、员工持股计划:通过设立员工持股平台间接对公司持股。 二、股权激励方案要点 员工激励的形式、规模、对象、范围、激励股权来源、激励对象的管理机构、股

权激励计划的变更、终止的确定等 三、具体案例 目前三板已挂牌企业实施股权激励的有很多，根据东方财富choice股权激励分类，主要包括： （1）授予期权-行权股票来源为上市公司定向发行股票 （2）股东转让股票 （3）上市公司定向发行股票 （4）股票增值权 列举案例如下: 1、同兴股份（832579.OC）——上市公司定向发行股票 设立合伙制持股平台，向持股平台增资扩股 2、百合网（8342140.OC）——授予期权-行权股票来源为上市公司定向发行股票 股票期权形式，10%的股份，设立持股平台参与定向增发（即除了持股平台，还有其他投资者的增发行为） 3、三元环境（833347.OC）——股东转让股票 持股平台占公司20%的股份，由创始合伙人向新合伙人转让持股平台出资份额，价格以每份额净资产确定 4、壹加壹（831609.O，C）——授予期权-行权股票来源为股东转让股票 股票期权激励计划，股票来源于现有股东转让 5、百胜软件（832722.OC）——股票增值权 实际控制人成立持股平台（有限公司），实际控制人在持股平台上向激励对象转让股权，间接持有挂牌主体股份。 四、关于员工持股平台 1、能否参与定向发行？ 非上市公众公司监管问题——定向发行（二）中，根据《非上市公众公司监督管理办法》相关规定，为保障股权清晰、防范融资风险，单纯以认购股份为目的而设立的公司法人、合伙企业等持股平台，不具有实际经营业务的，不符合投