项目管理复习资料总结
1Z201000 建设工程项目的组织与管理[35]
1Z201010 建设工程管理的内涵和任务[1]
P1 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。分别对应开发管理DM、项目管理PM、设施管理FM。
P1 项目立项（立项批准）是项目决策的标志。
P1 决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：①确定项目实施的组织；
②确定和落实建设地点；③确定建设任务和建设原则；④确定和落实项目建设的资金；⑤确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标。
P1 工程项目管理是建设工程管理中的一个组成
部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实施
期的工作，而建设工程管理则涉及项目全寿命
期。
涉及参与建设工程项目的各个方面对工程的管
理:投资方、开发方、设计方、施工方、供货
方、项目使用期的管理方。
P3 建设工程管理工作是一种增值服务工作，其
核心任务是为工程的建设和使用增值。
1Z201020 建设工程项目管理的目标和任务[4]
P3 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费
用目标、进度目标和质量目标得以实现。
P3 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
P3 建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
P4 项目管理的核心任务是项目的目标控制。没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。
时间范畴核心任务
建设工程管理项目全寿命期为工程的建设和使用增值
建设工程项目管理实施阶段项目的目标控制
P3 项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
P4 业主方项目管理进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。
P4 业主——建设工程项目的总组织者、总集成者、核心。业主委托的工程管理咨询公司提供的项目
管理服务属于业主方项目管理范畴之内。
P4项目管理类型，EPC(设计、采购和施工)
1Z201021~1Z201023 五方项目管理的目标和任务P4-16
①目标：费用、进度、质量
②任务：三控制三管理一协调
三控制：成本、进度、质量控制；三管理：安全、合同、信息管理；一协调：组织与协调
P5 安全管理是项目管理中的最重要的任务。涉及到投资控制的项目参与方有：业主方、设计方、项目总承包方。
③阶段：实施阶段；④利益：均服务于项目整体利益和自身利益。
利益[表格必考] 目标任务主要阶段
业主方业主项目的投资、进度、质量三控
三管
一协调
涉及实施阶段的全过程
设计方
设计、整体项目的投资
设计成本、进度、质量
设计阶段
施工方
施工、整体施工的安全管理
施工成本、进度、质量
施工阶段
供货方*=施工方
供货、整体
供货方的成本，供货进度、质量施工阶段
总承包方项目、整体项目的投资、工程建设的安全管理
总承包方的成本、进度、质量
涉及实施阶段的全过程
业主方项目管理的目标P5
①进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。
工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标。
②质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。
质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。
项目总承包管理的主要内容P15
①任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；
②实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；
③进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾。
项目范围管理指的是“保证项目包含且仅包含项目所需全部工作的过程，它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理”；
指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。P15
1Z201030 建设工程项目的组织[4]
4图4关系4方框；3种典型组织结构模式；2个分工表；3种流程组织；2种合同结构
P16 影响一个系统目标实现的主要因素：组织、人的因素、方法与工具。
P17 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
P17 控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。
组织措施是最重要的措施。对一个工程的项目管理进行诊断首先应分析其组织方面存在的问题。P17 [*]组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工[静态]和工作流程组织[动态]。P18 组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括[四图两表]：项目结构图；合同结构图；组织结构图；工作任务分工表；管理职能分工表；工作流程图等。
P18 项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
P18 项目结构的分解应与整个工程实施的部署相结合，并与将采用的合同结构相结合。项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则进行：三个有利于，2个考虑结合
（1）考虑项目进展的总体部署；（2）考虑项目的组成；
（3）有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；
（4）有利于项目目标的控制；（5）结合项目管理的组织结构等。
P21 项目结构的编码：编码工作是信息处理的一项重要的基础工作，编码由符号和数字组成。项目结构的编码依据项目结构图。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。
P22 组织结构图反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。组织结构模式可以用组织结构图来描述。
P23 1.职能组织结构会有多个矛盾的指令源。2.线性组织结构每工作部门只有唯一的指令源，避免了矛盾的指令而影响组织系统的运行。3.矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。适宜用于大的组织系统，指令来自于纵向和横向两个工作部门。
组织结构模式指令源特征
职能组织多个可能有多个矛盾的指令源
线性组织一个唯一的指令源；在特大型组织中指令路径过长
矩阵组织两个横向和纵向下达指令；指令矛盾时由最高指挥协调或决策
P26 项目组织结构图（或称项目管理组织结构图）属于组织结构图。
组织论的三个重要的组织工具——项目结构图、组织结构图和合同结构图。P22-23
1Z201033 工作任务分工在项目管理中的应用P27-30
工作任务分工表的编制程序：
①进行项目管理任务分解；②确定主管工作部门或主管人员的工作任务；③编制任务分工表
每一个建设项目都需要编制，是一个项目组织设计文件的一部分。
项目的参与各方都需要编制各自的项目管理任务分工表。
在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。
任务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门（机构）负责主办，另明确协办部门和配合部门； 每一个任务，都有至少一个主办工作部门；
P30 管理是由多个环节组成的过程：提出问题；筹划[多个方案]；决策[选择方案]；执行；检查。
各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。
反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。如还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。
我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务（包括责任、权利和任务等）。
P34 工作流程组织管理（动态的关系）包括：①管理工作流程组织，投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；②信息处理工作流程组织，与生成月度进度报告有关的数据处理流程；
③物质流程组织，如：钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。注意：物质流程组织对于建设工程项目而言，指的是项目实施任务的工作流程组织
P34工作流程组织的任务即定义工作的流程。工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。
P35 项目各参与方都有：工作任务分工表，管理职能分工表，工作流程图。
P35 合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。矩形框中表
示单位，用双向箭杆联系。（注意项目管理组织结构图也有可能方框中是单位）
表达的涵义矩形框含义矩形框连接
工作任务直线
项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该
项目的所有工作任务
组织结构图反映一个组织系统中各组成部门(组成元素)之
工作部门单向箭线间的组织关系(指令关系)
合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系参与单位双向箭线
工作流程图逻辑关系（菱形框表示判别）工作(工作执行者) 单向箭头
1Z201040 建设工程项目策划[2]
目的：针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行多方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。
实质：是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写、组合和整理，而形成新的知识。工程项目策划是一个开放性的工作过程，需要整合多方面专家的知识。
决策阶段实施阶段[实现]
策划的主要任务定义项目开发或建设的任务和意义确定如何组织该项目的开发或建设
管理的主要任务确定项目的定义通过管理使项目的目标得以实现
决策阶段策划的内容：①决策期……②……总体方案[实施期项目、组织、管理、合同结构总体方案] 策划分为：项目、组织、合同、管理、经济、技术策划
1Z201050 建设工程项目采购的模式[6]
P40 国际上业主方项目管理的方式：1.自行项目管理，2.委托咨询公司[工程顾问]承担全部管理任务，3.咨询公司与业主共同管理，业主方人员在咨询方领导下工作。
P4设计委托：国际:专业设计事务所（建筑师事务所主导）设计竞赛；我国:综合设计院；设计招标；设计任务的委托主要有两种模式：（1）业主方→设计总负责单位→其他设计单位配合设计；
（2）业主→平行委托多个设计单位进行设计。
1Z201053 项目总承包的模式P41-42
1.两种方式：设计施工总承包（DB）、设计采购施工总承包(EPC)。（质量、安全、工期、造价）
2.基本出发点：是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化。
建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。3.国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式。项目总承包方的工作程序：[高频考点]
阶段内容
项目启动任命项目经理，组建项目部
项目初始阶段项目策划，编制项目计划，开工会议；项目协调程序，设计基础数据；编制计划，定项目控制基准等设计阶段编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查，编制施工图设计或详细工程设计文件
采购阶段采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续
施工阶段开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算
试运行阶段对试运行进行指导和服务
合同收尾取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书
项目管理收尾办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部
P43 *施工任务[组织管理、任务执行]委托的三种模式：施工总承包，施工总承包管理，平行发包
施工总承包管理施工总承包
工作开展程序不依赖完整的施工图纸[边设计边施工] 依赖完整图纸
合同关系①业主与分包单位签施工总承包单位与分包单位签
②施工总承包管理单位与分包单位签
分包单位的选择与认可 业主选择，需经总包管理单位认可
由施工总承包单位选择，有限分包；业主认可 对分包单位的付款 ①施工总承包管理单位
②业主直接付款，需总包管理单位认可
施工总承包单位
合同价格 分阶段确定；[总体节约] 一次确定 对分包单位的管理和服务
一致，既对施工的总体管理与协调，也对分包人提供相应服务 对于业主：
投资 进度 质量 合同管理 组织协调
分包报价 总投资 施工总承包
有利 早控 有利 不利 长 依赖总包 有利 单 有利 施工总承包管理 有利 早控 不利 有利 短 有利[他人控制] 不利 多 有利
P45 施工总承包管理与施工总承包的比较——不同点：注意：施工总承包管理与施工总承包对分包 管理和服务相同。
施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：P47
（1）合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据；
（2）所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利；
（3）在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。
1Z201055 物资采购的模式P47
在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式：
①业主方自行采购；②与承包商约定某些物资为指定供货商；
③承包商采购等。
我国《建筑法》规定：“按照合同约定，建筑材料、建筑构配
件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位
购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产
厂、供应商”。
1Z201060 建设工程项目管理规划的内容和编制方法[1]
P47 建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
P48 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段， 它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设 项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。
建设项目的其他参与单位，为进行其项目管理也需要编制项目管理规划，但它只涉及项目实施的一个方面，并体现一个方面的利益。
P48 项目管理规划包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。对比分析如下：
项目管理规划大纲 项目管理实施规划
编制者
管理层或委托的项目管理单位编制 由项目经理组织编制 编制依据 ①可行性研究报告；
②设计文件、标准、规范与有关规定
③招标文件及有关合同文件； ①项目管理规划大纲； ②项目条件和环境分析资料； ③工程合同及相关文件；
编制程序①明确项目目标；
②分析项目环境和条件；
③收集项目的有关资料和信息；
④确定项目管理组织模式、结构和职责；
⑤明确项目管理内容；①了解项目相关各方的要求；
②分析项目条件和环境；
③熟悉相关法规和文件；
④组织编制；
⑤履行报批手续。
内容………………….规划………………….计划
1Z201070 施工组织设计的内容和编制方法[3]
1Z201071 施工组织设计的内容
一、施工组织设计的基本内容
以施工项目为对象进行编制：①工程概况②施工部署及施工方案→施工顺序③施工进度计划→时间④施工平面图→方案及进度空间、文明施工⑤主要技术经济指标→衡量施工组织的水平二、施工组织设计的分类及其内容[*]
施工组织设计按编制对象，可分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工方案。
施工组织总设计以若干单位工程组成的群体工程或特大型项目为主要对象编制的施工
组织设计，对整个项目的施工过程起统筹规划、重点控制的作用。
单位工程施工组织设计以单位（子单位）工程为主要对象编制的施工组织设计，对单位（子
单位）工程的施工过程起指导和制约作用。
施工方案以分部（分项）工程或专项工程为主要对象编制的施工技术与组织方
案，用以具体指导其施工过程。
在我国，大型房屋建筑工程标准一般指：
（1）25层以上的房屋建筑工程；（2）高度100m及以上的构筑物或建筑物工程；
（3）单体建筑面积3万m2及以上的房屋建筑工程；（4）单跨跨度30m及以上的房屋建筑工程；（5）建筑面积10万m2及以上的住宅小区或建筑群体工程；
（6）单项建安合同额1亿元及以上的房屋建筑工程。
规模超过上述大型建筑工程标准的，通常需要分期分批建设，可称为特大型项目。
内容：
施工组织总设计单位工程-施工组织设计施工方案
①工程概况
②总体施工部署
③施工总进度计划
④总体施工准备与主要资源配置计划
⑤主要施工方法
⑥施工总平面布置①工程概况
②施工部署
③施工进度计划
④施工准备与资源配置计划
⑤主要施工方案
⑥施工现场平面布置
①工程概况
②施工安排
③施工进度计划
④施工准备与资源配置计划
⑤施工方法及工艺要求
1Z201072 施工组织设计的编制方法P54-56
三、施工组织设计的编制和审批
施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。
类别审批
施工组织总设计总承包单位技术负责人
单位工程施工组织设计施工单位技术负责人（技术负责人授权的技术人员）施工方案项目技术负责人
对达到一定规模的危险性较大的分部（分项）工程应编制专项施工方案，并附具安全验算结
果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施；
涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的，施工单位还应当组织专家进行论证。
四、施工组织设计的动态管理P56
经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施。项目施工前应进行施工组织设计逐级交底，项目
施工过程中，应对施工组织设计的执行情况进行检查、分析并适时调整。
修改或补充的情况：①工程设计有重大修改[细微更改：不变；一般：补充；重大：更改]
②有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止③主要施工方法有重大调整④主要施工资源有
重大调整⑤施工环境有重大改变。[设计、方法、资源、环境重大变更，法、规变化]
1Z201080 建设工程项目目标的动态控制[4]
项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
一、项目目标动态控制的工作程序：
① 目标进行分解，确定目标控制的计划值；② 收集项目目标的实际值；③ 定期进行目标计划值
和实际值的比较；④ 比较如有偏差，采取纠偏措施进行纠偏；⑤ 如有必要，进行项目目标的调
整。（原定目标不合理或原定目标无法实现）
P57 项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。
二、项目目标动态控制的纠偏措施P58
组织措施调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理
班子人员等；[组织论、人员]
管理措施(合同措施) 调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；
经济措施落实加快工程施工进度所需的资金等；
技术措施调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
P58 为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，针对影响因素采取有效的预防措施。
1Z201082 动态控制在进度控制中的应用P58-59
1、对于大型建设工程项目，应通过编制工程总进度规划、工程总进度计划、项目各子系统和各子
项目工程进度计划等进行项目工程进度目标的逐层分解。
P59 进度的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月，重要的项目，控
制周期可定为一旬或一周等。
3、比较工程进度的计划值和实际值时应注意，其对应的工程内容应一致。
4、进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告，如编制进度控制的旬、月、季、半年和年度报告等。
1Z201083 动态控制在投资控制中的应用P59-60
1、项目投资目标的分解指的是通过编制项目投资规划，分析和论证项目投资目标实现的可能性，并对项目投资目标进行分解。
2、项目投资的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月。投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，其中前者更为重要。
P59 在设计过程中投资的计划值和实际值的比
较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预
算与概算的比较。
P59 在施工过程中投资的计划值和实际值的比较
包括：工程概算、工程预算、工程合同价、工
程款支付、工程决算的比较。
1Z201090 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任[4]
1Z201091 施工企业项目经理的工作性质P60 [A]
P60 大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注
册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。
P60 建筑施工企业项目经理是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
P60 建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。
国际上项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。
二、《建设工程施工合同（示范文本）》（GF-2013-0201）中涉及项目经理的条款
1、项目经理应为合同当事人所确认的人选，并在专用合同条款中明确项目经理的姓名、职称、注册执业证书编号、联系方式及授权范围等事项。
2、项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。
3、项目经理应常驻施工现场，且每月在施工现场时间不得少于专用合同条款约定的天数。项目经理确需离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。项目经理的通知中应当载明临时代行其职责的人员的注册执业资格、管理经验等资料。
4、项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。
5、在紧急情况下为确保施工安全和人员安全，无法与发包人代表和总监理工程师联系的，项目经理有权采取必要的措施保证与工程有关的人身、财产和工程的安全，但应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。
6、更换项目经理：注册执业资格、管理经验。
①承包人要求换，提前14天书面通知，取得发包人同意。
②发包人要求换，接到通知后14天，提交改进报告，还要换，第二次接到通知后28天内更换。
7、授权下属代为履行某项职责，提前7天书面通知监理人，征得发包人同意。
1Z201092 施工企业项目经理的任务P62-63 [略看]
项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职责：法，财务管理，合同，控制
项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：（1）组织项目管理班子；（4）选择施工作业队伍；
（2）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；（3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；（5）进行合理的经济分配；（6）企业法定代表人授予的其他管理权力。
1Z201093 施工企业项目经理的责任P63-64 [*]
一、项目管理目标责任书
签订方式由企业法定代表人或其授权人与项目经理协商制定[*]
签订时间项目实施之前
编制依据①项目合同文件②组织的管理制度③项目管理规划大纲④组织的经营方针和目标
二、项目经理的职责
①项目管理目标责任书规定的职责；②主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；③对资源进行动态管理；④建立各种专业管理体系，并组织实施；
⑤进行授权范围内的利益分配；⑥收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；[对外]
⑦接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；⑧协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作三、项目经理权限[有决定权：三授一定一主持；只有参与权：两选一签一组建]
①参与项目招标、投标和合同签订；②参与组建项目经理部；③主持项目经理部工作；
④决定授权范围内的项目资金的投入和使用；⑤制定内部计酬办法；
⑥参与选择并使用具有相应资质的分包人；⑦参与选择物资供应单位；
⑧在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；⑨法定代表人授予的其他权力。
1、项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。
P64 项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任，但是，如果由于项目经理的违法行为而导致企业的损失，企业也有可能追究其法律责任。
1Z201094 项目各参与方之间的沟通方法P64-68
1、项目管理者的素质：沟通能力、管理能力
2、沟通能力包含表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力。（思维、表达）
P65 沟通过程五要素：沟通主体（主导地位）、沟通客体（出发点和落脚点，具有能动作用）、沟通介体（沟通内容、方法）、沟通环境（社会整体环境、区域环境）和沟通渠道（实施沟通过程和提高沟通功效的重要环节）。
P66 沟通能力包含着表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力（ 形象设计、动作设计、环境设计）。 P66沟通能力有两个因素，一是思维是否清晰， 能否有效地收集信息， 并作出逻辑的分析和判断。 另一则是能否贴切地表达出自己的思维过程和结果。
P66 沟通障碍主要来自三个方面：发送者的障碍、接受者的障碍和沟通通道的障碍。 5、沟通障碍的两种形式：组织的、个人的。
组织沟通障碍 个人沟通障碍
①组织机构臃肿 ②机构设置不合理
③各部门之间职责不清分工不明，
④形成多头领导 ①个性因素所引起的障碍
②知识、经验水平的差距所导致的障碍 ③个体记忆不佳所造成的障碍 ④对信息的态度不同所造成的障碍
1Z201095 施工企业人力资源管理的任务P68-70
1、项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性。[考过]
2
、施工企业劳动用工种类：①企业自有职工②劳务分包企业用工③施工企业直接雇佣的短期用工。
3、建筑施工企业不得使用零散工，不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。
4、建筑施工企业与劳动者应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。
5、人员发生变更的，应当在变更后7个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。
6、建筑施工企业应当至少每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不得低于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余应得的工资。
7、建筑施工企业应当将工资直接发放给劳动者本人，不得将工资发放给包工头或者不具备用工主体资格的其他组织或个人。
建设项目人力资源管理计划包括：人力资源需求计划、配置计划、培训计划。
1Z201100 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程[3]
1Z201101 项目的风险类型
风险：损失的不确定性。 风险量：不确定的损失程度和损失发生的概率。
事件风险量的区域图 P71 风险等级评估表 P70 风险区A ——5等风险；风险区B ——3级风险；风险区C ——3等风险；风险区D ——1等风险；
二、建设工程项目的风险类型P71（①组织风险②经济与管理风险③工程环境风险④技术风险） 风险的类型 风险因素
组织风险 组织结构模式；工作流程组织；任务分工和管理职能分工；[组织论]
业主方人员的构成和能力；设计人员和监理工程师的能力；
承包方管理人员和一般技工的能力；施工机械操作人员的能力和经验等；损失控制和安全管理人员的资历和能力等 [人]
经济与管理风险宏观和微观经济情况；工程资金供应的条件；
合同风险；现场与公用防火设施的可用性及其数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划等
工程环境风险自然灾害；岩土地质条件和水文地质条件；气象条件；引起火灾和爆炸的因素等
技术风险工程勘测资料和有关文件；工程设计文件；工程施工方案；工程物资；工程机械等
1Z201102 项目风险管理的工作流程P72
风险识别①收集与项目风险有关的信息；②确定风险因素；③编制项目风险识别报告
风险评估①利用已有数据资料和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率；
②分析各种风险的损失量；③确定各种风险的风险量和风险等级
风险响应常用的风险对策包括：①风险规避；②风险减轻；③风险自留；④风险转移；
对难以控制的风险，向保险公司投保[分包]是风险转移的一种措施。
风险控制在项目进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警
1Z201110 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法[3]
1Z201111 监理的工作性质P73
我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。建设工程监理的工作性质有如下几个特点：
①服务性②科学性③独立性：指的是不依附性，在组织上和经济上不能依附于监理工作的对象。
④公正性：在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益。
1Z201112 监理的工作任务P73-76
建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督。
一、《建设工程质量管理条例》中的有关规定
1.“工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任”。
2.未经监理工程师签字,建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装,施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收”。
3.“监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式,对建设工程实施监理”。
二、《建设工程安全生产管理条例》中的有关规定P74
1、工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。
2、在监理过程中发现存在安全隐患的，应该要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工并及时报告建设单位；施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应及时向有关主管部门报告。
3、工程监理单位和监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任。
三、在建设工程项目实施的几个主要阶段建设监理工作的主要任务P74
（一）设计阶段（二）施工招标阶段（三）材料和设备采购供应
（四）施工准备阶段（五）工程施工阶段：质量控制；进度控制；投资控制；安全生产管理
（六）竣工验收阶段（七）施工合同管理方面
施工准备阶段建设监理工作的主要任务P75
（1）审查施工单位提交的施工组织设计中的质量安全技术措施、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性；（2）参与设计单位向施工单位的设计交底；
（3）检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构和人员资格；
（4）检查施工单位专职安全生产管理人员的配备情况；（5）审核分包单位资质条件；
（6）检查施工单位的试验室；（7）查验施工单位的施工测量放线成果；
（8）审查工程开工条件，签发开工令。
工程施工阶段建设监理工作的主要任务P75
质量控制①核验施工测量放线，验收隐蔽工程、分部分项工程，签署分项、分部工程和单位工程质量评定表；⑤检查施工单位的测量、检测仪器设备、度量衡定期检验的证明文件；
进度控制建立工程进度台账，核对工程形象进度，按月、季和年度向业主报告工程执行情况、工程进度以及存在的问题。
投资控制①审核施工单位提交的工程款支付申请，签发或出具工程款支付证书，并报业主审核、批准；②建立计量支付签证台账，定期与施工单位核对清算；
③审查施工单位提交的工程变更申请，协调处理施工费用索赔、合同争议等事项；
④审查施工单位提交的竣工结算申请。
安全生产管理②编制安全生产事故的监理应急预案，并参加业主组织的应急预案的演练；
③审查施工单位的工程项目安全生产规章制度、组织机构的建立及专职安全生产管理人员的配备情况。
竣工验收阶段建设监理工作的主要任务P76 [*]
（1）督促和检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料，并提出意见；
（2）审查施工单位提交的竣工验收申请，编写工程质量评估报告；
（3）组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收，并签署竣工验收意见；
（4）编制、整理工程监理归档文件并提交给业主。
1Z201113 监理的工作方法P76
P76 实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。
P76 工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。
监理文件名称编制时间编制批准人
监理规划签订监理合同及收到设计文
件后总监理工程师主持，各专业监
理工程师参加
监理单位技术负
责人
监理实施细则施工开始前各专业监理工程师参与总监理工程师
监理实施细则包括：专业工程特点；监理工作的流程；监理工作的控制要点及目标值；监理工作的方法和措施[规划也有]；
P77 工程建设监理规划应在召开第一次工地会议前报送业主。对中型及中型以上或专业性较强的工
程项目，项目监理机构应编制工程建设监理实施则。
建市[2014]92号指出：进一步完善工程监理制度。分类指导不同投资类型工程项目监理服务模式发展。调整强制监理工程范围，选择部分地区开展试点，研究制定有能力的建设单位自主决策选择监理或其他管理模式的政策措施。
具有监理资质的工程咨询服务机构开展项目管理的工程项目，可不再委托监理。推动一批有能力的监理企业做优做强。
1Z202000 建设工程项目施工成本控制[15]
1、建设工程项目施工成本管理应从工程投标报价开始，至项目保证金返还为止。
2、成本管理责任体系应包括公司层和项目经理部。公司层体现效益中心的管理职能；项目经理部
发挥现场生产成本控制中心的管理职能。
1Z202010 施工成本管理的任务与措施[2]
施工成本施工过程中所发生的全部生产费用
直接成本可以直接计入工程对象人工费、材料费、施工机具使用费
间接成本非直接用于也无法直接计入工程对象管理人员工资、办公费、差旅交通费
施工成本管理是指在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应管理措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。
①施工成本预测；②施工成本计划；③施工成本控制；④施工成本核算；⑤施工成本分析；⑥施工成本考核
一、施工成本预测P80
1、施工成本预测是在工程施工前对成本进行的估算。
2、施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。
3、施工成本预测，通常是对施工项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析，预测出工程的单位成本或总成本。
二、施工成本计划P80
施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。
①成本计划应在项目实施方案确定和不断优化的前提下进行编制。②是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。③施工成本计划是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。
④成本计划的编制是施工成本预控的重要手段。⑤应在工程开工前编制完成。
施工成本计划的三类指标P81
数量指标按子项汇总的工程项目计划总成本指标；
质量指标如施工项目总成本降低率：
效益指标如工程项目成本降低额：
施工成本计划编制原则：1)从实际情况出发;2)与其他计划相结合采用先进技术经济定额；3）统一领导、分级管理；4）适度弹性。
施工成本计划应满足以下要求：（1）合同规定的项目质量和工期要求；（2）组织对施工成本管理目标的要求；（3）以经济合理的项目实施方案为基础的要求；（4）有关定额及市场价格的要求（5）类似项目提供的启示
三、施工成本控制P82
建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程。
①在项目的施工过程中，需按动态控制原理对实际施工成本进行有效控制。
②合同文件和成本计划规定了成本控制的目标
③进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。
四、施工成本核算P82
1、施工成本核算包括两个基本环节：①对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；
②根据成本核算对象，计算出施工项目的总成本和单位成本。
2、施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是[其他项目]成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。
3、以单位工程为成本核算对象。
P83 对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部
和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。
4、形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，即三者的取值范围应是一致的。形象进度表达的工程量、统计施工产值的工程量和实际成本归集所依据的工程量均应是相同的数值。
施工成本核算的基本内容包括：人工费核算、材料费核算、周转材料费核算、结构件费核算、机械使用费核算、措施费核算、分包工程成本核算、企业管理费核算、项目月度施工成本报告编制。
五、施工成本分析P83
在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。
主要利用施工项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本、预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较，以便有效地进行成本控制。
成本偏差：局部成本偏差和累计成本偏差。成本偏差的控制：分析是关键，纠偏是核心。
六、施工成本考核P83
①施工成本考核是衡量成本降低的实际成果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。
②以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标。
③可分别考核组织管理层和项目经理部。
总结：成本预测是成本决策的前提；成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。
1Z202012 施工成本管理的措施P84-85
一、施工成本管理的基础工作
成本管理责任体系的建立是其中最根本最重要的基础工作。其他还包括：
1、统一组织内部工程项目成本计划的内容和格式。
2、建立企业内部施工定额并保持其适应性、有效性和相对的先进性，为施工成本计划的编制提供支持。
3、建立生产资料市场价格信息的收集网络和必要的派出询价网点，做好市场行情预测，保证采购价格信息的及时性和准确性。
4、建立已完项目的成本资料、报告报表等的归集、整理、保管和使用管理制度。
5、科学设计施工成本核算账册体系、业务台账、成本报告报表，为施工成本管理的业务操作提供统一的范式。
二、施工成本管理的措施P84* ①组织措施②技术措施③经济措施④合同措施
措施具体内容
组织措施组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施，组织措施的另一方面是编制施工成本控制工作计划、确定合理详细的工作流程。组织措施是其他各类措施的前提和保障
技术措施包括：进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；结合施工方法，降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械、设备使用方案；结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本；应用先进的施工技术，运用新
材料，使用先进的机械设备等。
运用技术措施进行纠偏的关键：要能提出多个不同的技术方案；要对不同的技术方案进行技术经济分析
经济措施经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。对各种变更及时落实业主签证；增减帐；
对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策；对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中严格控
制各项开支等，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施；经济措施的运用绝不仅仅是财务人员的事情
合同措施采用合同措施控制施工成本，应贯穿整个合同周期，包括从合同谈判开始到合同终结的全过程。运用方法：
①选用合适的合同结构②在合同的条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素
③寻求合同索赔机会及防止被对方索赔
例如：编制施工成本控制工作计划；通过生产要素优化配置，有效控制实际成本；加强施工定额管理和施工任务单管理；加强施工调度，避免窝工损失、物料积压；[组织]
结合施工方法进行材料使用比选；结合施工组织设计，降低材料库存成本；[技术]
编制资金使用计划，确定成本管理目标；及时落实业主签证，及时结算工程款；对成本管理目标进行风险分析，制定防范性对策；对可能引起工程成本增加的问题采取预防措施；[经济]
考虑合同条款中潜在的风险因素。[合同]
1Z202020 施工成本计划[4] P85
1Z202021 施工成本计划的类型
成本计划类型编制阶段编制依据
竞争性(投标) 投标及签订合同阶段的估算成
本计划
合同条件、投标者须知、技术规程、设计图纸、工程
量清单[招标文件]
指导性(选经理) 选派项目经理阶段
的预算成本计划
以合同标书为依据，依照企业的预算定额制定的设计
预算成本计划
实施性（开工时）施工准备阶段的施工预算成本
计划
以施工实施方案为依据，采用施工定额通过施工预算
编制施工成本计划
四、施工预算与施工图预算的对比P88
施工预算施工图预算
编制的依据不同施工定额预算定额
适用的范围不同企业内部管理的一种文件，与发包人无直接关系既适用于发包人，又适
用于承包人
发挥的作用不同施工预算是施工企业组织生产、编制施工计划、准备现场
材料、签发任务书、考核功效、进行经济核算的依据
投标报价的主要依据
通过“两算”对比，分析节约和超支的原因，以便提出解决问题的措施，防止工程亏损，为降低工程成本提供依据。有实物对比法和金额对比法。
“两算”对比的内容施工预算施工图预算
依据的定额施工定额预算定额
人工量及人工费对比施工定额的用工量低
材料消耗量及材料费对比施工预算低
施工机具费对比如果发生施工预算的机具费大量超支，而又无特殊原因时，则应考虑
改变原施工方案，
周转材料使用费对比脚手架施工方案以建筑面积为基数计算模板接触面积混凝土体积
1Z202022 施工成本计划的编制依据P90
1、施工成本计划是施工项目成本控制的一个重要环节，是实现降低施工成本任务的指导性文件。
2、如果针对施工项目所编制的成本计划达不到目标成本要求时，就必须组织施工项目管理班子的有关人员重新研究寻找降低成本的途径，重新进行编制。
3、编制成本计划的过程也是动员全体施工项目管理人员的过程，是挖掘降低成本潜力的过程，是检验施工技术质量管理、工期管理、物资消耗和劳动力消耗管理等是否落实的过程。
施工成本计划的编制依据：
1、投标报价文件；
2、企业定额、施工预算；
3、施工组织设计或施工方案；
4、人工、材料、机械台班的市场价；
5、企业颁布的材料指导价、企业内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格；
6、周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准；
7、已签订的工程合同、分包合同（或估价书）；
8、结构件外加工计划和合同；9、有关财务成本核算制度和财务历史资料；10、施工成本预测资料；
11、拟采取的降低施工成本的措施；
1Z202023~25 施工成本计划的编制方法P90
施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本[*]。
施工成本计划的编制方式有三种：
①按施工成本组成编制——人工费、材料费、施工机具使用费和企业管理费
②按项目组成编制——单项、单位、分部、分项
项目总的方面考虑总的预备费。主要的分项工程中安排适当的不可预见费。
③按施工进度编制——时标网络、S曲线[累计]。
1Z202030 施工成本控制[4]
P96 施工成本控制的依据：工程承包合同；施工成本计划（指导文件）；进度报告；工程变更；施
工组织设计；分包合同。
P97要做好施工成本的过程控制，必须制定规范化的过程控制程序。成本的过程控制中，有两类控制程序:
管理行为控制程序对成本全过程控制的基础约束和激励既相对独立又相互联系，
既相互补充又相互制约。
指标控制程序成本进行过程控制的重点
项目成本岗位职责：
项目经理的成本岗位职责：①建立项目成本管理组织；②组织编制项目施工成本管理手册；
③定期或不定期地检查有关人员管理行为是否符合岗位职责要求
一、管理行为控制程序P97
管理行为控制的目的是确保每个岗位人员在成本管理过程中的管理行为符合事先确定的程序和方法要求。①建立项目施工成本管理体系的评审组织和评审程序。[没有外来社会组织来评审和认证]
②建立项目施工成本管理体系运行的评审组织和评审程序。
③目标考核，定期检查[项目经理检查]。④制定对策，纠正偏差。
二、指标控制程序P98
P98 指标控制程序……能否达到预期的成本目标，是施工成本控制是否成功的关键。
①确定施工项目成本目标及月度成本目标；②收集成本数据，监测成本形成过程；
③分析偏差原因，制定对策；④用成本指标考核管理行为，用管理行为来保证成本指标；
1Z202033 施工成本控制的方法P99-111 [A]
一、施工成本的过程控制方法
P99 人工费控制实行“量价分离”材料费的控制同样按照“量价分离”控制材料用量和材料价格。
将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。控制人工费支出的主要手段：①加强劳动定额管理；②提高劳动生产率；③降低工程耗用人工工日。
2、材料费的控制P100 *
1）控制材料用量：①定额控制②指标控制③计量控制④包干控制
定额控制：有消耗定额的，限额发料。
指标控制：无消耗定额的，计划管理+指标控制。
计量控制：收发计量、投料计量
包干控制：部分小型及零星材料（如钢钉、钢丝等）依据工程量计算出所需材料量，将其折算成费用，由作业者包干控制。
限额领料：按“分项”限额:“班组”为对象；按“部位”限额：“专业队”为对象；
“按单位工程”限额：“项目经理部或分包单位”为对象。
准确工程量->限额领料基础；预算定额或企业内部消耗定额->限额领料的标准；
施工组织设计->调整非实体性消耗材料的基础；变更洽商单->调整限额量的依据；
P101 限额领料单一式三份，一份交保管员作为控制发料的依据；一份交使用单位，作为领料的依据；一份由签发单位留存，作为考核的依据。
2）控制材料价格
P101 材料价格主要由材料采购部门控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等所组成，因此控制材料价格，主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。
3、施工机械使用费的控制——台班数量、台班单价
在选择起重运输机械时，首先应根据工程特点和施工条件确定采取何种不同起重运输机械的组合方式。在确定采用何种组合方式时，首先应满足施工需要，同时还要考虑到费用的高低和综合经济效益。
4、施工分包费用的控制*
决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。
对分包费用的控制主要是做好分包工程询价、订立平等互利分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。
二、赢得值（挣值）法P102
三个基本参数已完工作预算费用BCWP C:费用；W:工作；Budgeted Cost of Work Performed
计划工作预算费用BCWS P:已完 S:计划Budgeted Cost of Work Scheduled
已完工作实际费用ACWP B:预算 A:实际Actual Cost of Work Performed
四个评价指标费用偏差CV=BCWP-ACWP CV<0超支 CV>0节支
进度偏差SV=BCWP-BCWS SV<0进度延误 SV>0进度提前
费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP CPI<1超支 CPI>1节支
进度绩效指标SPI=BCWP/BCWS SPI<1进度延误 SPI>1进度提前
费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，仅适合于对同一项目作偏差分析。
费用（进度）绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。
三、偏差分析的表达方法P104
1、横道图法
优点：形象、直观、一目了然；缺点：反映的信息量少
2、表格法
进行偏差分析最常用的一种方法。优点：灵活、适用性强；信息量大；表格处理可以借助计算机。
3、曲线法
四、偏差原因分析与纠偏措施P110
在实际执行过程中，最理想的状态是ACWP、BCWS、BCWP三条曲线靠得很近、平稳上升，表示项目按预定计划目标进行。偏差分析的一个重要目的是要找出引起偏差的原因。
1Z202040 施工成本分析[4]
1Z202041 施工成本分析的依据
①会计核算：主要是价值核算；会计六要素指标主要通过会计来核算。
②业务核算：范围比会计、统计核算要广。特点是对个别的经济业务进行单项核算。目的是迅速取得资料，以便采取措施调整。
③统计核算：计量尺度比会计宽，可以用货币计算，也可以用实物或劳动量计量。可以确定变动速度以预测发展的趋势。
一、施工成本分析的基本方法P112
因素分析法（连环置换法）P113
商品混凝土目标成本为443040元，实际成本为473697元，比目标成本增加30657元，分析成本增加的原因。
原则：先实物量后价值量，先绝对值后相对值。[量、价、率]
①计划：600*710*1.04=443040；②换量：630*710*1.04=465192
③换价：630*730*1.04=478296；④换率：630*730*1.03=473697
项目单位目标实际差额
产量㎡600 630 +30
单价元710 730 +20
损耗率% 4 3 -1
成本元443040 473697 +30657
二、综合成本分析的方法P116
1.分部分项工程成本分析[*]
P116 分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础（已完的、主要的分部分项；从开工到竣工）。
分部分项工程成本分析的对象为已完成分部分项工程，分析的方法是：进行预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比。
P116 预算成本来自投标报价成本，目标成本来自施工预算，
实际成本来自施工任务单的实际工程量、实耗人工和限额领料单的实耗材料。
2.月(季)度成本分析：定期的、经常性的中间成本分析。依据是当月(季)的成本报表。
通过月（季）度成本分析，可以及时发现问题，以便按照成本目标指定的方向进行监督和控制，保证项目成本目标的实现。月（季）度成本分析的依据是当月（季）的成本报表。
①通过实际成本与预算成本的对比，分析当月（季）的成本降低水平；通过累计实际成本与累计预算成本的对比，分析累计的成本降低水平。
②通过实际成本与目标成本的对比，分析目标成本的落实情况。
③通过对各成本项目的成本分析，可以了解成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节。
④通过主要技术经济指标的实际与目标对比，分析产量、工期、质量、“三材”节约率、机械利用率等对成本的影响。⑤通过对技术组织措施执行效果分析，寻求更加有效节约途径。
⑥分析其他有利条件和不利条件对成本的影响。
3.年度成本分析[*]
P117 企业成本要求一年结算一次，不得将本年成本转入下一年度。项目成本以项目的寿命周期为结算期。
年度成本分析的依据是年度成本报表。
年度成本分析重点是针对下一年度的施工进展情况制定切实可行的成本管理措施，以保证施工项目成本目标的实现。
4.竣工成本的综合分析
1、竣工成本分析应以各单位工程竣工成本分析资料为基础。
2、单位工程竣工成本分析，应包括以下三个方面的内容：
①竣工成本分析；②主要资源节超对比分析；③主要技术节约措施及经济效果分析。
三、成本项目的分析方法P118
1、人工费分析
2、材料费分析
①主要材料和结构件费用：价、量②周转材料使用费：周转率；损耗率③采购保管费
④材料储备资金：储备天数是关键
3、机械使用费分析：以满足施工需要为前提，同时加强维修。
4、管理费分析
四、专项成本分析方法P120
1、成本盈亏异常分析：三同步检查
2、工期成本分析：将计划工期成本与实际工期成本进行比较，然后应用“因素分析法”分析各种因素的变动对工期成本差异的影响程度。
3、资金成本分析：资金与成本的关系是指工程收入与成本支出的关系。应用成本支出率指标
成本支出率=计算期实际成本支出 / 计算期实际工程款收入×100%
通过对“成本支出率”的分析，可以看出资金收入用于成本支出的比重。资金使用的合理性：储备金和结存资金的比重。
1Z203000 建设工程项目进度控制[15]
1Z203010 建设工程项目进度控制与进度计划系统[1]
1Z203011 项目进度控制的目的
1、进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标。
2、进度控制的过程，就是随着项目的进展，进度计划不断调整的过程。
3、施工进度控制并不仅关系到施工进度目标能否实现，它还直接关系到工程的质量和成本。
4、在工程施工实践中，必须树立和坚持一个最基本的工程管理原则，即在确保工程质量的前提下，控制工程的进度。
5、进度控制是一个动态的管理过程：
①进度目标分析和论证；②进度计划的编制；③进度计划的跟踪检查与调整。
1Z203012 项目进度控制的任务P123
建设工程项目管理有多种类型，代表不同利益方的项目管理（业主方和项目参与各方）都有进度控制的任务，但是，其控制的目标和时间范畴并不相同。
1、业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度；[保修、物资采购]
2、设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同的要求控制设计工作进度。国际上，设计进度计划主要是各设计阶段的设计图纸的出图计划；
3、施工方进度控制的任务是依据施工合同的要求控制施工进度；施工方应根据需要编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工的进度计划，以及按不同计划周期（年度、季度、月度和旬）的施工计划等。
4、供货方进度控制的任务是依据供货合同的要求控制供货进度。
1Z203013 项目进度计划系统的建立P123
一、建设工程项目进度计划系统的内涵
1、建设工程项目进度计划系统是由多个相互关联的进度计划组成的系统，是项目进度控制的依据。
2、项目进度计划系统的建立和完善有一个过程，它是逐步形成的。
二、不同类型的建设工程项目进度计划系统P124
①由多个相互关联的不同计划深度的进度计划组成的计划系统；
②由多个相互关联的不同计划功能的进度计划组成的计划系统；
③由多个相互关联的不同项目参与方的进度计划组成的计划系统；
④由多个相互关联的不同计划周期的进度计划组成的计划系统等。
不同深度①总进度规划（计划）②项目子系统进度规划（计划）
③项目子系统中的单项工程进度计划
不同功能①控制性进度规划（计划）②指导性进度规划（计划）③实施性（操作性）进度计划
不同参与方①业主方编制的整个项目实施的进度计划②设计进度计划
③施工和设备安装进度计划④采购和供货进度计划
不同周期①5年建设进度计划②年度、季度、月度和旬
1Z203014 计算机辅助建设工程项目进度控制P124
1、进度计划控制软件是在工程网络计划原理的基础上编制的。
计算机辅助工程网络计划编制的意义：
（1）解决当工程网络计划计算量大，而手工计算难以承担的困难；（2）确保工程网络计划计算的准确性；（3）有利于工程网络计划及时调整；（4）有利于编制资源需求计划等。
2、为使业主方各工作部门和项目各参与方方便快捷地获取进度信息，可利用项目信息门户作为基于互联网的信息处理平台辅助进度控制。
1Z203020 建设工程项目总进度目标的论证[4]
1Z203021 项目总进度目标论证的工作内容
P125 建设工程项目的总进度目标指的是整个工程项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时
确定的。建设工程项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务。
2、项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。
P126 在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析和论证进度目标实现的可能性。
5、项目总进度应包括：P126
①设计前准备阶段的工作进度；②设计工作进度；③招标工作进度；④施工前准备工作进度；
⑤工程施工和设备安装工作进度；⑥工程物资采购工作进度；⑦项目动用前的准备工作进度等。
建设工程项目总进度目标论证应分析和论证上述各项工作的进度，以及上述各项工作进展的相互关系。[没有保修]
①实施阶段：设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修阶段
②业主方控制整个项目实施阶段的进度：设计准备阶段的工作进度、设计工作进度、施工进度、物资采购工作进度、项目动用前准备阶段的工作进度
③项目总进度：设计前准备阶段的工作进度；设计工作进度；招标工作进度；施工前准备工作进度；工程施工和设备安装进度；工程物资采购工作进度；项目动用前的准备工作进度等。
6、大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作：通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。总进度纲要的主要内容包括：三总一子一里程
①项目实施的总体部署；②总进度规划；③各子系统进度规划；④确定里程碑事件的计划进度目标；
⑤总进度目标实现的条件和应采取的措施等。
1Z203022 项目总进度目标论证的工作步骤P126[必考]
建设工程项目总进度目标论证的工作步骤如下：2-6 *
①调查研究和收集资料；②项目结构分析；③进度计划系统的结构分析；④项目的工作编码；
⑤编制各层进度计划；⑥协调各层进度计划的关系，编制总进度计划；
⑦若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整；
⑧若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。
项目结构分析：整个项目划分成多少结构层，应根据项目的规模和特点而定。
1Z203030 建设工程项目进度计划的编制和调整[9]
1Z203031 横道图进度计划的编制方法P127[了解]
横道图是一种最简单、运用最广泛的传统的计划方法。用于小型项目或大型项目子项目上，或用于计算资源需要量和概要预算进度，也可用于其他计划技术的表示结果。
横道图的优点：简洁、直观易懂
横道图的缺点：①工序（工作）之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚；②适用于手工编制计划；*③没有通过严谨的进度计划时间参数计算，不能确定计划的关键工作、关键路线与时差；
④计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大；⑤
难以适应大的进度计划系统。
1Z203032 工程网络计划的编制方法P128
分类：工作持续时间：肯定型；非肯定型；随机型。计
划平面个数：单平面；多平面。
工作或事件表示方法：事件网络；工作网络（以箭线表
示；以节点表示）[本书所用]
美国较多使用双代号网络计划；欧洲则较多使用单代号
搭接网络计划；
我国（《工程网络计划技术规程》）：双代号网络计划；单代号网络计划；双代号时标网络计划；单代号搭接网络计划。[前三个*]
双代号网络计划单代号网络计划
双代号时标网络计划单代号搭接网络计划
一、双代号网络进度计划P129
（一）基本概念
网络进度计划是由箭线和节点按照一定规则组成的、用来表示工作流程的、有向有序的网状图形（网络图）。
根据工作的表达方式不同分为双代号网络图和单代号网络图两种形式。
1、双代号网络图三要素：节点、箭线、线路
（1）节点
①只有一个起点[只出不进]，只有一个终点[只进不出，其他为中间节点]；
②节点由小指向大；[i: 开始、j:完成，单向]
③节点编号不能重复，可以非连续。
（2）箭线
①实箭线表示实工作，占用时间、消耗资源[混凝土养护仅占时间，不消耗资源]
②虚箭线是虚设工作，不占用时间、不消耗资源，只是为了正确表达工作之间的逻辑关系（联系、区分、断路）。③箭线可以画成直线、折线和斜线。
联系：工作之间相互依存的关系；区分：若两项工作代号相同，用虚线加以区分；
断路：断路作用是用虚箭线断掉多余联系。
（3）线路
由起点节点沿箭线方向经过一系列箭线与节点至终点节点，所形成的路线，称为线路。
每条线路包含工作的持续时间之和就是该线路的时间长度，即线路上总的工作持续时间。
①持续时间最长的线路，称为关键线路。②关键线路的长度是该网络图的计算工期。
一个网络图至少有一条关键线路。
2、双代号网络图中工作间的关系
双代号网络图中工作间有紧前工作、紧后工作和平行工作三种关系。
3、双代号网络图逻辑关系的表达方法[案例中可能会有]
逻辑关系指工作之间相互制约或相互依赖的关系。包括工艺关系和组织关系。
①工艺关系:生产性工作之间由工艺过程决定的，非生产性工作之间由工作程序决定的先后顺序称为工艺关系。[客观]
②组织关系:工作之间由于组织安排需要或资源（人力、材料、机械设备和资金等）调配需要而确定的先后顺序关系称为组织关系。[主观]
（二）双代号网络计划的绘制规则P130
工程项目管理讲座的心得体会
---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 工程项目管理讲座的心得体会 摘要 这篇心得体会共包括讲座综述、工程项目管理的内容和方法、工程项目管理学习心得、东方花园工程案例分析、总结和展望、致谢辞及参考文献等七个方面的内容。 在这篇心得体会中，简明扼要的陈述了建筑施工新技术、建设工程进度与质量控制、工程项目成本管理、工程项目管理、建设工程招投标及工程建设总承包管理等六个系列讲座的大概内容，对工程项目管理讲座的学习过程及学习心得做了重点的表达。之后，针对所学的内容，对比**县东方花园工程中存在的一系列问题进行了分析，并以自己的观点对事情进行了阐述。 最后，将自己两年来的学习及工作进行了一下总结，并对今后的工作及学习进行了展望。 【关键词】工程项目管理东方花园监理合同质量进度 引言 转眼之间，两年的时间已经匆匆过去。在这两年里，自我感觉得到了不菲的收获。在要求选题的时候，我选了《工程项目管理》一课。 之所以选了《工程项目管理》一课，是因为我认为做为一名建筑工程管理专业的学生首先应该对“管理”这上方面的内容有着更多一些的了解与研究。当然，这并非是说其它课程便不重要了，重要固然同 1 / 16
样重要，只不过是重点不同罢了。 在进行了相关资料的查找翻阅之后，我大概明白了项目管理及工程项目管理的发展轨迹。做为一名建设工程管理人员，了解这些相关的知识不仅能对自身素质的提高起到一定的作用，而且对在今后的工作中能起到不可或缺的作用。 通过学习，我明白了项目、工程项目及工程项目的定义，同时，也明白了对一个工程项目管理应对哪几个方面进行管理。并且，在学习的过程中，及时的将所学知识应用到工作中去，毋庸置疑，效果还是相当明显的。 做为一名建筑工程中的管理人员，不仅要对工程技术进行不断的学习，以便及时的掌握各种各样的新技术、新工艺，管理水平及管理技巧更是始终贯穿于整个项目过程中。因此，掌握工程项目管理知识并将其熟练应用到工作中去才能使该项目获得更大的利润空间，也能使该项目团队的整体素质得到更大程度上的提高。 其实，我的这篇文章基本算不上论文，只能说是在学习过程中的一些心得与体会而已。并且，心得体会也是极为浅薄的，所以，真诚希望徐老师在看过之后能对学生不吝指导，以让学生获益良多。 1 讲座综述 1.1 建筑施工新技术 重点介绍了空间结构的几种形式如网架结构、网壳结构、膜结构、薄壳结构、悬索结构、点连接式玻璃幕墙支承结构、索穹顶结构等及高层建筑深基础设计施工的相关方面研究。
项目管理工作总结范文三篇
项目管理工作总结范文三篇 导读：本文项目管理工作总结范文三篇，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 篇一 今天是我来XX工作整整一年时间了，在这一年中我学到了很多一技之长的知识，也让我明白了从一个金融行业职位，变成了在工程上担任项目管理这一职。一开始我对工程管理这块的确很迷茫，从没想过自己会从事这个行业，慢慢的自己摸索着管理理念，随着项目不断发展壮大，我不仅对工程管理能力得到了全面的提升，并且在团队协作和沟通有了深层次的认识；我深知取得的这些进步和公司的培养是分不开的。展望20XX年是机遇和挑战并存的一年，我将继续团结在公司领导核心周围，努力工作，艰苦奋斗，为公司向更高层次发展做出自己的贡献。 20XX年即将接近尾声了，回首20XX年，XX三期项目全面面临竣工，项目上的工作重点也从三期转入五期。根据项目部继续安排我留在XX五期进行工程项目管理工作，在经过短暂的一年之后，马上进入自己的角色。首先根据领导要求，主要完成以下五方面的工作： 一、专业基础方面 按照部门安排，结合专业实际特点，制定了专业的日常维护计划，建立了专业的工作常识，并收集大量有关消防工程方面的资料。 二、现场管理方面
针对本专业所管辖的设备制定了个人的工作计划，每日跟踪重点项目，全身心投入，督促现场施工单位做好日常管理工作，重点监督完成整改等工作，协助完成了结构具体工作。 三、施工质量方面 按照有关的质量管理标准和规范对全现场消防给排水系统进行了全面跟踪，从而使工程质量处于受控状态。 四、安全管理方面 我个人做到每日对现场的巡查，坚持主要对安全文明施工进行反复的督促。 五、配合其他工程项目方面 在做好专业工作的同时，我还积极完成领导交办的其他工作。一年来为了做好工作，我主动收集资料，积极与其它部门配合，积极配合公司合约部完成项目结算工作。 在这一年中，在同事的帮助和领导的信任下，圆满的完成了各项工作，也学到了很多新的知识，取得了一些成绩，但仍存在一定的差距，因此在明年的工作中准备从以下几方面加强： 1、今后加强学习，认真提高业务、工作水平，着重加强工程施工管理和工程质量等方面的培训。同时要拓宽知识面，在工作中多留心相关专业知识的汲取，使自身在消防工程管理等方面得到加强和全面发展。 2、学习身边其它同志的那种不记个人得失、吃苦耐劳的精神，积极完成各项工作任务，与同事间积极沟通，鼎力协作，凡事以公司
项目管理课程总结
项目管理课程总结 前言 时光匆匆而逝，一转眼这学期已经到了尾声，经过这一学期的学习，我对项目管理有了一个大概的了解和综合的认识。在老师的教导下，我对项目管理有了进一步的学习和认识，而在与同学合作完成项目设计的过程中，我才真正认识到项目管理在现实生活中的运用。现将我对项目管理的理解总结如下。 一、项目管理概述 项目管理是近几十年来迅速发展的一门学科，是现代管理学的重要组成部分。所谓项目管理就是项目的管理，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定，依据规完成。项目参数包括项目围、质量、成本、时间、资源。项目质量与项目费用和项目时间构成项目的三大目标。 1.1项目的定义及特征 项目就是具有特定目标的一次性任务。它是在一定时间，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目与一般产品不同，与连续不断、周而复始的活动（人们往往称之为“运作”）也不同。 项目的基本特征主要表现在一下几方面： 一次性——项目是一次性任务，这是识别项目与运作、项目与一般性产品的关键特征。所谓一次性，是指项目无完全程序化的过程可以对照执行，以后也不可能完全按该项任务的过程去完成另一项任务。项目从开始到完成需要经历若干环节与过程，而这些环节与过程是不可逆的。
唯一性——任何一个项目都具有自身的特点，不可能找到两个完全相同的项目，这就是项目的单件性，它是项目一次性属性的基础。 多目标属性——项目的目标可分为成果性目标和结束性目标。在项目实施过程中，成果性目标是由一系列技术指标来定义的，同时又受到多种条件的约束，这种约束条件往往是多方面的，这就形成了多种约束性目标。因此，项目具有多目标属性。 生命周期属性——项目是一次性任务，所以项目具有明确的起点和终点。无论任何项目都需要经历概念、开发、实施、收尾等一系列过程，这种过程就称之为生命周期。这种生命周期属性充分体现了项目实施的动态性。 对立统一性——项目目标之间、项目组织之间、项目的各个环节及各要素之间既相互统一又相互矛盾，这种对立统一的关系体现在项目的整个生命周期中。 1.2 项目管理的十大原则 1)工欲善其事，必先利其器； 2)名不正则言不顺，言不顺则事不成； 3)其身正，不令而行； 4)凡事预则立，不预则废； 5)磨刀不误砍柴功； 6)统筹兼顾； 7)无以规矩不成方圆； 8)欲速则不达； 9)众人拾柴火焰高
项目管理学习心得
项目管理心得 通过在课堂上的学习，我对项目管理有了一个大概的了解和综合的认识。再在老师的教导下，我对项目管理有了进一步的学习和认识，我真正认识T项目管理在现实生活中的运用。现将我对项目管理的理解总结如下。 项目管理是项目管理在领域的应用。它结合了行业特点并且运用了项目管理技术、理念和方法，包含着多个知识领域（如时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通交流管理及采购管理等）。 由于项目管理是项目管理在领域的应用，因此它有着在信息技术行业的许多特征：任务的明确性、管理工具的先进性、信息沟通的及时性、资源提供的必要性、测试的完善和严谨性、度量的准确性及项目管理的贯穿性等。项目集成管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。项目集成管理是从全局的、集成的观点出发通过有机的协调项目各个要素(进度、成本、质量和资源等)，在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选择，尽可能 地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。 项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。在实践中，“需求蔓延”是信息系统失败最常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使得信息系统项目无论在时间、资源和质量上都受到严重影响。项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。同时，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。 项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本管理对于组织来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。 项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。例如：在信息系统项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当做测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大为提高，或者让项目走向失败的边缘。质量是“使实体具备满足明确或隐含需求能力的各项特征之总和”，明确或隐含的需求是指按项目需求制定的基础性文件。质量管理作为项目管理的一部分，具有非常重要的地位。质量管理的目的是通过执行项目质量管理过程，使用一些基本项目管理工具和技术来保证信息系统的质量。时间、成本、质量是项目管理的三大目标，如果质量不能满足要求，即使进度再快，成本再节省，项目也没有意义。 人是决定组织和项目成败的关键。尤其是在信息系统领域，合格人选很难找到和保留在某个项目中。有效的管理人力资源，是项目经理们认为最困难的一件事情。项目人力资源管理包括为最有效地使用参与项目人员所需的各项过程。它
工程项目管理学习心得
工程项目管理初识浅谈新学伊始，大三紧张的专业课学习也拉开了帷幕。因此，也有幸接触到了“工程项目管理”这门专业课。通过两周的学习，也对这门课有了初步的浅显的认识。 关键词：项目工程项目质量管理成本管理 引言 最近的几十年来，“项目”一词确实已经应用的十分广泛了，它存在于社会的各个领域，充斥着我们日常生活的接触。我们研究的所谓“项目”者，即研究在一定时间内，预定的工作范围内，在限定的资源条件下，需要达到的预定质量水平的，来自社会，生产分配，消费和流通经济循环的领域的一项一次性任务。其强调，“以客户为中心”，“以目标为导向”，“以计划为基础”为核心理念，以“程序化，动态化，体系化，可视化”为特征，强调“优化组合，动态管理”。在当今社会，现代企业的创新，发展，生产效率的提高，竞争能力的增强一般都是通过项目实现的；而在基础设施建设，提高人民生活水平的城市规划，旧城改造，环境保护的公共工程方面，也是通过项目来实现的;另外，随着我国国力的增强，国家投入的科研项目，社会项目和国防项目的资金也在增加，国际间经济利益的竞争其实也是项目的竞争。因此，“项目”这一涵盖了系统工程，管理学和经济学的具体或抽象的表现，在现代社会中的作用已经越来越重要，它推动社会经济的发展，人民生活水平的提高。企业的兴旺，地区的繁荣，国民经济的发展，社会的进步，国防力量的提升，科学技术的发达，已越来越依赖这些项目的成功。
正文 那么说了这么多项目的重要性，但其实单就项目一词也不是具体的，所以就有了我们书中所讲的工程项目与项目管理。工程项目是一个工程技术系统的建设和运行为任务的过程。工程项目的根本目的，是通过工程的建设和运行为社会提供合格的产品或服务。本书《工程项目管理》全面论述了工程项目管理系统过程，系统介绍了工程项目的前期策划、范围管理、工程项目组织、项目管理组织、企业中的项目组织、进度管理、成本管理、采购和合同管理、质量管理、风险管理、沟通管理和信息管理等理论、方法和手段。介绍了目前项目管理中计算机应用情况和软件的主要功能。工程项目管理是项目管理的一个重要分支。工程项目推行项目管理的意义可归纳为"三个确保"：即可以确保工程项目质量的实现；确保工程项目的如期实现；确保工程项目投资处于受控状态。正因为项目在现代社会的重要作用，所以工程项目管理作为项目管理的一个分支，推行工程项目管理也是很有意义的。 工程项目管理是以尽可能有效的方式取得预期成果的过程。工程项目管理强调的是预期成果，但更重视的是为实现这个结果而形成的整个过程。在整个工程项目管理的实施过程中，为了取得预期成果，往往会综合运用各种现代化管理方法，如：全面质量管理、全面经济核算、全面计划管理、ABC分类法、方针目标管理、滚动工作计划、行为科学、管理经济学、心理学、网络计划管理、电子商务网络等，通过推广运用各种现代化管理方法，建立工程项目管理模式和管理文化，使工程项目管理的整个过程处于受控状态，从而确保工程项目管理目标的实现。 工程项目管理的目标是完成工程项目任务。主要体现在如下三个方面：
项目管理工作总结
赵各庄镇政府办公楼及上安北、下安北村扶贫易地搬迁安置工程 项目部2016年项目管理工作报告 赵各庄镇政府办公楼及上安北、下安北村扶贫易地搬迁安置工程项目部在公司及甲方、监理支持、关怀、帮助下，通过项目部全体员工的共同努力，工程项目管理工作都按计划有序运行，公司体系整体运行有效，较好的完成了2016年的各项任务目标，并得到了业主、监理等单位的好评，提升了企业在建筑领域中的竞争力。 一、2016年工作重点回顾 1、施工管理 （1）工程总体进度 由于前期基础工程的延误，根据业主的特殊工期要求，项目部从年后进入装修抢工阶段；按照业主及总包批准的2017年年度进度计划，项目部结合现场的实际情况及时调整了施工计划，在保证质量、安全的前提下，确保工期的完成。 （2）建章立制 项目部成立以来首先抓制度建设，规范权力的运行，健全内控机制，现已建立梳理了安全生产责任制、文明施工管理制度、项目安全责任考核管理制度、安全奖惩管理制度、施工队安全管理制度，并坚持现场周安全例会和周生产例会制度。促进了项目部管理整体工作的提高。 2、技术管理： 在施工过程中以工程联络单的形式及时澄清设计图纸问题，尽可能避免图纸问题影响施工，做到及时于华艺设计人员负责联系。为防止材料进场不及时而影响进度，督促加快材料进场速度，写明需要材料进场时间。由于设计图纸滞后，一般用白图施工。已向总包提过，但总包现场实际设计问题解决比较慢。加之土地征用遗留问题，多次影响施工进度。 3、质量管理 认真落实施工质量控制措施，各负其责，责任到人。每道工序施工完
成后，施工队须填写“工序施工质量确认单”，经施工、技术、质量部门检查合格后，交监理验收、验收后进行下道施工。经分部分项工程工序施工质量一次性检查、验收通过率有了很大的提高，扯皮、推委的现象得到了改善，有效的提高了工程施工质量，加快了工程施工进度。 钢筋安装、模板及混凝土分部分项工程结束时，质量部门对其工程施工质量及时进行质量总结，好的方面继续发扬、不好的地方坚决杜绝。 一年以来，共对新员工进行入场教育10次，人数达235人次。经过培训后，进入现场的人员对现场的安全规章制度以及施工状况、安全要求有了认识和了解，并且能作到遵守这些要求，达到了培训的目的。坚持每周定期召开项目部全体人员参加的安全周会，在会上对本周的安全工作进行了点评，对下周的安全工作进行部署； （1）专项安全技术知识教育培训。针对现场的施工特点，项目部进行了施工用电、机械设备的使用、塔吊的安装和运行、吊装作业、紧急救援响应、高空防坠落保护等培训。 （2）加强检查、及时整改 每日施工用电安全检查； 每月对吊具索具、灭火器、塔吊检查； 定期进行对脚手架、防雷接地、施工设备、模板安全专项检查等； 加强高风险作业的安全管理。 项目部在机械租赁、材料采购时充分考虑到成本管理。项目顶板采用满堂脚手架及模板，这就需要大量的钢管、顶撑、扣件及木方和胶合板。为克服项目施工过程中周转材料丢失、损坏的情况，项目在合同制定时把施工队承包纳入到钢管等周转材料的管理当中。在租赁时由施工队使用单位安排人员与我项目部人员一起到租赁单位一起验收数量，在施工过程中周转材料由分包使用单位保管，退还时分包使用单位安排人员与我项目部材料管理人员一起点数退还，大大增加分包使用单位的责任心，减少了周转材料的丢损、损坏。 在工程施工过程中，充分利用现场剩余材料，仓库里有可替用的材料，
软件项目管理学习心得体会
亲爱的朋友，很高兴能在此相遇！欢迎您阅读文档软件项目管理学习心得体会，这篇文档是由我们精心收集整理的新文档。相信您通过阅读这篇文档，一定会有所收获。假若亲能将此文档收藏或者转发，将是我们莫大的荣幸，更是我们继续前行的动力。 软件项目管理学习心得体会 软件项目管理学习心得体会1 软件项目管理这门课程是我们软件工程测试技术专业学生的一门重要的课程，这门课程的开设必有其重要性。软件项目管理的提出是在20世纪70年代中期的美国。由于开发项目不能按时提交、超出预算、质量达不到用户的要求等原因，70%的项目出现问题。于是，软件开发者开始逐渐重视软件开发中的各项管理。到了20世纪90年代中期，软件项目管理不善的问题仍然存在。软件项目管理和其他项目管理相比有相当的特殊性。首先，软件是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证。其次，软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。因此，项目管理对软件生产具有决定性的意义。 项目管理的定义是指一定的主体，为了实现其目标，利用各种有效的手段，对执行的项目周期的各个阶段工作进行计划、
组织、协调、指挥、控制，以取得良好经济效益的各项活动的总和。软件项目管理目的是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成而进行分析和管理的活动。另外，进行软件项目管理有利于将个人开发能力转化成企业的开发能力。企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向成熟，企业越能够稳定发展。 对于软件项目的学习，我首先放正了态度来学习，认真分清软件项目管理与软件工程的关系和项目管理知识体系。软件项目管理从头到尾包括9个知识领域、5个标准化过程组和44个模块。其中本学期我们学习的主要知识点有以下几个部分，如：项目的初始中项目立项、合同项目、内部项目、项目授权、初始项目范围、生存期模型等知识点;项目计划中范围计划、时间计划、成本计划、质量计划、人力资源计划、沟通计划、风险计划、合同计划、配置管理计划、集成计划等知识点;项目执行控制中集成变更管理、范围管理、进度成本管理、挣值分析法、偏差管理、质量管理控制、团队管理和建设、项目沟通管理和风险管理等;项目结束中合同结束、项目结束、项目总结、项目管理的建议等。对于这些知识点，我根据具体案例具体分析。 通过本学期的学习，我感受到软件项目管理是一门非常需要学习的课程。即使作为考察课程，它也是软件行业人士所必须
工程项目管理课程总结
工程项目管理课程总结
目录 1. 工程概况 (2) 2. 施工部署 (3) 3. 施工方案 (4) 4. 施工进度计划 (11) 5. 资源供应计划 (12) 6. 施工准备工作计划 (13) 7. 施工平面布置 (15) 8. 施工技术组织措施计划 (18) 9. 施工项目风险管理规划 (22) 附件： WBS分解及横道图；施工平面布置图
第一章.工程概况及设计条件 1.建设地点特征 工程名称：综合办公楼 建设地点：安徽省合肥市该建筑物 建设单位：合肥爱思开宝盈沥青有限公司 设计内容：办公楼 建筑面积：1053㎡ 建筑基底面积：351㎡ 建筑层数：地上三层 建筑高度：11.25m 结构等级：框架结构 合理使用年限：50年 耐火等级：二级 抗震设防烈度：7度 开工时间：2015年6月1日。 施工工期：260天 本工程为刚性基础，天然地基，柱下独立基础。基础底标高在－3.0m，－0.15m处有一层地梁。建筑物按7度抗震设防设计，结构为框架柱承重，外墙200mm ，内墙200mm，隔断墙120mm,楼板为现浇混凝土有梁板,屋面为卷材防水。 2.工程特点 （1）本工程位于繁华的城市中心，合理安排工序，加强现场安全、文明施工管理，改善设备性能，最大限度的减少环境和噪音污染，确保周边正常的工作秩序，周边路人的安全极为重要。 （2）本工程地处交通要道，在施工过程中要积极协调与相关单位的关系，原材料、成品、半成品的进场尽量错开车流高峰期。 （3）本工程所处地理位置较为特殊，在安全、文明施工方面要求极高。
3.施工条件 (1）地质条件：根据勘测报告土壤为1级大孔性黄土，天然基地承载力为15T/㎡，地下水位在地表下6—7m，地表耕土层厚0.5m 。 (2) 现场环境：建筑场地南侧及北侧均有已建成建筑物，西侧为菜地，以砖墙为界。东侧为雁塔路，距道沿3m内的人行道不得占用，沿街树木不得损伤。人行道一侧上面尚有高压输电线及电话线通过. (3)施工期间在夏、秋二季，施工期间不遇冬季，雨季为9、10两个月. 第二章施工部署 1.项目管理总目标： 确保工程竣工验收质量一次性合格，加快施工进度，使本工程早日完工。现场建立以项目经理为首的，包括各专业技术部门在内的质量保证体系，严格执行工序质量标准，按质量体系文件进行过程控制，明确质量目标，制定质量计划，确定关键过程和特殊过程。并严格过程质量监控。要严格执行“三检制”、和“样板制”。优选施工作业队伍，认真执行质量管理制度，层层把关，做好质量验评，确保质量目标实现。 2.项目工期目标： 开工时间：2015年6月1日，总工期为260天。协调各专业施工进度，严格执行进度计划，确保计划完成，对各分项工程进行协调、管理，以确保工期控制目标。 3.项目安全目标： 认真执行国家的安全施工文件及标准，加强安全管理，做到标准化、规范化、制度化。做好安全教育、安全培训、安全技术交底、安全防护、安全检查、劳动保护等各个环节的工作，杜绝重大伤亡事故、火灾事故和人员中毒事件发生，轻伤频率控制在1.5‰内,入场职工安全教育面100%；管理人员及特种作业人员持证上岗率100%。 4.文明施工管理目标 认真执行国家的文明施工的相关规范，加强文明施工的管理。
工程项目管理经验总结
工程项目管理经验总结 篇一： 从去年以来，我完整地参与了XXX项目的建设与管理工作，到现在项目已经基本收尾，下一期的项目也启动在即，现在有必要总结下该项目的得与失，从而指导下一期项目的建设工作，犯过的错误不要再犯，好的做法需要继续保持和发扬。 一、项目成功之处 1、项目进度管理相对较好 本项目的进度管理相对比较好，没有出现严重的进度延误的情况，主要是由于了实施了周例会+月例会+项目考核等制度。项目团队在每月末召开月例会，主要是总结上个月的工作目标完成情况，并共同制定下个月的工作目标。为了确保月度工作目标的实现，同时将月度工作计划分解成周工作计划，并以周例会的形成来跟踪和监控项目目标的完成情况。除了月例会和周例会之外，同时对项目团队进行考核，如果月度工作目标没有完成就实施考核扣分。精细化的进度管理加上监督和考核机制可以基本保证项目的进度。 2、建立起了一些管理制度 在项目实施的过程中，针对日常工作中一些不规范、混乱的地方，制定了相应的管理机制，主要有以下几个方面： (1)新业务需求响应机制 新业务需求指的是在项目建设过程中，不包含在项目需求范围内的，业务部门日常工作过程中提出的一些关于系统的优化需求。项目团队原来对新业务需求的处理流程混乱，新业务需求往往存在项目团队的头脑中，过一段时间之后根本不清楚哪个业务部门提了哪个需求，就算需求实现之后也没有反馈机制，给业务部门的感知交叉。在本项目实施过程中，针对这个问题专门建立了一条新业务需求响应机制，当接收到新业务需求之后，需要专门记录下需求的相关信息，例如需求描述，需求提出人的;接收到需求之后需要立即与需求提出人确认需求，并反馈需求接收到，告知需求的计划完成时间;当新业务需求开发上线之后，需要向需求提出人发送上线反馈单，告知提出人他的需求已经实现了。 从需求的接收到最后上线后的反馈等环节 (2)上线机制
项目管理学习心得体会
项目管理学习心得 非常感谢公司给我这次参加项目管理的培训、提升自我的机会。虽然这两次培训的过程很辛苦，强度也很大，但付出总有收获，我学到了很多关于项目管理方面的知识，学会了利用WBS对任务进行层层分解，学会了利用鱼刺图、流程图等工具进行质量分析，在学习的过程中也发现了自己很多的不足。同时深刻的体会到项目管理在药品研发中的重要性。这两次培训让我深刻检查和审视自己知识经验，下面是我对这两次培训的总结和心得体会。 一、沟通是项目管理中桥梁 沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。项目能否顺利开展、完成。离不开有效的沟通，一次次的沟通就好比搭建起一座座桥梁，如果没有这样的一座座桥梁，我们的道路就不通，也就没有办法进行有效的沟通。在培训中，梁老师在课堂开展了“邮差”的小游戏，在游戏中，我是担任项目组成员，最后我们小组没能完成任务。过后对游戏过程的思考，给我带来很多的感触，其中重要的一点就是我们项目组成员没有进行有效的沟通，我发现我们项目组成员A、B、C之间的沟通很多，但是没有什么明确的目的性，就是各自在埋头苦写，进行着很多无效的沟通，浪费了很多时间，二十分钟过去了，我们项目组成员A、B、C三人还彼此不清楚我们之间共有的图案是什么？这就是典型只是停留在形式上的沟通，没有带着目的性的沟通。另外，做为项目经理的话，有效的沟通对项目开展起着至关重要的作用，项目经理如果没有掌握好沟通的技巧和沟通的目标性，开展工作也会带来很多的困难，项目也就无法正常运作下去。结合我们的工作，也存在很多关于沟通上的问
题，做为项目负责人，如果你没有很好的跟组员之间进行沟通，没有将你的任务明确的交待下去。就会造成项目组成员的开展很多无效、无用的工作，拖慢了进度，浪费了时间，严重的可能还导致项目的失败。 二、团队建设是项目管理的基础。 一个项目如果离开了团队建设，没有了凝聚力、合作、目标、行动、思想。我想这个项目开展起必将因难重重，可想而知，项目也会以失败告终。只有将团队建设的基础打好，打结实了，我们的项目才能顺利的开展。在一个团队中，或多或少都会存在一些短板的，做为项目经理，你就是要有目的性去培养成员，克服困难，提高成员的能力。结合我们现实的工作，很多项目经理可能会存在这样的想法和担忧，如果我培养了成员，成员的能力强了，赶超我了怎么办？我这个项目经理到时会不会给别人取代呢？项目经理如果存在这样的想法的话，你的思想就存着很大的错误，项目经理反而成为项目开展的最大阻力，你的项目就无法完成。反而，只有培养好项目成员的能力，是更有利于你项目的开展。项目组成员能力增加了，项目成员是感谢你项目经理的培养和重视，自然对项目经理的向心力也就越强，团队成员之间凝聚力也就越强。有这样很好的团队建设，团队才能有统一的行动、统一的思想、统一的目标，团队才有强的战斗力。同是在项目经理在对项目成员的培养过程中，对于项目经理也是一个很好的自我总结和学习过程，有利技术更进一步提炼和总结。提升了自己的能力，也提升了团队战斗力。 三、质量控制是项目管理的生命 一个简单的道理，企业要在激烈的市场竞争中生存和发展，仅靠方向性的战略性选择是不够的。残酷的现实告诉我们，任何企业间的竞争都离不开“产品质量”的竞争，没有过硬的产品质量，企业终将在市场经济的浪潮中消失。而产品
项目管理培训心得
. 项目管理培训心得 前两天，在公司项目管理部我人力资源部门精心安排下，为我们项目经理全体同仁进了一次培训，让大家受益匪浅。总体而言，课程分为项目流程、人员安排、执行力等几部分组成。 一、管理时间就是管理自己，高效利用时间 每个人的工作课题存在差异，每个人的思想境界各有不同。但是上帝却很公平的给了每个人一天24小时的时间，因此我们提出管理时间，是每个人都可以做到的事情。每天把24小时规划好，也就管理好了自己。平时大家会说时间不够，事情做不过来，根据工作性质合理安排时间。像我，做技术的基层管理，事情多，工作琐碎.，这样我就养成了每天入睡前回顾一天工作的习惯，并对第二天的工作进行安排。在安排工作上要求本部门各级员工把握一个主次分明，轻重缓急合理的原则。这样每天当我一到工作岗位上就能很快的进入工作状态，而员工的工作也各级抓好，紧张工作。这样就很好的把握和做到--"工作时效"。 二、分清各项工作的轻重缓急 "轻重缓急"对于每个人来说都很重要，这就要求思路活跃，把火烧眉头的事情先处理掉，然后再去做日常工作。就好比用户要一个深层次的技术交流,要求特别着急,这时你就需要安排资深的人员进行相关的支持,电话中能够完整的提供就现场进行,若是需面对面的进行,那好,用户的需要就是一切.总之轻重缓急具有非常的灵活性、时间性、场合性要视具体情况而当机立断。做好了也是减少客户抱怨的有效方法。 三、提高效率，节约成本 在我们项目实施的过程中，项目成本是重中之重，一是公司总体要进行核算，二是项目经理要对本项目的支出进行控制，三是成本的高低也是衡量一位项目经理重要指标。我们在做项目的过程中会遇到很多没想到问题，灵活的应变，统筹的安排是非常重要的。我们的项目交付主要是人力，合理的安排人员，提高人员的复用的利用率是节约成本的关键。人员安排妥当，加上高素质的员工，我们的成本自然就减少。 四、执行力 一个项目经理如果没有执行力，那这个项目将无法继续，一个企业如果没有执行力，那将无法生存。作为公司的项目经理必须要对执行力进行深刻的理解。课上讲到的信仰和浅意识等问题，个人感觉与执行力关系不大。无论是狼也好，土匪也好，海盗也罢，那些都只是一个角色，是不是真的要去学习每个人的结论都不一样的。但作为项目经理要漂亮的完成自己的项目，首先必须要目的明确，那就是用最少的时间最少的人力做最大的事，让整个项目的利润最大化。 最后感谢项目管理部和人力资源为我们提供了一次良好的学习机会，希望公司以后能经常为大家组织学习和交流的环境。 精品文档
项目管理课程心得体会.doc
项目管理课程心得体会 所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。学习了项目管理这门课程，谈谈个人的感想。本文是项目管理课程学习感想，希望对大家有帮助。 篇一 刚刚接触到项目管理的时候，我很片面的将其理解为是一个项目的项目管理者对项目所要涉及到的全部工作、资源等进行有效地管理。然而在学习的过程中我渐渐的发现我对项目管理只是表面的认识，正确理解应该是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、指导和控制，以实现全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 在项目管理中对我学习最深刻的是什么是"项目"。项目是在一定时间内为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列相关活动"。而项目是指那些作为管理对象，按限定时间、预算和质量指标完成的一次性任务。经过学习，改变了以前对项目的片面认识，同时我也对"项目"也有了自己的认知：项目是为提供某项独特产品、服务成果所承担的临时性任务。项目是一个特殊的将完成的有限任务，在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动;是在一定
的组织内，利用有限资源，在规定的时间内完成满足一定性能、质量、技术指标等要求的任务。每个项目都有独特的地方，没有两个项目会是完全相同的，此外，由于项目的独特性，项作为一项任务，一旦完成，就不会重复。任何项目都会经历启动开发、实施、结束的过程，因而是有起点和终点的。 随着经济全球化和市场竞争的日益加剧、竞争的加剧以及企业业务的复杂化，信息化已经成为企业实现战略目标的迫切需要和必要保证。更多的企业认识到必须通过信息化建设才能够实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业的核心竞争力。因此，项目管理的思想已经被越来越多的IT企业所接受，企业把越来越多精力和资源投入到IT项目的建设中。在这样的背景下，我们IT人也不得不学习这样的一门课程，了解软件行业的开发流程，抓住软件行业动态从而可以预测我们将来的努力方向。学习完本门课程后，或多或少的对一个项目在实施过程用应该注意什么，项目过程中每个部门该怎么去有效的开展自己的工作，从而在规定的时间的把我们的任务完成。 本门课程其中我最有感触的是项目管理中的团队合作。本次课程的作业，要求了一个项目由一个团队来完成而不是个人，这样的练习模式使我们更适应了以后企业中的项目开发。更重要的是体会项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员,它是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作,共同实现项目目标,项目成功需要一个有效的项目团队。科学的组织和管理可以放大工程项目团队的工作能力,使工程项目的实施向着有序的方向发展。在所有管理中,人的管理是最为复杂的,对工程项目管理
工程项目管理学习心得体会
工程项目管理学习心得 体会精选文档 TTMS system office room 【TTMS16H-TTMS2A-TTMS8Q8-
工程项目管理学习心得体会 工程项目管理是企业管理的基础和重要组成部分;项目是企业生存的灵魂，工程项目管理的好坏直接决定着企业的成败。因此，对建筑企业加强项目管理水平的研究很重要。建筑工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容,不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制。项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的，常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，建筑工程项目管理是一个复杂的过程，建筑企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高效益，这是事关建筑施工企业生存和的关键。 提高建筑工程项目管理水平的必要性： （一）建筑市场逐渐完善、发展的需要 建筑市场竞争加剧，夺标竞争非常激烈，利润空间不断被压缩，提高建筑工程项目管理水平成为各企业的当务之急。而提高建筑工程项目管理水平将集中于提高专业技术能力、管理服务水平、提高本专业的知识信息深度等。同时，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快，企业要生存、发展，必须接受新技术、新材料，采用新工艺、新设备，并不断提高建筑工程项目管理水平。
（二）以顾客为中心的市场需要由于市场竞争日趋激烈，以顾客为中心的管理观念更显突出，而专业化的项目管理，正体现了以顾客为中心的理念。建筑工程的顾客，一般是政府主管部门及集团股份公司，他们对工程质量和其他方面的要求会越来越高。有效的项目管理是提高附加值的途径之一。项目管理一方面提高了自身的技术管理能力，另一方面提高了生产效率，有效地控制了质量、工期、成本。顾客在选择施工单位时必然会选择有着良好项目管理体系及项目管理实施的企业。（三）建筑企业自身发展的需要企业要保持持续强劲的发展势头，必须提高项目管理水平，培育优秀的专业技术人员，使用先进的设备，提高专业化管理能力，这才是企业保持强劲发展的必由之路。降低成本，提高利润率、生产率，是企业的追求目标，而项目是生产一线，它直接发生产值，是企业利润的源泉，因此项目管理水平的高低显得尤为重要。建筑企业的生产管理必须围绕着各个项目活动进行。 建筑业作为一个具有悠久历史的行业，其当前行业的发展正处于一个比较关键的时期。管理水平的高低,不仅直接影响到项目部的经济效益,而且关系到建筑企业整体效益目标的实现和企业的未来发展后劲。尤其是进入新世纪以来,我国经济保持了稳定高速发展的势头,随着西部大开发、东北老工业区振兴、中原崛起等一系列战略的深入发展、灾害重建以及城市化进程的加快,我国的建筑业市场发展迅猛，我们可以看出，当前的建筑
项目总结报告范文
项目总结报告范文 项目建设的主要内容，初步设计批复，批准规模和实际建成规模。下面是小编整理的范文，欢迎查阅! 项目总结报告范文【一】 一、项目概况 1.项目情况简述 概述项目建设地点、项目业主、项目性质、特点，以及项目开工和竣工时间。 2.项目决策要点 项目建设的理由、依据和目的。 3.项目主要建设内容 项目建设的主要内容，初步设计批复，批准规模和实际建成规模。 4.项目实施进度 项目周期各个阶段的起止时间，时间进度表，建设工期。 5.项目总投资 项目建议书批复投资匡算，初步设计批复概算及项目调整概算，竣工决算和实际完成投资情况，投资变化情况和原因。 6.项目资金来源及到位情况 资金来源计划和实际情况，变化及原因。 7.项目运行及效益现状
项目运行现状，能力实现状况，项目财务经济效益情况等。 二、项目实施过程概述 1.项目前期决策 项目立项的依据，项目决策过程和目标，项目评估和可行性研究报告批复的主要意见。 2.项目实施准备 项目勘察、设计、开工准备、招标采购、征地拆迁和资金筹措等情况。 3.项目建设实施 项目合同执行与管理情况，工程建设与进度情况，项目设计变更情况，项目投资控制情况，工程质量控制情况，工程监理和竣工验收情况。 4.项目运营情况 项目实施管理和运营管理，项目设计能力实现情况，项目技术改造情况，项目运营成本和财务状况以及产品方案与市场情况。 三、项目效果和效益 1.项目技术水平 项目技术水平，新技术应用等。 2.项目财务及经济效益 项目资产及债务状况，项目财务效益情况，项目财务效益指标分析和项目经济效益变化的主要原因。 3.项目经营管理
项目管理机构设置情况，项目领导班子情况，项目管理体制及规章制度情况，项目经营管理策略情况，项目技术人员培训情况和项目管理中的经验教训。 四、项目环境和社会效益 1.项目环境效益 项目环保达标情况，项目环保设施及制度的建设和执行情况，环境影响和生态保护。 2.项目的社会效益 项目主要利益群体，项目的建设实施对当地(宏观经济、区域经济、行业经济)发展的影响，对当地就业和人民生活水平提高的影响，对当地民航专项基金财政收入的影响。 3.项目的节能减排 五、项目目标和可持续性 1.项目目标 项目的工程目标，技术目标，效益目标(财务经济)，影响目标(社会环境和宏观目标)。 2.项目可持续性 根据项目现状，结合国家的政策、资源条件和市场环境对项目的可持续性进行分析，预测项目的市场前景，评价整个项目的可持续发展能力。 3.项目存在的主要问题 六、项目主要经验教训、结论和相关建议
工程项目管理课程总结
工程项目管理课程总结 专业班级：11级工程管理1班 姓名： 学号：1101021001 指导教师：王艳丽 2014年 6 月1日
工程项目管理课程总结 本学期，通过对于项目管理课程的学习，我初步了解到项目管理的知识体系及其架构。项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程和收尾过程，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理及其方法和工具。通过老师带领进行Microsoft Office Project 2007软件课程实验，使我从更现实的角度进一步体会到什么是项目管理以及学习项目管理课程的重要意义。现将学习这门课程的心得体会总结为如下几点： 一．项目管理理论知识的学习 从定义来看，项目是为创造独特的产品或服务而进行的一种临时性工作。根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见，如北京的奥运会、上海的世博会、西部大开发、三峡工程等大型的建设项目，还有像信息系统、结婚典礼以及家居装修等小型项目。项目管理则是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。就是用正确的行为方式来保证目标的实现，这里除了要求结果的成功，更强调了方法的合理性。所以除了绩效，项目管理还要考虑时间和成本等因素。整个过程中始终追求着这样一个终极目标：从成功到成熟，从成熟到卓越。 任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助
项目管理课程学习心得74771
项目管理课程培训心得体会 通过项目管理课程的学习，我初步了解到项目管理的知识体系及其架构、项目过程组合及启动、项目计划实施等基础知识。项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程和收尾过程，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理及其方法和工具。通过在线课程学习，我进一步体会到什么是项目管理以及学习项目管理课程的重要意义。现将学习这门课程的心得体会总结为如下几点： 一、项目管理理论知识的学习 任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有很多 项目管理软件，如：microsoft project、p3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。 二、信息系统项目管理 传统的项目需要经历的时间长，使用的是有形资源，项目成果是通过对资源的消耗与形态的转化来逐步实现的。it项目的实质是“知识转移”，项目是以无形的智力产品为项目目标。典型的it项目是it系统的建造(如系统集成)和软件开发项目。因此说，it项目的实质是“知识转移”，而建造项目的实质是“资源消耗”。 随着信息技术的发展和应用范围的不断扩大，it项目管理越来越具有普遍性。需要强调的是，信息技术本身的发展并不是it项目的目的，满足应用对象的需求和战略目标才是其出发点，因此需要切实做好项目的需求分析，一切从业务工作的实际需求出发，在集成理念的指导下，充分考虑整个系统的集成要求，并在此基础上选择相关的成熟技术、应用系统和产品，同时做好项目的技术经济分析，才能保证信息化项目发挥实效。国家863计划cims主题专家组在大量信息化工程实践的基础上提出的“需求牵引、效益驱动、总体规划、分步实施”的策略是it信息化项目管理的总体指导思想。 通过项目管理培训在线课程的学习，我从最初对项目管理的知之甚少，到初步了解项目管理的基础知识，感觉收获了很多。企业的创新工作一直在如火如荼进行，相信本次课程知识学习，对我以后的工作也有很大的帮助。但是要想真正学好项目管理，还需不断实践，学习技巧、总结经验，在日常生活中，我们要将所学的知识进行揣摩、深入体会，真正运用到学习和工作中去，达到学以致用。篇二：项目管理学习心得 项目管理心得 通过在课堂上的学习，我对项目管理有了一个大概的了解和综合的认识。再在老师的教导下，我对项目管理有了进一步的学习和认识，我真正认识t项目管理在现实生活中的运用。现将我对项目管理的理解总结如下。 项目管理是项目管理在领域的应用。它结合了行业特点并且运用了项目管理技术、理念和方法，包含着多个知识领域（如时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通交流管理及采购管理等）。