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绩效管理6个经典案例

案例一：唐僧师徒的故事

唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。”

点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值!

案例二：制度的力量

这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪，其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个，死亡率高达37﹪。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活

标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用，却照常死人。政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。

点评：这个故事告诉我们，绩效考核的导向作用很重要，企业的绩效导向决定了员工的行为方式，如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性，忽视创造性，就不能给企业带来战略性增长，那么企业的目标就无法达成;如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致，分解组织目标，理解上级意图，并制定切实可行的计划，与经理达成绩效合作伙伴，在经理的帮助下，不断改善，最终支持组织目标的达成。

案例三：老鼠偷油

三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了一下第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。

点评：绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维，当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上，那么，最后的结果都是归错于外，作为企业员工谁都没有责任，最后客户被凉在了一边，当责任划分清楚了，客户的耐心也已经丧失殆尽了。于是，客户满意和客户忠诚也随之消失了，最后企业的财务目标的实现没有了来源，股东价值无从说起。

案例四：俄罗斯矿山爆炸

在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理A说：最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。研发部门经理B说：我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎

么开发新产品呢? 财务部门经理C说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。采购部门经理D说：我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。这时，三位经理一起说：哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。人力资源经理F说：这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了

点评：这是老鼠偷油故事的企业版，多么鲜活的案例，看看故事，再想想自己，是不是该改变一下思维方式了?

案例五：关上你的窗帘

据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢?是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢?因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢?因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢?因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫?因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖?因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖……由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。

点评：彼得圣吉在《第五项修炼》里提到，问题的解决方案既有“根本解”，也有“症状解”，“症状下载文档到电脑，查找使用更方便5下载券5272人已下载下载还剩1页未读，继续阅读解”能迅速消除问题的症状，但只有暂时的作用，而且往往有加深问题的副作用，使问题更难得到根本解决。“根本解”是根本的解决方式，只有通过系统思考，看到问题的整体，才能发现“根本解”。我们处理绩效问题，若能透过重重迷雾，系统思考，追本溯源，总揽整体，抓住事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹，只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用，这是那些专家始料不及的。在遇到重重问题迷雾的时候，你真的能关上你的窗帘吗?

案例六：怎么分鱼

“开轩面场圃，把酒话桑麻……”在绩效考核的时节说起绩效考核的话题却远没那么轻松。但依然有话要说。我们不妨换个方式解读这个大话题，这是一种便捷的“换脑”方式。“猫捉老鼠”——一个大家并不陌生的寓言故事。怎样给猫分鱼猫在主人吩咐下到屋子里抓老鼠。它终于看到了一只老鼠，几个奔突来回，到底也没有抓到。后来老鼠一拐弯不见了。主人看到这种情景，讥笑道：“大的反而抓不住小的。”猫回答说：“你不知道我们两个的…跑?是完全不同的吗？我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却是为性命而跑啊！”这就是典型的绩效问题。正如一位大企业的老总问另一个大企业的老总：“为什么你们的促销员、业务员和区域销售经理都像疯子和狼一样的卖货，而我们的人员却总好像是老牛拉破车一样？”那位老总回答道：“那是因为你们的员工再怎么为你卖命工作，他最多只能得到一顿丰盛的饭；而我们的员工只要在为我拼命工作的话，他一辈子的饭都可以解决了，而且很丰盛。”主人想，猫说得也对，得想个法子，让猫也为自己的生存而奋斗。于是，主人

就多买了几只猫，并规定凡是能够抓到老鼠的，就可以得到5条小鱼，抓不到老鼠的就没有饭吃。刚开始，猫们很反感和不适应，但随着时间的推移，也渐渐适应了这种机制。这一招果然奏效，猫们纷纷努力去追捕老鼠，因为谁也不愿看见别人有鱼吃而自己没有。因此，主人也轻松和安宁了许多，不再日夜睡不着觉了。这种薪酬设置在营销系统中，被众多的企业拿来屡试不爽。浙江一带的中小型企业都是这样起步的。企业在一定期间免费提供产品，不提供其他条件，但谁能把产品卖了，谁就有重奖，同时，差价全部归个人。差价每卖一台就兑现一台，奖赏年终一并结算。这就是曾经被浙江企业普遍采用的销售承包制度。正是这种最原始的薪酬制度，使得浙江的产品卖到了全国，甚至是全世界，同时成就了遍布全国甚至全世界的浙江小老板和商人。所谓“重赏之下必有勇夫”，奖要奖到喜出望外，罚要罚得心惊肉跳。正是这种在市场经济不太成熟条件下的“黄金老虎薪酬制”，在某种程度上有效地促进了中国企业的成长。

绩效管理的基本流程有哪些

绩效管理的基本流程有哪些 1.准备阶段。它是绩效管理活动的前提和基础; 2.实施阶段。实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程; 3.考评阶段。它是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果以及涉及员工的当前和长远的利益; 4.总结阶段。它是绩效管理的一个重要阶段; 5.应用开发阶段。它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 1、制订考核计划 1)明确考核的目的和对象。 2)选择考核内容和方法。 3)确定考核时间 2、进行技术准备绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息

收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 5、考核过程：管理者在整个考核过程中担任教练和督导的角色，根据实际绩效结合目标绩效与员工进行经常性的沟通和指导，帮助员工达成绩效目标，并予以过程考核。 6、绩效评估确定单项的等级和分值。对同一项目各考核来源的结果综合。 1)通过过程的跟进和及时反馈，员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知，考核结果便可公正、客观地反映员工的当期绩效，一切工作都建立在保证双方有及时良好的沟通的前提下。 2)评估面谈：管理人员必须熟知员工的工作职责及各项事务的处理方式，并能给予员工以指导，绩效考核结束后，管理者与人力资源部门就员工的绩效改进与员工面谈，面谈过程中更多地是单独辅导过程。管理者根据员工的工作中的不足和需改进的地方给员工提出改进的建议并给予改进的方法指导。 7、考核结果应用：按照事先确定的奖惩标准予以奖励。 8、绩效管理结果：绩效管理的最终目标是改进绩效。员工的绩效目标是经过员工和组织双向认同的，并辅以过程中的指导和面谈指导，于期望中将有效改进员工的工作绩效，促进组织团结及组织进步。 1、绩效目标计划好的开始是成功的一半，本部分是绩效管理的第一步，也是最基础的一步，好坏直接影响后面3步的成败。一个新的绩效周期的开始，一定一定要根据企业的战略目标，逐层分解到岗位，千万不要HR自己主观判断设置指标，也不要照搬照抄，不同企业的战略，企业文化，发展阶段，产品，流程都不同。这里如果做过项目管理的朋友可能会有似曾相识的感觉，把大的项目目标逐步分解，落实到人，二者有相似之处。这里需要从业人员有战略思考的能力，指标分解的能力，难点是定性指标的细分，还有定性指标向定量指标的

绩效管理5个经典案例

绩效管理5个经典案例第一个故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值

绩效管理的四大环节

企业推行绩效管理旨在提高企业经营管理效率和盈利水平，同时也旨在提高员工的综合能力和职业素质。企业若要赢在绩效，首先要落实好三方面的问题，一是管理者与员工就目标及如何达到目标需要达成共识;二是绩效管理强调沟通、辅导，而不是简单的任务管理;三是绩效管理重视达成目标的过程，不要仅仅强调结果导向。其次企业老总要有个清醒认识，即绩效管理是对具有一定素质的员工进行的，并考评其岗位应承担责任所达到的阶段性结果，以及在达到过程中的行为表现、能力提升，并促进员工取得优异绩效的一个的闭环管理过程。但绩效管理应有所侧重，一方面绩效管理属计划式而非判断式，着重于过程而非评价，寻求对问题的解决而非寻找错处;另一方面绩效管理是推动性的而非威胁性，绩效管理根本目的在于绩效的改进与提高，需要管理者与员工双方的共同努力，其过程可以概括为四个环节：计划、辅导、评价、报酬。一、绩效管理中的计划其一、制定绩效目标计划及衡量标准，绩效目标分为两种：一是结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司目标、部门目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。二是行为目标：指如何做，确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。好的目标(SMART)原则是指：S指具体的(反映阶段的比较详细的目标);M指可衡量的(量化的);A指可达到的(可以实现的);R指相关的(与公司、部门目标的一致性);T指以时间为基础的(阶段时间内)。其二、对目标计划的讨论。在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。其三、确定目标计划的结果。通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。二、绩效管理中的辅导在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：一是会议式：指通过正式的会议实施辅导过程;二是非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标(行为目标)过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。对于员工的参与，要求员工能够：一要描述自己所要达到的目标(或实现的业绩)，二要对自己实现的目标进行评估。有效的辅导应该是：(1)随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的;(2)不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性;(3)明确并加强对实现目标的期望值;(4)激励员工，对员工施加推动力;(5)从员工获得反馈并直接参与;(6)针对结果目标和行为目标。三、绩效管理中的评价在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能客观、公正地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：(1)量度：量度原则与方法;(2)评价：评价的标准和评价资料的来源;(3)反馈：反馈的形式和方法;(4)信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI(定量和定性的指标)来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。四、绩效管理中的报酬

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绩效考核：现代版“请君入瓮” 2011-06-09 “特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！” 武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。伞兵空降武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。天生恶人杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。

绩效考核流程的九个环节()

绩效考核流程的九个环节通过在实际工作中摸索，本人设计了一套行之有效的绩效考核流程（见图一），它包括九个环节。在介绍这个绩效考核流程前必须先介绍在流程中的四个角色：考核人、被考核人、审核人、评审委员会。考核人：指在绩效考核流程中被考核人的直接主管，需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估。被考核人：指在绩效考核流程中的被考核对象，需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务。审核人：指在绩效考核流程中考核人的直接主管，需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核，有权要求考核人重新对被考核人进行评估，但无权直接更改考核成绩。评审委员会：指由企业高层经理组成的绩效评估的专门组织，目的在于修订企业内部各部

门之间评估尺度不同而产生的偏差，解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉。（图一）绩效考核工作流程图绩效考核通常每月或每季为一个考核周期，在一个考核期开始前由考核人创建考核表，考核期结束后开始对上该月度的工作情况进行考核，评审委员会确定修正系数，最后计算出每张绩效考核表的最终得分。企业内部每个人至少会扮演流程中的一个角色，中高层经理会扮演两个以上的角色。不同的角色在考核流程中需要在规定的时间完成规定的工作内容，所以扮演两个以上角色的中高层经理在考核流程中的责任就更加重大，他们是绩效考核有效性的关键人物。请看下表（表一）中四个角色在绩效考核流程中应该完成的工作及相对应的时间要求。

（表一）绩效考核流程中四种角色及相对应的工作本人设计的绩效考核流程是由九个环节组成的，参与考核的人员只要控制这些关键环节，掌握其中的工作技巧，就可以有成效地完成考核工作。在上一个考核期末，由考核人为被考核人制定《绩效考核表》是绩效考核流程中的第一个环节，此环节是其它环节的基础。如果在这一环节出现问题，那么后边的环节做得再好也会失去意义。

绩效管理的五个环节-目标管理的五个环节

改进酒店绩效管理的五个环节绩效管理是当前酒店内部管理的重要方法之一。绩效管理运用得当，能激发员工的工作潜能、维护组织顺畅运行，促使酒店业绩提升;但如果运用不当，则会引发考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效。笔者在对酒店企业开展绩效管理工作进行深入研究后认为，很多酒店在运用绩效管理方面存在一个明显的本末倒置的现象，即对绩效管理的重视程度很高，但对绩效管理的认识却并不到位。这一“重视却认识不到位”的状况，大大影响了绩效管理的推行与效果，应引起酒店管理层的注意。酒店绩效管理存在的问题 1.错把考核当管理笔者在酒店企业进行相关调研时发现，很多酒店都在开展绩效管理工作，但问及效果，几乎所有人员都反映，虽然业界对外都称其效果明显，但实际上现在如同“鸡肋”，食之无味，弃之可惜。不用翻看各酒店绩效管理文档的内容，单看封面上文档的名称，便能观出端倪。当前，酒店绩效管理文档的名称一般为《**公司绩效管理考核办法》、《**公司绩效考核管理办法》或是《**公司绩效考核办法》，三类名称中共同出现了一个词语“考核”。这便是原因所在，酒店错把“绩效考核”当成了“绩效管理”，岂不知，“绩效考核”仅仅是绩效管理五大环节中的其中一环。 2.认为绩效管理是人力资源部的工作酒店决定实施绩效管理后，责任自然落到了人力资源部门的头上。人力资源部负责组织学习，设计实施方案，当效果不理想时，人力资源部自然成了矛头直指的对象。笔者听到有的业务部门领导反映：“考核来考核去，多数人拿不到奖金，得罪人的事都让我们做了，人力资源部真是讨厌。” 还有的部门经理说：“人力资源部做了那么多让人摸不着头脑的表格，给我们增加了这么多额外的工作，也没见工作上有什么起色。” 不难看出，大家都认为罪魁祸首应该是人力资源部，岂不知，绩效管理是每一位管理人员，甚至是每一位员工的事，而不是人力资源的事。 3.绩效管理工作效果应用得过于简单当前大多酒店的做法，是将绩效考核的结果与工资奖金挂钩，绩效成绩好的工资、奖金高，反之则低。如果绩效管理评判结果仅应用于此的话，显然使得此

绩效管理经典案例分析

绩效管理案例分析绩效管理案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发分析：绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定分析：在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。

请回答下列问题：（1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？（2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？分析：在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。评分标准：（1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标（1）及时收回货款（2）有效地使用时间（3）产品A一季度的销售量达到13000件（4）每两周更新一次市场数据（5）节约部门的开支（6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下（7）扩大市场占有率（8）保证数据的准确性请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正（1）（2）（3）（4）

绩效管理的三个目的四个环节五个关键

四.论述题（20分）分析战略性绩效管理的系统模型构成及其主要内容。（一）三个目的:（3分，每点1分） 1.战略目的:绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。在绩效管理系统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。 2.管理目的: 组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）。绩效管理中绩效评价的结果是企业进行薪酬管理决策、晋升决策、保留或解雇决策等重要人力资源管理决策的重要依据。 3.开发目的：绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的不足之处，以便对他们进行有针对性的培训，这样才能够有效地提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展，实现绩效管理的开发目的。（二）四个环节:（8分，每点2分）一个完整有效的绩效管理系统必须具备绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节。 1.绩效计划。绩效计划是绩效管理过程的起点，在心的绩效周期开始时，管理者与员工经过充分的沟通，明确为实现组织经营计划与管理目标，员工在绩效周期内，应该做什么事情以及事情应该做到什么程度，并对为什么做、何时应做完、员

工的决策权限等相关问题进行讨论，促进相互理解并达成协议。 2.绩效监控。在绩效计划制定完毕后，员工就开始按照计划开展工作。在工作过程中，管理者要对员工进行指导和监督，及时解决发现的问题，并根据实际情况及时对绩效计划进行调整。 3.绩效评价。绩效评价通过在绩效监控期间收集到的能够说明被评价者绩效表现的实施和数据，判断员工的绩效是否达到绩效目标要求。绩效评价是绩效管理过程的核心环节，也是技术性最强的一个环节。 4.绩效反馈。绩效反馈是指绩效周期结束时，管理者与员工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工在下一周期如何改进绩效的过程。（三）五项关键决策:（9分） 1.评价什么。是指如何确定员工个人的绩效评价指标、指标权重及目标值。 2.评价主体。在确定评价主体时，应重点考虑评价的内容，评价主体应该与评价内容相匹配。评价主体对被评价者及其工作内容都应有所了解，只有这样，评价才能有助于达到一定的管理目的。 3.评价方法。绩效评价方法是指评价主体评价绩效所使用的具体方法。具体采用何种评价方法，要根据所要评价对象的特点进行选择，并考虑设计和实施的成本。 4.评价周期。就是多长时间评价一次。评价周期与评价指标、职位等密切相关，其设置应尽量合理，不宜过长，也不能过短。

绩效管理四环节

绩效管理四环节：计划、执行、评估与反馈在《中国式绩效一突破绩效困境》中对绩效管理作了详述: 简单地说，绩效管理就是，一系列让被管理者（公司、部门或员工）完成设定任务的管理过程。它包括三个层次：公司、部门和员工，对应的管理者分别是董事会（投资者）、最高管理层和中层经理。对于公司层次，公司绩效与战略管理基本重合，很长一段时间以来，西方的公司绩效目标通常为股东价值最大化，不过这一点正在发生变化。绩效管理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。也就是说，绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。实际上，绩效管理是所有人的工作，高层管理者需要通过绩效管理来实施战略、达成公司目标，中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务，对于员工个人来说，绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能等。总之，绩效管理是组织中所有人的任务，人力资源部门只是恰好负责协调它而已，正如质量管理部门协调产品质量一样。下面简单介绍绩效管理的四个环节一一计划、执行、评估与反馈。为方便讨论, 这里主要以针对员工的绩效管理为例。绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。一种大而化之的说法是，愿景是公司的终极目标是什么，理念是不论在什么情况下我们做什么与不做什么，战略是公司今年的目标及为达到目标应采取的几项行动，而绩效管理中的目标则是将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务。计划与设定目标的成果就是，与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。绩效执行环节又称辅导，它涵盖员工工作、执行任务的整个过程。称之为辅导的含义是，它是中层经理辅导员工以达成绩效目标的过程，中层经理帮助员工提高技能，纠正可能的偏差，并对目标按需要进行修订。在这一环节中，中层经理还需要通过观察记录员工的关键成果与行为，以供考核环节使用。记录方法主要有定期书面报告、定期一对一面谈、定期会议以及非正式沟通。执行环节的特点是持续不断的绩效管

绩效管理的六步法

从企业咨询经验来看，企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，从到绩效管理，而且要树立“绩效管理是基本的管理过程”的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。我们将绩效管理这一基本的管理过程归纳为六个步骤： 1.设立绩效目标设立绩效目标着重贯彻三个原则：导向原则、SMART原则、承诺原则。其一，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。其二，SMART原则，即目标要符合具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）、基于时间的（Time-based）五项标准。其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺。 2.记录绩效表现这是一个容易被忽视的环节，其实，管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。中国有句俗话“不怕管，就怕算”，绩效记录也是一项算的功夫。 3.辅导及反馈辅导及反馈就是主管观察下属的行为，并对其结果进行反馈——表扬和批评。值得注意的是，对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，当观察到下属好的表现时，应及时予以表扬；同样，当下属有不好的表现时，应及时予以批评并要求纠正。有人认为绩效辅导就是要时刻监督、检查员工的工作。这不能一概而论。正确的做法是：只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他们自己管理。 4.绩效评估就是我们通常所说的或评价环节。在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。 5.反馈面谈反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使反馈面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服的。 6.制定绩效改善计划根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。也许有人会说，我们连这一环节都做不好，要做好完整的绩效管理的过程岂不更难。其实，管理问题一般是系统问题，依靠“头痛医头，脚痛医脚”的方法不能奏效，需要采取系统的解决问题。绩效管理系统作为一个完整的管理过程，如果只是把精力花在上，确实难以见到成效。唯有将各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效。随机读管理故事：《跳槽》 A对B说：我要离开这个公司。我恨这个公司！ B建议道：我举双手赞成你报复！破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。 A问：？？？ B说：如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。 A觉得B说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。再见面时B问A：现在是时机了，要跳赶快行动哦！ A淡然笑道：老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。其实这也正是B的初衷。一个人的工作，永远只是为自己的简历。只有付出大于得到，让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机会替他创造更多利润。

成功实施绩效考核的六个步骤

成功实施绩效考核的六个步骤 Ronald M Katz曾经说过，在管理者看来，对员工的绩效考核有时就象瘟疫一样可怕；其实，如果他们能够把握实施绩效考核的正确方式，他们会乐于其中，使之成为提高绩效行之有效的方式。对于管理者而言，尽管绩效考核是如此的令人头疼，但是他们却不得不承担这一责任，而且绩效考核所带来的后果可能比解雇员工更加可怕。当你解雇了某些员工，他们会离开；可是考核结束后，接受考核的员工还在，他们怒视你、憎恨你，甚至试图挑战你、推翻你的管理，因此，管理者总是会拖延时间，尽可能的逃避对员工的绩效考核。可是在我们看来，绩效管理可以是一个令人愉快并且能真正带来效益的方法。可以这么说，如果能掌握好实施的正确方法，它会让所有的人都会感到愉快，并且真正享受这样一个过程。相信下面讲述的六个步骤会对所有的管理者有所启示，能够减轻他们绩效管理的压力和痛苦。第一步：准备成功的关键在于充分的准备。在绩效管理中，准备意味着首先要制订工作目标，并且要确保员工们都明确他们的工作目标。工作目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，员工的工作才会有方向性。如果员工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他达到目标，控制他的工作进程。而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标的关键。在自我的约束下，他们会更加地努力以实现自己的目标。第二步：评估管理者关键的职责在于对员工的业绩作出及时地评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩作出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，复制成功，提高绩效。其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者和员工的大量时间。特别是因此而让整个的讨论过程都将充斥着紧张的气氛，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。当问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时，绝大多数的员工的都把他看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。当面对考评结果，管理者和员工都认为是在情理之中，并没有感到任何奇怪。这才是我们最期望的结果。尽管我们很想了解每一位员工的工作方式和业绩，但并不是每一个人都喜欢被众人关注，特别是当他们对以往的工作没有任何机会去改进的时候，他们不希望在这最后的时刻来集中对他们的过往

[绩效考核]成功实施绩效考核的六个步骤

【最新卓越管理方案您可自由编辑】（绩效考核）成功实施绩效考核的六个步骤 20XX年XX月寥年的企业咨询顾问经验，经过实战验证可以落地$丸行的卓毬管碎方案，嘀得您下戟拥肓

著名企业动态 | 名家名角推荐 | 您当下的位置：中国经理人学院>> 文章资讯中心>> 人力资源文章>>[ 专题]人力资源>> 正文2004 年11 月4 日星期四相关文章绩效考评中需澄清 (28) 绩效考评可有可无 (58) 实施绩效考核管理 (48) 绩效管理，别让考 (39) 绩效管理于企业文 (58)

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人力资源战略绩效管理“五定”模型是什么

【人力资源】战略绩效管理“五定”模型是什么明阳天下拓展三个角度看绩效管理一个企业当中，三个部门都可以成为考核的组织部门，这个三个部门是财务部、计划信息部、人力资源部。从财务部的角度看绩效考核，主要内容包括组织编制预算，进行会计核算，按照预算目标进行支付。从计划信息部的角度看绩效考核，主要内容包括组织制定战略目标，对战略目标进行分解和过程控制，对经营结果进行分析和评判。从人力资源部的角度看绩效，主要内容包括设计绩效考核方案，组织绩效辅导，按照考核指标进行考核。那么，哪一个角度的考核是好的考核方式呢？实际上，单纯从哪一个角度看都不是最好的考核方式，只有三者有效结合在一起的考核方式才是最好的考核方式。原因很简单，一个完善的绩效管理系统，首先是战略目标制定和分解开始，然后形成考核指标，而考核指标的达成需要财务预算系统，同样，一个完善的绩效管理流程必不可少。这样，就通过绩效管理把财务角度、计划信息部角度、人力资源部角度的绩效有效地结合在一起。只有三个部门齐心协力，才能开发出一套完善的绩效管理系统。

这里面，需要明确三个部门的主次关系，通常，整体的绩效管理程序由人力资源部发起，计划信息部和财务部在其中各个环节配合。也有列外，有的企业把部门的考核也就是从战略到预算到部门考核指标的过程交给计划信息部，而把员工的考核交给人力资源部。至于采取哪种方式要看企业部门的分工，最好是由人力资源部统一发起各个流程，作为绩效管理流程第一责任人推动整个程序有序开展。绩效管理的发展趋势总体上，我国企业绩效管理呈现10大发展趋势： 1、从注重过去到注重未来（战略导向、平衡计分卡）：以往的绩效考核方式注重事后评价。战略绩效管理体系注重基于战略目标系统规划未来目标与达成策略。从事后静态评估转向事前的动态管理。 2、从注重对个人的总体评价到注重价值（结果+行为）：以往的考核方式注重对员工个人表现的考核，关注人与人的对比。战略绩效管理体系注重价值创造的过程（战略目标+行动计划+考核指标+目标值+衡量标准+激励政策）。 3、从注重评估等级到注重绩效目标（目标导向）：以往的考核方式注重员工的等级评定，对员工的绩效表现进行等级划分，根据定级确定奖金多寡，战略绩效管理体系注重目标的设置，关注哪些是企业必须重点完成的目标，以及这些目标如何与员工的工作相关联，最终实现员工目标与组织目标相一致。 4、从凭个人主观判断到注重结果衡量（从定性到量化）：以往的考核方式注重个人主观判断，由于平时沟通不足，导致信息收集不充分，主管对员工的了解不

绩效管理的六个步骤

绩效管理的六个步骤从我们的企业咨询经验来看，企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，从绩效考核到绩效管理，而且要树立 "绩效管理是基本的管理过程"的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。我们将绩效管理这一基本的管理过程归纳为六个步骤：一、设立绩效目标设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。其二，SMART原则，即目标要符合具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、基于时间的(Time-based)五项标准。其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺。二、记录绩效表现这是一个容易被忽视的环节，其实，管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。中国有句俗话"不怕管，就怕算"，绩效记录也是一项算的功夫。三、辅导及反馈辅导及反馈就是主管观察下属的行为，并对其结果进行反馈--表扬和批评。值得注意的是，对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，当观察到下属好的表现时，应及时予以表扬；同样，当下属有不好的表现时，应及时予以批评并要求纠正。有人认为绩效辅导就是要时刻监督、检查员工的工作。这不能一概而论。正确的做法是：只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他们自己管理。四、绩效评估就是我们通常所说的绩效考核或评价环节。在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。五、反馈面谈反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使反馈面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服的。六、制定行动计划根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。也许有人会说，我们连绩效考核这一环节都做不好，要做好完整的绩效管理的过程岂不更难。其实，管理问题一般是系统问题，依靠"头痛医头，脚痛医脚"的方法不能奏效，需要采取系统的解决问题。绩效管理系统作为一个完整的管理过程，如果只是把精力花在绩效考核上，确实难以见到成效。唯有将各个环节运作

绩效管理五个经典案例

第一个故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。” 又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。

第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值! 第二个故事：制度的力量这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶

公司-绩效管理绩效管理案例

绩效管理案例（一）绿丰食品公司是一家销售额为5亿元人民币、总部设在北方某大城市的合资食品公司，以生产冰激凌、饼干等食品为主，员工总数为700人，外方合作伙伴是一家著名的国际食品公司。过去4年来，该公司的业务一直以平均每年70%以上的速度增长，但同时也面临着激烈的国内与国际竞争的压力。其中最大的压力来自本土企业的低价竞争。如果不降价，该公司产品的平均价格将比本土竞争对手高出40%。为了保持产品的竞争力，该公司打算降低产品价格。然而，如果仅仅采取降低价格手段，利润率肯定会下降，这是公司不愿看到的。因此，降低现有产品的运营成本就成了该公司在降价之后保持竞争力和维持利润率的一种战略选择。但是，公司的高层也意识到，降低价格不是保持竞争力的长久之计，长期成功的关键在于加强新产品的开发。如果公司能够持续不断地开发出本地竞争对手不能提供的新产品，那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度，仍然能够以较高的价格出售产品，维持以往的利润率。可以说，这家公司的战略目标是清楚的。它要实现两个目标：一是提高运营的效率，具体做法是把现有产品的运营成本降低20%，以抵消降价对利润率的影响；二是建立产品领先优势，为此必须至少把新产品的平均开发周期缩短20%-30%，同时还要保证新产品的销售额占到当年产品销售总额的40%。这实现以上目标，绿丰公司相关部门和人员进行了量化的绩效考核。其中销售部的关键绩效指标（KPI）有销售量及回款额百分比。销售人员的KPI是销售量、回款额百分比和及时性、每周拜访客户的数量。绿丰食品公司在提出新战略6个月后，不管是降低运营成本还是开发新产品，都没有取得多大的成效。运营成本与上一年同期相比，不仅没有降低，反而上升。按计划早该推出的新产品，也迟迟不能推出。绩效管理案例（二）龙腾家电公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。如果销售额达不到5.5亿元预定目标的90%，即4.95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文化，公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增加25%的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。今年初，龙腾公司的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。如果不能在5月15日前发货，客户就有权取消订单。然而，几个月来新生产线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标——质量和产量——都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近50%，远远超过了设定的目标。对于新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯定会增加，从而导致产量下降。此外，新产品质量达标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。年中考核马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。公司的财务兼行政副总裁日子也过得不错。他的绩效考核标准之一是缩短应收账款的账期。他认为缩短客户的付款期限是缩短应收账款期的捷径。原来的付款期限为60天，现在已减少到30天。另外，他还发出通知：超过新定期限的客户将不再享受付款宽限期。其实，他也知道这种方法对销售不利，但销售不是他的考虑重点。他关心的只是为公司尽快收回货款，减少利息成本，因为在新的绩效评估系统中这才是他的KPI。