企业库存成本控制分析
企业库存成本控制分析
目录
摘要 (2)
关键字 (2)
1 企业库存成本控制概况 (2)
1.1 企业库存成本控制的现状 (2)
1.2 企业库存成本控制的目的 (2)
1.3 企业库存成本控制的意义 (3)
2 企业库存成本控制存在的问题及建议 (3)
2.1 企业库存成本控制存在的问题 (3)
2.2 优化企业库存成本控制的建议 (4)
3 总结 (5)
参考文献 (5)
摘要：对于企业内部控制来说，库存管理是其中的重要环节，而采用合理的方法会加强企
业的存货成本控制，降低企业的经营风险。本文简述了企业库存成本控制的目的和意义，并
针对库存成本控制中存在的问题，提出了相应的对策。
关键字：库存成本，成本控制，效益，管理方法。
1 企业库存成本控制概况
现代企业中，利润是每个企业所追求的首要目标，而加强库存成本控制则是企业控制成
本提高利润的一条重要途径。企业对库存成本控制的加强既保证了正常的生产经营，有效地
服务于基本生产、技术改造等全过程，又提高了资金的周转和利润，节约了企业自愿；因此，库存成本控制得的好坏已经成为衡量企业管理制度是否完善、存货储备是否合理以及流动资
金占用是否为最低的重要标志。所以，在市场竞争日益激烈的今天，库存成本控制受到越来
越多企业的重视。
1.1 企业库存成本控制的现状
因为生产资料价格的不断上涨，企业自身生产成本显著增加，并且很多企业的物流管
理失控、能源浪费现象严重，使产品成本损失问题更加严重。另外企业的生产设备和工艺
技术陈旧落后，原材料质量不好，运输管理不善，生产过程中产出大量次品、废品，造成
的质量损失也非常之大。同时，生产成本核算不实，一方面的原因是是核算人员思想上不
重视，另一方面是为达到一些目的而进行的人为调节，使企业看起来盈余而实际上却是亏损。再加上承包经营责任制不够完善，企业讲利润，不讲成本，短期行为泛滥；企业领导
任期有限，管理松弛，人员素质较差；财政、审计监督不力；企业管理者成本管理意识薄
弱等因素，造成企业成本管理松弛，预算约束弱化，损失浪费惊人。
1.2 企业库存成本控制的目的
（1）库存成本达到最低；这往往是企业需要通过降低库存成本以降低成本、增加盈利和增
加竞争力多选择到的目标。
（2）保证供给程度最高；该目标使企业有很多的销售机会，会带来效益；相比之下压低库存意义不大，这就特别强调库存对其他经营、生产活动的保证，而不强调库存本身的成本。在企业通过增加生产以扩大经营时，常常选择这种控制目标。
（3）不允许缺货；企业由于技术、工艺条件决定，不允许停产，则必须以不缺货为控制目标，才能起到不停产的作用。企业某些重大决策，必须以供货保证与履约，否则受到索赔等
危险时，也可制定不允许缺货的目标。
（5）快速反应；在一个大的系统中，库存控制不以本身经济性来确定目标，这常常以最快反应速度实现进出货为目标来控制。通过成本分析，即时了解库存状况，从而制定进出货方案，以减少因信息滞后而带来的损失。
1.3 企业库存成本控制的意义
（1）成本控制是成本管理的重要手段；
成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。
（2）成本控制是推动改善企业经营管理的动力；
企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响；实行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，如材料消耗定额和领发制度、工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。
（3）成本控制是建立健全厂内经济责任制的重要条件；
厂内经济责任制文是实行成本控制的重要保证；实行成本控制，首先需要成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节。要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。
2 企业库存成本控制存在的问题及建议
在市场竞争越来越激烈的情况下，企业靠提高产品售价来赚得更高的利润已变得不现实，因此降低成本就显得尤为重要。然而，由于企业在存货成本的控制和管理方面存在认识上的不足，以及实务操作中存在的缺陷，使得库存成本控制已远远不能适应现代企业成本管理的需要。
2.1 企业库存成本控制存在的问题
（1）存货的真实记录不准确；由于企业中存货的种类繁多，采用的方法也有许多，而且许多企业的采购业务和财务部门脱节，致使财务部门不能及时地对存货进行有效的控制；例如：存货物资已入库但财务部门未入账、原辅助材料并没有领用但实际上财务已将其结转成本等一些账实不相符的情况。
（2）企业对于存货的管理方法较死板，储量不当造成积压；在我国，虽然许多企业积极引进了西方各种存货管理方法，但过于死板，没有使企业存货量积压的现象得到明地改善；
另外，部分企业对存货的储量不重视，并且不对其进行定期的盘点，造成大量存货的积压，
影响到了企业资金的正常周转速度，导致资金的不必要浪费。
（3）企业存货分类不规范、不灵活；各个企业都有自己的存货，而且存货各不相同，造成了企业的存货分类标准不规范，有的企业就盲目地效仿；另外，由于企业所处的环境会不断地发生变化，企业所需的存货无论从量还是质上会有所改变，但企业往往没有重视分类的灵活性，盲目效仿其他企业的分类标准，也会造成企业由于存货管理不当而导致存货的供求失衡，给企业带来巨大的损失。
（4）企业存货内部管理控制混乱；企业存货管理若不能有效地进行内部控制，会容易出现漏洞，而且许多企业的各部门之间由于缺少沟通，导致库存不能够很好地满足市场需求量；更
多的情况是大多数企业内部控制制度不健全，有的企业就算制定了制度，也存在缺乏严格监
管的情况，致使存货管理控制的效率低下，形成内部资源的浪费。
（5）管理人员的素质以及执行能力未到达理想水平；存货管理人员的管理水平对存货的管理有着直接的影响，有一些管理人员的素质较低，对采购价及数量进行操作，使工作变得无
章可依，给营私舞弊提供了可能性；还有的管理人员对于毁损待报废或者是超储积压的存
货储备不重视，不会对存货进行有效的分析及控制而最终导致企业存货的积压量上升或者
大额
度的缺货，造成企业资金周转困难，有时甚至会使企业经营走入低谷。
2.2 优化企业库存成本控制的建议
（1）建立与自身情况相符的、科学的存货管理系统，使存货信息准确无误；通常企业的存货品种比较多，所以不可能对所有的存货都进行严格的监察，但是企业应当根据自身的需求确定存货的管理方法；同时制定科学、有效的存货管理策略，加快存货的周转速度。另外，企业还应结合自己的业务流程，建立企业存货管理计算机信息系统，并使用科学有效的存货管理软件，实时动态地掌握企业的存货信息，从而使企业各部门之间及企业与第三方实现存货信息共享，进而提升企业存货管理的效率。
（2）根据自身情况选择适当的存货管理方法，巧妙灵活地运用管理方法。企业管理人员对存货的真实状况做到详细了解，并对各类存货的用途重要性都要清楚地掌握，选择相适应的管理方法，进而做出合理的管理决策。例如：企业可以采用ABC管理方法，对A类存货重点控制，C类存货就可简单地管理；同时也要重视对存货的盘点，以免造成大量存货的积压，使企业的资金正常周转。
（3）建立并完善企业内部的存货管理制度。第一，完善并坚持执行岗位分工制，做到职务分离。企业应当通过建立健全的岗位责任制，将各部门以及相关人员自身应该承担的责任权利及义务加以明确，要求做到不相容职务相互分离制约以及监督的目标，尽量避免徇私舞弊现象；第二，建立存货核对机制，并对仓储制度进行有效的完善财务部门要对存货进行定期或者不定期的盘点，做到账实核对，从而可以为企业的存货管理提供可靠的真实的信息。（4）提升存货管理人员的管理能力以及管理水平；不难理解，存货管理人员是存货管理的执行者，所以他们的管理水平对管理的效果有直接的影响。企业首先应任用品德好、能力强、工作经验十分丰富的人员担任存货管理执行者，与此同时，企业还应通过培训，提升人员
的综合素质；另外，企业也应建立存货管理的激励机制，奖惩分明，以鼓舞全员参与到存
5
货的管理中。
3 总结
综上所述，库存成本控制关乎企业生产经营的顺利进行，企业只有在思想上提高认识，狠抓存货成本在管理环节和内部控制方面的策略，同时，培养一批素质高责任心强的保管员，才能管好企业经营管理过程中非常重要的库存方面，企业的经济效益也会得到提升。因此，作为企业的管理者应充分重视库存管理工作，努力抓好库存成本。
参考文献：
［1］唐桂波，李建林，改进存货计价方法的探讨［J］，中国林业企业，2000（6）：59。［2］王小波，存货管理［J］，企业管理，2007（2）：78－8。
［3］林萍，存货管理［J］，消费导刊，2007（3）：15－72。
［4］尹大力，颜雁，库存控制模型研究［J］，长春理工大学学报，2007（12）：122－124。
［5］张淑云，企业应如何确定存货保险储备量［J］，中国管理信息，2007（10）：
74－76。
公司企业成本控制的案例分析报告
第二部分成本控制的案例分析 案例一美的的成本控制 中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。 零库存梦想 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。 对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。 实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。 库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。 消解分销链存货 在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。 在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。 2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入
成本分析与控制
成本分析与控制 一、从财务报表看成本分析与控制 二、成本观念与种类 三、成本与利量分析 四、成本与投资分析 五、成本与价值分析 六、制造成本之规划与控制 七、推销费用之规划与控制 八、人事费用之规划与控制 九、采购成本之规划与控制 十、管理费用之规划与控制
十一、研发费用之规划与控制 十二、财务费用之规划与控制 十三、资本支出之规划与控制 十四、整体性成本控制与降低方案 1.弹性预算 2.目标管理 3.流程改造 4.PPV 十五、个案分组讨论 十五、问题综合研讨 一、从财务报表看成本分析与控制 (一)会计与财务的意义
会计是企业的语言(language of business) 会计制度建立后，所有与财务收支有关的产销活动，均需详细记载于规定的帐册中。会计人员定期将此等财务资料编制成报表，以显示企业的财务状况与经营况果。此等报表对于企业经营者及主管、投资人、银行以及政府机构提供了重要的决策信息。总之，会计之基本目的在于收集资料(data analysis)以供决策。 (二)会计报表 1.资产负债表(Balance Sheet) 表示企业在某一特定日期(Point of time)之财务状况。表上列出企业资产(Assets)、负债(Liabilities)及业主权益(Equities)。 (1)资产─乃拥有之有价值的东西。现金、应收帐款、存货、办公设备、土地、房屋、机器、专利权等均属 之。 (2)负债─即界债或欠款，亦即欠付债权人的金额。应付帐款、应付票据、银行借款、应付工资、应付税捐
等均属之。 (3)业主权益─资产超过负债之数目即属之。其主要来源为股本与保留盈余。 (4)资产负债方程式─资产在企业中等于负债与业主权益之和。其关系可以下列方程式表示： 资产＝负债＋业主权益 2.损益表(Income Statement) 表示企业在某一期间(Period)的营业结果(亏或盈)。 表上列出收入(Revenue)与支出(Expenditure)。 (1)收入─乃销售产品、提供劳务或投资所产生的资产输入(如现金应收帐款或其它应收款项)。 (2)支出─为了产生收入而耗费之物资、劳务或金钱。 例如材料费、广告费、工资。 (3)收益或损失(Profit or Loss)─收入超过支出则有收益；反
控制成本：用人成本分析
控制成本：用人成本分析 很多人一听到控制人工成本，或降低人工成本，很自然的就会想到裁人、降工资，但实际上我们必须区分开员工工资与人工成本这两个概念，企业要想降低人工成本，没有必要一定是降低员工工资水平或总量，在提升员工工资的前提下降低人工成本是完全有可能的。 企业人工成本的构成主要是两部分，一部分是直接的用工成本，即员工工资总量，指那些直接投资在员工身上的工资、福利等成本；一部分是间接的用工成本，指那些为了获取有效的人力资源而投入的招聘、培训等成本。当然员工工资总量是构成人工成本的主要部分，从降低工资总量入手是最快捷、最有效的方式，但是企业往往为了应一时之需而忽略了重新获取有效人力资源的难度和投入，因此合易顾问建议企业不要仅仅从人工成本总量上进行分析和考量，而应该关注一下人工成本的结构和比率。 人工成本结构分析 人工成本的结构是指人工成本各组成项目占人工成本总额的比例，反映人工成本投入构成的情况与合理性。企业人工成本通常由以下几部分构成： 人力资源的获取成本：是指组织在招募和录用员工过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、录用成本和安置成本。 人力资源的开发成本：是组织为提高员工的生产技术能力，以便于使之适合组织任务，为增加组织人力资产的价值而发生的成本，主要包括岗前培训成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。 人力资源的使用成本：人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括工资福利等维持成本、奖金等奖励成本以及调剂成本等。 人力资源的保障成本：人力资源的保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括退休养老保障、失业保障、健康医疗保障、安全生育保障等费用。 人力资源的退出成本：人力资源的退出成本是由于员工离开组织而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本、离职后的岗位空缺成本（新员工补充成本，新员工的训练成本，新员工的低效成本）等。 这其中有些成本是显性的，直接通过财务支出可以体现出来，如招募成本、培训成本、奖励成本等；有些成本是隐性的，并没有产出直接的支出，而是通过对其他成本的影响进而增加组织运营的总体成本，如错误甄选人员造成的低效成本、录用不合格的人员离职造成的
中小企业质量成本管理的现状与分析
中小企业质量成本管理的现状与分析 【摘要】在市场竞争激烈的环境下，如何保证工程质量又可以有效控制成本，成为企业立足之本。目前，我国中小企业在质量成本管理方面还存在很多问题。文章通过对中小企业质量成本管理现状进行阐述，对其原因进行分析，提出了加强企业质量成本管理的措施，中小企业只有加强质量成本管理才能在市场竞争中立于不败之地。 【关键词】质量成本管理现状分析加强措施 1 前言 工程质量是企业的生命，更是企业立足于市场竞争的关键，如何保证企业产品质量则成为企业的重大课题。随着建筑行业竞争日益激烈，材料价格波动，以及其他种种不确定因素的影响，都使施工企业的工程项目运作处于非常严峻的环境之中，我国中小企业在质量成本管理方面还存在跟多问题。 2 质量成本的含义和内容 质量成本最早是美国的质量管理专家费根堡姆 （A.V.Feigunbaum）提出的。他指出，质量成本是企业为了保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到质量标准，不能满足用户和消费需要而产生的一切损失。上述二
者之和即为企业的质量成本。他一般分为四大类：1）预防成本；2）鉴定成本；3）内部故障成本；4）外部故障成本。其中预防成本和鉴定成本统称为质量管理成本，内部故障成本和外部故障成本统称为质量故障成本。 3 当前中小企业质量成本管理现状和分析 3.1 质量成本管理现状 由于中小企业自身的特点和发展的不平衡，在质量成本管理方面还处于初级阶段。在企业内部，质量成本意识落后。管理阶层和员工没有重视质量成本的管理，质量成本普遍较高，质量成本构成不合理。一是忽视产品的质量，只求产量。二是不惜工本，片面追求“高质量”.不讲效益，脱离实际需要。 3.2 原因分析 1）企业管理阶层经济观念淡薄，质量成本意识不强。企业只管产量，对产品质量要求不严，没有充分认识到质量、成本、效益三者之间相辅相成的关系。 2）中小企业职工素质低.没有现代质量管理的观念和知识。在企业的生产过程中，每个职工都要通过不同的方式参与质量管理活动。但是，由于中小企业在这些方面支付的费用有限.使得职工的技术水平与企业的管理能力处于较低水平，这在很大程度上加大了总体质量成本。 3）中小企业的技术落后，没有现代化的生产装备。原
质量成本控制案例
质量成本控制案例： 案例一：大连三洋制冷质量成本管理应用实例 1.公司概况 大连三洋制冷有限公司（以下简称大连三洋制冷）是国际一流的双效溴化锂吸收式中央空调专业制造企业，是中日合资高科技企业。始创于1992年9月11日，注册资金20亿日元，投资总额60亿日元，净资产2.34亿元，年生产溴冷机2000台，真空锅炉1000台，GHP燃气空调10000台。在全国设有14个营销大区，28个营销服务事务所。大连三洋制冷的双效溴化锂吸收式制冷机全系列中央空调产品，通过HJBZ22中国国家环境标志产品认证和JB8656中国机械产品安全认证。其制冷的所有产品占国内市场的30%以上，并以其高质量大批量出口日本。 1992年成立以来，大连三洋制冷以差异化战略为经营战略，取得了良好的业绩，迅速成长为行业的领先者。然而，在行业进入成熟期后，企业的增长势头受到抑制。2002年，为进一步提高管理水平，大连三洋制冷开始引进日本丰田的精益生产方式，并在生产过程中逐渐加强了对质量成本的管理与控制。 2.案例分析 2.1质量成本构成简介 质量成本是指企业将产品质量保持在规定的质量水平上所需的总费用，它是企业生产总成本的组成部分。 一般认为，质量成本的各项费用是由运行质量成本和外部质量保证成本两部分构成，而运行质量成本又包括预防成本、鉴定成本（两项之和统称为可控成本）、内部损失成本和外部损失成本（两项之和统称为损失成本或结果成本）等。但质量成本不是产品的制造成本，而是保证产品质量的成本。 按照产生流程质量成本可以分为预防成本、鉴定成本和损失成本（外部损失、内部损失）三部分。 1.预防成本是指为了防止劣质产品或服务而开展的所有活动的成本。例如进行新产品评审、质量教育和培训、质量改进班组会议、质量策划、供方能力调查和质量部门员工的工资等可以由成本发生部门把成本汇总后提交给公司的财务部门，由财务部按照质量成本的管理要求重新进行科目分配。
成本分析与控制
携手蓝草企业为事业腾飞蓄能https://www.wendangku.net/doc/157306974.html, 财务管理专家黄俭老师简介：滨江双创联盟理事长、中国首届企业管理咨询师、高级会计师、有多年大型企业集团高级财务管理经验和十年的培训咨询经验。黄老师目前是蓝草企 业管理咨询有限公司首席财务讲师、上海企业家协会特聘财务讲师。 黄老师背景：多年的实战经验，让他把繁琐的财务工作讲解通俗易懂，让非财务人员快速 成为理财行家！黄老师曾在大中华集团公司，河南羚锐股份有限公司，圣象集团担任财务 经理。具有20年的丰富的财务管理、内部审计工作经验和深厚的理论功底，可以通过有效阅读报告，洞察企业经营玄机并进行财务分析。10年丰富的培训师经验积累了丰富的培训、管理及策划实战经验。近年来为大中型企业、外资企业的体统财务培训和咨询服务，对企 业中的各项财务相关法规和财务制度等有充分的把握，熟悉企业财会实务，并对非财务管 理者如何进行企业运作总体财会核算和控制具有丰富的经验。 培训风格： 4、生动：生动活泼，亲和力强，机智风趣，寓教于乐，学习效果好； 5、原创：坚持原创性需求调研与课程开发，使课程从体系上、理论上、操作上等都具有 不同一般的高度、深度与实用度； 6、实效：深厚的财务管理、税务筹划、内部审计经验，善于从本质和源头上引申，达到 事半功倍的培训与绩效改善。 主讲课程： 《总经理的财务管理》、《财务报表解读与分析》、《非财务经理的财务管理》、《内部控制及风险管理》、《EVA》、《成本会计》、《全面质量成本管理》、《税务策划与税务管理》、《全面预算管理与控制》、《成本控制与分析》 培训过的客户中知名公司： 武钢、际华国际、中国国航、宁德时代、东风汽车、广本汽车、虹桥机场、欧姆龙国际、 上海市政府下属发改委等单位。 推荐理由:黄老师分享都是干货，内容实战又不缺乏幽默；课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。通过一系列财务管理案例剖析点评，使企业管理人员快速掌握一些财务管理 先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的 意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。 草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草企业精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；
企业成本控制论文浅析企业成本控制
企业成本控制论文： 浅析企业成本控制 【摘要】对于实现企业利润最大化的目标,成本控制起着及极其重要的作用。在当今的市场竞争中商品销售直接决定着企业的生存,企业的成本直接影响了产品的销售价格,只有降低了成本,才有可能降低产品的价格,是企业更好的在市场竞争中立足。分析了目前企业成本控制存在的问题,并提出了解决的措施。 【关键词】成本控制;问题;措施 成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。 一、企业管理中成本控制存在的问题 1.企业成本管理的理论研究滞后。目前我国在企业成本管理的理论研究方面已取得了很大的成效但其系统性差。我故企业成本管理的研究主要是针对单个成本管理方法,对于各方法之间的联系研究的较少,没有形成完善的成本管理方法体系。在实际工作中成本管理方法的应用缺乏联系,采用新的成本管理方法后与老的方法衔接不好,使成本管理缺乏连贯性,并加大了管理成本。传统成本研究局限于企业内部,缺乏战略管理的思维。只重视生产成本管理,忽视供应成本管理。只重视生产过程中的成本管理,忽视生产前的产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。 2.成本管理观念落后。对于成本管理的范围、目标和方式方法等方面的理解不准确。多数企业成本管理的范围仍局限与企业生产过程中的成本,忽视了企业内部其他成本的
管理。成本管理的目标局限于降低成本,且主要通过节约的方式,不关注企业的成本效益。不能应用成本效益原则,通过发生成本来实现更大的收益。传统的成本管理观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境,传统成本管理主要是通过规模效益和增强与供应商及分销商的谈判能力的途径降低产品成本。 3.企业成本管理方法落后。首先企业成本管理不全面系统,事前缺少科学的、可行的成本预算和成本计划,事中没有有效控制,事后的总结分析不科学,没有将成本管理切实贯穿于企业生产全过程。其次成本管理基础工作薄弱,没有一套完善的成本管理制度。企业成本原始记录不完整,资产的定期和不定期盘点制度执行力度不强,预算管理和计量验收等基础管理制度不完善,甚至个别企业只求形式,不讲实效,制度完全失去了监督和考核作用。极个别企业成为“无收支计划、无正常审批手续、无领报制度”的三无企业。再次企业没有结合企业实际状况和市场环境来制定适合本企业的成本考核制度,责任没有落实到个人,考核执行力度不大,不能充分的调动企业职工的积极性。 4.企业成本管理的管理主体确定不全面。长期以来,企业都将成本管理作为财务部门和企业领导人的工作,没有将企业成本管理落实到各个发生成本和影响成本的各个部门和各个员工,出现了财务工作这不知道成本发生的过程,更不了解影响成本的原因,而发生成本的部门没有成本意识,不能主动的寻求减低成本的方法,企业的浪费现象严重,企业的成本管理失去了有效的成本发生主体的支持,严重影响了企业成本控制的效果。 5.成本信息资料失真。部分企业由于财务工作者的业务水平和熟练程度较低导致了原始记录和会计数据的计算、抄写错误;对事实的疏忽和误解;对会计政策的误用;传统核算技术错误导致会计信息失真,甚至个别企业的财务工作者人为的伪造、编造成本记录或凭证;隐瞒或删除成本的实际交易或事项;记录虚假的成本交易或事项;蓄意使用不当的会计政策来对成本进行不真实的核算和记录。显然,依据这些不准确、不真实的成本信息来做出的的成本预测、决策、计划就不符合企业的实际情况,也不可能使企业的成本管理工作提高,
成本控制和分析制度.
为确保工程目标实现，提高员工成本管理意识，根据目标成本计划按照施工部位、工种及成本内容，对目标成本进行指标分解确保成本管理，通过成本控制完成情况进行分析，制定此项成本控制和分析制度。 （一）环境因素的影响 1、根据施工地域的特点分析施工难度，制定相应的成本控制计划，并通过预算对比合同单价。 （二）科学的施工方法 1、根据施工现场实际情况，项目部技术人员进行讨论制定切实可行的施工方案，并上报公司技术负责人及总工程师进行审核把关，做到一切从实际出发，时其方案得到最大优化。 2、施工过程中以质量安全为目标，在合格基础上加强成本控制，实现利润最大化。 3、项目部每日下班之前组织技术人员汇报当日工程进展情况，以及现场存在的问题，共同分析找出原因立即解决，不让影响工程的事件拖延。 4、对施工过程中的技术性问题及时上报项目经理做出调整。 （三）安全、质量、工期保障 施工过程中的安全、质量、工期都是影响工程成本的重要因素，施工过程中要重点控制。 1、安全的保障 项目部以“安全第一，预防为主”为原则，大力组织宣传工作，对进场工人进行安全生产三级教育，针对可能发生的安全隐患部位进行安全技术交底，并组织相关的学习。进入施工现场人员必须佩戴安全帽，特殊工种依照操作规程配备相应的防护用具，为施工的顺利进行提供安全的保障。 2、质量保障 项目部对工程质量目标进行分解，建立健全质量管理体系，制定切实可行的施工方案，一切从实际出发，并对各道工序制定技术交底组织施工人员学习。在成本控制的各个环节实行岗位责任制，根据工程的具体情况，采取定岗、定责的专人控制，确保各岗位的职责，提高项目部人员的责任心。将质量隐患消除在萌芽，严格执行三检制，实施过程控制，确保工程质量目标实现，为节约成本提供
企业成本分析与控制教案
企业成本分析与操纵 【摘要】： 在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，信息技术的进展，传统成本治理方法暴露了专门多弊端，急需更为先进的、科学的成本治理方法来指导实践，本文要紧以“成本效能理论”和“成本动因理论”为依据，并结合自己在实践中体会，着重介绍了成本治理七个环节中的两个重要环节：成本操纵与成本分析，如有不足之处请老师多提宝贵意见！ 【关键词】：成本操纵成本分析成本效能理论成本动因理论 【正文】： 一、成本操纵的差不多含义 所谓成本操纵，是企业依照一定时期预先建立的成本治理目标，由成本操纵主体在其职权范围内，在生产耗费发生往常和成本操纵过程中，对各种阻碍成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本治理目标实现的治理行为。 成本操纵的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营
过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发觉薄弱环节，挖掘内部潜力，查找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本操纵，能够促进企业改善经营治理，转变经营机制，全面提高企业素养，使企业在市场竞争的环境下生存、进展和壮大。 二、成本操纵的基础工作 成本操纵的起点，或者讲成本操纵过程的平台确实是成本操纵的基础工作。成本操纵不从基础工作做起，成本操纵的效果和成功可能性将受到大大阻碍。 1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，要紧有材料定额和工时定额。成本操纵要紧是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本操纵中起作用。工时定额的制定要紧依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业治理中，人力成本越来越大，工时定额显得特不重要。在工作实践中，依照企业生产经营特点和成本操纵需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额治理是成本操纵基础工作的核心，建立定额领料制度，操纵材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，操纵工时成本，以及操纵制造费用，都要依靠定额制度，
企业成本管理现状分析及对策研究
企业成本管理现状分析及对策研究 摘要：近年来，随着我国经济的迅猛发展，各行各业也得到了长足的发展，无论是在规模上还是在质量上都有了大幅度的提升，随之而来的是企业间的竞争也变得越来越激烈。如何让企业在激烈的竞争中取得更好更快的发展，无疑成为企业领导和业界人士十分重视的问题。本文拟从提高企业成本管理的角度出发，就企业成本管理现状、存在的问题、强化成本管理工作的必要性进行了探讨，并就解决相关问题进行了剖析和探究，以期能够起到抛砖引玉的作用，使得更多的业界人士能够关心和重视企业的成本管理工作，进而促进企业实现更好更快的发展，推动企业管理提升。 关键词：企业成本管理必要性措施 、企业成本管理工作的现状分析 据调查，当前越来越多的企业逐步认识到成本管理的重 要性。这些企业通过建立与完善成本管理规范制度、提升成本管理人员的综合素质、加强企业内部对成本投入有效性的监督管理力度等方法来加强企业成本管理的力度。这些措施的运用虽然让企业的绩效有了一定程度的提高，但是在实际执行过程中依旧存在一些问题和不足，主要表现在以下几个方面:
（一）对成本管理的认识存在偏差 现阶段“成本领先”战略和“低成本竞争”战略已经深 入到各行各业，各企业为了大幅度降低自己的成本，采取从原材料购置、设备选用以及人员安排上进行调整等措施。这些措施的运用，从方向上看似乎是可行的，但实际运用中往往出现不同程度的偏差。首先，一些企业为了一味的降低成本而忽视了经营质量：如对产品偷工减料、以次充好，或者夸大产品效用等。其次，一些企业的管理层对成本管理的落后观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境：如企业内部采用的成本管理方法依旧是粗放型的成本管理方法，成本管理仅限于降低成本，较少从效益角度分析成本的效用。 （二）成本管理缺乏针对性 成本管理缺乏针对性是现阶段企业成本管理中比较普 遍存在的问题之一。首先，成本管理人员工作分配不到位，不能确保人尽其责，即一些企业存在垂直管理的现象，所以 在职责分配和落实的过程中也存在“牛鞭效应”，甚至出现人多职的现象。其次些企业缺乏独立的成本管理部 门，成本管理工作由财务部门负责，可想而知，财务部门主要是重视数据整理、财务分析、会计核算等量化的工作，而成本管理工作则往往只是一带而过，或者纸上谈兵。 （三）成本考核和监控力度不够 据调查，现阶段一些企业在进行成本考核时随意性比较
碧桂园成本控制解析
碧桂园成本控制解析 在总结碧桂园的成功时，杨国强认为其主要基于两点优势：稳健的财务政策及高效的成本控制。受益于2007年房价攀升，碧桂园的成本控制优势得到全面体现，而其中最突出的表现在172％的净利润增长上。而且，碧桂园只用相当于万科产品平均售价和销售额的30％到40%，实现了和万科相去不远的利润。 近年来，土地、建材、人工价格都在不断攀升，但2005－2007年碧桂园三年交付的公寓带全屋装修均价约人民币3660元/平方米，它是靠什么打破了强大的成本魔咒、并最终实现净利润高出销售额超3倍的增长的呢？本文将从以下五大层面进行详细分析： 一、低成本拿地 土地价格低，一向是碧桂园集团引以为傲的竞争优势。碧桂园非常善于在城郊或新城区囤积大面积土地以达到降低土地成本的效果，其在广州增城的项目凤凰城一期土地地价低廉到每亩3万元，而华南碧桂园的地价则是每亩6.8万元。2007年上半年，碧桂园土地成本占平均销售价格的比例由2004年的9.2％降为7.4%，而这是在全国地价不断飙升的背景之下完成的。对于能够将土地成本控制在总成本的10%以内的碧桂园而言，其竞争优势不言而喻。 这种巨大优势的取得，得益于与碧桂园开发模式紧密相连的独特的土地运作方式： (一)推行郊区化战略，避免高价拿地 碧桂园坚持策略性地于一线城市近郊及二、三、四线城市发展配套完善的高品质物业项目，既考虑适应城市化进程、满足广大普通居民对提升住房品质的需求；也契合当地经济发展和政府对城市区域规划的需要。其属下项目大部分选址于一线城市的近郊（距城市中心地带约10—30分钟车程，能迅速接驳道路交通网络的城郊区域）或二、三、四线城市的中心地带，购地价格远低于市区的水平。 (二)以五星级酒店满足政府需求获低价优惠 碧桂园在二三线城市之所以能够顺利拿下大片廉价土地，就是因为其五星级酒店等社区配套优势满足了当地政府的规划需求，因而也能得到各地政府的偏爱与照顾。 2007年7月10日，湖北随州推出一幅2600亩土地。公告规定，取得竞买资格的开发商应是“具备一级房地产企业开发资质的上市公司（或具备该资质的全资子公司）和具备五星级酒店开发经验的酒店项目公司（或其控股的子公司具备开发经验）联合竞买，联合竞买的房地产开发公司和酒店项目公司需是同股东”，同时规定“竞得人须在该宗地范围内建设一座建筑面积不少于20000平方米的五星级酒店及配套学校”，最终，碧桂园毫无悬念的以每亩34.8万元的低价竞得该宗地块。 (三)参与土地一级开发，截取土地升值利润 碧桂园2007年上半年开始进入土地一级开发领域。上半年，碧桂园参与开发的土地面积
企业成本控制分析Word文档
COST CONTROL Roger J. AbiNader Reference for Business，Encyclopedia of Business, 2nd ed. Cost control, also known as cost management or cost containment, is a broad set of cost accountingmethods and management techniques with the common goal of improving business cost-efficiency by reducing costs, or at least restricting their rate of growth. Businesses use cost control methods to monitor, evaluate, and ultimately enhance the efficiency of specific areas, such as departments, divisions, or product lines, within their operations. During the 1990s cost control initiatives received paramount attention from corporate America. Often taking the form of corporate restructuring, divestmentof peripheral activities, mass layoffs,or outsourcing,cost control strategies were seen as necessary to preserve—or boost—corporate profits and to maintain—or gain—a competitive advantage. The objective was often to be the low-cost producer in a given industry, which would typically allow the company to take a greater profit per unit of sales than its competitors at a given price level. Some cost control proponents believe that such strategic cost-cutting must be planned carefully, as not all cost reduction techniques yield the same benefits. In a notable late 1990s example, chief executive Albert J. Dunlap, nicknamed "Chainsaw Al" because of his penchant for deep cost cutting at the companies he headed, failed to restore the ailing small appliance maker Sunbeam Corporation to profitability despite his drastic cost reduction tactics. Dunlap laid off thousands of workers and sold off business units, but made little contribution to Sunbeam's competitive position or share price in his two years as CEO. Consequently, in 1998 Sunbeam's board fired Dunlap, having lost confidence in his "one-trick" approach to management. Behavioral management deals with the attitudes and actions of employees. While employee behavior ultimately impacts on success, behavioral management involves certain issues and assumptions not applicable to accounting's control function. On the other hand, performance evaluation measures outcomes of employee's actions by comparing the actual results of business outcomes to predetermined standards of success. In this way management identifies the strengths it needs to maximize, and the weaknesses it seeks to rectify. This process of evaluation and remedy is called cost control.
如何做好质量成本控制
如何做好质量成本控制 --------企业如采用一套行之有效的科学管理方法，将使企业管理成本更低，成效更为明显，达到事半功倍的效果。 质量成本，是指企业为保证质量而支出的一切费用以及由于产品质量未达到既定的标准而造成的一切损失。加强企业质量成本管理，一方面有利于企业提高产品质量，降低经营成本，另一方面也有利于增强企业产品价格竞争力，提高企业盈利能力和盈利水平。 质量成本管理，重在方法管理。企业如采用一套行之有效的科学管理方法，将使企业管理成本更低，成效更为明显，达到事半功倍的效果。经过多年的实践总结和理论研究，认为，企业实施质量成本管理应高度重视以下几项工作。 分析企业质量成本构成情况 质量成本包括直接质量成本和间接质量成本。直接质量成本是指在产品的制造和销售过程中所发生的质量成本，一般由内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本和预防成本四个部分组成。内部故障成本是指企业内部由于生产的产品质量有缺陷而造成的损失和为处理质量缺陷而发生的费用的总和，一般包括废品损失、返工费用、复检费用、停工损失以及不合格品处理费用等。外部故障成本是指在销售和使用中发现产品缺陷而产生的由制造企业支付的一切费用的总和，它同内部故障成本的区别在于不合格品是在发运给顾客后才发现的，一般包括保修费、索赔费、诉讼费、退货费、降价费。鉴定成本是指在“一次交验合格”的情况下，为检验产品质
量而发生的一切费用，一般包括进货测试费、工序和成品检验费、在库物资复检费、对测试设备的评价费、质量评审费。预防成本是指为了防止质量缺陷发生，保证产品质量，使故障成本和鉴定成本最低而耗费的费用，一般包括质量计划编制费、质量管理培训教育费、工序控制费、产品评审费、质量信息费、质量管理实施费。间接质量成本是指在直接质量成本的基础上进一步引伸和扩展的成本，它涉及到制造和销售过程以外的质量成本，一般包括：无形质量成本、使用质量成本、供应商质量成本、设备质量成本。 分析企业质量成本的构成，有利于企业明确质量成本可能发生的环节，建立必要的质量成本控制措施。一些企业建立了质量成本会计分录，分门别类地统计并核算各质量成本项目，以此发现质量成本发生的环节、发生的多少、发生的原因，为企业落实质量责任、采取质量措施，提供详实的资料。 建立企业质量成本控制标准 为加强质量成本管理工作，企业可设立质量成本管理中心，制定质量成本管理制度，建立质量成本控制标准。例如，中国一汽集团四川专业汽车厂建立了企业质量成本控制标准，标准规定质量成本占销售额的比例不得超过10%。其中：内部故障成本占全部质量成本的比例范围应在25%~40%;外部故障成本占全部质量成本的比例范围应在20%~40%；鉴定成本占全部质量成本的比例范围应在10%~50%；预防成本占全部质量成本的比例范围应在0.5%~5%。企业规定，如突破上述规定标准，质量成本管理中心将责成有关部门分析原因，采取有效措施。
成本控制与分析-曾国庆老师
成本控制与分析 课程背景 近年来全球企业尤其是中国企业都面临前所未有的成本上涨压力：油价、原材料价格飞涨；通货膨胀；人民币升值；新劳动法，人力成本上涨；物流成本上涨……。俗有中国价格“屠夫”之美誉的格兰仕公司凭借其强大的成本优势一路攻城掠寨，抢占微波炉半壁江山。同时著名管理学大师彼得.德鲁克曾讲过：企业经营者只需做二件事情：第一是销售；第二是控制成本。 课程收益 重塑成本管控理念，聚焦成本降低识 掌握成本分析的主要方法，为经营管理提供成本数字支持 跳出传统成本控制框架，从运作流程层面把控成本降低策略与方法 熟悉成本形态以便作出正确经营决策。 课程大纲 高级财务经理、会计经理、成本会计、财务分析人员 需要控制成本的责任中心负责人 课程大纲 1.管理者必知的成本概念 1.1企业竞争四种形态 1.2成本与费用的界定 1.3成本种类及其在决策中的应用 ?变动成本和固定资产 ?机会成本和边际成本 ?目标成本和付现成本 ?可避免成本和不可避免成本 ?可递延成本和不可递延成本1.4成本在财务报表中体现 ?成本在资产负债表中的体现 ?成本在利润表中的体现 2.成本分析程序与方法 2.1成本分析的意义 2.2成本分析流程 2.3成本分析方法 ?比较分析法 ?比率分析法 ?因素分析法 ?差异分析法 ?本量利分析法 3.成本分析具体内容 3.1生产成本分析 ?材料差异分析 1 / 1
?人工差异分析 ?制造费用差异分析 3.2营业费用分析 ?营业费用分析步骤 ?营业费用分析注意事项 ?营业费用分析内容 3.3管理费用分析 ?管理费用分析步骤 ?管理费用分析注意事项 ?管理费用分析内容 3.4财务费用分析 ?财务费用分析步骤 ?财务费用分析注意事项 ?财务费用分析步骤 4.成本的经营控制实务 4.1思想指挥行动—现代成本控制理念 ?宅急送3个月扭亏的启示 ?观念的PK：钱是赚回来 OR 钱是省回来 ?树立现代成本控制理念?成本控制的四大策略 ?成本控制的四大技术 ?成本控制应避免四大误区4.2采购成本控制 ?采购成本的构成 ?不要忽视的隐形采购成本?采购价格的控制 ?采购成本的控制 4.3库存成本控制 ?库存的五大“毒性” ?库存成本的构成 ?库存成本的控制 4.4生产成本控制 ?生产成本的构成 ?生产成本的控制 4.5营销成本控制 ?营销成本预算编制 ?营销成本的控制 （本资料素材和资料部分来自网络，仅供参考。请预览后才下载，期待您的好评与关注！）
成本控制案例分析报告
第10题：1A420000 建筑工程项目施工管理(案例)(本题:30分) 某市政府新建机关中心幼儿园，幼儿园最高为地上四层，首层层高4.2m，框架结构，整栋建筑呈“回”字形，中间设计为封闭采光天井，天井屋面位于二层顶部，采用点支式夹层玻璃幕，最低处离地面高度7.8m。某施工总承包单位中标后成立了项目部组织施工。施工过程中发生了如下事件： 事件一：项目部编制的《安全生产管理措施》对人、物、管理的不安全因素进行了分析。操作失误，忽视安全、忽视警告；造成安全装置失效；使用不安全设备；手代替工具操作物体存放不当；冒险进人危险场所。物的不安全状态有防护等装置缺乏或有缺陷；设备、设施、工具、附件有缺陷；个人防护用品缺少或有缺陷。管理不安全因素有对物的管理失误，包括技术、设计、结构上有缺陷、作业现场环境有缺陷、防护用品有缺陷等；对人的管理失误，包括教育、培训、指示和对作业人员的安排等方面的缺陷。监理工程师认为分析不全。事件二：项目部从噪声排放、粉尘排放、有毒有害物质排放、废水排放等方面着手进行环境影响因素的识别。又根据环境影响的规模、严重程度、发生的频率等情况对识别出的环境影响因素进行分析和评价。监理工程师认为分析不全。 事件三：项目部制定了《现场文明施工管理规定》。其中要求建筑工程施工现场应当做到围挡、大门、标牌标准化、材料码放整齐化(按照平面布置图确定的位置集中码放）、安全设施规范化、生活设施整洁化、职工行为文明化、工作
生活秩序化。建筑工程施工要做到工完场清、施工不扰民、现场不扬尘、运输无遗洒、垃圾不乱弃，努力营造良好的施工作业环境。 【问题】 1.事件一中，人、物、管理的不安全因素还应包括哪些内容？ 2.事件二中，环境影响因素的识别还应包括哪些？ 3.事件二中，环境影响因素进行分析和评价依据还应包括哪些？ 4.事件三中，施工现场文明施工管理应做到内容还应包括哪些？ 5.事件三中，建筑工程施工要做到的工作还应包括哪些？ 答疑：参考答疑： 1.事件一中，人、物、管理的不安全因素还应包括： 1)人的不安全因素 攀坐不安全位置；在起吊物下作业、停留；在机器运转时进行检查、维修、保养等：厂作；有分散注意力行为；没有正确使用个人防护用品、用具；不安全装束；对易燃易爆等 危险物品处理错误。 2)物的不安全因素
企业成本分析与控制(DOC7)
企业成本分析与控制 【摘要】： 在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，信息技术的发展，传统成本管理方法暴露了很多弊端，急需更为先进的、科学的成本管理方法来指导实践，本文主要以“成本效能理论”和“成本动因理论”为依据，并结合自己在实践中体会，着重介绍了成本管理七个环节中的两个重要环节：成本控制与成本分析，如有不足之处请老师多提宝贵意见！ 【关键词】：成本控制成本分析成本效能理论成本动因理论 【正文】： 一、成本控制的基本含义 所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。 成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。 二、成本控制的基础工作 成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。 1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。 2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。 第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。 第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企