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coso企业风险管理整合框架

coso企业风险管理整合框架
coso企业风险管理整合框架

c o s o企业风险管理整合

框架

集团标准化办公室:[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]

公司治理·内部控制前沿译丛

企业风险管理——整合框架

(美)COSO 制定发布

方红星王宏译

大连

制定发布机构简介

COSO是Treadway委员会(Treadway Commission,即反欺诈财务报告全国委员会(National Commission on Fraudulent Financial Reporting),通常根据其首任主席的姓名而称为Treadway委员会)的发起组织委员会(Committee of Sponsoring Organizations)的简称。Treadway委员会由美国注册会计师协会(AICPA)、美国会计学会(AAA)、国际财务经理协会(FEI)、内部审计师协会(IIA)和管理会计师协会(IMA)等5个组织于1985年发起成立。1987年,Treadway委员会发布一份报告,建议其发起组织共同协作,整合各种内部控制的概念和定义。1992年,COSO发布了着名的《内部控制——整合框架》(1994年作出局部修订),成为内部控制领域最为权威的文献之一。2003年7月,COSO发布了《企业风险管理——整合框架(征求意见稿)》,经过一年多的意见反馈、研究和修改,2004年9月发布了最终的文本。本书就是按照2004年9月正式发布的文本进行翻译的。

译者简介

方红星,东北财经大学会计学院教授,博士,兼任东北财经大学出版社社长,编审,东北财经大学内部控制与风险管理研究中心研究员,三友会计研究所所长。主要学术兼职有财政部会计准则委员会咨询专家、中国会计学会理事、中国成本研究会理事、中国注册会计师审计准则组成员、中国会计学会财务成本分会常务理事及多家学术期刊编委。

王宏,西南财经大学会计学院博士研究生,现就职于财政部会计司综合处,近年来主要致力于内部会计控制等方面的理论和政策研究。

中文版前言

在内部控制和风险管理的演进过程之中,COSO的突出贡献是举世公认的。它在1992年所发布的、并于1994年作出局部修正的《内部控制——整合框架》,已经成为世界通行的内部控制权威文献,被国际和各国审计准则制定机构、银行监管机构和其他方面所采纳。

2003年7月,COSO发布了《企业风险管理——整合框架》的征求意见稿,引起了广泛的关注,我国也有一些学者撰文介绍了相关的情况。诚然,企业风险管理整合框架并没有立即取代内部控制整合框架,但是它涵盖和拓展了后者。因此,对新的框架进行深入研究和探讨,具有十分重要的价值。2004年9月,正式的最终文本发布之后,由于着作权保护和其他方面的原因,在国内很难取得该框架最终定稿的版本。而许多学者继续按照征求意见稿来进行转述、介绍和研究,已经显得不合适了。为此,我们通过积极联络和多方努力,最终获得了正式授权,得以将这份重要的文献翻译成中文并在国内公开出版。

长期以来,尤其是在2001年前后一系列令人瞩目的公司丑闻爆发之后,关于内部控制的研究和立法行动深受社会各界的重视和关注,我国也概莫能外。我国的有关部门在几年前就已经开始了制定企业内部会计控制规范的积极尝试。目前,关于研究和制定企业内部控制指

引的呼吁和探索也日益急迫。在这种背景下,认真研究和参考包括企业风险管理整合框架在内的相关的国际权威文献,无疑具有十分突出的理论价值和现实意义。

本书是框架的上卷,即内容提要和基本框架部分。书稿的翻译工作由东北财经大学方红星教授和财政部会计司王宏博士共同完成,译稿由方红星审校。十分感谢美国内部审计师协会的Lucy Sheets在授权过程中的大力协助,以及东北财经大学出版社的高鹏、孙冰洁编辑对书稿的仔细审读。在2005年7月下旬在北京召开的“企业内部控制指引研讨会”上,财政部会计司刘玉廷司长、高一斌副司长、舒惠好处长、郜进兴处长、中国会计学会副秘书长周守华教授、东北财经大学刘明辉教授、西南财经大学赵德武教授、南京大学杨雄胜教授、清华大学于增彪教授等领导和专家对本书的翻译给予了肯定和关注,并提出了一些有益的指导和建议,在此谨致谢忱!

由于翻译这类框架文件本身就极具挑战性,加之时间紧迫和译者水平有限,书中错误和疏漏在所难免,恳请业内专家和广大读者不吝指正(接受批评、建议的电子信箱为)!

译者

2005年7月

企业风险管理——

整合框架

内容摘要

基本框架

2004年9月

Treadway委员会发起组织委员会(Committee of Sponsoring Organizations of the

Treadway Commission,COSO)

监督者代表COSO主席John J. Flaherty 美国会计学会(American Accounting Association,AAA)Larry E. Rittenberg

Alan W. Anderson 美国注册会计师协会(American Institute of Certified Public

Accountants,AICPA)

国际财务经理协会(Financial Executives International,FEI)John P. Jessup

Nicholas S. Cyprus 管理会计师协会(Institute of Management Accountants,IMA)Frank C. Minter

Dennis L. Neider 内部审计师协会(The Institute of Internal Auditors,IIA)William G. Bishop, III

David A. Richards COSO项目咨询委员会

指导者

Tony Maki, Chair

合伙人,Moss Adams有限责任合伙公司James W. DeLoach

执行总裁,Protiviti有限公司

John P. Jessup

副总裁兼司库,杜邦(E.

I. duPont de Nemours)公

Mark S. Beasley

教授,北卡罗莱纳州立大学(North Carolina State University)Andrew J. Jackson

企业风险保证服务高级副总裁,美国运

通(American Express)公司

Tony M. Knapp

高级副总裁兼主计长,摩托

罗拉(Motorola)公司

Jerry W. DeFoor

副总裁兼主计长,Protective Life公司Steven E. Jameson

执行副总裁,首席内部审计与风险官,

Community Trust Bancorp有限公司

Douglas F. Prawitt

教授,杨伯翰大学

(Brigham Young

University)普华永道有限责任合伙公司(PricewaterhouseCoopers LLP)

作者

主要撰稿人

Richard M. Steinberg

前合伙人兼公司治理业务负责人 (现Steinberg治理顾问)Miles E. A. Everson

纽约分部合伙人兼金融服务业财务、经营、风险与合规业务负责人

Frank J. Martens

加拿大温哥华分部客户服务部高级经理Lucy E. Nottingham

波士顿分部国内企业服务部经理

十几年前,Treadway委员会的发起组织委员会(Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission ,以下简称“COSO”)发布了《内部控制——整合框架》,以帮助企业和其他主体评估和增进它们的内部控制制度。这份框架此后被纳入政策、规则和法规之中,并被数千家企业用来对它们为实现既定目标所采取的行动加以更好的控制。

近年来重点关注的焦点集中在风险管理上,人们越来越清楚地认识到需要一个强有力的框架以便有效地识别、评估和控制风险。2001年,COSO开展了一个项目,委托普华永道(PricewaterhouseCoopers)开发一个对于管理当局评价和改进他们所在组织的企业风险管理的简便易行的框架。

正是在开发这个框架的期间,发生了一系列令人瞩目的企业丑闻和失败事件,投资者、公司员工和其他利益相关者因此而遭受了巨大的损失。随之而来的便是对采用新的法律、法规和上市准则来加强公司治理和风险管理的呼吁。对一个提供关键原则和概念、共同的语言以及明晰的方向和指南的企业风险管理框架的需要变得尤为迫切。COSO相信这份《企业风险管理——整合框架》满足了这个需要,并希望它能被企业和其他组织乃至所有的利益相关者和有关各方所广泛认同。

美国的做法之一是2002年的《萨班斯—奥克斯利法案》(Sarbanes-Oxley Act,简称SOX法案),其他国家也已经通过或正在考虑类似的立法。这部法律扩充了长期持续的对公众公司保持内部控制制度的规定,要求管理当局证实、并由独立审计师鉴证这些制度的有效

性。仍在继续接受时间考验的《内部控制——整合框架》,成为满足这类报告要求的被广泛认可的准则。

这份《企业风险管理——整合框架》拓展了内部控制,更有力、更广泛地关注于企业风险管理这一更加宽泛的领域。尽管它并不打算、也的确没有取代内部控制框架,但是它将内部控制框架纳入其中,公司不仅可以借助这个企业风险管理框架来满足它们内部控制的需要,还可以借此转向一个更加全面的风险管理过程。

管理当局所面临的最为重要的挑战之一是确定所在的主体在为创造价值而奋斗的同时,准备承受和实际承受了多大的风险。这份报告将更好地帮助他们去迎接这种挑战。

John J. Flaherty Tony Maki

COSO主席COSO咨询委员会主席

目录基本框架

附录

企业风险管理——

整合框架

内容摘要

基本框架

内容摘要

企业风险管理的基础性前提是每一个主体的存在都是为它的利益相关者提供价值。所有的主体都面临不确定性,管理当局所面临的挑战就是在为增加利益相关者价值而奋斗的同时,要确定承受多大的不确定性。不确定性可能会破坏或增加价值,因而它既代表风险,也代表机会。企业风险管理使管理当局能够有效地应对不确定性以及由此带来的风险和机会,增进创造价值的能力。

当管理当局通过制订战略和目标,力求实现增长和报酬目标以及相关的风险之间的最优平衡,并且在追求所在主体的目标的过程中高效率和有效地调配资源时,价值得以最大化。企业风险管理包括:

协调风险容量(risk appetite)①与战略——管理当局在评价备选的战略、设定相关目标和建立相关风险的管理机制的过程中,需要考虑所在主体的风险容量。

增进风险应对决策——企业风险管理为识别和在备选的风险应对——风险回

避、降低、分担和承受——之间进行选择提供了严密性。

抑减经营意外和损失——主体识别潜在事项和实施应对的能力得以增强,抑减了意外情况以及由此带来的成本或损失。

①也有人将其翻译为“风险偏好”、“风险需求”、“风险承受能力”等——译者注。

识别和管理多重的和贯穿于企业的风险——每一家企业都面临影响组织的不同部分的一系列风险,企业风险管理有助于有效地应对交互影响,以及整合式地应对多重风险。

抓住机会——通过考虑全面范围内的潜在事项,促使管理当局识别并积极地实现机会。

改善资本调配——获取强有力的风险信息,使得管理当局能够有效地评估总体资本需求,并改进资本配置。

企业风险管理所固有的这些能力帮助管理当局实现所在主体的业绩和赢利目标,防止资源损失。企业风险管理有助于确保有效的报告以及符合法律和法规,还有助于避免对主体声誉的损害以及由此带来的后果。总之,企业风险管理不仅帮助一个主体到达期望的目的地,还有助于避开前进途中的隐患和意外。

事项——风险与机会

事项可能会带来负面的影响,也可能会带来正面的影响,抑或二者兼而有之。带来负面影响的事项代表风险,它会妨碍价值创造或者破坏现有价值。带来正面影响的事项可能会抵消负面影响,或者说代表机会。机会是一个事项将会发生并对目标——支持价值创造或保持——的实现产生正面影响的可能性。管理当局把机会反馈到战略或目标制订过程中,以便制订计划去抓住机会。

所定义的企业风险管理

企业风险管理处理影响价值创造或保持的风险和机会,定义如下:

企业风险管理是一个过程,它由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施,应用于战略制订并贯穿于企业之中,旨在识别可能会影响主体的潜在事项,管理风险以使其在该主体的风险容量之内,并为主体目标的实现提供合理保证。

这个定义反映了几个基本概念。企业风险管理是:

一个过程,它持续地流动于主体之内;

由组织中各个层级的人员实施;

应用于战略制订;

贯穿于企业,在各个层级和单元应用,还包括采取主体层级的风险组合观;

旨在识别一旦发生将会影响主体的潜在事项,并把风险控制在风险容量以内;

能够向一个主体的管理当局和董事会提供合理保证;

力求实现一个或多个不同类型但相互交叉的目标。

这个定义比较宽泛。它抓住了对于公司和其他组织如何管理风险至关重要的关键概念,为不同组织形式、行业和部门的应用提供了基础。它直接关注特定主体既定目标的实现,并为界定企业风险管理的有效性提供了依据。

目标的实现

在主体既定的使命或愿景(vision)①范围内,管理当局制订战略目标、选择战略,并在企业内自上而下设定相应的目标。企业风险管理框架力求实现主体的以下四种类型的目标:

战略(strategic)目标——高层次目标,与使命相关联并支撑其使命;

经营(operations)目标——有效和高效率地利用其资源;

报告(reporting)目标——报告的可靠性;

合规(compliance)目标——符合适用的法律和法规。

对主体目标的这种分类可以使我们关注企业风险管理的不同侧面。这些各不相同但却相互交叉的类别——一个特定的目标可以归入多个类别,反映了主体的不同需要,而且可能会成为不同管理人员的直接责任。这个分类还有助于区分从每一类目标中能够期望的是什么。一些主体采用的另一类目标——保护资源也包含在上述类别之内。

因为有关报告的可靠性和符合法律、法规的目标在主体的控制范围之内,所以可以期望企业风险管理为实现这些目标提供合理保证。但是,战略目标和经营目标的实现取决于并不一定总在主体控制范围之内的外部事项,对于这些目标而言,企业风险

①也有人将其翻译为“远景”、“远景规划”、“长远构想”等——译者注。

管理能够合理地保证管理当局和起监督作用的董事会及时地了解主体朝着实现目标前进的程度。

企业风险管理的构成要素

企业风险管理包括八个相互关联的构成要素。它们来源于管理当局经营企业的方式,并与管理过程整合在一起。这些构成要素是:

内部环境——内部环境包含组织的基调,它为主体内的人员如何认识和对待风险设定了基础,包括风险管理理念和风险容量、诚信和道德价值观,以及他们所处的经营环境。

目标设定——必须先有目标,管理当局才能识别影响目标实现的潜在事项。企业风险管理确保管理当局采取适当的程序去设定目标,确保所选定的目标支持和切合该主体的使命,并且与它的风险容量相符。

事项识别——必须识别影响主体目标实现的内部和外部事项,区分风险和机

会。机会被反馈到管理当局的战略或目标制订过程中。

风险评估——通过考虑风险的可能性和影响来对其加以分析,并以此作为决定如何进行管理的依据。风险评估应立足于固有风险和剩余风险。

风险应对——管理当局选择风险应对——回避、承受、降低或者分担风险——采取一系列行动以便把风险控制在主体的风险容限(risk tolerance)①和风险容量以内。

控制活动——制订和执行政策与程序以帮助确保风险应对得以有效实施。

信息与沟通——相关的信息以确保员工履行其职责的方式和时机予以识别、获取和沟通。有效沟通的含义比较广泛,包括信息在主体中的向下、平行和向上流动。

监控——对企业风险管理进行全面监控,必要时加以修正。监控可以通过持续的管理活动、个别评价或者两者结合来完成。

企业风险管理并不是一个严格的顺次过程,一个构成要素并不是仅仅影响接下来的那个构成要素。它是一个多方向的、反复的过程,在这个过程中几乎每一个构成要素都能够、也的确会影响其他构成要素。

目标与构成要素之间的关系

目标是指一个主体力图实现什么,企业风险管理的构成要素则意味着需要什么来实现它们,二者之间有着直接的关系。这种关系可以通过一个三维矩阵以立方体的形式表示出来。

①也有人将其翻译为“风险容忍度”、“风险承受力”等——译者注。

最新COSO企业风险管理框架资料

一、导言 中航油巨亏事件,对国内外相关各方都产生了重大冲击和深远影响。由于中航油的国企背景,该事件对我国的国家信用以及我国企业海外上市前景都产生了负面作用。与中航油事件几乎同期发生在国内的伊利股份高管被拘风波、创维数码董事局主席被捕以及金正数码和深圳石化原董事长被捕等事件,也给我们提出了一个相同的问题:我们的企业到底出了什么问题?就在此时,国际著名的反虚假财务报告委员会(即Treaday委员会)于2004年年底,针对国际企业界频繁发生的高层管理人员舞弊现象,废除了沿用很久的企业内部控制报告,颁布了一个概念全新的COSO报告:即《企业风险管理——总体框架》(Enterprise Risk Management,简称ERM)。此报告虽然保留了部分传统内部控制的某些概念,但不论在框架上、还是在要素方面,均有相当大的突破。 在如此赞誉之下的新内部控制框架,它出台的背景与动机又是什么?其具体内容究竟是什么?它能为我国企业内部控制的改善带来什么意义?这是我们需要分析的内容。 二、COSO委员会新报告《企业风险管理——总体框架》解读

内部控制理论是随着企业内控实践经验的丰富而逐渐发展起来的,大致经历了内部牵制、内部控制系统、内部控制结构和内部控制整体框架四个理论阶段(储稀梁,2004)。由美国注册会计师协会(AICPA)、美国会计学会(AAA)、财务经理协会(FEI)、国际内部审计师协会(IIA)和管理会计师协会(IMA)五大学会共同组成的Treadway 委员会,于1992年发表,并于1994年修订的《内部控制——整体框架》报告,标志着内部控制理论与实践进入了整体框架的新阶段,并被世 界上许多企业所采用。尽管如此,理论界和实务界还是认为该内部控制框架有些局限性,如对风险强调不够,使得内部控制无法与企业的 风险管理相结合(朱荣恩,贺欣,2003)。2004年10月份发布的企业风险管理(Enterprise Risk Management,ERM)框架就是在1992年报告的基础上,结合《萨班斯一奥克斯法案》(Sarbanes—Oxley Act)的相关要求扩展研究得到的。与传统内部控制内容相比,新框架有了较多的变化。这些变化主要包括如下几个方面: (一)企业风险管理对内部控制内涵的发展 1992年COSO报告对内部控制的定义是:“内部控制是一个受到董事会、经理层和其他人员影响的过程,该过程的设计是为了提供实现以下三类目标的合理保证:经营的效果和效率、财务报告的可靠性、法律法规的遵循性。”内部控制的定义明确了四个要点:(1)是一个过程;(2)受人为影响;(3)为了达到三个目标;(4)合理保证。 这个定义尽管非常宽,但从某种角度来说,又比较模糊,存在某些片面性。故原COSO报告1992年出版后不久,就有声音批评该报告缺

COSO企业风险管理整合框架附录部分中文版

P109 企业风险管理—整合框架和内部控制—整合框架之间的关系 1992年,COSO(反虚假财务报告委员会的赞助组织委员会)发布了《内部控制—整合框架》,该框架建立了内部控制结构,并提供评价工具,从而使企业和其他主体可以评估其控制系统。该框架定义了有效进行内部控制的五个相互关联的要素。 内部控制—整合框架将内部控制定义为一个过程,该控制过程受到企业董事会、管理层和全体职工的影响,旨在提供合理保证,以实现下列目标: ?经营的效率和效果 ?财务报告的可靠性 ?法律法规的遵循性 本附录概述了内部控制框架和企业风险管理框架之间的关系。 对内部控制的拓展 内部控制是企业风险管理的主要组成部分。相比较而言,企业风险管理的内容则更为深入,它扩展和详述了内部控制的范畴,这使企业风险管理成为了更加全面关注风险的更加健全的概念。由于企业主体和其他组织只关注自身的内部控制,从而使内部控制—整合框架仍然有重要的影响。 目标分类 内部控制—整合框架细分了三种目标—运营目标,财务报告目标和合规性目标。企业风险管理也细分了三种类似的目标类别—运作目标,报告目标和合规目标。在内部控制框架中,报告类别被认为与公布的财务报表的可靠性相关。在企业风险管理框架中,报表的范畴被明显的扩展,涉及了主体编制的所有在内部和外部使用的报表。包括管理层内部使用的报告和那些对外发布的报告,以及给其他利益相关者的报告和监管申报材料等, 其范围也从财务报表拓展为不仅包含更加广泛的财务信息,而且还包含非财务信息。 P110 企业风险管理—整合框架增加了一个高层次的目标,即战略目标。战略目标来源于主体的规划,同时运营、报表和合规性的目标都要与之一致。企业风险管理被应用于战略制定以及其他三类目标的实现。 企业风险管理框架还引入了风险偏好和风险承受能力的概念。风险偏好是在主体实现目标或制定规划过程中所愿意承担的广义风险的数量,它为战略制定及相关目标的实现提供了参考。在确定风险承受能力过程中,管理层需考虑相关目标的重要性,并将其与企业风险偏好相协调。在风险承受能力范围内经营有助于确保该主体能保持在它的风险偏好之内,进而确保该主体将会实现其目标 风险组合观点 风险组合未包含在内部控制框架之内。对企业内每个单位而言,其风险可能落在该单位的风险容忍度范围内,但从企业总体来看,总风险可能超过企业总体的风险偏好范围。因此,应从企业总体的风险组合的观点看待风险。 组成部分 在加强关注风险的同时,企业风险管理框架将内部控制的风险评估扩展为四个组成部分—目标设定(内部控制的先决条件)、事项识别、风险评估和风险应对。 内部环境 在论述环境组成方面,企业风险管理框架讨论了一种主体风险管理理念,即一整套共同的信念和态度。描述了主体如何考虑风险,反映了它的价值观,并影响其文化和经营风格。如上所述,此框架包含了风险偏好的概念,风险承受能力更加明确的印证了这一点。 考虑到董事会的决定性作用及其构成,为了使企业风险管理更加有效,企业风险管理框架将

企业风险管理整合框架及其评价

企业风险管理整合框架及其评价 在内部控制标准制定方面,美国发起人组织委员会(COSO) 一直是国际公认的权威机构,自其成立以来,一直致力于内部控制标准的制定,引导和代表着内部控制的发展趋势。1992年,COSO提岀了《内部控制——整合框架》,经过十多年的应用.已成为业界普遍认可的一个标准。2004 年9月,COSO又提岀了《企业风险管理一一整合框架》,它既是对《内部控制一一整合框架》的超越,也标志着内部控制的转型,在内涵界定、目标体系、构成要素等方面都进行了拓展和延伸。 一、企业风险管理的性质(n ature)与定位 这些年来.一系列财务失败事件的发生以及对企业风险管理的关注,使人们越来越清楚地认识 到需要一个强有力的框架以便有效地识别、评估和控制风险。2001年,COSO开展了一个项目, 委托普华永道开发一个对于管理当局评价和改进他们所在组织的企业风险管理的框架。但在开发这个框架期间,又发生了一系列令人瞩目的企业丑闻和失败事件,投资者、公司员工和其他利益相 关者因此而遭受了巨大的损失。随之而来的便是对采用新的法律、法规和上市准则来加强公司治 理和风险管理的呼吁。人们迫切需要一个能够提供关键原则和概念、共同的语言以及明晰的方向和指南的企业风险管理框架。美国在2002 年颁布了《萨班斯-奥克斯利法案》,其他国家也已经通过或正在考虑类似的立法。这部法律扩充了长期持续的对公众公司保持内部控制制度的规定 , 要求管理当局证实、并由独立审计师鉴证这些制度。2004 年9 月,COSO 发布了《企业风险管理——整合框架》,它拓展了内部控制框架,更关注于企业风险管理这一更加宽泛的领域。按照COSO 的设想,他们不打算、也的确没有用企业风险管理框架取代内部控制框架,而是将内部控制框架纳 入其中,公司不仅可以借助这个企业风险管理框架来满足它们内部控制的需要,还可以借此转向一

企业风险管理架构(doc 143页)

企业风险管理架构(doc 143页) 部门: xxx 时间: xxx 整理范文,仅供参考,可下载自行编辑

企业风险管理——整合框架 2004年9月

目录 内容摘要 (4) 1 定义 (10) 2 内部环境 (31) 3 目标设定 (44) 4 事项识别 (54) 5 风险评估 (65) 6 风险应对 (75) 7 控制活动 (84) 8 信息与沟通 (94) 9 监控 (106) 10 职能与责任 (118) 11 企业风险管理的局限 (132) 12 该做些什么 (138)

内容摘要 企业风险管理的基础性前提是每一个主体的存在都是为它的利益相关者提供价值。所有的主体都面临不确定性,管理当局所面临的挑战就是在为增加利益相关者价值而奋斗的同时,要确定承受多大的不确定性。不确定性可能会破坏或增加价值,因而它既代表风险,也代表机会。企业风险管理使管理当局能够有效地应对不确定性以及由此带来的风险和机会,增进创造价值的能力。 当管理当局通过制订战略和目标,力求实现增长和报酬目标以及相关的风险之间的最优平衡,并且在追求所在主体的目标的过程中高效率和有效地调配资源时,价值得以最大化。企业风险管理包括: ?协调风险容量(risk appetite)与战略——管理当局在评价备选的战略、设定相关目标和建立相关风险的管理机制的过程中,需要考虑所在主体的风险容量。 ?增进风险应对决策——企业风险管理为识别和在备选的风险应对——风险回避、降低、分担和承受——之间进行选择提供了严密性。 ?抑减经营意外和损失——主体识别潜在事项和实施应对的能力得以增 强,抑减了意外情况以及由此带来的成本或损失。 ?识别和管理多重的和贯穿于企业的风险——每一家企业都面临影响组织的不同部分的一系列风险,企业风险管理有助于有效地应对交互影响,以及整合式地应对多重风险。 ?抓住机会——通过考虑全面范围内的潜在事项,促使管理当局识别并积极地实现机会。 ?改善资本调配——获取强有力的风险信息,使得管理当局能够有效地评估总体资本需求,并改进资本配置。 企业风险管理所固有的这些能力帮助管理当局实现所在主体的业绩和赢利目标,防止资源损失。企业风险管理有助于确保有效的报告以及符合法律和法规,还有助于避免对主体声誉的损害以及由此带来的后果。总之,企业风险管理不仅帮助一个主体到达期望的目的地,还有助于避开前进途中的隐患和意外。 事项——风险与机会 事项可能会带来负面的影响,也可能会带来正面的影响,抑或二者兼而有之。带来负面影响的事项代表风险,它会妨碍价值创造或者破坏现有价值。带来正面影响的事项可能会抵消负面影响,或者说代表机会。机会是一个事项将会发生并对目标——支持价值创造或保持——的实现产生正面影响的可能性。管理当局把机会反馈到战略或目标制订过程中,以便制订计划去抓住机会。

《企业风险管理——整合框架》读书笔记-200119

《企业风险管理——整合框架》读书笔记 广西博林企业会计服务有限公司36号李春玲 曾今有人说过,在中国每10秒就有一家公司死掉,而这惨象在2018年底不断上演,中小企业大规模倒闭裁员,而各大名企也未放缓裁员的步伐,以此削减成本来渡过经济寒冬。 在经济下行,人人自危的情况下,作为一个企业的掌舵人,详细的学习《企业风险管理——整合框架》一书尤其重要。以下读书笔记,是我在学习此书的感想和结合企业管理过程中所得: 一、企业风险管理的意义 在这样一个瞬息万变的时代,没有企业能一直躲在稳定的舒适区,失败和成功有时就是一念之差。 1、企业风险管理存在的问题 与国外的企业相比,我国除了金融、保险等高风险行业十分重视风险管理外,其余大部分企业对风险管理都不够重视,风险管理还处于起步阶段。 (1)分不清风险与内控的关系。在书中有明确写到,其实风险管理包含内部控制,风险是通过各要素在管理中做正确的事,内控是利用规章制度正确的做事。 (2)主体人员不能正确地认识风险管理的重要性。其中包括风险管理部门的设置、流程、工作标准、权限设置模糊、风险预警机制和人员风险意识的培训等。 (3)对风险片面理解。框架也强调风险有很多,通常我们会对投资风险、财务风险比较重视,而忽略了如:外部风险中的竞争对手、政治环境、法律环境等;内部风险中的产品、营销、人事等。 2、企业加强风险管理的必要性 风险的本质是一种不确定性,这就意味着,风险既包含了闻风丧胆的危险,也包括了绝处逢生的机会。还记得曾经的乳制品行业巨头吗?在三聚氰胺事件后,三鹿集团连翻身的机会都没有,人们不会给一个没诚信没道德的企业任何的

生存环境。 今年3月底,“碧生源上市9年亏损超4亿元总部大厦被变卖”的消息一出,其实大家并不是特别吃惊。有分析表明,碧生源的亏损是综合因素所致。最关键的原因是广告的夸大宣传,另外,随着消费者健康意识的加强,已经不太能继续忽悠消费者。 诚信和道德价值观是一个主体内部环境的关键要素,影响其他要素的设计、管理和监控。 一个企业风险发生之前,已经呈现亚健康状态,各个环节出现的问题没有得到应有的重视。 企业风险管理使管理层能够识别、评估和管理面对不确定性的风险,它对于价值创造和保持而言有重要意义,可见懂得风险管理对企业来说多么重要。 二、财会服务企业必须具备风险管理技能 企业风险管理框架的要素包括8个:内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监督;内部控制框架包括5个要素:内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。内部控制是企业风险管理不可分割的一部分。 我在阅读风险管理框架的时候,结合财会服务业风险管理进行了适当的理解和分析。 1、加强专业人才队伍建设 内部环境,包括风险管理理念和风险容量、诚信和道德价值观,以及所处的经营环境。而人是企业的生命所在,因此团队建设培养要把好关,建立良好的氛围。 财会服务业对财务管理工作人员的要求较普通企业更高,在聘请财务人员时,优先录取经验丰富的应聘者,毕竟丰富的财务风险管控经验是十分难得的。另外,要注重培训,有计划地加强进行风险管控的实战训练,以提高公司的风险防控能力。 2、准确地表述企业的目标 目标设定是事件识别、风险评估和风险应对的前提,目标的实现又分为:战

新版COSO企业风险管理框架

新版COSO《企业风险管理框架》:有哪些变化? 2016-12-15 6月24日,反虚假财务报告委员会下属发起组织委员会(COSO)发布《企业风险管理:风险与战略和绩效的协调》,以向公众征求意见,截止日期为2016年9月30日。1熟悉2004版《企业风险管理综合框架》的人可能不会将以此为更新基础的新版框架视为“全新” 概念,但他们会发现新框架的关注点已截然不同,它所关注的是如何使企业风险管理(ERM)在组织机构真正行之有效。 为什么要更新?对过去十年的回顾与总结 自原始框架于2004年刊发以来,实施该框架的企业便面临各种问题,而最大的干扰来自在美国上市的企业不得不全力以赴应对《萨班斯法案》合规工作。 当然框架的实施还面临其他挑战: ?企业风险管理的实施围往往并不面向整个组织机构,并且很少被运用到战略制定中。 如此一来,COSO框架在对企业风险管理进行定义时所强调的最重要亦是最独具一格的一点——“应用于战略制定过程中和整个企业中”在实践中却被误读或无视。 ?COSO最初在编制框架时采用了类似于部控制框架所使用的立方体。虽然COSO对立方体右侧的容进行了修改,删除了有关活动和流程,改为侧重于围更广的实体和运营单位及分支机构,但许多企业依然试图在过于细微的层面实施该框架,例如运用于流程层面而非

战略制定。企业风险管理的实施活动也因此陷于细节的泥潭,令许多C级高管迅速失去兴趣。 ?许多组织机构将企业风险管理作为一种保证活动来实施,而不是将其视为一种更佳的企业管理方式。在和运营单位的领导们打交道时,这种方法无疑是失败的,特别是在有关活动又由部审计部门主导的情况下。 ?2008年金融危机所引发的经济大萧条令许多企业进入危机应对模式,企业风险管理的实施也因此受到影响。 ?最终,还是影响深远的突发性重大事件重新引起了对企业风险管理的真正兴趣,包括2008年的金融危机和2011年的日本海啸。 简而言之,在COSO公布框架之初高管人员对它的关注度便有限,实施活动自那时起就参差不齐。 鉴于上述原因,企业风险管理框架在早些年并未获得施展拳脚的机会。直至金融危机爆发,许多企业高管都并不知晓该框架抑或不确定应如何应对。然而,金融危机爆发后,有关问题和价值主便开始明朗起来。

coso企业风险管理整合框架

c o s o企业风险管理整合 框架 集团标准化办公室:[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]

公司治理·内部控制前沿译丛 企业风险管理——整合框架 (美)COSO 制定发布 方红星王宏译 大连 制定发布机构简介 COSO是Treadway委员会(Treadway Commission,即反欺诈财务报告全国委员会(National Commission on Fraudulent Financial Reporting),通常根据其首任主席的姓名而称为Treadway委员会)的发起组织委员会(Committee of Sponsoring Organizations)的简称。Treadway委员会由美国注册会计师协会(AICPA)、美国会计学会(AAA)、国际财务经理协会(FEI)、内部审计师协会(IIA)和管理会计师协会(IMA)等5个组织于1985年发起成立。1987年,Treadway委员会发布一份报告,建议其发起组织共同协作,整合各种内部控制的概念和定义。1992年,COSO发布了着名的《内部控制——整合框架》(1994年作出局部修订),成为内部控制领域最为权威的文献之一。2003年7月,COSO发布了《企业风险管理——整合框架(征求意见稿)》,经过一年多的意见反馈、研究和修改,2004年9月发布了最终的文本。本书就是按照2004年9月正式发布的文本进行翻译的。 译者简介

方红星,东北财经大学会计学院教授,博士,兼任东北财经大学出版社社长,编审,东北财经大学内部控制与风险管理研究中心研究员,三友会计研究所所长。主要学术兼职有财政部会计准则委员会咨询专家、中国会计学会理事、中国成本研究会理事、中国注册会计师审计准则组成员、中国会计学会财务成本分会常务理事及多家学术期刊编委。 王宏,西南财经大学会计学院博士研究生,现就职于财政部会计司综合处,近年来主要致力于内部会计控制等方面的理论和政策研究。 中文版前言 在内部控制和风险管理的演进过程之中,COSO的突出贡献是举世公认的。它在1992年所发布的、并于1994年作出局部修正的《内部控制——整合框架》,已经成为世界通行的内部控制权威文献,被国际和各国审计准则制定机构、银行监管机构和其他方面所采纳。 2003年7月,COSO发布了《企业风险管理——整合框架》的征求意见稿,引起了广泛的关注,我国也有一些学者撰文介绍了相关的情况。诚然,企业风险管理整合框架并没有立即取代内部控制整合框架,但是它涵盖和拓展了后者。因此,对新的框架进行深入研究和探讨,具有十分重要的价值。2004年9月,正式的最终文本发布之后,由于着作权保护和其他方面的原因,在国内很难取得该框架最终定稿的版本。而许多学者继续按照征求意见稿来进行转述、介绍和研究,已经显得不合适了。为此,我们通过积极联络和多方努力,最终获得了正式授权,得以将这份重要的文献翻译成中文并在国内公开出版。 长期以来,尤其是在2001年前后一系列令人瞩目的公司丑闻爆发之后,关于内部控制的研究和立法行动深受社会各界的重视和关注,我国也概莫能外。我国的有关部门在几年前就已经开始了制定企业内部会计控制规范的积极尝试。目前,关于研究和制定企业内部控制指

(精编)企业风险管理整合框架

(精编)企业风险管理整合框架 第二章《企业风险管理——整合框架》基本理论 一、《企业风险管理——整合框架》(简称ERM框架)的颁布 1992年COSO发布的《内部控制——整合框架》虽然被许多企业采用,但理论界和实务界纷纷提出改进建议,认为其对风险强调不够,使得内部控制无法与企业风险管理相结合。2001年,COSO委托普华永道开发一个对于管理层评价和改进他们所在组织的企业内部控制的简便易行的框架。在此期间出现了安然公司破产事件、美国国会2002年出台了《2002公众公司会计改革和投资者保护法案》(萨班斯——奥克斯利法案),该法案是继美国《1933年证券法》、《1934年证券交易法》以来又一部具有里程碑意义的法律,该法案强调了公司内部控制的重要性,从管理层、内部审计以及外部审计等几个层面对公司内部控制做了具体规定,并设置了问责机制和相应的惩罚措施,成为继20世纪30年代美国经济危机以来,政府制定的涉及范围最广、处罚最严厉的公司法律。 2004年,Treadway 委员会下属的发起组织委员会(COSO)发布了《企业风险管理——整合框架》(ERM)①,该框架是在1992年COSO委员会颁布的内部控制框架基础上,吸收各方风险管理研究成果基础上提出的,是内部控制整体框架的延伸和扩展,一经推出,就迅速得到了推广。这个框架的显著变化是将内部控制上升至全面风险管理的高度来认识。........................................... COSO发布《企业风险管理——整合框架》的目的与当初发布风险管理框架的目的相似,是由于实务界存在对统一的概念性指南的需要。COSO希望新框架能够成为组织董事会和管理者的一个有用工具,用来衡量组织的管理团队处理风险的能力,并希望该框架能够成为衡量企业风险管理是否有效的一个标准。........................................... 二、企业风险管理的定义 《企业风险管理——整合框架》(简称ERM框架)指出,“全面风险管理是一个过程,它由一个主体的董事会、管理层和其他人员实施,应用于战略制定并贯穿于企业之中,旨在识别可能会影响主体的潜在事项、管理风险,以使其在该主体的风险容量之内,并为主体目标的实现提供合理保证”。........................................... 定如何应对及报告影响组织目标实现的机遇和威胁。 ①本人认为COSO发布的《企业风险管理——整合框架》,具有较强的理论可取性和实践可行性,不但涵盖了内部控制整体框架的全部内容,而且有了更多的创新,必将全面替代COSO发布的内部控制整合框架,所以本书按照COSO发布的《企业风险管理——整合框架》来阐述。

风险管理体系框架

风险控制体系 第一部分:风险类别 依照风险的内容和来源,根据《中央企业全面风险管理指引》将企业风险分为:1.战略风险 2.财务风险 3.市场风险 4.运营风险 5.法律风险 结合我司现发展阶段,将公司风险控制系统主要划分为两大板块,即公司内部风险控制体系与公司业务风险控制体系。

? ?第二部分:内部控制体系的建立

一、战略风险控制 (详见行业分析调研报告) 二、财务风险控制 (详见公司财务管理制度) 三、运营风险控制 (详见公司各项管理制度) (一)建立内控岗位授权制度。对内控所涉及的各岗位明确规定授权的对象、条件、范围和额度等,任何组织和个人不得超越授权做出风险性决定; (二)建立内控报告制度。明确规定报告人与接受报告人,报告的时间、内容、频率、传递路线、负责处理报告的部门和人员等; (三)建立内控批准制度。对内控所涉及的重要事项,明确规定批准的程序、条件、范围和额度、必备文件以及有权批准的部门和人员及其相应责任; (四)建立内控责任制度。按照权利、义务和责任相统一的原则,明确规定各部门、岗位、人员应负的责任和奖惩制度; (五)建立内控考核评价制度。适当考虑把各业务风险管理执行情况与绩效薪酬挂钩; 四、法律风险

建立健全以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度。大力加强企业法律风险防范机制建设,形成由企业决策层主导、企业法律顾问牵头、企业具体业务部分提供业务保障、全体员工共同参与的法律风险责任体系。 对合同审批的内部控制(关键词“公司公章、合同章的管理”)公司应制定严格的合同审批程序,以防止随意签署合同。 公司合同涉及到公司的法律责任、资金收付、税收支出等等,因此,必须严格执行完善的审批流程:此时的低效率有助于控制公司的风险、降低经办人员的责任。 1、对于常规合同,公司内部确定经领导、律师审核通过的标准文本;如果对方提出修改部分条款,需要走审批程序; 2、对于非常规合同,需要走经办人、经办部门经理、(财务总监)、法律顾问、总经理(乃至董事长)审批后,公司办公室、业务部门方可予以盖章。 3、主要审查: (1)合同主体;(2)业务的合法合规性;(3)交易价格是否公允、是否浮动、浮动的条款;(4)涉及到的全部税收计算;(5)相关约束商务条款是否合理;(6)权责利是否明确对等;(7)是否超过总经理、董事长、董事会的审批权限等等 第二部分:业务控制体系的建立

COSO风险管理框架八大要素

风险管理框架 COSO风险管理框架把风险管理的要素分为八个:内部环境、目标制定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监督。 内部环境 企业的内部环境是其他所有风险管理要素的基础,为其他要素提供规则和结构。内部环境影响企业战略和目标的制定、业务活动的组织和风险的识别、评估和执行等等。它还影响企业控制活动的设计和执行、信息和沟通系统以及监控活动。内部环境包含很多内容,包括企业员工的道德观和胜任能力、人员的培训、管理者的经营模式、分配权限和职责的方式等。董事会是内部环境的一个重要组成部分,对其他内部环境的组成内容有重要的影响。而企业的管理者也是内部环境的一部分,其职责是建立企业的风险管理理念、确定企业的风险偏好,营造企业的风险文化,并将企业的风险管理和相关的行动计划结合起来。 目标制定 根据企业确定的任务或预期,管理者确定企业的战略目标,选择战略方案,确定相关的子目标并在企业内层层分解和落实,各子目标都应遵循企业的战略方案并与战略方案相联系。 事项识别 管理者意识到了不确定性的存在,即管理者不能确切地知道某一事项是否会发生、何时发生或者如果发生其结果如何。作为事项识别的一部分,管理者应考虑会影响事项发生的各种企业内外部的因素。外部因素包括经济、商业、自然环境、政治、社会和技术因素等,内部因素反映出管理者所做的选择,包括企业的基础设施、人员、生产过程和技术等事项。 风险评估 风险评估可以使企业了解潜在事项如何影响企业目标的实现。管理者应从两个方面对风险进行评估――风险发生的可能性和影响。 风险反应 管理者可以制定不同风险反应方案,并在风险容忍度和成本效益原则的前提下,考虑每个方案如何影响事项发生的可能性和事项对企业的影响,并设计和执行风险反应方案。考虑各风险反应方案并选择和执行一个风险反应方案是企业风险管理不可分割的一部分。有效的风险管理要求管理者选择一个可以使企业风险发生的可能性和影响都落在风险容忍度范围之内的风险 反应方案。 控制活动 控制活动是帮助保证风险反应方案得到正确执行的相关政策和程序。控制活动存在于企业的各部分、各个层面和各个部门。控制活动是企业努力实

企业风险管理——整合框架

企业风险管理—— 整合框架 内容摘要(简体中文翻译:中国东北财经大学方红星教授)

内容摘要 企业风险管理的基础性前提是每一个主体的存在都是为它的利益相关者提供价值。所有的主体都面临不确定性,管理当局所面临的挑战就是在为增加利益相关者价值而奋斗的同时,要确定承受多大的不确定性。不确定性可能会破坏或增加价值,因而它既代表风险,也代表机会。企业风险管理使管理当局能够有效地应对不确定性以及由此带来的风险和机会,增进创造价值的能力。 当管理当局通过制订战略和目标,力求实现增长和报酬目标以及相关的风险之间的最优平衡,并且在追求所在主体的目标的过程中高效率和有效地调配资源时,价值得以最大化。企业风险管理包括: ? 协调风险容量(risk appetite)①与战略——管理当局在评价备选的战略、设定相关目标和建立相关风险的管理机制的过程中,需要考虑所在主体的风险容 量。 ? 增进风险应对决策——企业风险管理为识别和在备选的风险应对——风险回避、降低、分担和承受——之间进行选择提供了严密性。 ? 抑减经营意外和损失——主体识别潜在事项和实施应对的能力得以增强,抑减了意外情况以及由此带来的成本或损失。 ? 识别和管理多重的和贯穿于企业的风险——每一家企业都面临影响组织的不同部分的一系列风险,企业风险管理有助于有效地应对交互影响,以及整合式地应对多重风险。 ? 抓住机会——通过考虑全面范围内的潜在事项,促使管理当局识别并积极地实现机会。 ? 改善资本调配——获取强有力的风险信息,使得管理当局能够有效地评估总体资本需求,并改进资本配置。 企业风险管理所固有的这些能力帮助管理当局实现所在主体的业绩和赢利目标,防止资源损失。企业风险管理有助于确保有效的报告以及符合法律和法规,还有助于避免对主体声誉的损害以及由此带来的后果。总之,企业风险管理不仅帮助一个主体到达期望的目的地,还有助于避开前进途中的隐患和意外。 事项——风险与机会 事项可能会带来负面的影响,也可能会带来正面的影响,抑或二者兼而有之。带来负面影响的事项代表风险,它会妨碍价值创造或者破坏现有价值。带来正面影响的事项可能会抵消负面影响,或者说代表机会。机会是一个事项将会发生并对目标——支持价值创造或保持——的实现产生正面影响的可能性。管理当局把机会反馈到战略或目标制订过程中,以便制订计划去抓住机会。 ①也有人将其翻译为“风险偏好”、“风险需求”、“风险承受能力”等——译者注。

企业风险管理框架

企业风险管理 ——整合框架

2004年9月

目录 内容摘要 (4) 1 定义 (16) 2 内部环境 (78) 3 目标设定 (114) 4 事项识别 (141) 5 风险评估 (172) 6 风险应对 (199) 7 控制活动 (223) 8 信息与沟通 (251) 9 监控 (286) 10 职能与责任 (317) 11 企业风险管理的局限 (357) 12 该做些什么 (373)

内容摘要 企业风险管理的基础性前提是每一个主体的存在都是为它的利益相关者提供价值。所有的主体都面临不确定性,管理当局所面临的挑战就是在为增加利益相关者价值而奋斗的同时,要确定承受多大的不确定性。不确定性可能会破坏或增加价值,因而它既代表风险,也代表机会。企业风险管理使管理当局能够有效地应对不确定性以及由此带来的风险和机会,增进创造价值的能力。 当管理当局通过制订战略和目标,力求实现增长和报酬目标以及相关的风险之间的最优平衡,并且在追求所在主体的目标的过程中高效率和有效地调配资源时,价值得以最大化。企业风险管理包括: ?协调风险容量(risk appetite)与战略——管理当局在评价备选的战略、设定相关目标和建立相关风险的管理机制的过程中,需要考虑所在主体的风险容量。 ?增进风险应对决策——企业风险管理为识别和在备选的风险应对——风险回避、降低、分担和承受——之间进行选择提供了严密性。 ?抑减经营意外和损失——主体识别潜在事项和实施应

对的能力得以增强,抑减了意外情况以及由此带来的成本或损失。 ?识别和管理多重的和贯穿于企业的风险——每一家企业都面临影响组织的不同部分的一系列风险,企业风险管理有助于有效地应对交互影响,以及整合式地应对多重风险。 ?抓住机会——通过考虑全面范围内的潜在事项,促使管理当局识别并积极地实现机会。 ?改善资本调配——获取强有力的风险信息,使得管理当局能够有效地评估总体资本需求,并改进资本配置。 企业风险管理所固有的这些能力帮助管理当局实现所在主体的业绩和赢利目标,防止资源损失。企业风险管理有助于确保有效的报告以及符合法律和法规,还有助于避免对主体声誉的损害以及由此带来的后果。总之,企业风险管理不仅帮助一个主体到达期望的目的地,还有助于避开前进途中的隐患和意外。 事项——风险与机会 事项可能会带来负面的影响,也可能会带来正面的影响,抑或二者兼而有之。带来负面影响的事项代表风险,它会妨碍价值创造或者破坏现有价值。带来正面影响的事项可能会抵消负面影响,或者说代表机会。机会是一个事项将会发生并对目标——支

某某集团全面风险管理实施方案

关于印发《****集团公司全面风险 管理体系建设实施方案》的通知 各所属企业: 现将《****集团公司全面风险管理体系建设实施方案》印发给你们,请结合本企业实际,认真贯彻落实。 特此通知。 附件:****集团公司全面风险管理体系建设实施方案 二○一○年十月二十八日 主题词:风险管理实施方案通知

附件: ****集团公司 全面风险管理体系建设实施方案 根据国务院国资委和****集团战略发展要求,集团公司决定从2010年7月至2012年12月开展全面风险管理体系建设项目,计划利用2~3年时间,最终建立****集团全面风险管理体系,进而提高集团公司及所属企业风险管理能力,促进企业科学、可持续发展。 为更好的借鉴全面风险管理体系建设的经验,集团公司决定聘请咨询机构作为外部专家,指导集团公司及所属企业开展全面风险管理体系建设工作。考虑集团本部及所属企业管理模式和业务特点,坚持“总体规划、整体部署、重点突出、分步实施、逐层推进”的总体思路,走“先试点、后推广、再提高”的路线,分为两个阶段进行。 一、全面风险管理项目启动、试点阶段(2010年7月~2011年12月) 通过本阶段工作,集团本部及所属企业初步完成全面风险管理体系框架建设工作,为后期推广工作打下坚实基础;集团本部及试点企业全面风险管理体系建立并开始测试运转,重要领域的风险管理水平得到提升,并为第二阶段在非试点企业进行项目推广积累经验;同时风险管理信息系统的规划工作基本完成,为后期信息系统的实施打下基础。 该阶段工作具体分为三个阶段:

(一)项目准备阶段(2010年07月~2010年10月) 本阶段主要任务是成立领导小组和工作机构,开展调研,明确项目目标、制定项目总体方案,选定咨询机构,做好项目动员部署等其他准备工作。具体方案详见附件一。 (二)项目启动阶段(2010年11月~2011年04月) 本阶段主要任务:一是****集团本部及所属企业完成全面风险管理体系框架建设;二是做好风险信息收集、风险评估工作;三是确定风险管理内容和第一阶段风险管理重点项目,开展重大风险管控;四是明确试点企业,并制定各试点企业风险管理实施方案;五是2011年4月20日前完成2011年度****集团风险管理报告并报国务院国资委;六是抓好相关培训工作,为全面风险管理体系建设提供智力支持。具体工作方案详见附件二。 (三)试点企业全面风险管理体系建设与实施阶段(2011年05月~2011年12月) 本阶段主要任务是****集团本部及试点企业全面风险管理体系开始试运转、跟踪改进并持续提高。 重点做好以下工作: 一是抓好各试点企业1~2项重要风险管理项目的实施与改进工作,着力强化集团本部与试点企业重要领域风险的管理; 二是各试点企业年底完成风险管理报告,并总结全面风险管理建设的经验与不足; 三是编制年度全面风险管理报告,制定****集团风险管理手册;

企业风险管理框架

企业风险管理框架 目标和组成部分之间的关系 在实体所努力达到的目标,与代表达到目标所需要的企业风险管理组成部分之间,有着直接的联系。这种关系可以用一个三维图形来描绘,如图2.1中的立方体所示。个目标类别一战略性、经营性、报告性及遵从性—一由纵栏表示,八个组成部分由横行表示,实体及其单元由模型的第三维表示。每一组成部分“横穿”并适用于所有四个目标类别。倒如,来源于内部和外部渠道的财务及非财务信息,这属于信息和交流部分,在战略制订、有效管理业务经营、有效报告和判定实体遵守适用法律中都有所需要。类似地,从目标类别来看,所有几个组成部分与每一类别都相关。以经营效果及效率这一类别为例,所有八个组成部分对其实现都适用,并且重要。企业风险管理与整体企业,或与单个经营单元相关。这一关系由第三维描述,表示子公司、分支机构和其它经营单元。这样就可以专注于模型中的任一部分。比如,要考虑顶部右边后面的部分,它代表与特定子公司的遵从目标相关联的内部环境。应该认识到,四栏代表的是企业目标的类别,而不是实体的部分或单元。这样,在考虑比如说与报告相关的目标类别时,需要了解关于实体经营的

广泛信息,但如果是那样的话,要注意的是模型的右中栏——报告性目标——而不是经营性目标一栏。图2.2扩展了立方体组成部分行,以显示每一组成部分的关键要素,以及哪些组成部分代表一个过程流。尽管企业风险管理框架与所有实体相关且适用,管理部门应用企业风险管理的方式却随着实体性质和许多实体特有因素而有很大的不同。这些因素包括实体的经营模式,大体风险,所有权结构,经营环境,规模,复杂性,行业和监管程度,以及其它。当考虑到实体的特有情形,管理部门进行一系列的选择,都要顾及到被展开来应用企业风险管理框架组成部分的过程和方法的复杂性。管理部门可能会在某些经营单元或程序或企业风险管理组成部分中选用复杂的方法和技巧,而在其它地方决定运用更基本的方法。有效性尽管企业风险管理是一个过程,其有效性是在某一时点上的状态或情形。判定企业风险管理是否“有效”是一种主断言,取决于评估八个组成部分是否存在及真正发挥作用。要被认定为有效,所有八个组成部分都必须存在且发挥作用。然而,这并不意味着在不同实体中,每一个组成部分都应该发挥同样的作用,或者甚至在同一水平,各组成部分之间可能会存在协调。因为企业风险管理技巧能服务于各种各样的目标,相对于一

企业风险管理架构(doc 143页)

企业风险管理架构(doc 143页)

企业风险管理——整合框架 2004年9月

内容摘要 企业风险管理的基础性前提是每一个主体的存在都是为它的利益相关者提供价值。所有的主体都面临不确定性,管理当局所面临的挑战就是在为增加利益相关者价值而奋斗的同时,要确定承受多大的不确定性。不确定性可能会破坏或增加价值,因而它既代表风险,也代表机会。企业风险管理使管理当局能够有效地应对不确定性以及由此带来的风险和机会,增进创造价值的能力。 当管理当局通过制订战略和目标,力求实现增长和报酬目标以及相关的风险之间的最优平衡,并且在追求所在主体的目标的过程中高效率和有效地调配资源时,价值得以最大化。企业风险管理包括: ?协调风险容量(risk appetite)与战略——管理当局在评价备选的战略、设定相关目标和建立相关风险的管理机制的过程中,需要考虑所在主体的风险容量。 ?增进风险应对决策——企业风险管理为识别和在备选的风险应对——风 险回避、降低、分担和承受——之间进行选择提供了严密性。 ?抑减经营意外和损失——主体识别潜在事项和实施应对的能力得以增强,抑减了意外情况以及由此带来的成本或损失。 ?识别和管理多重的和贯穿于企业的风险——每一家企业都面临影响组织 的不同部分的一系列风险,企业风险管理有助于有效地应对交互影响,以及整合式地应对多重风险。 ?抓住机会——通过考虑全面范围内的潜在事项,促使管理当局识别并积极地实现机会。 ?改善资本调配——获取强有力的风险信息,使得管理当局能够有效地评估总体资本需求,并改进资本配置。 企业风险管理所固有的这些能力帮助管理当局实现所在主体的业绩和赢利目标,防止资源损失。企业风险管理有助于确保有效的报告以及符合法律和法规,还有助于避免对主体声誉的损害以及由此带来的后果。总之,企业风险管理不仅帮助一个主体到达期望的目的地,还有助于避开前进途中的隐患和意外。 事项——风险与机会 事项可能会带来负面的影响,也可能会带来正面的影响,抑或二者兼而有之。带来负面影响的事项代表风险,它会妨碍价值创造或者破坏现有价值。带来正面影响的事项可能会抵消负面影响,或者说代表机会。机会是一个事项将会发生并对目标——支持价值创造或保持——的实现产生正面影响的可能性。管理当局把机会反馈到战略或目标制订过程中,以便制订计划去抓住机会。

内部控制框架的新发展_企业风险管理框架_COSO委员会新报告_企业风险管理框架_

内部控制框架的新发展———企业风险管理框架 ———COSO委员会新报告《企业风险管理框架》简介 朱荣恩 贺 欣 (上海财经大学会计学院 200083 中南财经政法大学会计学院 430060) 【摘要】 2003年7月美国COSO委员会颁布了企业风险管理框架的讨论稿,并将于2004年4月颁布正式稿。该讨论稿是在1992年COSO委员会颁布的内部控制框架基础上,吸收各方风险管理研究成果基础上提出的,本文将主要讨论其与内部控制框架的区别及其主要内容。 【关键词】 风险管理框架 内部控制框架 风险管理 内部控制 一、企业风险管理框架与内部控制框架的联系与区别 自1992年美国COSO委员会发布《内部控制框架》(简称COSO报告)以来,该内部控制框架已经被世界上许多企业所采用,但理论界和实务界纷纷对内部控制框架提出一些改进建议,强调内部控制框架的建立应与企业的风险管理相结合①。新的企业风险管理框架就是在1992年的研究成果———《内部控制框架》报告的基础上,结合《萨班斯—奥克斯法案》(Sarbanes-Oxley Act)在报告方面的要求,进行扩展研究得到的。普华永道的项目参与者认为,新报告中有60%的内容得益于COSO1992年报告所做的工作。但由于风险是一个比内部控制更为广泛的概念,因此,新框架中的许多讨论比92年报告的讨论要更为全面、更为深刻。此外,COSO在其风险管理框架讨论稿中也说明,风险管理框架建立在内部控制框架的基础上,内部控制则是企业风险管理必不可少的一部分。风险管理框架的范围比内部控制框架的范围更为广泛,是对内部控制框架的扩展,是一个主要针对风险的更为明确的概念。 概括地看,相对于内部控制框架而言,新的COSO报告新增加了一个观念、一个目标、两个概念和三个要素,即“风险组合观”、 “战略目标”、 “风险偏好”和“风险容忍度”的概念以及“目标制定”、“事项识别”和“风险反应”要素。对应风险管理的需要,新框架还要求企业设立一个新的部门———风险管理部。新的风险管理框架比起内部控制框架,无论在内容还是范围上都有所扩大和提高,具体表现在: 11提出一个新的观念———风险组合观(An En2 tity-level Portfolio View of Risk) 企业风险管理要求企业管理者以风险组合的观点看待风险,对相关的风险进行识别并采取措施使企业所承担的风险在风险偏好的范围内。对企业内每个单位而言,其风险可能落在该单位的风险容忍度范围内,但从企业总体来看,总风险可能超过企业总体的风险偏好范围。因此,应从企业总体的风险组合的观点看待风险。 21增加一类目标———战略目标,并扩大了报告目标的范畴 内部控制框架将企业的目标分为经营、财务报告和合法性目标。企业风险管理框架也包含三个类似的目标,但是其中只有两个目标与内部控制框架中的定义相同,财务报告目标的界定则有所区别。内部控制框架中的财务报告目标只与公开披露的财务报表的可靠性相关,而企业风险管理框架中的报告目标的范围有很大的扩展,该目标覆盖了企业编制的所有报告。 此外,企业风险管理框架比内部控制框架增加了 11 ①如Stephen J.Root,Beyond COSO Internal Control to Enhance Corporate G overnance(1998);KMPG,Internal Control:a Practice Guide(1999);PricewaterhouseCoopers,Operational Risk Management: The Next Frontier(2001)等

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