(人力资源管理)集团公司人力资源绩效考核方案完整版

中信华南（集团）

东莞公司

绩效考核管

理办法

北大纵横管理咨询公司

二零零二年十二月

中信华南（集团）东莞公司绩效考核管理办法

北大纵横管理咨询公司

二零零二年十二月

第一篇管理办法

第一章总则

第一条目的

为在中信华南（集团）东莞分公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。

第二条原则

(一）考核尽可能支持战略和文化；

(二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效；

(三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩；

(四）以正激励为主，负激励为辅；

第三条适用范围

本制度适用于公司中层及一般员工的考核。

（注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。）

第二章考核的对象、维度和周期

第四条考核对象为公司中层及一般员工。

第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。

（一）绩效维度：

绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

1.任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。

2.周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。

3.管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。

（二）态度维度

指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括：

1.

2.

3.

4. 积极性协作性责任心纪律性

（三）能力维度：

指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要包括以下几类：

能力考核指标：

1.

2. 领导能力沟通能力

5. 学习知识能力

第六条月度考核过程采用上级、同级直接评价，定量考核与定性考核相结合的方式进行；所有员工都有年终考核，年终考核是直接上下级同时考核。

第七条考核周期

公司中层及一般员工的考核周期为月度考核，每月1日至月底最后一天为当月考核期，年终考核为对全年的综合考核。

第八条考核的组织管理

考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核打分不公开。

第三章考核要素设立的原则

第九条工作绩效目标设立的要求

（一）重要性：目标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；

（二）挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；

（三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

（四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。

第十条其中任务绩效目标设立的步骤

（一）由中信华南（集团）公司同东莞公司领导层依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，作为公司年度总目标加以实施。

（二）公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管总经理、常务副总经理协商，确定部门年内每月工作考核目标。

（三）公司员工根据本人所在部门目标和个人岗位职责，经与上级主管协商后确定个人年内每月工作考核目标。

每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《岗位任务绩效指标》。

第十一条工作态度目标设立的要求

指被考核人员对待工作的态度。指标定义详见附件3。

第十二条工作能力目标设立的要求

指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附件4。

第十三条特殊指标的设立

（一）“一票否决”指标：对特别关键，影响公司层面全局性的指标可由直接上级设

（二）“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0 分。

图表 1

第四章考核的方针、程序

第十四条考核的方针

方针是考核打分和被考核者提高两条线。

1.考核分数由直接上级根据下级的表现独立打分，具体分数不和被考核者见

面，以避免考核形式化。

2.被考核者之间的打分不公开，被考核者只和自己的历史评分比较。

3.被考核者的业绩和能力提高通过直接上级的单独绩效面谈来实现。

4.绩效面谈的目的是帮助可以改善业绩的职员，找出问题的根源，以明确业绩、能力和工作态度的努力方向，促进个人业绩和能力的改善与提高。

第十五条制定月度目标计划

（一）被考核人于月初2日前，对照本岗位《岗位说明书》和《岗位任务绩效指标》填写本岗位考核指标。

（二）直接上级就月度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容，与被考核人

进行面谈，确定后，双方各持一份，作为下月的工作指导和考核依据，同时建立日常考

核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据和考核结果反馈和考核申诉处理的

依据。

（三）考核双方每个月末就本月度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出

改进建议。

第十六条评价：

直接上级就任务绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一

月度目标。

直接上级对被考核人的工作绩效、工作能力、工作态度独立提出评价意见，并填写

考核评分内容（评分不公开）。

直接上级对被考核人考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报人力资

人力资源部对全部考核结果进行审核。

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第五章考核的维度评定

第十八条考核体系的考核过程采用直接上级、同级、直接下级考核的考核方式，考核主要维度是工作绩效、工作态度和工作能力。

第十九条考核的维度

（一）评定任务绩效。分定量与定性两种不同的评定方法。

1.定量指标：任务绩效指标评分根据被考核人该项指标完成百分比与该指标的

权重确定。

2.定性指标：

除定量指标以外，其他考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定

(二)评定周边绩效

根据主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量按A、B、C、D划分等级，其对应关系见表1。详细考核方式见附件1。

（三）评定管理绩效

根据沟通效果、工作分配、业务指导、下属发展、管理力度（针对中层人员）

按A、B、C、D划分等级，其对应关系见表1。详细考核方式见附件2。

（四）评定工作态度

根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性（针对一般员工）的态度进行考核，结果

按A、B、C、D划分等级，其对应关系见表1。详细考核方式见附件 3

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通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、学习知识能力（针对中层人员），结

果按A、B、C、D划分等级，其对应关系见表1。详细考核方式见附件4。

第二十条综合评定等级

通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分。

根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。

综合评定结果共分为五级，分别是优、良、合格、基本合格、不合格五种，具体定义见下表。

第二十一条评价等级与考核系数的对应关系见下表

个人评价考核系数对照表

考核系数1．2 1 0．8 0．6 0

第二十二条综合评定等级达优的员工不超过考核单位总人数的15%，不满1 人时以1人计算，超过1人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例。

综合评定等级的其他比例根据公司每年的实际情况和发展的要求，在当年年初灵活制订。

第二十三条各要素评分标准、等级分值设置参见后面《考核权重分布表》。

第二十四条考核要素权重比例的调整

根据岗位的不同、公司的发展要求，考核要素的权重比例应定期调整，即确定各岗位绩效考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所

占比例。

第二十五条考核中的任务绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理：

（一）该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由任务绩效目标执行人与其直接负责人商定解决。

（二）该问题将影响其他任务绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关单位商定解决或上报公司总经理协商解决。

第二十六条由于客观环境因素影响而使任务绩效目标执行发生困难，无法解决时，可由任务绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人、综合计划部和总经理批准后，对原目标进行修改，报人力资源部备案。

第二十七条考核结果的体现

（一）公司根据每月考核结果，计算绩效工资。

（二）年终中层以下员工根据年内12次考核结果的算术平均值决定奖惩；中层管理者，根据年终考核得分计算年终奖励部分。

（三）员工考核情况将作为岗级工资评审的一个重要评价要素。

（四）年终时公司对表现突出的个人提薪，提薪的比例以所在公司人数的5％

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他条件同时满足公司晋升评审要求，有资格参加公司年度各岗级工资系列晋升评审。

连续两年度综合评为优者，或三年以上为良者，晋升一级。

第二十九条全年12次考核成绩中至少有6次为“不合格”的中层及一般员工，经公司年度评审，将受到岗级工资降级处罚。

第三十条连续两次受到岗级工资降级处罚的中层及一般员工，公司将给予

开除处理。

第三十一条考核表

（一）考核表使用目的：便于客观公正获取真实的目标完成资料，提高考核的

准确性。

（二）考核表的填写:中层及一般员工的考核在下月的2日前完成，各级考核责

任人负责监督并协调被考核者绩效的评定，然后送交人力资源部汇总。

第三十二条在每月考核结束的当周内，各部门考核评定第一名的员工在公司

内部张榜公布。如出现对结果有异议的情况，人力资源部将全权负责调查，并有权

依据调查事实改正失实考核结果。

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第六章部门考核

第三十三条部门考核根据综合计划部每月下达的计划任务的完成情况进行考核，由各部门的主管总级领导来执行考核，任务绩效分定量与定性两种不同的评定方法：

（一）定量指标：任务绩效指标评分根据被考核部门该项指标完成百分比与该指标的权重确定。

（二）定性指标：除定量指标以外，其他考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。

评分等级定义表

第三十四条部门综合评价等级与考核系数的对应关系见下表:

部门考核得分也是部门经理个人任务绩效考核分数，部门业绩考核系数与部门考核得分对应，部门经理个人无部门考核系数。

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第七章申诉及其处理

第三十五条提交申诉

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、

申诉理由。

第三十六条申诉受理机构

总经理办公会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是总经理办公会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。

第三十七条申诉受理

（一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门部门经理进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报总经理办公会处理。

（三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报总经理办公会处理，并将进展情况告知申诉人。总经理办公会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

（四）文件记录见下面表单。

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表7-1：

员工考核申诉表

人力资源管理之绩效考核办法

人力资源管理之绩效考核办法 经过人力资源管课程的学习，我了解人力资源管理中最重要的就是绩效考核，当前企业设置绩效的目的以及在绩效管理过程中的方案设计和绩效管理中存大的问题。现在，“没有考核，就没有管理”这句话已经成为管理的经典名言。接下来就绩效考核谈谈我自己的看法。 一、为什么要考核 1)什么是绩效考核 绩效考核就是对人员完成任务情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核的定义是：绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结，目的是为了帮助经理和员工改善绩效，获得更大的提升！ 2)考核的真正目的 改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标。就是根据每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责，对于具体从事这个岗位的人员，从工作完成情况上进行评估，比方说：销售人员的绩效主要是考核他们的销售业绩。 3)为什么要进行绩效考核 有这样四点理由：一是没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司的发展要规范。大家想想，我们的每一项工作如是没有检查，没有考核，或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式，董事长经常说的一句话是员工原意做领导检查的事。 二是为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案。通过考核，看到问题所在，提高管理水平，提高员工的工作效率，提供员工晋升的依据； 三是为了对员工有一个客观的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对其能力有一个公正的评价，如何做这样的评价呢？口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。 四是为了提高工作绩效，实现工作过程的有效控制，及时了解任何员工任一项工作的每一个环节。是对员工工作业绩的一种检验通过绩效考核，检查员工生产经营和工作

人力资源部月度绩效考核方案

人力资源部月度绩效考核方案 人力资源部月度绩效考核方案一、月度绩效考核对象 1、绩效考核对象:本部门全体员工 2、绩效考核主管:部门主管 二、绩效考核程序 1、员工个人根据绩效考核表的评分标准进行自评打分 2、部门主管根据各员工的绩效考核表的评分标准，逐项考核打分并统计员 工个人月度综合权重得分 3、员工个人月度绩效综合权重得分公示并接受员工评议 4、员工月度绩效综合权重得分经员工确认后报部门主管复核并交总经理签 批 三、各岗位月度绩效考核项目及权重 序号 月绩效考核项目 各项目占月度考核分总权重 个人自评分权重 上级考核评估分权重 1 月度日常工作检查100% 10% 30% 70% 2

月度行为绩效考核100% 30% 30% 70% 3 月度员工及绩效考核100% 60% 30% 70% 月度绩效考核综合权重得分 100% 四、各考核项目月度考核得分计算方法 1、个人月度日常工作检查平均得分=个人自查平均得分*30%+上级抽查平均 得分*70% 2、个人月度行为绩效考核得分=个人月度行为绩效自评得分*30%+上级考评得分*70% 3、个人月度业绩绩效考核得分=个人月度业绩绩效自评得分*30%+上级考评得分*70% 4、个人月度绩效考核综合权重得分=个人月度日常工作检查平均得分*10%+个人月度行为绩效考核得分*30%+个人月度业绩绩效考核得分*60% 五、各岗位月度绩效工资计算方法 1、绩效工资来源:公司每年根据生产经营情况提取一定比例的销售额作为员工月度绩效奖金奖励在日常工作中表现突出的员工。该奖金按月随工资一起发放。 各岗位月度绩效奖金标准如下

人力资源管理部门的绩效评价

第三节人力资源管理部门的绩效评价 一、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义 1.保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献 2.有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位 3.有助于掌握人力资本增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变 二、人力资源管理活动的绩效评估方法 一般从两个方面进行：一是对人力资源管理部门本身的评价，二是衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。 (一)对人力资源管理部门本身的评价 理论上讲应该采用定量分析，全部量化工作指标，尽量使用客观性指标，避免使用主观判断性指标。但目前现实工作还无法达到这种理想状态。所以对于人力资源管理的绩效评估需要将定量指标和定性指标相结合。其中重要的是评价指标的选择，指标是绩效评估的关键要素，直接影响评估的实施和说服力。 以下两个表格是研究者采集来自企业有效评估指标的示例。(见教材49、50页两个表格，定量与定性评价)。

表4-4 人力资源管理部门的绩效定性评价指标(举例) 一般采用等级评定的方法对人力资源管理的绩效进行定性评定，将待评定内容根据程度不同划分为不同等级，给每个等级编写详细定义，然后让评价者根据实际情况来对应各指标所处的等级。目的是尽可能淡化评价的主观色彩，增加其客观性。

(二)衡量人力资源管理部门的工作对组织的整体绩效 人力资源管理部门的工作绩效一般很难直接体现在组织的经营绩效上，往往需要通过中间变量的转化，才能完成。例如，生产部门的培训效果可以通过测量培训前后该部门生产工作的数量、质量以及成本、效率这样的直接指标间接得出培训效果。为此，研究者们提出两种中间变量，作为建立人力资源管理评估效果模型的基础。 1. 人力资源有效性指数，是由美国学者菲利普斯研究开发，通过8个行业91家企业的研究得出“人力资源管理有效性和组织有效性之间存在一定联系”的结论，同时还发现了6个用来衡量人力资源管理部门绩效的指标。 2.人力资源指数，是由美国学者舒斯特教授提出的，由报酬制度、信息沟通、组织效率、关心员工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、员工参与管理、工作群体、群体间的协作能力、一线管理和管理质量等15项因素综合而成。人力资源指数不仅表明了企业的人力资源管理绩效，而且反应了组织的环境气氛状况。

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中信华南（集团） 东莞公司 绩效考核管 理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月

中信华南（集团）东莞公司绩效考核管理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月

第一篇管理办法 第一章总则 第一条目的 为在中信华南（集团）东莞分公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。 第二条原则 (一）考核尽可能支持战略和文化； (二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效； (三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩； (四）以正激励为主，负激励为辅； 第三条适用范围 本制度适用于公司中层及一般员工的考核。 （注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。）

第二章考核的对象、维度和周期 第四条考核对象为公司中层及一般员工。 第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一）绩效维度： 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1.任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。 2.周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。 3.管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 （二）态度维度 指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括： 1. 2. 3. 4. 积极性协作性责任心纪律性 （三）能力维度： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要包括以下几类： 能力考核指标： 1. 2. 领导能力沟通能力

人力资源绩效考核方案

人力资源绩效考评方案 以某生产企业为例 一、定义 绩效考评简称考绩，是对员工工作业绩的考察和评定，即根据工作目标或一定的绩效标准，采用科学的方法，对员工的工作完成情况，职责履行程度等进行定期的评定，并将评定结果反馈给员工的过程。 一、目的 1、绩效考评的最终目标是提高员工的工作绩效，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意感。 2、除此之外，有效的绩效考评还成为各种人事管理活动的一个组成部分。例如，劳动报酬（提高工资）、晋升、培训、裁员计划以及为员工个人发展和职业选择提供信息。 3、具体来说，为了更好的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。从而更好地引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 二、适用范围 我所设计的这个绩效考评方案主要是对全体正式进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。 新进的实习员工、竞争上岗的见习员工等特殊阶段员工的考评另行定制，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为企业对员工进行各项决策的依据。 三、绩效考评对象、考评方式以及考评内容 1、考评对象 根据企业内不同的考评岗位，我们分为三个部分：高层管理人员、中层管理执行人员以及基层工作人员。针对不同岗位不同的考核范围和侧重点，来分别进行绩效考核。 2、考评方式 关键事件法（KPI）、目标考核法（MBO）、以及量表评估法、360度考核法等

3、考评内容 （1）高层管理人员：管理能力绩效、工作任务执行绩效等 （2）中层管理执行人员：管理能力、工作任务执行绩效、工作态度等 （3）基层工作人员：工作任务执行绩效、工作态度等 四、考评原则 1、公开性和民主性原则 在制定考核标准时要听取员工的意见，在条件允许的情况下，尽可能吸收员工代表参与考评标准的制定。考评前，一定要将考评标准向全体被考评者公布，让员工知道考评的条件与过程。考评结束时，要给被考评员工解释和申诉的机会和权力。这样，他们才会对考评工作产生信任感，对考评结果持理解和接受态度。 2、客观性和公正性原则 考核标准的制定必须以职务分析所确定的工作内容和职务规范为基础，做到科学合理。进行绩效考评时，对他们应一视同仁，不掺入个人好恶等感情成分，厚此薄彼。 3、全面性和完整性原则 由绩效的多维性和多因性可知，员工的绩效受多种因素的影响，并且表现为多个方面。为保证绩效考评的公正与客观，绩效考核的标准应包括工作绩效的各主要方面，并且根据员工的实际工作情况，在多方征求意见的基础上，对不同方面赋予适当的权重，以避免片面性。 4、立体考核原则 由不同类型的考评者对员工进行绩效考评各有优缺点，因此，对员工的绩效应进行多层次、多角度的评价。把上级的评定、同级评定、下级评定和员工自我评定

人力资源管理--绩效评估

人力资源管理--绩效评估 第七章绩效评估第一节绩效评估及其作用一、绩效的含义和特点 1、绩效的含义 指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工 作能力和工作态度。其中，工作业绩，也称“任务绩效（task performance）”就是指工 作的结果，工作能力和工作态度，也称“周边绩效或关系绩效 （ contextual performance ）”指工作行为。绩效又分为组织绩效和员工绩效。 理解这个含义 1.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和 结果不属于绩效的范围。 2.绩效要与组织的目的有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。 3.绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不 属于绩效。 4.绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。 2、 绩效的特点⑴多因性 绩效的多因性，是指绩效要受制于主客观多种因素的影响，这些影响因素主要包括员 工的激励、技能、环境与机会。这个模型也可用如下公式表示： 式中P（performance）为绩效，S(skill)是技能，O(occasion/opportunity )是机会，M(motivation)是激励，E(environment)是环境。⑵多维性 绩效的多维性，是指绩效表现为多个方面，需沿多种维度或方面去分析与评估。⑶ 动态性 绩效的动态性，是指一个人的绩效是会变化的。二、绩效评估的含义 绩效评估也叫绩效考核，是组织依照预先确定的标准和一定的考核程序，运用科学的 考核方法，按照考核的内容和标准，对考核对象（员工）的工作能力、工作成绩进行定期 或不定期的考察和评价。 三、绩效评估的目标和要求 绩效评估体现在人力资源管理上的目标尤为突出，主要表现在以下四个方面：⑴提 升员工工作水平⑵明确部门与员工的工作导向⑶保障组织有效运行⑷给予员工与其贡献 相应的激励

集团公司绩效考核管理办法与实施方案

最新集团公司绩效考核管理办法及实施方案 （2018.4修订） 一、制定目的 为了加速**环保产业的持续健康发展，向“改革创新”要效益，向“科学管理”要效益，与现代企业管理接轨，通过对广大职工的客观、公平、公正工作绩效的评价，奖勤罚懒，优胜劣汰，充分调动广大员工工作热情与积极性。同时，通过绩效考核能够帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效的目的，结合**控股集团公司目前的发展及管理现状，特制定本办法。 二、适用范围 1、**控股（集团）所属全体单位、直属公司、分公司的所有职工（集团董事长/总裁除 外）。具体包括：集团直属管理中心（办）、**研究院、**机械、**新材料公司、江苏**新材料公司等目前现在的集团组织架构组成单位。 2、试用期、转岗、晋升员工的绩效考核另行规定不在此范围之内，此考核可作为依据。 3、凡享受业绩提成人员暂不参与公司绩效考核，后步再予以考虑。 三、考核用途 考核结果作为员工每月工资结算和年终奖分配的主要依据，作为教育培训、调动调配、晋升、提薪、奖励、员工发展等参考依据。月度考核定于每月底进行，年度考核时间机动而定，由人事部门提供统一考核样本和相关资料。 四、考核组织管理

（一）.监管单位 集团董事会作为公司推行绩效考核的最高管理与决策机构，由公司高层、各个单位和部门 的负责人组成，负责组织领导考核工作，承担以下职责： 1.考核管理制度及相关制度的最终审核权和修订权； 2.受理有关部门、员工的绩效考核申诉、建议； 3.综合权衡与调节整体考核的结果与评价分析。 （二）.实施部门 集团所属的行政管理中心及其人力资源部门作为公司绩效考核工作的具体组织执行机构， 主要承担以下职责： 1.负责公司组织绩效和个人绩效考核方案的起草、制定、修订； 2.负责组织指定考核范围内的全体人员（不含董事长/总裁）绩效考核工作； 3.负责联系、沟通、落实、审核各单位、各部门的考核要求、考核标准和考核流程等相关 程序，在规定时间内对考核过程进行监督检查，规范考核评分结果； 4.组织处理考核异议，保障考核制度合理有序、规范公正推行； 5.建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的事实依据。 （三）.协助部门 各个单位、各个部门的负责人作为层级管理体系下对所辖员工的个人绩效考核的具体执行

人力资源绩效考核管理全案(doc 265页)

弗布克人力资源管理操作实务系列 绩效考核量化管理全案孙宗虎罗辉编著 北京

目录 第1章绩效指标设计与绩效考核 第2章高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3章战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第4章技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案 第5章采购供应人员绩效考核

5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案 第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标 9.2 仓储部关键绩效考核指标 9.3 运输部经理绩效考核指标量表 9.4 仓储部经理绩效考核指标量表 9.5 配送部经理绩效考核指标量表 9.6 配送人员绩效考核管理方案

(蓝光集团绩效考核管理制

分发部门：密级： 川蓝集发[2004]101号 蓝光集团绩效考核制度（试行） 第一章总则 第一条考核目的 为客观、公正地评价员工和团队的工作绩效，并为改善其绩效提供依据，以促进集团人力资源的有效利用和合理开发，促进员工成就感和满意度的提高，特制定本办法。 第二条考核原则 考核工作坚持长期与短期相结合、部门绩效与个人绩效相结合、评价与检查相结合、兼顾结果与过程的原则。为确保考核过程科学、合理，特别强调以下方面： 1、一致性对于相同岗位的员工使用相同的考评规范。在一段连续时间内，考评内容和规范不能有大的变化，更不能因人员变动而改变原有岗位考核规范和方法。 2、客观性考评要客观反映员工的实际情况，避免由于光环效应、亲近性、偏见等带来的误差。 3、公开性考评规范、原则和程序事先向员工公开，同时让员工知道自己的考评结果，并对结果具有申诉权。 4、差异化针对不同岗位，实行不同的考核规范，避免平均主义。 第三条考核结果运用

考评的结果主要用于工作反馈、薪酬经管、职务调整、工作改进和个人发展。 第四条适用范围 本制度适用于集团总部所有部门和员工、各子公司及其负责人的考核。 第二章考核分类 第五条按考核对象可分为团队考核与个人考核，个人考核又分为高管层、非高管层、特定人员三类。按考核频次可分为：月度考核、年中考核、年末考核和专项考核。其对应关系及各类考核安排见上表。 第六条各类考核所考核的主要内容： 个人月度考核：主要针对当月计划任务完成情况、工作质量和效果、关键绩效事件。 个人年中考核：上半年综合考核，主要针对综合业务能力、综合素养及岗位业绩。 个人年末考核：年末综合考核，主要针对综合业务能力、综合素养及

浅谈人力资源管理中绩效考核问题

目录 摘要 (2) 一、员工绩效考核存在的问题及分析 (3) 1. 对绩效考核的定位模糊 (3) 2. 领导者对考核工作的重视程度不够 (3) 3. 考核者本身造成的偏差 (3) 4. 考核标准在制定中存在的问题 (4) 5. 考核使用的方式过于单一 (4) 6. 考核使用的方法不恰当 (4) 7. 考核周期的设置不合理 (4) 8. 考核的结果无反馈 (4) 9. 考核者与被考核者缺乏有效地沟通 (5) 二、员工绩效考核采取的对策 (5) 1. 转变观念，提高认识是前提 (5) 2. 构建现代员工绩效考核体系是基础 (6) 3. 选择有效的考核方法 (6) 4. 根据企业的实际情况设置考核周期 (6) 5. 及时把考核结果反馈给员工这里可采用两种方法 (7) 三、由绩效考核走向绩效管理是未来的发展趋势 (8) 四、结论 (9) 参考文献 (9)

摘要：绩效考核是绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中的人”与“人的工作”。为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。 绩效考核的目的是，确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率和经营效益。因此，随着人力资源管理在企业运营中的地位提升，如何做好绩效考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。本文在对企业的绩效考核进行调研的基础上，分析了企业内部绩效考核中存在的问题以及导致这些问题的原因，并研究了解决绩效考核问题的对策及建立企业与员工共同发展的“双赢”局面而进行的绩效考核应注意的问题。 关健词：人力资源、绩效考核、问题、对策

非常全面的人力资源部绩效考核方案

非常全面的人力资源部 绩效考核方案 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

人力资源部绩效考核方案 一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式人力资源部进行的定期考评，适合人力资源内部已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容 根据考评岗位不同，分三类：高层管理人员、中层管理人员、基层员工，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 考核评价方式：关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator) 考核指标体系详见附件(表I) 1、高层管理人员绩效考评 （1）高层管理人员包括：人力资源部总监、人力总监助理； （2）高层管理人员一季度考评一次，一年考评四次，每年底综合考评一次。（3）考评内容有：任务绩效、管理绩效 2、中层管理人员绩效考评 （1）中层管理人员包括：培训主管、招聘主管、绩效主管 （2）中层管理人员半年考评一次，一年考评四次，每年底综合考评一次。（3）考评内容有：工作执行能力、管理能力、工作态度 3、基层员工绩效考评 （1）基层员工包括：培训助理、培训专员、招聘助理、面试助理、档案专员、绩效助理 （2）基层员工半年考评一次，一年考评四次，每年底综合考评一次。 （3）考评内容有：工作执行能力、管理能力、工作态度 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月行政部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。行政部负责收集资料信息上交人力部。

绩效管理——人力资源管理的核心环节(一)

绩效管理——人力资源管理的核心环节 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位 人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管理包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六大模块。 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础； 其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用； 绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力、水平和素质对绩效管理影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行； 通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。 组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。

绩效管理，你是谁？ 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 什么是绩效管理 绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。 绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。 按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。 绩效管理几种典型模式 通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。 1、“德能勤绩”式 “德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。

集团公司本部绩效考核管理制度

本部绩效考核管理制度 一、目的 （一）将员工的工作表现与集团战略发展计划紧密结合，确保战略发展计划的实现。 （二）提高员工的工作绩效和岗位胜任度，建立能够与集团发展相匹配的人力资源队伍。 （三）促进集团管理者与员工之间交流沟通，形成良好的沟通机制，增强集团凝聚力和向心力。 （四）通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效依据。 二、适用范围 适用于集团各部门内部门部长级以下员工。 三、基本原则 （一）以提高员工工作绩效为导向 （二）定量考核与定性考核相结合 （三）公平、公开、公正原则 四、考核小组 设立绩效考核管理小组 组长：分管副总经理 成员：各部门负责人、人力资源主管 五、职责权限 （一）绩效考核小组职责权限： 1、负责绩效考核管理制度和相关实施细则的审批；

2、负责部门负责人绩效考核的评定； 3、负责员工绩效考核申诉的最终评定。 （二）集团综合管理部职责权限： 1、负责绩效管理制度及相关实施细则的拟定和修订； 2、组织和实施绩效考核； 3、对各项考核工作进行指导和培训，并提供各项绩效考核咨询； 4、监督和检查各项绩效考核过程； 5、通报绩效考核结果； 6、处理员工一般性绩效考核申诉； 7、建立员工绩效考核档案，为薪酬调整、岗位变动、培训管理等提供依据。 （三）部门职责权限： 1、负责本部门绩效考核工作的组织和管理； 2、负责制定本部门的绩效考核指标； 3、负责本部门绩效考核评分和汇总工作； 4、通报本部门员工绩效考核结果，并帮助员工提高工作绩效； 5、处理本部门内一般性绩效考核申诉； 6、根据本部门绩效考核实施过程，进行绩效反馈。 六、绩效工资 （一）绩效工资的构成 绩效工资标准为员工工资总额*20% ，其中10%为员工个人工资中支出，另外10%为集团公司支出。 （二）绩效工资的核算 员工绩效工资=员工绩效工资标准*实际绩效得分。 七、考核办法 本考核方案实行月度考核和年度考核。

人力资源部月度绩效考核方案

人力资源部月度绩效考核方案 一、月度绩效考核对象 1、绩效考核对象：本部门全体员工 2、绩效考核主管：部门主管 二、绩效考核程序 1、员工个人根据绩效考核表的评分标准进行自评打分 2、部门主管根据各员工的绩效考核表的评分标准，逐项考核打分并统计员工个人月度综合权重得分 3、员工个人月度绩效综合权重得分公示并接受员工评议 4、员工月度绩效综合权重得分经员工确认后报部门主管复核并交总经理签批 三、各岗位月度绩效考核项冃及权重 四、各考核项目月度考核得分计算方法 1、个人月度廿常工作检查平均得分=个人自查平均得分*30%+上级抽査平均得分*70% 2、个人月度行为绩效考核得分二个人月度行为绩效自评得分*30%+上级考评得分*70% 3、个人丿J度业绩绩效考核得分二个人丿J度业绩绩效自评得分*30%+上级考评得分*70% 4、个人月度绩效考核综合权重得分二个人月度日常工作检査平均得分*10%+个人月度行为绩效考核得分*30%+ 个人月度业绩绩效考核得分*60% 五、各岗位月度绩效工资计算方法 1、绩效工资来源：公司每年根据生产经营情况提取一定比例的销售额作为员工月度绩效奖金奖励在日常工作中 表现突岀的员工。该奖金按月随工资一起发放。 各岗位丿J度绩效奖金标准如卜 举例： 人力资源经理月度绩效工资为600元，根据五级绩效工资表查出人力资源经理月工资为10000 元。 2、月度绩效工资与月度绩效总分的比例关系二月度纟责效工资600 X/月度绩效考核总分100

=6元/分 3、月度绩效考核工资二月度绩效考核综合权重得分* 6元/分 六、绩效申诉：员工对上月绩效有不同看法的，在每月绩效结果出来的当天向部门主管提出绩效申诉，经与主管商定后确定具体时间，准备好相应资料 六、人力资源部各岗位月度工资总额 各岗位月度工资总额二月度固定工资+月度绩效考核工资 七、人力资源部季度调薪办法 1、人力资源部各岗位一季度绩效得分与调薪

hr绩效考核

hr绩效考核 篇一：HR绩效考核表格大全 姓名： 部门： 岗位： 评价日期： 姓名： 部门： 聘雇日期： 职等： 评语：评价者： 续表 篇二：人力资源部关键绩效考核指标 人力资源部关键绩效考核指标 2.岗位绩效见培训、招聘办 3.社保兼合同、配置主办 篇三：人力资源绩效考核方法有哪些 人力资源绩效考核方法有哪些 对于人力资源绩效考核方法，主要有考核方法比较、绝对的考核方法、

相对的考核方法，还有尺度评价表法GRS；行为瞄定等级评价法BaRS；行为观察量表法BoS；BSS考核法；目标管理mBo法等等。在人力资源绩效考核方法中，对于寻找考核中的KPi，常见的工具有价值树法；鱼骨图与头脑风暴法；关键结果领域法；关键成功因素法；目标策略法。推行KPi不只是人力资源部门或者企管部门的事情，还应关注推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；推行绩效管理在沟通上的难点；绩效管理与企业文化间关系等等。 对平衡计分卡的培训，主要围绕从四个角度去分析：(1)顾客如何看我们？(顾客角度)； (2)我们必须擅长什么？(内部角度)；(3)我们能否继续提高并创造价值？(创新和学习角度)； (4)我们怎样满足股东？(财务角度)。但平衡计分卡关键是要从战略的角度去考虑，从企业利益相关者的角度分析。 在人力资源绩效考核方法中，对于工作分析与工作说明书设计，主要是革新工作说明书与业务流程；搜集职位分析信息；访谈法(如提问题库)；问卷法设计PaQ；描述职位的方法；确定任职者资格；进行工作职责设计分配的技巧，如工作职责丰富化、职责多样化等等；岗位描述的难点；如何提高指标的质量(SmaRT等)等等。 对于员工的职业生涯规划，在人力资源绩效考核方法中，应从长期考虑，动态设计，能够让员工看到愿景，让员工具有创业精神和内企业家精神，让员工有充足的发展空间。建立基于战略的激励机制，用“情景人”的观点去实施人性化管理，不仅在经济方面的激励上，更应在

当代集团全面绩效考核管理规定精编版

当代集团全面绩效考核管理规定精编版 MQS system office room 【MQS16H-TTMS2A-MQSS8Q8-MQSH16898】

当代集团全面绩效考核管理制度 1目的及适用范围 1.1本制度是规范全面绩效考核管理的原则、组织管理权限、绩效评估、绩效结果 应用和考核流程的统一规定； 1.2集团各中心、各集团公司需严格遵守本制度，各集团公司可依据本制度，根据 各集团公司的实际情况制定相应的实施细则，报集团人力资源委员会审批通过 后执行。 2释义 2.1绩效考核是为了实现集团《计划预算书》、《绩效任务书》、《职责授权 书》、《作业标准书》、《职业生涯开发与管理报告书》，即五书管理，由集 团人力资源中心组织，集团各级管理者负责的，通过对职员的工作完成情况或 贡献大小进行定量与定性的评价，提高职员能力和绩效水平的过程。 3绩效考核实施原则 3.1绩效考核要坚持公平、公正、科学、合理的原则； 3.2集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持年度绩效任务目标、季度绩效任务 目标、月度绩效任务目标相一致的原则，即年度绩效任务目标分解成季度绩效 任务目标，季度绩效任务目标分解成月度绩效任务目标； 3.3集团各中心、各集团公司必须保证在考核周期开始2个工作日内（含2日）制 定绩效考核表； 3.4集团各中心、各集团公司必须坚持绩效考核于考核周期结束的2个工作日内完 成； 3.5集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持3次绩效面谈，以提高工作绩效为 核心目的； 3.6各集团公司的绩效考核成绩必须于考核周期结束后2个工作日内交集团人力资 源中心备案。 4组织管理及权限 4.1集团人力资源委员会 4.1.1具有对当代集团全面绩效考核管理制度的审批权； 4.2集团总裁 4.2.1具有对集团职员绩效考核成绩的最终复核权；

企业人力资源管理十大绩效考核方法

企业人力资源管理十大绩效考核方法 一、360度绩效考核 360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。 ●360度绩效考核法的优点 360度考核有自身的优点，打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 ●360度绩效考核法的不足 ①考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 ②成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 ③考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。 ●解决办法

①匿名考核。 ②加强考核者的责任意识。 ③采用统计程序和软件。运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。 ④识别和量化偏见。查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。 二、KPI绩效考核 KPI绩效考核，关键绩效指标法，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。 这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。 KPI法符合一个重要的管理原理--"二八原理"。在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 三、BSC平衡计分卡 BSC平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。平衡计分卡是从财务、客户、内

人力资源管理绩效考核案例分析答案

案例正文： 华立公司得绩效考核 摘要：华立公司原本就是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好得沟通合作氛囤得企业。但就是，在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销傳人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，组织气氛也不再与谐融洽。 案例分析题 1.公司引入了KPI墳效考核指标体系得目得就是什么？ KPI即企业关键绩效指标，就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数惊醒设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标，就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具，就是企业绩效管理系统得基础。KPI可以使部门主管明确部门得主要责任，并以此为基础，明确部门人员得绩效衡量指标，就是用于衡量工作人员工作绩效表现得量化指标，就是绩效计划得重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时，设计者要求遵循SMART原则,SMART原则就是5个KPI系统设计原則，用英文单词得缩写：S 代表具体(specif ic), M代表可度董(measurable)原则，A代表可实现(attainable)原则，R代表现实性(rea I i st i c)原则，T代表时限(time bound)原则，这五个原则，就是KPI系统设计者所熟悉得。 由案例可以知道：公司老总想要借助外资公司得管理经脸以使公司注入新得血液，得到更好地发展，而KPI绩效考核指标体系在销隹部得引进，就是由美国人引入，目得就是想要使销售部得工作更加透明，更易童化。进而使销傅人员得考核指标非常细化与董化，规定了销傳部门人员每月、毎周、甚至毎天得具体工作内容例如：要打几个coldcal I (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，每月要完成至少多少得销售额等等非常详尽得指标。具体来说，该公司引进KPI绩效考核指标体系，主要就是根据SMART原则。力求达到以下目得： 1、规定绩效考核中得特定工作指标，使之具体而不茏统，进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销傳人员对新客户主动打电话，与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽得指标。 2、使绩效考核得指标可度董，以便使更多得绩效考核指标得以量化。在原丈体现为规定了销隹部门人员每人每天要打几个cold call (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，毎月要完成至少多少得销售额。 3、使绩效考核得指标在员工努力得得以实现。从案例很多地方可以瞧出销隹部人员得确在为绩效考核指标进行忙碌,甚至到了焦头烂额得地步。 4、使绩效考核符合现实性原则，让绩效考核指标实实在在，可以证明与考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户得签名可以瞧出。 2.公司引入了KRI绩效考核指标体系后得效果如何？ 由案例可以总结出：该公司引入KPI指标体系后，效果就是非常不好得。用案例得原话来讲：在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销售人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，滅少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，纽织气氣也不再与谐融洽。 具体说来，主要有以下几点： 1、增加了员工得压力，使员工不满于公司得绩效考核管理规定，而絆职，流失了大量优秀得员工。 使员工一味追求完成任务目标，城少了与市场部，产品开发部得联系，不再有市场一线人员与市

集团绩效考核管理制度

XXX集团绩效考核管理制度 第一章总则 第一条：目的 1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导职员提高工作绩效，达到培养职员、提高职员的工作能力、为发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；从而达到公司与个人之间的双赢。 2、加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。 3、客观、公正地评价职员的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据。 4、反馈职员的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理职责，促进其指导、帮助、约束与激励下属。 5、月绩效考核主要目的在于：通过一个月内工作计划和任务完成情况进行考核，全面评价职员的工作业绩，为职员绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部对职员的晋升、降职、解聘和岗位调整以及年终考核做准备。 6、为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正、自主地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。 第二条考核原则 1、公平性：对同一类职员使用相同的考核标准;

2、公开性：考核结果职员应签名，有意见可表述、申述，无签名考核结果同样有效， 对各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开； 3、客观性：对考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观公正、及 时地承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩； 4、自主性：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准， 形成个部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标； 5、保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露他人； 6、反馈性：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不 足，并提出今后努力改进的方向； 7、改进性：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价； 8、差别性：考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、 晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心. 第三条适用范围 本制度适用于集团公司的所有正式和试用职员

绩效考核在人力资源管理中的运用浅析

绩效考核在人力资源管理中的运用浅析 摘要： 绩效考核是把双刃剑它在企业中起到了非常重要的作用，如果在公司处理得当，你就可以抓住机会对员工的未来给予积极影响。反之，如果处理不当就会给企业带来负面的影响。在绩效考核中，员工的实际工作表现经过上级的考察与测试，可通过访谈或其他渠道，将其结果向被评员工反馈，并听取其说明和申诉。因此，绩效考核具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用。绩效考核结果是员工调迁、升降、淘汰的重要参考，管理者通过绩效考核可以对员工现任职位的胜任程度及其发展潜力进行评估。 一、绪论 （一）课题背景及目的 绩效考核是把双刃剑它在企业中起到了非常重要的作用，如果在公司处理得当，你就可以抓住机会对员工的未来给予积极影响。反之，如果处理不当就会给企业带来负面的影响。人力资源管理在中小型企业中起到了重要作用，绩效考核在人力资源管理中有着广泛的运用，本文主要是强调专业理论与中小型企业实际情况相结合，对人员进行全面的绩效考核，揭示目前中小型企业在高层管理考核上的不足，并希望在此基础上提出一套切实可行的高层管理方案和改进建议，以有效评价企业高层管理人员的业绩和能力。《绩效考核》是人材管理制胜的法宝，随着我国区域一体化的进程加快，作为其核心概念的绩效考核在我国中小型企业中遭遇了瓶颈，造成该现象的根源之一就是当前国内外中小型企业在绩效考绩中存在一定的误区，许多组织进行绩效考核的一个环节是，经理和员工一起开会，经理向大家介绍考核过程和评判标准。如果该过程涉及到员工及管理人员的利益，经理和员工会在一起进行讨论为了取得一致意见并制定一套形式化的方案。对

值得在绩效考核过程中进行讨论的重要行为作出文件记录。 现在有许多中小型企业还没有看到绩效考核在本企业中发挥的作用，大部分公司认为绩效考核只是简单的在公司制定一份考核制度，大部分管理人员只是为了应付上级的检查，制定一些太过于形式化，没有实际应用意义的考核制度。管理人员根本就不关心这种制度是否按要求在实施。企业的核心竞争力是由人来决定的，许多成功企业的CEO都意识到：“企业能够成功是因为他们的人材，要想让企业的员工都成为企业的人材，绩效管理是一个重要环节。所有成功企业都建立了绩效考核体系，拥有一套优秀的绩效考核制度，达到预期目标并不至产生负面作用”。 通过绩效管理的方法引导开发员工为公司市场目标的达成而努力这样能够推动企业的发展。在一个公司中很好的运用绩效考核能够充分了解高层管理人员和低层工作人员的特点，对被考核对象提供了较准确评价及指导意见。针对性的开展各项培训，对调动个人及企业的发展提供了有力的推动作用。 （二）国内外研究状况 20世纪90年代以来，一些发达国家开始对绩效进行研究，尤其是在美国。许多实证研究表明，有效的人力资源管理系统与企业绩效考核之间存在统计上的正相关。有的人认为人力资源管理系统与企业绩效不存在正相关关系，例如蒋春燕和赵曙明通过对248家香港企业的调查，分析，人力资源管理实践与企业绩效的关系。他们的研究结果表明，企业规模和行业性质是人力资源管理实践的一个重要决定因素。但是，蒋春燕和赵曙明发现，各项人力资源管理实践与企业绩效之间不存在显著正相关关系，而系统的培训与员工相关的绩效之间存在显著负相关关系。蒋春燕和赵曙明则指出指出，不相关和负相关的原因可能使人力资源管理实践对企业绩效的影响是非线性的、滞后的和互为因果的。这就值得我们去好好的思考，绩效与业绩的关系。 （三）课题研究方法 本课题的研究方法：采用了文献资料法广泛查阅各种书籍、报刊、杂志、网络的基础上，收集各种与本课题有关的信息，资料；对收集到的资料做系统的整理，修改，对国内外的人力资源管理现状用了比