案例分析西南航空

案例分析：西南航空公司发展战略2010-5-9

摘要：“9.11”恐怖袭击事件发生后，2001年第四季度，美国航空业营业额下滑了20%，航空公司进入了危机模式：航空公司通过贷款支付每天300万~800万美元的现金流量，减少航班数量，大量裁员，推迟或者取消航空投递业务，开始思考如何降低机票价格以吸引更多的乘客，以及预测这种低迷的状况将会持续多久，如何避免破产，实施更多的保险措施。当时大概共解雇人员10万人，而当时的从业人员才50万人，尽管后来联邦政府启动紧急资金10亿美元，但美国各大航空公司还是损失了将近期78亿美元，其中第四季度损失33亿美元。

“9.11”事件发生后，各大航空公司举步维艰，而西南航空公司却能保持优势地位。西南航空公司处理这种危机的方法与其他公司恰恰相反：没有取消一次航班，没有解雇一个员工，正是其管理理念使其在过去的20年中一直保持不断发展，公司与员工共同度过困难期。

本文旨在分析西南航空公司如何应对危机并使公司走向成功。本文将通过外部环境分析和内部环境分析两个方面解析西南航空的发展战略。

1.0 外部环境分析：目的是通过宏观环境分析、行业环境分析两个方面来发现影响西南航空公司发展的外部影响因素及确立其在行业中的发展定位。

1.1宏观环境分析

1.1.1. 20世纪70年代初美国面临的宏观经济难题

1969年1月，共和党人尼克松就任美国总统。此时美国的经济和政治处于转折时期。由于越南战争耗资巨大，加上长期赤字财政的后果开始显露，美国的国际收支恶化，通货膨胀不断加重，美元危机由此出现。1971年，美国出现了自19世纪末以来的第一次外贸逆差，由于美国国际收支赤字的不断上升，不少国家的政府将大量的美元资产兑换成黄金，西方金融市场的投机商们乘机兴风作浪，抛出美元，购进黄金和正在升值的西德马克。1973年1月，新的美元危机再度爆发。2月2日美国再度宣布美元贬值10％，3月西欧各国对美国实行浮动汇率。至此，以美元为中心的布雷顿森林货币体系宣告瓦解。

1.1.2 美国宽松的政治经济法律体制：

自从1492年哥伦布发现美洲新大陆以来，美国是许多人心目中的富饶国土和黄金世界。从早年的黄金、烟草、棉花、大米，到19世纪末20世纪初的铁路、汽车、钢铁、石油，再到20世纪末的航天飞机、生物医药、电脑软件、互联网等，美国始终领导着世界经济发展的潮流。美国是一个典型的资本主义市场经济。相比之下，美国仍然是世界上政府干预最少的市场经济。

西南航空的成立，标志着美国宽松的政治经济法律体制，如果是在中国或其它国家西南航空公司将很难注册成立。例如在中国要注册成立一家航空公司，将会有许多行业限制性条款，再加上中国国有强势的经济政治基础，民营航空是很难开展航空业务的。

1.2. 行业环境分析

1.2.1. 西南航空成立之初商业发展机遇：1966年前，许多得克萨斯州的商人抱怨在圣东尼奥、达拉斯、休斯敦三个城市的航班时间太长、价格太贵。

这是一个重要的商业信息，正是由于看到它的潜在的商业价值才促使Rollin King 萌发了创办西南航空公司的想法。当时Rollin King的想法也非常简单：让人们乘机方便、准时到达目的地、保证乘客有一次美好的旅程，机票的价格与长途汽车价格相当。

1.2.2西南航空成立之时所面临的的两个行业环境因素：

●在20世纪70年代，美国航空业正处于低潮时期，这对于西南航空公司来说

是一个具有挑战性的外部经营环境。在这种形势下，行业内的竞争也会加剧，这也是导致另外一个因素的产生，即行业内竞争对手对西南航空的打压。

●航空业低潮时期同行之间的恶意竞争。1967年西南航空成立，获准在圣东尼

奥、达拉斯、休斯敦三个城市开展业务。但竞争对手想尽一切办法阻止西南航空开展业务，并通过法律的方式引发了长达4年的法律辩论，直至1971年西南航空在美国高级法院的胜诉。

1.2.3.“9.11”事件发生后行业环境分析:

“9.11”恐怖袭击事件发生后，各大航空公司举步维艰，2001年第四季度，美国航空业营业额下滑了20%，航空公司进入了危机模式：航空公司通过贷款支付每天300万~800万美元的现金流量，减少航班数量，大量裁员，推迟或者取

消航空投递业务，开始思考如何降低机票价格以吸引更多的乘客，以及预测这种低迷的状况将会持续多久，如何避免破产，实施更多的保险措施。当时大概共解雇人员10万人，而当时的从业人员才50万人，尽管后来联邦政府启动紧急资金10亿美元，但美国各大航空公司还是损失了将近期78亿美元，其中第四季度损失33亿美元。

2.0 内部环境分析：

低票价、密集的班次和具亲和力的个性化服务是西南航空特有的竞争力，这也西南航空持续盈利的秘密武器。

2.1低价策略

西南航空把它自己定位为票价最低的航空公司。它所有的票价都是底价。从开业的第一天起，西南航空就认为低价和优质的服务会开拓更多的市场，并以此向大公司的高价策略提出挑战。有时候，西南航空的票价比乘坐陆地的运输工具还要便宜。正如它的管理层的理论：我们不是和其它航空公司打价格战，我们是和地面的运输业竞争。

不设头等舱，机舱座位按照先到先就座的原则，先到的旅客可以有更多的座位选择，机舱内不供给正餐，只提供花生，小甜饼或普通饮料；不提供行李转接业务，到达目的地后由乘客自己去取行李；公司鼓励乘客通过公司的网站预订与购买机票。西南航空注重降低成本而增加利润，并不注重去抢夺市场份额。它一直保持比其它竞争者低的负债率，这样使它有足够的营运资金去把握一些重要的商机并且减少财务压力。由于西南航空不买大型客机，不飞国际航线，不和大航空公司硬碰硬，它可以把成本维持低水平。

上述的做法让西南航空有能力在它所有的航线上提供最低的票价。

2.2密集而而安全的运营

西南航空主要以飞短程航线为主。因为乘客通常在1小时航程内的城市间飞行，每天需要有许多班机起降供他们选择。西南航空以密集的班次著称，它会在一些热门航线上比其它的竞争者开出两倍或者更多的航班。根据2000年的统计显示，西南航空的飞机平均每天有8次飞行，飞机的使用时间是12小时。

西南航空拥有最佳的飞行安全记录。以每天飞行这么多班次和运载数以千计

的乘客而没有发生过重大的交通事故，它的安全记录足以给顾客们充足的安全感。

2.3 具有亲和力的客户服务

以顾客为重心的弹性服务规则可以使员工以额外的时间和耐心对待有特别需要的乘客。西南航空的员工经常表现出真诚和亲切的服务态度，并为旅客带来欢笑。西南航空在守时、行李托运和乘客投诉等项目在行业权威评选中记录良好。这是由于工作人员对服务顾客的积极投入和奉献的成果。

在西南航空，为顾客服务的重要性高于技术。西南航空在纽约证券交易所的股票代码是LUV, 它象征着"爱"。这亦是西南航空从1973年以来的广告主题。关心员工亦关心乘客的西南航空充分了解市场和顾客的需求。公司的最终目标和对象是一般社会大众，让每位民众都负担得起乘机的费用。西南航空时刻努力让乘客感受到印象深刻和无微不至的服务并充分尊重他们，让乘坐西南航空飞机成为一种乐趣。这亦是西南航空吸引大批忠诚的旅客的主要原因

2.4 采购使用同一种型号的飞机

由于西南航空只使用波音737机种，这种策略使它获得许多好处。因为公司的驾驶员，空乘人员，维护工程人员都可以集中精力去研究熟悉同一种机型。为调动飞机和更换组员时带来许多方便。作为使用同一机种的忠诚顾客，在向波音公司购买飞机时可获得更多折扣。

2.5 高效的运营团队

西南航空的员工每人平均每年服务2400名旅客，是美国航空界最有生产力的团队。专家指出，西南航空每名员工平均服务旅客的数量是任何其它航空公司的两倍。西南航空的员工流动率平均每年低于5%，相对于美国其它同行来说，这数字是最低的。

由于工作人员的配合和努力，西南航空的飞机从降落到起飞，平均需要15-20分钟。整个过程包括上落乘客、货物、补充燃料和食物、安全检查等等，其它航空公司大约需要两到三倍的时间来完全同样的工作。这个记录令西南航空一直引而为荣，从中可看出西南航空员工的工作效率。

2.6 高效精简的业务流程

西南航空认为简单可以降低成本并且加快运作速度。例如简化登机程序令西

南航空减少了地勤服务和机务人员。在西南航空，每架飞机仅仅需要90名员工就可以开航。这比其它航空公司几乎少用一倍的员工。取消了不具弹性的工作规则，令雇员可以为了按时完工，按时交接而负起责任，不需要理会"规则"范围内自身该干的事情，在有需要的情况下大家可以互相帮忙。

2.7 高效的内部信息沟通

西南航空保持扁平的组织架构，排除官僚主义，让员工随时掌握可以协助他们更加了解公司，任何和旅客以及竞争形势有关的资讯并鼓励员工为公司的发展出谋划策。绝大多数的员工知道他们几乎随时可以拿起电话和公司的副总裁级的人员直接沟通。西南航空的总裁们会在周末的凌晨和地勤人员一起清洁飞机。2.8 高内聚力的企业文化

西南航空的经营原则是：员工第一位，乘客第二位。公司的观点十分简单：让员工快乐，也就是让乘客快乐。1989年公司将人事部改为员工部。

公司用人理念：可以培训员工的技能，但是无法改变一个人的态度，因此，宁可招聘态度好技能差的员工，也不愿意招聘技能熟练但态度糟糕的员工；所有岗位都有一个共同点：团队精神；80%~90%的管理者都是由内部员工提拔产生；实行不解雇员工的政策；公司从一线员工到CEO只有四个管理层，管理者与员工沟通的时间占到工作时间的1/3；但薪酬水平与行业平均水平相当。

由于西南航空能赋予员工家庭式的归属感，企业的内聚力很强，雇员们互相信任。这种企业文化为在竞争中带来不少优势，让公司在航空业环境不好的情况下顺利地渡过难关。尽管许多航空公司都尝试模仿西南航空的商业模式和策略，但没有一个能超越西南航空。

战略总结：

在过去的十年中，西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%.公司连续31年盈利，期间股票投资者的最佳总回报超过300倍（高于所有其他股票的表现），公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还要高。目前西南航空公司是全美第四大航空公司，公司营业收入达到56亿美元，利润6.25亿美元，拥有雇员34000人。公司主席凯勒尔被美国商业周刊称作神话缔造者，被战略管理协会授予“终身成就奖”。

通过外部环境分析我们不难发现美国西南航空公司从创办公司开始到发展全过程，西南航空是不具备这些外部竞争优势的，这包括资金规模、市场占有率、可控航线数量等等，但有一点对于西南航空是至关重要的：那就是市场客户的细分，即它拥有短途航班的服务。而通过内部环境分析使我们能够掌握它成功的关键内因，即低票价、密集的班次和具亲和力的个性化服务是西南航空特有的核心竞争力，以及以核心竞争力为主导的高效运营管理机制和具竞争力的企业文化。

物流园区规划八大完整案例

枣庄锦绣大地数字化物流园区规划设计 项目背景 被誉为“朝阳产业”的现代服务业是工业化、城镇化发展到一定阶段的产物，对提升城市功能、推动经济增长起着重要作用。因此，大力发展服务业，已成为我国当前全面推进工业化，提高城镇化水平和加快实现现代化的重要战略举措。现代化综合市场作为服务业的重要组成部分，在促进经济发展、改善产业结构、推进现代化的进程中发挥着越来越重要的作用。枣庄锦绣大地物流园区规划用地处于山东省枣庄新城区中部，京福高速公路和未来的京沪高速铁路的开通，使交通更加便捷，市场更具活力，发展潜力较大。园区作为枣庄市外资引进的重要项目，其规划建设将进一步完善枣庄整体的市场功能，提升城市品质。 项目思路 1.规划指导思想 依托优越的地理环境，充分发挥地块优势，创立功能齐全、设施先进、配套完善、商品丰富的大型现代化物流园区，提供高效的商务、办公空间及高品质的商业、生活环境。 2.功能分区与服务范围 根据枣庄区位与特色产品优势及枣庄工业布局与经济发展状况，结合周边综合市场情况，对规划基地进行科学的功能分区，分层次、分区域设定规划建设目标。

城市设计 采用控制、引导、完善的手段加大商品交易的科技含量，解决货物大进大出问题，把园区建设成为功能细分、行业专项、经营便利、服务设施齐全，面向全国的集商贸、餐饮娱乐、办公服务、住宿为一体的现代步行购物休闲区与商品批发交易市场，形成批零兼备，具有一定特色的城市市场标志性区域。因此规划应着重解决以下几个问题： 1、确定结构清晰、功能明确的市场布局； 2、组织合理、完善的市场交通体系； 3、创造具有市场特色的购物空间环境； 4、园区以中高级标准架构为主 规划目标 以实际规划案例为主，通过SWOT 分析法对枣庄城市发展现状以及未来发展趋势进行分 析，指出高规格物流园区的建设对城市未来发展的重要意义，提出了合理安排、科学布局、区域协调、统筹发展、绿色生态、以人为本的规划理念，对未来物流园区的规划建设进行了有益的探索。

美国西南航空公司的案例分析

美国西南航空公司的案例分析 一、西南航空公司简介 美国西南航空公司(SouthwestAirlines)成立于1968年的德克萨斯州。1971年,西南航空获得了政府许可挂牌开张运营。经过30多年的发展,西南航空成为美国业内盈利能力最强的航空公司。2002年2月22日,西南航空市值超过了157亿美元,比美国其他所有航空公司市值的总和还高。截止2003年底,西南航空已经由30多年前的1架飞机、3条航线,发展为拥有400余架飞机,员工近3.2万人,年载旅客超过6500万人次的美国四大航空公司之一,是美国境内旅客的第二大承运人,占据了国内25%的市场份额。在低于500英里的短程航线上,西南航空已占有了65%的市场份额。20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响，1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。而美国西南航空公司却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？ 二、案例分析 （一）准确的市场定位 自成立之初,美国西南航空公司就定位为与长途汽车运输争夺客源，目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。

（二）、清晰的经营模式 （三）成本领先战略 低成本、差异化、反应速度是通过运营获得竞争优势的三条基本思路。西南航空在这一方面，以成本领先战略为主打的同时又融进了差别化和快速反应思想，将三者有效地统合在了一起。 1、低成本战略 美国西南航空公司在创立伊始便与其强大的竞争对手们展开了残酷的低价格竞争。通常小公司无法在资源和耐力上坚持下去，但是西南航空公司存活了下来，这主要归功于他在成本领先战略上取得的成就。通过吸引那些注重低价和频繁乘坐飞机的乘客，它逐渐主宰了德克萨斯的航空市场。1987年，西南航空到达拉斯和休斯顿之间的单程票价为59美元，而同期其他航空公司同一区间的单程票价则为79美元。正如西南航空的总裁凯勒尔所说：“我们在与汽车竞争，而不是飞机。我们正在降低我们的价格，这样就可以与福特、克莱斯勒、通用、丰田和尼桑相竞争。客运量早就在那儿，那他在陆地上，我们把它从高速公路上拉起来，把它放在飞机上”。毫无疑问，保持较低的运营成本是西南航空公司取得低价竞争优势的一个关键性因素。

企业竞争战略案例分析

企业竞争战略案例分析 企业战略管理企业竞争战略案例分析腾讯QQ的竞争战略一、案例背景腾讯公司以下简称“腾讯”于1998年11月在深圳成立，是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。1999年2月，腾讯正式推出第一个即时通信软件——“腾讯QQ”，并于2004年6月16日在香港联交所主板上市股票代号700。成立12年以来，腾讯一直以追求卓越的技术为导向，始终处于稳健、高速发展的状态。QQ超过5.490亿截至2006年6月30日注册账户的庞大受众群体现了腾讯对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用的技术实力。腾讯已经初步完成了面向在线生活产业模式的业务布局，构建了QQ、https://www.wendangku.net/doc/136854984.html,、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，分别形成了规模巨大的网络社区。在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，已有https://www.wendangku.net/doc/136854984.html,门户、QQ即时通信工具以及年初收购的Foxmail 电子邮件；在满足用户群体交流和资源共享的方面，腾讯推出的个人博客Q-Zone与访问量极大的论坛、聊天室、QQ群相互协同；在满足用户个性展示和娱乐服务方面，腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品QQshow、QQpet宠物和QQGame游戏QQMusic/Radio/LiveTV 音乐/电台/电视直播产品，另外对手机用户提供彩铃、彩信等无线增值业务；在满足用户的交易需求方面，腾讯专门为腾讯用户设计开发的c2c电子商务平台拍拍网已经上线，并和整个社区平台无缝整合。目前，腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。腾讯发展过程如图4-1所示。图4-1 腾讯发展简图二、案例聚焦1. 系列产品的开发在技术上，腾讯是个追随者，但是ICQ并没有任何商业模式可供腾讯参考。在OICQ上做广告赚钱是腾讯想出来的第一个办法。腾讯是世界上第一个在ICQ上做广告的。与运营商共同运营，是腾讯的第二个办法。腾讯是第一家有胆量提出要和电信运营商共同运营的.com。共同运营的意思就是分钱。现在，中国移动梦网业务收入的半壁江山几乎被移动QQ独占，移动和联通为腾讯代收的信息费自然也就成为腾讯最主要的收入来源。品牌衍生物的代理权出让，是腾讯的第三个主意。目前，腾讯通过与广州东利行企业发展有限公司合作，开发以QQ形象为主体的服饰、动漫产品。QQ正在成为国内最著名的卡通品牌，并逐步向科技领域延伸。QQ软件、形象已经进入到PC、DVD、移动硬盘和摄像头等终端产品。目前，手机、家电的利润非常微薄，不论是国外厂商还是国内厂商都希望能够在增值服务上有独特的表现，纷纷上门来要和腾讯合作。而这些PC 之外的终端延伸，也正是腾讯梦寐以求的新战场。2.“利润因子”的管理在利润乘数化竞争战略下，企业要清楚自身利润因子的优势。1准确的市场定位在QQ聊天的用户中以年轻人为主，他们对时尚产品的购买能力极强。于是，腾讯和东利行提出“Q人类Q生活”的卡通时尚生活概念，把衍生产品消费群定位在14～26岁青少年。随后，相继开发出精品玩具系列、手表系列、服饰系列和包袋系列等10大类106个系列，约1000种带QQ标志的产品。2001年10月，第一家“Q-Gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行街开业，受到Q迷的大力追捧，每天营业额达到10万元，迅速超过了同一条街的原有“铺王”佐丹奴专卖店。短短数月，100多家“Q-Gen”专卖店已遍布全国各大城市。由于有强大品牌做后盾，部分QQ商品的毛利率已达到50以上，而且还有相当不菲的连锁加盟费收入。这就是巨大的利润乘数效应。现在对于很多人来说，QQ已经不仅是一个单纯的通信工具软件，而是一种生活方式、一种文化。QQ族背着企鹅背包，穿着QQ服装，床头摆着QQ相架，床上放着QQ靠枕…… 2强强联合，优势互补也许有人会问，既然QQ能有这么大的利润乘数效应，为什么腾讯公司不自己发展呢？道理其实很简单。首先，腾讯公司对于玩具这样的行业并不熟悉，与东利行的合作可以使他们规避跨行业的风险；其次，腾讯主要的收入来源并不是QQ形象授权，但授权的意义重大，能利用线下的资源更好地推动QQ品牌的发展；第三，与专业化的公司和团队合作经营，不仅可以降低风险，而且能使合作双方发挥各自的优势，产生集团效应。基于上述三个理由，腾讯公司选择了品牌外包。东利行曾代理生产过“Kitty”猫和美国迪斯尼

财付通网络支付平台电商案例分析

《电子商务案例分析》课程大作业 院系管理学院 专业班级电商1202 学生姓名李骄洋 学号 121406020212 2013-2014学年第二学期 2014年5月15日

财付通网络支付模式电子商务案例分析 一．公司基本情况 （一）公司简介 财付通是腾讯公司于2005年9月正式推出专业在线支付平台，其核心业务是帮助在互联网上进行交易的双方完成支付和收款。致力于为互联网用户和企业提供安全、便捷、专业的在线支付服务。财付通是腾讯集团旗下中国领先的第三方支付平台，一直致力于为互联网用户和企业提供安全、便捷、专业的在线支付服务。自2005年成立伊始，财付通就以“安全便捷”作为产品和服务的核心，不仅为个人用户创造200多种便民服务和应用场景，还为40多万大中型企业提供专业的资金结算解决方案。经过多年的发展，财付通服务的个人用户已超过2亿，服务的企业客户也超过40万，覆盖的行业包括游戏、航旅、电商、保险、电信、物流、钢铁、基金等。结合这些行业特性，财付通提供了快捷支付、财付通余额支付、分期支付、委托代扣、epos支付、微支付、等多种支付产品。 下图为财付通开通页面。由QQ“我的钱包”直接进入，由图可以看出，页面简单清晰，给出我们财付通用户都渴望看到的“福利”：充值Q币93折，并且1秒到帐，更有损失100%赔付的安全保障。 图1 财付通开通页面

在腾讯公司拥有数亿的用户之后，通常财付通的开通都可以直接通过QQ来快捷开通，在QQ的上方可以看到QQ钱包,点击进入；进入我的钱包后,“我的财付通”下面显示财付通的状态,点击“立即激活”；弹出“激活财付通账户”的窗口,按照要求如实填写信息,点击“确定”；很快我们就成功开通了财付通。 下图为登陆到的财付通的主页，页面上基本上显示了所有财付通现有的所有功能，自我的充值、提现、转账，以及生活、聚惠、银行、彩贝各方面都面面俱到，提供了基本上我们生活的所有需要。功能的齐全性，这是与支付宝竞争的有效因素。 图2 财付通登陆主页 （二）财付通的发展历程 2005年4月财付通平台正式上线 2006年9月财付通首发在线生活概念 2006年12月财付通率先通过国家权威认证 2006年底财付通获得2006年电子支付平台十佳奖、最佳便捷支付奖、中国电子支付最具增长潜力平台奖 2007年6月财付通与南航达成战略合作，发力航旅行业，艾瑞调查显示，财付通市场份额位居第二 2007年12月财付通推出数字证书，并首推航空公司联运专区 2007年底财付通获得最具竞争力电子支付企业奖，首获“国家电子商务专项基金” 2008年5月 5.12汶川地震，通过财付通平台捐款超过2000万 2009年3月艾瑞报告显示财付通市场份额超过20%，推出手机支付

美国西南航空案例分析

第五小组关于美国西南航空案例报告 小组成员： 罗章伟，余滨洋，陈静，王艳，蔚旭涛，尹自然，林巧，刘媛媛 1.美国西南航空简介及取得的成就 美国西南航空公司（Southwest Airlines）（NYSE：LUV）是一家總部設在達拉斯的美國航空 公司。在載客量上，它是世界第3大航空公司，在美國它的通航城市最多。與國內其他競 爭對手相比它是以"打折航線"而聞名，從1973年開始它每年都贏利。 20 世纪 80 年代以来美国航空业一直萧条，进入 90 年代以后赤字总额累计达 80 亿美元， 仅 1991 年就有三家公司破产清算。1992 年亏损额更高达 20 亿美元。然而就在这一片萧条 之中，美国西南航空公司（South west Airlines）却独放异彩，在美国航空史上取得辉煌成 绩。 ?1971 年，美国西南航空公司作为一家地方性的小航空公司开始运营，到 1990 年公司年收入达到 10 亿美元，成为美国市场的大型骨干航空公司。 ?1994 年西南航空公司盈利 1.79 亿美元，而该年整个航空业盈利仅 1 亿美元。 ?西南航空公司在 1994 年连续第三年获得美国交通部颁发的“三重皇冠奖”——最佳正点率奖、最佳行李收发记录奖和最少投诉次数奖。 ?2002 年西南航空公司荣列《财富》杂志最受羡慕公司第二位，航空运输业第一位； ?在 2002 年 5 月 20 日《华尔 2003 街日报》评选的“旅客最满意的航空公司” 美国西南航空公司名列第一； ?《航空运输》杂志将美国西南航空公司列为“年度航空公司”，以褒奖其连续 30 年的盈利。 ?多年来，美国西南航空公司一直高踞《财富》“美国 100 个最佳的工作场所”榜首位置。 2.案例中美国西南航空的战略定位和企业文化 1)独特的战略定位与竞争优势选择 按照詹姆斯.奎因的研究，西南航空糅合了低成本经营战略和独创性产品经营战略的优势，属于 高品质产品经营战略。 从成立至今，美国西南航空始终坚持一种不变的经营战略和经营方式。公司以向点到点的短程 商务旅游市场提供在顾客价值上无法被超越的航空服务为战略，以价格敏感又力求方便的顾客为目 标市场，并竭力通过提供可靠的、低价的和顾客为导向的服务向顾客传递价值。 从其战略定位分析，西南航空公司无疑一开始就取得了一个独特的和有价值的战略位置。从业 务选择上看，比起那些有实力的大型航空公司，西南航空仅从事独立航线的业务，公司没有枢纽站，经营的航线是短途的、点到点的服务，飞机从一个城市飞到另一个城市，它不与其它航班联运，飞 行计划在全行业最简单。这使西南航空每天都能让更多的飞机投入运营，而且由于不与其它航班相连，每一飞机的停飞时间较少，每天每架飞机飞行达11小时，而行业的平均水平只有每天飞行8

案例15-招商银行创新战略：挑战者的竞争战略教学内容

案例：招商银行创新战略：挑战者的竞争战略 一、招商银行的建立和发展 20世纪80年代，中国市场经济加快发展，金融业开始酝酿体制变革，以顺应时代的发展为了探索中国金融改革的路子，1987年4月8日，经中国人民银行批准，由招商局出资，招商银行在深圳蛇口工业区财务公司的基础上宣告成立，它是我国第一家完全由民营企业法人持股的股份制商业银行，当时的招商银行连行长在内共有36名员工，整个银行的员工挤在一个很小的地方办公，行长的办公室只有6平方米。 招商银行虽然最初是招商局为独家股东，但仍率先接轨国际惯例组成董事会，并实行董事会领导下的行长负责制，袁庚出任董事长，王世祯任第一任行长。招商银行在成立之初就实行行长负责日常经营并向董事会负责的现代公司治理模式，管理制度走在了其他银行之前。1989年1月17日，中国人民银行批准招商银行首次增资扩股，吸纳了当时的中国远洋运输公司、广泛海运局等6家股东，实收资本从人民币l亿元增加到4亿元，形成了有限责任公司性质的股份制商业银行组织架构。1990年8月，招商银行设立其第一家分行——上海分行，上海分行于1991年4月正式对外营业。1991年，招商银行在我国香港设立代表处。由于招商银行的出色经营业绩，中国人民银行批准招行第二次扩股增资，实收资本达到28.4亿元，股东也由原来的7家增加到了90家，招行的资本实力大大增强。 1993年是招商银行发展上的一个转折年，时任行长王世祯提议并通过大量工作把招商银行总部从蛇口搬到深圳，虽然只是从海边移到了市区，到市内减少了半小时的车程，但对招商银行的发展而言，这次总部迁址具有战略性意义，招行所有的金融业务，从此都大规模地开展起来。 经过20多年的发展，招商银行己从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，发展成为一家具有一定规模与实力的全国性商业银行，初步形成了辐射全国、面向海外的机构体系和业务网络。目前在30多个大中城市、我国香港设有分行，网点总数500多家，在美国设立了代表处，并与世界90多个国家和地区的1100多家银行建立了代理行关系。 20年来，招商银行以敢为天下先的勇气，不断开拓，锐意创新，在革新金融产品与服务方面创造了数十个第一，较好地适应了市场和客户不断变化的需求，被广大客户和社会公众称誉为国内创新能力强、服务好、技术领先的银行。近来年，招商银行呈现出“规模稳步增长、效益不断提升、质量持续向好“的发展态势。2001-2006年间，招商银行净利润复合年增长率达到44%，不良货款比率从2.88%降到2.12%，总资产复合年增长率为26.2%。截至2007年6月30日，招商银行资产总额达11087.76亿元。从2004年到2007外权威媒体和有关机构组织的各类调查评选中，招商银行获得中国本土最佳银行、中国最佳零售银行、中国最受尊敬企业、中国最具价值上市公司、中国最佳雇主等多项殊荣，是中国银行业中公认的最具品牌影响力的银行之一。 二、开创个人理财蓝海：“一卡通”一炮打响 虽然招商银行的业务经营开始走向全国，但它不只是经营范围有限的区域性小银行，面对国有商业银行在营业网点方面的巨大优势，为了避免和国有商业银行在个人业务方面的正面竞争，招商银行最早的定位是一个以对公业务为主的批发性银行，个人储蓄虽然也有，但是在全部存款中的份额几乎可以忽略不计。但到20世纪90年代初，呆账率持续上升，特别是北方的企业更是让不少银行“伤透了心”。而当时招商银行刚好完成了第二次增资扩股，正是手里拿着股东的钱雄心勃勃准备走出深圳、走向全国的时候。为了让股东的投资取得安全合理的回报，在对公业务已经蕴涵高风险的情况下，选择哪一个业务作为重点投资的领域成

美国西南航空公司案例分析

美国西南航空公司案例分析 事情发生在20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TW A、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。 西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。这是一个小企业战胜大企业的经典案例。 二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。20世纪60年代末，美国GNP高达9,741亿美元，人均收入为2,579美元。生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。 20世纪60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。 成功的营销策略 1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。但是，它们可以被利用。 通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空公司市场上占据了主导地位。 尽管大型航空公司对西南航空公司进行了猛烈的反击，但由于西南航空公司的经营成本远远低于其他大型航空公司，因而可以采取价格战这种最原始而且做到了任何一家大型航空公司都方法，无法做到的低成本运营。 不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准；短航线、低价格。1987年，西南航空公司在休斯敦至达拉斯航线上的单程票价为57美元，而其他航空公司的票价为79美元。20世纪80年代是西南航空迅猛发展尽其所有的时期，其客运量每年增长300％，但它的每英里运营成本不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近5美分。 西南航空公司在选准战略性机会窗口后，低价格是保证它打赢这场战争的关键。为了维持运营的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施，如图1。在机型上，该公司全部采用节省燃油的737型。这不仅节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买上。均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。 同时，由于员工的努力，西南航空公司创下了世界航空界最短的航班轮转时间。当别的竞争对手需用l个小时才能完成乘客登机离机及机舱清理工作时，西南航空公司的飞机只需要15分钟。在为顾客服务上，西南航空公司针对航程短的特点，只在航班上为顾客提供花生米和饮料，而不提供用餐服务。

案例：美国西南航空公司1

案例：美国西南航空公司 美西南航空公司是低成本航空运营模式的鼻祖。已连续36年保持了赢利--这在航空历史上也是前无古人的记录。自从1973年它首次实现盈利以来就再没有赔过一分钱。2008年全年净盈余为1.78亿美元，2007年全年净盈余为6.45亿美元。美国西南航空公司，由Rollin W.King创建于1971年，总部设在达拉斯。创立之初，公司购买了3款新型的波音737客机，于1971年6月开始在美国德克萨斯州3个最大的城市（达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥）间经营航空业务。其每条航空的票价仅为20美元，而竞争者需要27或28美元。当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。现任公司总裁和董事长的赫伯·凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心(Luv)建立了这家公司。公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。LUV象征着"爱"，这亦是西南航自1973年以来的广告主题。公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是"在每一个新机场做与原来相同的老事情"。西南航空公司的经营之道是：为乘客提供可靠、安全的飞行服务，为员工提供工作保障，同时实现收益最大化。现在总部位于达拉斯的西南航空公司营业额已达57亿美元，员工超过三万名，拥有飞往57个城市的航线从巴尔的摩到纳什维尔（Nashville）再到洛杉矶。西南航空的市值高达140亿美元，比美国航空（American）、联合航空（United）和大陆航空（Continental）三家的总和还多。 差别化战略 这是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。"我们的对手是公路交通。我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来"。西南航的执行官赫伯·凯勒尔这样解释道。西南航只将精力集中短途航班上，它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高。 和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。公司目前大约80％的客源都是直达旅客。直达航班减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。公司还在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台。

竞争战略案例

竞争战略案例 【篇一：竞争战略案例】?????????? 企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进 行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具 有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模 仿和复制的，则其低成本优势就会持久。如果企业向买方提供可以 接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销， 成本优势就会带来超额收益。 低成本竞争的战略价值取决于其持久性。低成本优势只有在企业维 持它时才能产生高于平均水平的效益。如果不能持久的改善企业的 相对成本地位，那么企业只能保持成本等价或成本近似，企业要获 得低成本优势就必须找到低成本优势的持久来源。企业的低成本优 势源于其生产经营活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的一 些结构性因素，包括企业的规模经济、学习能力、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置、机 构因素等。这些结构性因素结合起来决定一种既定生产经营活动的 成本，因此，保持对成本起主要作用的基本因素的长期优势，就可 能实现低成本竞争的战略优势。本文介绍并分析保持低成本竞争优 势的两个成功案例，从全面成本管理的角度对企业低成本竞争战略 作一阐述。 一、两个案例 (一)沃尔玛案例 1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家 沃尔玛(wal—mart)商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。沃尔顿家族的 财产已高达90亿美元。沃尔玛在世界零售业中排名第一。《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。作为一家商业 零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实 在让人惊叹。 沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价 格和降低经营成本方面下功夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力， 禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也 把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有16个配货中心， 都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直

商业案例：游戏来袭

游戏化来袭！ 周逵 中国传媒大学教师，美国麻省理工学院（MIT）新媒体行动实验室研究员 如果有一个网站，你可以在游戏中学英语、记单词，并获取一定数量的大米，援助那些正在忍受饥饿的儿童，你愿意经常登录，在游戏中奉献一点力量吗？ 2007年，美国网络筹款活动先驱约翰·布林在辅导儿子学习英语的时候，萌生了设计这样一个网站的想法。他在联合国世界粮食计划署（World Food Program）的资助下，创建了一款公益性质的网页游戏“免费大米”（Free Rice），以英文猜字游戏来募款以帮助改善全球饥荒。网民每猜中一个陌生字的意思，该网站就会捐出10粒稻米给联合国世界粮食计划署。网站依赖多个广告商支付捐款及营运成本，如苹果公司、东芝、富士通、读者文摘、美国运通等等。从2007年上线以来，“免费”玩家累计捐赠了将近有1000亿粒大米，足够满足大约500万人口一天的粮食需要。 约翰·布林说：“面对在电子游戏环境中成长起来的新一代时，无论是公司、企业、政府还是非营利机构组织，都需要寻找新的路径，用新世代的方式和话语来实现自己的目标。游戏的语言，是新一代人集体的记忆和认同感的最大交集之一。” 现实破碎了 游戏化的核心理念是利用“游戏”相关的符号体系对“非游戏”的真实世界进行修辞性表达。 1992年，科幻小说《雪崩》描绘了一个前所未有的未来虚幻世界，在这个虚拟世界里，人们通过Avatar，即虚拟化身进行一切活动。由于过于超前的想法，该小说一度引起争议。1999年，沃卓斯基兄弟由于受到法国哲学家鲍德里亚的启发，推出了《骇客帝国》三部曲，引发了游戏如何改变未来的全民大讨论。2005年，美国诞生了“第二人生”（Second Life）。该游戏不同以往地开启了一个全新的虚拟化社会——与其说它是游戏，不如说就是一个社会的形态。2008年美国总统大选时，竞选团队甚至在“第二人生”里设置了造势活动。如今，上至美国国会研究部的大量资金和科技研发活动，下至各路学者，正在不断地投入到虚拟化、游戏化的研究中。 关于计算机技术和人类未来命运的关系，一直都有两种截然不同的论述。第一种是高度乐观主义者，认为在未来存在这样一个美丽的乌托邦，人们可以在虚拟世界里创造出一个自己的分身，从它的身上获得满足感，这是一种美好的象征。而另外一派则是完全相反的“反乌托邦”主义者，他们认为人工智能和大型企业将会成为新的公共政策主宰者，成为一个新的“老大哥”，控制人的一言一行、一举一动。关于游戏化的两种截然不同的景观，我们究竟应该如何看待呢？ 游戏，在历史上一直背负着沉重的道德负担。西方的清教伦理观中，游戏一直是一种处于道德低处的人类活动。因为根据清教伦理，教徒有责任“赎回光阴”（Redeem The Time）。人们应当遵照敬畏神灵的原则，妥善建立每日生活的规律，使每分每秒发挥最大的功用，因此“游戏”不但浪费时间，还几乎无异于背叛神旨。中文里也有“玩物丧志”这样的俗语。按照荷兰学者霍伊津哈（Johan Huizinga）的观点，游戏可以构建起一个“魔环”（Magic Circle），将参与者与外界暂时隔离开。 但如今，以计算机技术、互联网基础设施以及人机交互技术的不断进步为基础的“游戏化”（Gamification），打破了原本存在于现实和游戏之间的这条“魔环”。按照《游戏改变世界》一书的作者简·麦戈尼格尔（Jane McGonigal）的说法，游戏化使“现实破碎了”（Reality is Broken）！ 传统而言，参与者在游戏期间需要服从于一个暂时性的社会系统，这也正是游戏的魅力所在：玩家可以创造一个另类自我的身份和全新的社会规则，通过完成任务得到规则或系统的积极反馈，

案例：美国西南航空公司

案例：美国西南航空公司 美西南航空公司是低成本航空运营模式的鼻祖。已连续36年保持了赢利--这在航空历史上也是前无古人的记录。自从1973年它首次实现盈利以来就再没有赔过一分钱。2008年全年净盈余为1.78亿美元，2007年全年净盈余为6.45亿美元。美国西南航空公司，由Rollin W.King创建于1971年，总部设在达拉斯。创立之初，公司购买了3款新型的波音737客机，于1971年6月开始在美国德克萨斯州3个最大的城市（达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥）间经营航空业务。其每条航空的票价仅为20美元，而竞争者需要27或28美元。当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。现任公司总裁和董事长的赫伯·凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心(Luv)建立了这家公司。公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。LUV象征着"爱"，这亦是西南航自1973年以来的广告主题。公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是"在每一个新机场做与原来相同的老事情"。西南航空公司的经营之道是：为乘客提供可靠、安全的飞行服务，为员工提供工作保障，同时实现收益最大化。现在总部位于达拉斯的西南航空公司营业额已达57亿美元，员工超过三万名，拥有飞往57个城市的航线从巴尔的摩到纳什维尔（Nashville）再到洛杉矶。西南航空的市值高达140亿美元，比美国航空（American）、联合航空（United）和大陆航空（Continental）三家的总和还多。 差别化战略 这是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。"我们的对手是公路交通。我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来"。西南航的执行官赫伯·凯勒尔这样解释道。西南航只将精力集中短途航班上，它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高。 和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。公司目前大约80％的客源都是直达旅客。直达航班减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。公司还在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台。 成本领先战略 首先，选用型号单一、装修朴实的飞机。西南航只购买燃油经济型的波音737飞机（美国西南航的部分飞机是购买的尚未"退伍"的二手飞机(在安全的使用年限内)），不搞豪华铺张的内装修，机舱内没有电视和耳机。单一机型能最大限度提高飞机利用率。因为每个飞行员都可机动驾驶所有飞机，此外，还可以简化管理，并降低培训、维修和保养成本。公司在人员培训、维修保养、零部件购买与库存上均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费；西南航在美国创立了独一无二的航线模式--点对点直航。同时。西南航将飞机大修、保养等非主业业务外包，保持地勤人员少而精。一般只有4个地勤人员提供飞机检修、加油、物资补给和清洁等工作。人手不够时驾驶员也会从事地勤工作。 其次，选择价格低廉、成效卓著的机场。西南航尽可能选用起降费、停机费较低廉的非枢纽机场（二线机场），这样不仅直接降低中转费用，而且也能确保飞机快速离港。为了减少飞机在机场的停留时间。增加在空中飞行的时间(也就是挣钱的时间)，西南航采用了一系列保证飞机高离港率的规定：不提供托运行李服务：不指定座位，先到先坐，促使旅客尽快登机；建立自动验票系统。加快验票速度；不提供集中订票服务，等等。这些特色使得西南航70％的飞机滞留机场的时间只有15分钟，而其他航空公司的客机需要一两个小时。 最后，提供化繁为简、顾客满意的服务。选择低价格服务的顾客一般比较节俭，于是公

战略方案分析案例

战略方案分析案例 Revised at 2 pm on December 25, 2020.

外部战略环境分析案例主要包括竞争分析和环境的监测与预测。首先从总体上说明汽车工业的竞争状况，然后说明汽车工业中六家主要公司对竞争的反应；在外部条件的基础上，得出福特公司的优势(Strengths)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)(SWOT)的分析。 一、行业竞争主要力量 在竞争对手、新加入者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能力及替代品的威胁之中，这些控制行业竞争的主要力量在于争取有利位置。 1.在竞争对手中争取有利位置 下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：三家主要的美国大公司——福特(Ford)、通用汽车公司(GM)、克莱斯勒公司(Chrysler)和三家主要的日本公司——本田(Honda)、丰田(Toyota)、尼桑(Nissan)。 (1)在20世纪80年代后期和90年代初期汽车工业增长较为缓慢，人们采用折扣和其他的优惠政策以刺激消费增长。 (2)日本公司以更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。 (3)与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公司使用了高技术从而控制了成本。然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司

合作以使公司变得更有效率。例如，福特与马自达合资生产Probe；克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车；克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车。 (4)美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。 (5)日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。 2.新加入者的威胁 (1)此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。 (2)汽车生产的资金要求极大地增长，使得新进入市场的可能性越来越小。机器人和其他自动化技术的发展有望控制成本。然而，开发和实施这些自动化技术需要巨大的先期项目成本、研究和开发成本以及高精尖的技术人才。 (3)政府对尾气排放及油耗的政策将进一步限制新加入者进入市场的威胁，1990年美国车的平均经济油耗为英里／加仑。 3.供应商的讨价还价能力 单一供货来源和制造系统中用户与供应商的合作关系保持着增强趋势。 (1)日本、美国和欧洲的主要的汽车零部件供应商纷纷开始在其他国家建厂。 (2)与供应商订立长期合同变得越来越普遍。 (3)通用汽车公司和它的两家主要的资本设备供应商签定了无限期的长期协议。

美国运通国际旅游公司

案例：美国运通国际旅游公司 美国运通国际旅游公司简介 美国运通旅行社是美国最大的旅行社，也是世界上最大的旅行社。该旅行社于1850年在美国的纽约州包法罗市建立，起初经营货物、贵重物品和现金的快递业务。1882年，美国运通公司推出自己的汇票，并且立即获得成功。 1891年，美国运通公司推出第一张旅行支票。美国运通公司以其良好的信誉为其所发行的旅行支票作担保，并且保证接受这种支票的人不会蒙受任何损失。假如支票被盗或是支票上的签名被人仿冒，美国运通公司保证承担损失。公司不靠发行旅行支票的手续费营利，而是靠每年数十亿美元的浮存进行投资。同年，美国运通公司建立欧洲部，并于1895年在巴黎建立了第一家分公司，随后又先后在伦敦、利物浦、南开普敦、汉堡、不来梅等城市建立了分公司。很快，美国运通公司的办事处和分公司遍布整个欧洲。 在旅游市场巨大发展潜力的诱惑下，美国运通公司于1915年设立了旅行部。1916年，旅行部组织了很大旅游团，其中包括分别前往远东地区和阿拉斯加的旅游客轮和前往尼亚加拉大瀑布和加拿大的包价旅游团。1922年，美国运通公司开始经营通过巴拿马运河的环球客轮旅游。在整个20世纪30年代，美国运通公司开始实施大规模的国内旅游业务计划，公司创办著名的乘火车前往美国西部地区旅游的“旗帜旅行团”，项目包括交通、住宿、游览观光、和餐饮等内容。 第二次世界大战结束以来，美国运通公司获得了巨大发展，现已成为世界上最大的旅行和金融集团。除了旅行部和旅行支票部之外，美国运通公司还设有银行部、投资部、和保险部。另外，美国运通公司发行的信用卡还是国际上使用的主要信用卡之一。 PEST分析： 1、P(Political System)：美国从联邦政府到各州政府以及旅游城市政府等都十分重视旅游产业发展，早在上个世纪70年代，联邦政府就制定了一系列政策措施促进和扶持旅游业发展。1995年，还专门召开了研究旅游工作的白宫会议。由国会批准的免签政策（VWP），使美国入境旅游者的68%由此获益，美国也从这些免签证的旅游者身上获得了全部国际旅游收入的60%。享有此项优惠政府的国家有27个，来自于这些国家的游客赴美旅游或商务可以在90天内免签证手续。 2、E(Economic)：美国的旅游收入多年稳居世界第一，2005年达到13000亿美元，相当于每天产生34亿美元、每小时1.48亿美元、每分钟240万美元，每秒钟40万美元。其中国际旅游收入达930亿美元，国际旅游人数达4940万人次，而每年美国人出国旅游消费也

西南航空公司战略管理案例分析

西南航空公司的战略分析

一、公司简要介绍 美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971年6月1日开始飞行。西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。 西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。 1996年1月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。 西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。 二、外部环境分析 1、宏观环境分析 （1）人口方面 旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。 （2）经济方面 1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996年间，行业总体的盈利状况发生改变。 （3）政治法律方面 1978年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。 （4）技术方面 电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。

竞争战略案例分析一

福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击 1．集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品--轿车。1908年它制造的T 型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年就销售了l万多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车具有车体款式新和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1,932年，福特公司又推出了V一8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。 福特公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用同心多样化战略，1917年开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年收购了林肯汽车公司。 2．纵向一体化战略 福特公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司中几个部门的作用。 (1)塑料生产部门：供应福特公司30％的塑料需求量和50％的乙烯需求量。 (2)福特玻璃生产部门：供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向 其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 (3)电工和燃油处理部门：为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输 送器和其他部件。 3．福特新荷兰有限公司--同心多样化战略 在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。

案例1,西南航空公司的核心竞争力

美国西南航空公司的核心竞争力体系 对有些企业来讲：“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。然而在美国西南航空公司，这却是一个每天都在追求的目标。比如，西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有五名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。而为了适应这些学生的需要，西南航空公司竟然把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。 西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。对于西南航空公司的员工们来说，或者对总部位于达拉斯的西南航空公司的首席执行官赫伯·凯勒来说，以顾客为中心、员工参与和授权、持续改善等等确实都已经并非仅仅是一句停留在口头上的话而已。凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。一些经常搭乘航班的乘客被邀请来协助公司的人事管理者，对申请成为空中服务人员的候选者进行面试和挑选工作。公司还建立了一些专门的工作小组来了解顾客对于公司所提供的新服务的反应，提出改进当前服务的新思路。此外，每周大约有1，000名左右的顾客给公司写信，而这些人一般会在四周之内得到公司的单独反馈。西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖(Triple Crown Award)获得者——即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。 民航业 美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。美国西南航空迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航业纪录。利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高。美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。仅1991年，就有三家航空公司遭到了破产和被清算的命运，不仅如此，在1992年年初，环球航空公司也不得不向其债权人寻求保护。只有数量非常有限的航空公司如西南航空公司、美洲航空公司以及德尔塔航空公司以增长性进入90年代。1994年时，美国民航业的平