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【案例一】Z产品升级风波案例

【案例一】Z产品升级风波案例
【案例一】Z产品升级风波案例

Z产品升级风波

公司Z产品项目在贵阳、鄂尔多斯、宁波、台州以及美国和德国多个地区全面推进。为满足客户的使用需求,我司不定期提供升级软件包,升级用户手中的终端和系统设备。

以上项目的Z产品系统及终端原为1.5版本,按照客户需求,同时为了提高产品的稳定性、增加优化产品功能,需要升级至2.01版本。

2012年11月8日的PMC双周会议上,经过前期现场工程人员、总部客服技术部门与终端研发的沟通对接,确定交付软件升级包时间为11月23日(原计划是11月15日交付)。包括A市在内的国内外多个Z产品项目区域接到此决议,均依据此时间展开升级方案的确定和准备工作。

其中A市地区率先确定了方案,11月23日上午,负责A市项目的前线团队与用户方确认:升级计划于11月24日开始,陆续分批收回用户使用的终端升级,由于A市项目的用户对终端使用依赖性较高,所以必须在升级完成后立即取回以支撑干警们的执勤工作。

同样是在11月23日上午,客服技术部经理张霖收到研发的通知,原先允诺的升级版本2.01不能按时交付,需要延至11月28日!然而此时很多项目区域已经按照之前确定的时间节点沟通制定了升级计划,甚至已经投入了相应的人力资源!仅国内几个项目点,客服就已派出近20人的支持力量。

突如其来的变化,让包括A市在内的多个Z产品项目组都陷入了缺少终端升级包的窘境。尤其是A市区域这种升级完毕需要立刻取回终端支撑用户日常使用的情况,简直让一线人员束手无策,无论是直接取消升级计划,还是按照28的时间点延迟升级,都会令用户非常不满。而另一方面,客服派出去的近20人直接面临着“窝工”的局面。

11月23日晚上,就在A市项目原定计划升级开始的前几个小时,该项目点销售部负责人李飞通过邮件得知这一“噩耗”(一线销售人员一般是晚上查看邮件),试图联系研发接口人王勇,商讨解决问题的方法,但因时间较晚(晚上十一点左右),王勇未接到电话。A市项目团队(包括销售部李飞、客服技术部陈明和项

目经理杨帅)做出紧急决定:使用先前拿到的内部版升级包支撑第二天的升级进程。但是内部版的升级包存在什么样的问题,会带来什么样的风险,销售人员和客服技术人员都不得而知。

第二天,研发人员告知A项目团队,用内部版本升级可行,才让A市项目团队心里紧绷的线稍稍松弛。

此次升级包延误交付事件中,同样受到严重影响的还有B区及C区的项目。据销售部华北区负责人廖强介绍,此次升级涉及到13个基站、十个公安局共1100

余台终端,因为升级包交付时间的临时变更,原计划占用用户终端两天左右的时间将被拉长到一周以上,这必然影响到客户对海能达品牌的印象。

后续:事后,在了解升级包延迟交付的原因时,终端产品线王勇做出这样的解释:确实是我们研发部门对工作量的评估上出现了偏差,之前过于乐观。

A区销售部负责人李飞也就此事提出了自己的建议:1、鉴于销售人员的工作特点(白天户外工作较多,晚上才会集中查收邮件),能否在以后的沟通中,尤其是在类似于此次事件中较为紧急的时间节点上,添加电话知会这样的补充形式?

2、加强承诺的严肃性,正视责任,拒绝事后无关痛痒的道歉和解释。

反思:

在公司里,销售和研发之间的配合问题似乎由来已久。销售人员总是不能理解研发所强调的种种困难,而研发人员总觉得销售为了拿订单在客户面前瞎承诺。如果大家都真的都能够把满足客户需求当做共同的目标,能够把客户对海能达品牌的印象看得很重,也许这样的问题会少一点。

另外,无论是销售人员、客服人员,还是研发人员,都认为沟通流程和机制还存在一些问题,此次事件中就出现了沟通不及时的问题。

执行力不仅仅是体现在具体事情的令行禁止方面,在对工作进度的正确评估和把控方面是否能够做好也是执行力强弱的一种体现。此次交付延迟事件中,研发部门给出的解释即是之前对工作量评估出现误差,过于乐观,就已经说明,加强提升执行力刻不容缓!

案例集(6个)含图

管理学案例 案例(-) 快餐店的计划 斯卡格斯先生在美国公共卫生局工作二十年后退休不干了。他把他的储蓄存款投资到五家快餐馆。这五家快餐馆是依照获得很大成就的肯塔基油煎鸡全国联营公司的情况经营的。以前的老板是一个小城市的银行家,他一度想重新创新肯塔基油煎鸡公司所取得的成就。当事实证明不能如愿以偿时,他把商店共给了环卡格斯。 斯卡格斯在投资前事先进行了研究,这使他深信,只要运用基本的管理原则和技术,这五家商店的利润就能比以前增加。首先,他认为,以前的商店所有者听任这五家商店的经理各自经茗,而没有给予集中的指导,这种做法是一个错误。他认为,即使这些商店遍及整个州,因而无法对他们进行日常的监督,但是仍应设法做出的努力。同时,他也不想用呆板的章程和程序约束而后经理的手脚,从而挫伤他们的主动性。他认为,把“良好的哲理”引进到这个系统的最好的办法是,首先执行主要的管理职能——计划。 斯卡格斯在同五家商店的经理举行的第一次会议上提出的计划的概念是以他在公共卫生局的经验为基础的O对这个被称之为POAR的计划可做如下解释:POAN是由组成计划的四个要t——问题(Problem)、目标(Objectives)、活动(activities)和资源(Resources)这四个词的第一个字母编写而成的。因此,计划人员(在这个实例中是五家商店的经理)奉命为他们的各自商店所确定的每一个问题制定年度行动计划。因而此后分田资金以及报告进展情况都将以这些计划为依据。 商店的经理同意斯卡格斯的以下看法,对计划于以更多的强调,应该使人们更明白需要做些什么事情,使所有五家商店获得更多的利润。他们也同意斯卡格斯有权期望他们按他的指示办事,但是他们对POAR能否适用于企业的计划,多少有点怀疑。他们只求斯卡格斯用例子来说明他的主张。于是他把他在公共卫生局工作时制定的关于家庭计划的规划拿出来给他们看。 这个计划如下: 1.问题的确定 甲、预期的情况 应向居住在该县的所有2,500名育龄妇女提供计划生育服务。 乙、目前的情况 s00名妇女在公立或私立医院、或医生政务所接受计划生育指导。 丙、具体的问题 现在的问题是预期的情况和目前的情况有差距,因此要解决的问题 是向2,000名妇女报供计划生育的指导。” 2.目标 到本财政年度结束时,将有1,500名妇女接受公立或私立医疗单位对计 划生育的指导。 3.活动 为了实现上述目标。要求进行下列的活动。 甲、举办100次每月一次的门诊,估计每次将有30人,总共将达到3000人次。 乙、安排医生事务所为100个病人视诊。 丙、为七年级到十二年级的教师举办十次计划生育讲座,参加的教员人 数可达250名。以后学生人数可达5,000名。 丁、举办20次正式展览会、向社会和市民小组传播知识。 4资金来源

360度测评风波

大腾煤炭设计院360度测评风波 2015 年11 月7日学号:1141209453 姓名:王俊

一、案例背景介绍 从国企改制为民营股份制企业的大腾煤炭设计院有限公司,这几年业绩增长喜人,业务快速发展同时急需人手,经过统计,目前公司有30%-40%的干部缺口,而既往外部招聘来的人才基本无法留住,因为国企遗留的文化和体制让他们无法适应。为了尽快建立起自己的人才储备,总经理谢涛和HR总监于小溪在公司内部实施一次360度测评,但测评结果出来后,却导致公司上下群体性不满,各研究所内无论测评者还是被测评者,无论是入选第一梯队、第二梯队还是第三梯队的候选人都有很多意见,原先期望通过测评来营造好的发展环境愿望却导致了公司士气低下,落成一锅粥,到底出了什么问题?如何解决?成了谢总的当务之急。 二、什么是360度测评 360度评估是绩效考核方法之一,其特点是评价维度多元化(通常是4或4个以上),适用于对中层以上的人员进行考核。是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等……通过评估,被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈,也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。 优点: (1)打破了由上级考核下属的传统考核制度,可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。(2)一个员工想要影响多个人是困难的,管理层获得的信息更准确。 (3)可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 (4)防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)。(5)较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法实际上是员工参与管理的方式,在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制,员工的积极性会更高,对组织会更忠诚,提高了员工的工作满意度。 缺点: (1)考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时,时间耗费多,由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 (2)成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议,将工作上的问题上升为个人情绪,利用考核机会“公报私仇”。 (3)考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训,因为所有的员工既是考核者又是被考核者。 三、存在的问题 (一)测评目标设置错误:员工们的理解是其本意是为了选拔干部梯队,所以会

运用“头脑风暴法”的一个有趣的案例

运用“头脑风暴法”的一个有趣的案例 有一年,美国北方格外严寒,大雪纷飞,电线上积满冰雪,大跨度的电线常被积雪压断,严重影响通信。过去,许多人试图解决这一问题,但都未能如愿以偿。后来,电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法,尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会,参加会议的是不同专业的技术人员,要求他们必须遵守以下原则: 第一,自由思考。即要求与会者尽可能解放思想,无拘无束地思考问题并畅所欲言,不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。 第二,延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足,不要发表“这主意好极了!”“这种想法太离谱了!”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判,留在会后组织专人考虑。 第三,以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想,以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。 第四,结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补,在增加自己提出设想的同时,注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。 按照这种会议规则,大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机;有人想到用电热来化解冰雪;也有人建议用振荡技术来清除积雪;还有人提出能否带上几把大扫帚,乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想,大家心里尽管觉得滑稽可笑,但在会上也无人提出批评。相反,有

一工程师在百思不得其解时,听到用飞机扫雪的想法后,大脑突然受到冲击,一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想,每当大雪过后,出动直升机沿积雪严重的电线飞行,依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想,顿时又引起其他与会者的联想,有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时,与会的10名技术人员共提出90多条新设想。 会后,公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机,采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪,在技术上虽然可行,但研制费用大,周期长,一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想,倒是一种大胆的新方案,如果可行,将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验,发现用直升机扇雪真能奏效,一个久悬未决的难题,终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。微信号:精益生产促进中心。 随着发明创造活动的复杂化和课题涉及技术的多元化,单枪匹马式的冥思苦想将变得软弱无力,而“群起而攻之”的发明创造战术则显示出攻无不克的威力。头脑风暴法(Brain Storming),又称智力激励法、BS法。它是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。它是一种通过小型会议的组织形式,让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中,自由交换想法或点子,并以此激发与会者创意及灵感,使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。它适合于解决那些比较简单、严格确定的问题,比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等,以及需要大量的构思、创意的行业,如广告业。

管理学案例分析练习(1)教学内容

管理学 1. 黄大佑为什么要走? 助理工程师黄大佑,一个名牌大学生高材生,毕业后工作已八年,于4年前应聘到一家大厂工程部负责技术工作,工作勤恳负责,技术力强,很快就成为厂里有口碑的“四大金刚”之一,名字仅在技术主管陈工之后。然而,工资却同仓管人员不相上下,夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此,他心中时常有些不平。 黄厂长,一个有名的识才老厂长,“人能尽其才,物能尽其用,货能畅其流”的孙中山名言,在各种公开场合不知被他引述了多少遍,实际上,他也是这么做了。4年前,黄大佑调来报到时,门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字,是黄厂长亲自吩咐秘书部主任落实的,并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉,这确实使黄大佑当时春风不少,工作更卖劲。 两年前,工厂有指标申报工程师,黄大佑属有条件申报之列,但名额却让给一个没有文凭,工作平平的老同志,他想问一下厂长,谁知,他没去找厂长,厂长却先来找他了:“黄工,你年轻,机会有的是。”去年,他想反映一下工资问题,这问题确实重要,来这里其中一个目的不就是想得高一点工资,提高一下生活待遇吗?但是几次想开口,都没有勇气讲出来,因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩,而且,曾记得,有几次外地人来取经,黄厂长当着客人的面赞扬他:“黄工是我们厂的技术骨干,是一个有创新的……”。哪怕厂长再忙,路上相遇时,总会拍拍黄工的肩膀说两句,诸如“黄工,干得不错”,“黄工,你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋,“黄厂长的确是一个伯乐”。此言不假,前段时间,他还把一项开发新产品的重任教给他呢,大胆起用年轻人,然而…… 最近,厂里新建好一批职工宿舍,听说数量比较多,黄大佑决心要反映一下住房问题,谁知黄厂长又先找他,还是像以前一样,笑着拍拍他的肩膀:“黄工,厂里有意培养你入党,我当你的介绍人。”他又不好开口了,结果家没有搬成。 深夜,黄大佑对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早,黄厂长办公台上压着一张小纸条:黄厂长: 您是一个懂得使用人才的好领导,我十分敬佩您,但我决定走了。 ——黄大佑于深夜 请分析下列问题: (1)结合马斯洛需要层次论、赫茨伯格双因素理论,分别分析黄工程师为什么要走? (2)如果你是黄厂长,你该怎么做来留住黄工程师? 参考答案要点: 1. 结合马斯洛需要层次论、赫茨伯格双因素理论,分别分析黄工程师为什么要走?(8分) 按马斯洛的需要层次论来看,马斯洛将需要分为五级:

360度考核方法案例

一、公司介绍 浙江柳桥羽毛有限公司,柳桥集团旗下核心企业,位于杭州市萧山区。羽绒羽毛供应商,行业排名第一。全国民营企业500强,2004年销售额16亿。2005年,集团旗下品牌“迪欧达”被评选为中国名牌,以“北有波司登,南有迪欧达”为未来几年的品牌目标。创业13年来,柳桥一直致力于成为声誉卓著的亚洲羽绒专家。2005年被称为“管理年”,进行渐进的管理变革。年初组建人力资源部。 二、方案背景 经过半年多的探索与融入,人力资源管理的变革从边缘逐渐切入核心。公司老板提出了年终奖如何分配的现实问题。由于公司缺乏目标管理的基础,人力资源部提出将年终奖划分为两部分:上半年年终奖,占总包的30%;下半年年终奖,占总包的70%。上半年引入360度绩效考核,下半年建立KPI体系。 360度考核在柳桥公司算是新概念。虽然公司老板支持360度考核,但人力资源部首次在经营班子会议上提交的方案,还是受到了质疑,支持和反对的声音各占一半。有一种观点认为,由“责任意识、团队意识、创新意识、学习意识”构成的工作表现,仅仅是对员工工作行为的考核,并不能完全反映员工的工作结果。第二种观点认为,打分是主观评价,缺乏公平性。第三种观点认为,如果真的要进行360度考核,必须要象“超级女声”一样,要有一个多人组成的评委团,并且要去掉最高分和最低分,评委的选择要有代表性和公平性。会议最终决定进行试点,要求人力资源部按照上述思路,重新拟定方案。我们感觉到实施这个方案的压力:一招不慎,有可能满盘皆输。部门员工对拟定新方案也流露出不自信的情绪。但是我们已经没有退路。只有按照内部客户的需求,根据这个公司的实际,走一条与众不同的创新道路,去建立一种本地化的实施方案。

头脑风暴法案例大全

头脑风暴法案例大全 篇一:运用“头脑风暴法”的一个有趣的案例 精益咨询,TPM咨询,人才培养与发展,标杆考察调研,找广州精弘益企管。 头脑风暴法的操作程序为: 1.准备阶段。 CI策划与的负责人应事先对所议问题进行一定的研究,弄清问题的实质,找到问题的关键,设定解决问题所要达到的目标。同时选定参加会议人员,一般以5 ̄10人为宜,不宜太多。然后将会议的时间、地点、所要解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提前通知与会人员,让大家做好充分的准备。 2.热身阶段。 这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛围,是大家得以放松,进入一种无拘无束的状态。主持人宣布开会后,先说明会议的规则,然后随便谈点有趣的话题或问题,让大家的思维处于轻松和活跃的境界。 3.明确问题。 主持人扼要地介绍有待解决的问题。介绍时须简洁、明确,不可过分周全,否则,过多的信息会限制人的思维,干扰思维创新的想象力。

4.重新表述问题。 经过一段讨论后,大家对问题已经有了较深程度的理解。这时,为了使大家对问题的表述能够具有新角度、新思维,主持人或书记员要记录大家的发言,并对发言记录进行整理。通过记录的整理和归纳,找出富有创意的见解,以及具有启发性的表述,供下一步畅谈时参考。 5.畅谈阶段。畅谈是头脑风暴法的创意阶段。 为了使大家能够畅所欲言,需要制订的规则是:第一,不要私下交谈,以免分散注意力。第二,不妨碍及评论他人发言,每人只谈自己的想法。第三,发表见解时要简单明了,一次发言只谈一种见解。主持人首先要向大家宣布这些规则,随后导引大家自由发言,自由想象,自由发挥,使彼此相互启发,相互补充,真正做到知无不言,言无不尽,畅所欲言,然后将会议发言记录进行整理。 6.筛选阶段。 会议结束后的一二天内,主持人应向与会者了解大家会后的新想法和新思路,以此补充会议记录。然后将 大家的想法整理成若干方案,再根据CI的一般标准,诸如可识别性、创新性、可实施性等标准进行筛选。经过多次反复比较和优中择优,最后确定1 ̄3个最佳。这些最佳往往是多种创意的优势组合,是大家的集体智慧综合作用的结果。 篇二:运用“头脑风暴法”的一个有趣的案例

大腾煤炭设计院有限公司针对360度测评引起的的风波的解决办法

大腾煤炭设计院有限公司针对360度测评引起的的风波的解决办法 大腾煤炭设计院有限公司作为一家刚刚从国企改制而来的民营企业,其本身带有的企业文化就还深深受到前国有体制影响,特别是公司内部的一些领军人物和技术骨干还都是以前国有体制过度而来的人物,他们本身所带有的那种文化气息短时间内很难消除。想让一些“老家伙”骤然接触新鲜事物,这不是件容易的事,而360的测评的前期讨论结果也证明了这点,虽然大家最后的同意了执行360度测评,但是一来作为推广人的HR没有重视大家提出来的问题;二来HR一味的照搬国外的经验,没有对本公司的实际情况作出判断,也没有作出更符合中国的企业文化以及本公司的实际情况相符的改进;这样就造成了大家在执行上的不积极,而且没有有效地针对公司自身情况作出解决。作为公司总经理的谢涛,他所带领的是一家刚刚转制的,正在发展的公司,这样的公司有着蓬勃的发展力不假,事先给企业的未来发展奠定根基也是对的,但是步子是不是迈的有些偏大?作为大腾这样的企业,为什么不能留住外来人才?作为企业的管理者他看到的是人才选拔机制上的问题,这是对的,但是面对这样一个没有新鲜血液,骨干力量还是原来老员工的企业,他的做法是有些冒进的。 再来说说大腾公司本身的问题,这是一家国有改制的企业,其国有化气息十分浓厚,骤一变革肯定会有很多问题出现,而作为总经理的谢涛也认识到这一点,公司目前正在发展,而且以后想要更好的发展,这样就需要大量的人才和更多的管理干部。大腾留不住人才,没

有新鲜血液的注入,他认为是制度上的问题,所以引进了360度测评,决定从内部提拔人才,并且我认为他还打算让公司长期保留这种考核机制,用来吸引更多的外来人才的注入,但是我们应该看到这样做只是治标不治本,归根究底企业的文化才是一个企业长期生存下去的保障,大腾作为一家新生儿,他们的企业文化还显得太稚嫩或者说根本就没形成企业的文化,一味的从制度上变革,只会让老员工觉得不理解不适应,让新员工觉得不伦不类。 360度测评作为国外一种成熟的管理工具,其本身的肯定是有可取之处的,但是那是在国外,因为体制上和文化上的差异,让它不是很能适应中国的市场,就单单它让候选人自己选择评估人对自己进行评估这一点就不适合在中国的企业里执行!中国人奉行的是中庸的思想,万事以合为贵,但是中国因为几千年的封建统治,有些人骨子里还存在着一种奴性,领导让怎么干就怎么干,反正他是领导,他说了算。而另外的一些人,因为现在改革开放后,大量的国外新知识,新事物,新思想的涌入,让这些人迷失在了别人的价值观里,不能形成自己的一套处事原则,这种人的人性已经扭曲,他们看到的不在是自己眼睛看到的,不是自己大脑思考的,他们的眼中一切都是邪恶的,连带着他们的思想也都扭曲,你让我们给你评选,你上去了我怎么办?不行,不能让你上台!所以,虽然360度评测是一种很好的管理工具,在国外也有着很好的成功经验,但是想要在中国发展的话,还是应该适应中国的国情,不能一味的照搬国外的经验。 虽然大腾公司在这次的360的评测中出现了种种问题,但是我

头脑风暴法在医疗服务质量中的应用案例

头脑风暴法在医疗服务质量中的应用案例随着医疗模式的不断转变以及社会文化的不断进步,住院患者对医疗护理服务模式及方法提出了越来越高的要求。但是,就目前医疗体制,医疗环境条件、医务人员的业务水平、素质等诸多因素参差不齐,使得医(护)患之间的关系无法真正和谐化发展。针对这一现状,某医院于2006年5月逐步在全院36个病区推行头脑风暴法,进一步强化医疗护理安全,持续提高护理质量,收到了良好的效果。 (一)成立质量改进领导小组及相应的基础护理、专科护理、护理文书、技术操作、病房管理及感染管理、病人服务满意度等护理质控督导组。 (二)确定议题。根据护理部一科护士长一护士长三级护理管理体系的组织结构特点,找出护理部业务、行政查房及护士长夜查房、周末查房反馈的共性问题、热点问题等作为会议商讨议题,就现存的和潜在的护理风险因素,查找相关因素,对问题形成的原因进行分析及对策探讨。 (三)护理部每月初将上月质量监控中反馈存在的问题,列举出来,再次组织抽查,对反复存在的问题,护理部到病区现场调研,听取意见和建议,从不同角度、不同层次、不同方面分析护理差错缺陷出现的原因、应对方法及整改措施,临床护理及管理过程中的护理差错隐患,讨论改进措施与科室护士共同寻找解决办法,直到该问题解决。同时采取现场数码相机随机拍照,将不规范的现象曝光,图文并茂进行对比,将各病区数据指标量化排序,并制作成幻灯,坚持每月1 次全院护理质量通报反馈。 (四)分级讨论研究。存在问题的科室利用晨会时间,由护士长将问题反馈到每一个护士,让每位护士充分发表自己的见解,找出发生问题的原因及解决问题的方法,由护士长记录备案,时间控制在30min 内。 护士长将备案的会议记录反馈到科护士长处,由科护士长召开片区会议,从各科护士长反馈的原因及解决问题的方法中再次筛选出共性问题,同时找出分析合理、可行性强的解决办法应用头脑风暴方法,进行讨论研究。 科护士长将各片区讨论研究的结果,在每周进行的护理部碰头会上进行反馈,由护理部根据医院相关规章制度,立足于各项护理工作的原则性,讨论研究各种方法的可操作性及有效性,最终将结果反馈到科护士长处或通过全院护士长例会进行反馈,同时给出相关建议及意见,由各科室根据护理部建议及意见结合自身实际情况,进行全而整改。 (五)评价方法。依据《卫生部医院管理年评价指南》及相关要求,自制8 个护理

关于《360测评风波》读后感

关于《360测评风波》读后感 根据此次360度测评所产生的问题,我们可归纳出360测评的优点和劣势,首先要弄清360测评的目的。360度考核法又称为全方位考核法,是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效,通过评论知晓各方面的意见,清楚自己的长处和短处,来达到提高自己的目的。可以看出,360度反馈的目的是员工个人职业能力提升的指向灯,而不是单纯的评估、考核,更不是公司用来选拔干部的唯一依据。由于360度考核法结果具有一定的主观性,也就决定了360度考核只能做为绩效管理的其中一个辅助方法。 本案例中,首先值得肯定的是,该公司选择使用360度考核法,打破了由上级考核下属的传统考核制度,可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象,并使得每个员工意识到了自己的不足之处,为自己今后的发展明确了努力方向。例子中的曹秋林,毫无疑问,这是一个不可多得的人才,但是公司以前没有为他指明他的职业发展方向,没有进行职业经理人专项培训,使得他陶醉于自己的专业岗位的成绩上飘然欲睡,丝毫发觉不到自己在沟通和领导能力上的欠缺。而通过这次测评,能够给其警钟长鸣,使其积极思考人生和职业的发展方向,积极主动的培养自己缺失的领导方面的关键能力。然而,按照文中的曹秋林的表现来看,他是丝毫不会承认自己的缺点的,甚至有可能导致这样一个人才的辞职。这就引来第二个话题,本次测评的不足之处,以下总结了其不足的几个点: 一、测评前期宣导培训工作不足。造成此次测评可能成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工的不足之处也会在这此次测评中被放大,另一些员工不正视上司及同事的批评与建议,将工作上的问题上升为个人情绪,利用考核机会“公报私仇”。本案例中,所长钟一凡的担心、曹秋林认为不公平的反应,说明通过主观臆断的评价结果有失公平的现象是可能存在的。 二、选拔人才的测评方式过于单一。我们知道人力资源管理的绩效考核方法有很多,并且各有优缺点。该公司在选拔人才时单纯采用“360度考核法”,该考核法的缺点便在此次测评中暴露出来:1、评价结果具有一定主观性;2、评价点无法量化;3、对个人业务能力的评价具有一定局限性。简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的(无论是人才评估还是绩效考评),不仅不能给企业带

360度测评案例讲解

360度测评风波案例分析 一、案例背景 煤炭设计院,经过国企改制为民营股份制企业后,业绩增长飞快,总经理谢涛想要抓住眼下良机,拓展业务。但是,公司的干部缺口高达30%-40%,影响了设计院的发展。为了能够弥补干部空缺,人力资源部提出了360度测评,通过测评结果将候选人分成3个梯队。测评结束,测评的结果产生了十分严重的后果,公司内部鸡飞狗跳,人心惶惶,怨声载道,结果难以收场,公司领导为此烦恼。 二、主要人员介绍 钟一凡:设计院建筑所所长。因其业务骨干--H项目组组长曹秋林的测评结果不尽如人意,而四处寻求解决办法。 曹秋林:设计院建筑所H项目组组长。业务能力及强,但由于不善与人交往,与同事、下属关系处理不当,导致360度测评结果不佳,对自身在设计院的发展产生不良影响,开始怀疑同事、下属,并计划退路。 于小溪:设计院人力资源总监。由于其主导的360度测评对设计院产生不良后果,而焦头烂额。 谢涛:设计院总经理。为了选拔干部而推行了360度测评,然而测评结果在院内产生不良影响,正在着手准备处理此事。

三、案例分析及解决思路 360度测评,从世界500强和外国企业引进的测评反馈工具,但是煤炭设计院由于设计院是由国企改制而来,仍然存在着有中国特色的国企的特点,所以,方法与对象之间必然存在着不匹配的问题。其次,干部选拔是影响公司未来发展的重大事项,而人力资源部仅仅通过3天的时间便提出了方案,同时测评方法确定后,没有经过测试便直接投入使用,过于草率。同时,不同岗位,对于不同的素质要求不同,测试中的标准过于单一。再者,测评实施方法不当,且保密工作不佳,引起公司内部的各项问题。 简而言之,360度测评对于设计院来说,其适用性存在问题。要解决这种局面,有几种思路:第一,放弃该测评结果,重新制定选拔计划;第二,改进测评方法,改变各个标准的权重(权变理论、公平理论);第三,采用其他方法并行,360度测评结果只作为选拔的一个参考指标;第四,改进培训制度(双因素理论);第五,改变测评结果的通途。 四、问题剖析 (一)360度测评 360度测评又称“360度考核法”或“全方位考核法”,是指员工自己、上司、直接部署、同仁同事甚至顾客等从全方位、各角度来评估人员的方法。评估内容包括岗位技能、人际关

头脑风暴法的案例分析

案例背景: 盖莫里公司是法国一家拥有300人的中小型私人企业,这一企业生产的电器有许多厂家和它竞争市场。该企业的销售负责人参加了一个关于发挥员工创造力的会议后大有启发,开始在自己公司谋划成立了一个创造小组。在冲破了来自公司内部的层层阻挠后,他把整个小组(约10人)安排到了农村议价小旅馆里,在以后的三天中,每人都采取了一些措施,以避免外部的电话或其他干扰。 第一天全部用来训练,通过各种训练,组内人员开始相互认识,他们相互之间的关系逐渐融洽,开始还有人感到惊讶,但很快他们都进入了角色。第二天,他们开始创造力训练技能,开始涉及智力激励法以及其它方法。他们要解决的问题有两个,在解决了第一个问题,发明一种拥有其它产品没有的新功能电器后,他们开始解决第二个问题,为此新产品命名。 在第一、第二两个问题的解决过程中,都用到了智力激励法,但在为新产品命名这一问题的解决过程中,经过两个多小时的热烈讨论后,共为它取了300多名字,主管则暂时将这些名字保存起来。第三天一开始,主管便让大家根据记忆,默写出昨天大家提出的名字。在300多个名字中,大家记住20多个。然后主管又在这20多个名字中筛选出了三个大家认为比较可行的名字。再将这些名字征求顾客意见,最终确定了一个。 结果,新产品一上市,便因为其新颖的功能和琅琅上口、让人回味的名字,受到了顾客热烈的欢迎,迅速占领了大部分市场,在竞争

中击败了对手。 案例分析: 从上例可见,所谓头脑风暴会,实际上是一种智力激励法。这种方法的英文原意是brainstorming,直译为精神病人的胡言乱语,奥斯本借用这个词来形容会议的特点是让与会者敞开思想,使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。头脑风暴法是一种通过会议的形成,让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中,自由交换想法或点子,对一个问题进行有意或无意的争论辩解的一种民主议事方法。它又称智力激励法,是由美国创造学家奥斯本于年首次提出、年正式发表的一种激发创造性思维的方法。发明创造的实践表明,真正有天资的发明家,他们的创造性思维能力远较平常人要优越得多。但对天资平常的人,如果能相互激励,相互补充,引起思维“共振”,也会产生出不同凡响的新创意或新方案。俗话说,“三个臭皮匠,顶个诸葛亮”,也就是奥斯本头脑风暴法的“中国式”译义,即集思广益。集思广益,这并没有什么高深的道理,问题在于如何去做到这点。开会是一种集思广益的办法,但并不是所有形式的会都能达到让人敞开思想、畅所欲言的效果。奥斯本的贡献,就在于找到了一种能有效的实现信息刺激和信息增值的操作规程。难怪奥斯本在30年代发明这种集思广益的创造技法后,马上在美国得到推广,日本人也相继效法,使企业的发明创造与合理化建议活动硕果累累。员工的创造潜力是巨大的,一个优秀的领导者,应该懂得如何发掘和运用这一潜力。

“晋升停滞的骨干员工”案例分析

福州外语外贸学院 《晋升停滞的骨干员工,留得住吗?》 案例报告 院系:财会学院 专业:会计学 班级:2班 组别:第六组 组员:许慧美刘丽琴傅琪李娜娟 王霜范露佳王燕英吴小梅 指导教师:林萍

一、案例背景 (一)案例来源:老师课堂指定资料 (二)案例内容概要: 辉阳是一家小型民营医药公司,原公司业务部经理王先生深受公司总裁器重,总裁多次在公开场合称赞王先生为公司做出了巨大贡献。王先生也的确通过自己出色的工作能力为公司开拓了业务,使公司的业绩蒸蒸日上。当然,公司也没有亏待他,他很快由一个业务员升至公司中层经理,在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位,但是由于公司的高层职位是有限的,王先生上升的空间已经快到尽头了。 就在这个时候,总裁发现自己办公桌上的一封辞职信,王先生要离开公司。王先生在信上说,很感谢公司的栽培,但是,我追求自己的事业发展,所以决定离开公司。据知情人说,王先生已经注册了自己的公司,利用自己在辉阳公司建立的客户关系和社会关系网络,经营与原公司相似的业务。 王先生的离去让辉阳公司总裁感到无比恼怒,但既然公司已经不能为其提供更大的事业发展机会,员工离去能过分苛求吗?然而,更为严重的是,由于王先生在公司是“独挡一面”,许多客户和重要信息都由他一手掌握,王先生离开后,公司其他人既不熟悉这些宝贵的信息,又暂时无法担当其业务经理的职责,原来的客户也纷纷转向与王先生的新公司进行合作。辉阳公司面临艰难的处境。让人感到困惑

的是,对王先生这类顶尖级的骨干员工,除了晋升与加薪之外,还有没有其他更好的激励办法? 事实上,受金字塔结构的固有特点和组织结构的日益扁平化两方面因素的影响,员工迈晋升停滞期的步伐加快了。几乎所有的人早晚都会遇到这种结构性的晋升停滞,因为职级越高,职位越有限,这种现象在层级式的组织中尤为明显,而且组织提高运作效率的要求又使得“减层”的压力越来越大。这些骨干员工事业心强,关注个人发展机会,对薪酬的要求相对不高,要想留住他们,也许真的要另辟蹊径。 二、案例分析 (一)从案例中分析得出留不住的原因有一下几点: 1、工资待遇低。作为企业老板来说,你干的活只值这个价钱。作为员工来说,我辛苦来辛苦去就挣个填饱肚子的工钱,这活干的没啥意思,这样的活也容易找,说不干就不干了。 2、福利待遇低。在很多民营企业一年到头几乎没有什么福利,逢年过节也不像高福利企业那样大包小包往家拎,更别奢望有什么购物卡之类的了。现在有些企业还知道给员工买个这险那险的,但大多数企业是没有的,这样怎么能够让员工去忠诚企业? 3、没有安全感。特别是在市场一线的营销人员,随时都有可能因为回款不利而被干掉。由于企业关注的是业绩,是结果,哪怕你人品再好,工作再努力都无济于事。也有的人因为一件小事做的不够好都面临着下课的危险。

某公司360度考核案例

360度考核案例 360度考核案例 深圳某化工公司的人力资源经理李虹在最近的一次绩效考核中,遇到了一个大难题:市场部的一名主管对自己的考核结果不满,向人力资源部投诉,认为同部门的个别同事对自己心怀不满,在360度考核案例反馈时,有报复行为,故意打低分,导致他的绩效考核结果与往月相比,差别非常大。 “这一投诉让HR处于非常尴尬的困境。”李虹说,“因为这名主管的确在过去二个月与部门的多位同事有过非常不愉快的争执,而且这次他的绩效偏低,也的确与同事给出的低分颇有关联。问题是,同事给出的低分是否与上一次的冲突必然相关?作为HR却无法查证。”360度反馈的危机 360度反馈融合了来自上司、同事、下属和客户等四个维度的信息,将员工的优势与发展需求融入到绩效评估过程中,这种做法已经得到了大量企业的认同。但不少HR经理在执行这个工具的过程中,类似李虹的困惑也并不鲜见,“基于同事的反馈在绩效评估过程很容易出现偏差,这主要缘于在掌握一个同事的职业生存决定权时,大多数人都有着根深蒂固的矛盾心理。”李虹说,“即使一些中层经理人员,在填写360度反馈报告时也会非常犹豫,不愿意批评同事绩效的具体方面,特别是影响到薪酬与晋升时尤其如此:他们并不愿意开罪同事。他们担心,消极的反馈会损害自己与这些同事间的关系,特别是曾经出现争吵的更是如此。这经常使360度反馈陷入的困境。” GE前CEO杰克•韦尔奇曾指出:“与其他很多由同事来驱动的事情一样,这个系统(360度反馈)在GE执行一段时间后也存在被改变方向的趋势:GE的不少人开始说其他同事的好话,以便让他们都能够获得一个好的考核等级。另一方面,报复性的心理行为也可能使有条件的一方抓准机会破坏另一个同事的专业声望。最后,很多经理人员对360度考核心生畏惧,不管他是一个考核者还是被考核者。” 那么,在绩效评估中使用360度反馈工具还合适吗?一些人对此持赞同态度:已经偏离了其本身的目标!但一些人则不同意这一观点:在没有更好的之前,这是最合适的! 尽管李虹在实际执行360度考核过程中总会碰到这样那样的问题,但被问到是否准备以其他工具替换时,她却断然否定了。的确,国内多数对使用360度作为考核工具一直都非常热衷。毕竟,比起传统的仅仅依靠上司的评估方式,360度考核对员工的绩效有一个更为全面的了解。但我们不可能回避的是,企业在使用一段时间后,都会碰到难题:首先,类似上述案例中取得的被扭曲的反馈,耗费了在配合使用这一工具过程中投入其中的时间与金钱;其次,360度评估比起仅仅评估业绩而言,要宽泛得多,如此宽泛的考核会推动员工持续的学习与个人发展?第三,反馈过程看似非常不错,但在推动变化方面,360度反馈强调的惩罚性作用,效果显然要比鼓励或奖励性措施差。多维度的360度数据使员工在考核过程中是潜在的“惩罚”与“强迫”性改变,而不是“能力型”的主动性改变。 有些人力资源专家认为,这主要缘于组织使用360度考核时犯了一个非常重大的错误:追求管理时尚的企业没有考虑需要从这个工具中得到什么、没有评估这一工具的效果、也没有人质疑“在绩效评估时使用个人发展工具的目的是什么?”这个问题就采用该工具,使本来简单的问题由于缺乏明确的目标而变得更为复杂。而在使用360度反馈时,一般企业都不会同意在反馈过程中匿名,这对重关系的国内企业管理人员是一个莫大的心理障碍,更增加了反馈过程中的不确定性。

360度测评案例

一、案例背景 煤炭设计院,经过国企改制为民营股份制企业后,业绩增长飞快,总经理谢涛想要抓住眼下良机,拓展业务。但是,公司的干部缺口高达30%-40%,影响了设计院的发展。为了能够弥补干部空缺,人力资源部提出了360度测评,通过测评结果将候选人分成3个梯队。测评结束,测评的结果产生了十分严重的后果,公司内部鸡飞狗跳,人心惶惶,怨声载道,结果难以收场,公司领导为此烦恼。 二、主要人员介绍 钟一凡:设计院建筑所所长。因其业务骨干--H项目组组长曹秋林的测评结果不尽如人意,而四处寻求解决办法。 曹秋林:设计院建筑所H项目组组长。业务能力及强,但由于不善与人交往,与同事、下属关系处理不当,导致360度测评结果不佳,对自身在设计院的发展产生不良影响,开始怀疑同事、下属,并计划退路。 于小溪:设计院人力资源总监。由于其主导的360度测评对设计院产生不良后果,而焦头烂额。 谢涛:设计院总经理。为了选拔干部而推行了360度测评,然而测评结果在院内产生不良影响,正在着手准备处理此事。 三、案例分析及解决思路

360度测评,从世界500强和外国企业引进的测评反馈工具,但是煤炭设计院由于设计院是由国企改制而来,仍然存在着有中国特色的国企的特点,所以,方法与对象之间必然存在着不匹配的问题。其次,干部选拔是影响公司未来发展的重大事项,而人力资源部仅仅通过3天的时间便提出了方案,同时测评方法确定后,没有经过测试便直接投入使用,过于草率。同时,不同岗位,对于不同的素质要求不同,测试中的标准过于单一。再者,测评实施方法不当,且保密工作不佳,引起公司内部的各项问题。 简而言之,360度测评对于设计院来说,其适用性存在问题。要解决这种局面,有几种思路:第一,放弃该测评结果,重新制定选拔计划;第二,改进测评方法,改变各个标准的权重(权变理论、公平理论);第三,采用其他方法并行,360度测评结果只作为选拔的一个参考指标;第四,改进培训制度(双因素理论);第五,改变测评结果的通途。 四、问题剖析 (一)360度测评 360度测评又称“360度考核法”或“全方位考核法”,是指员工自己、上司、直接部署、同仁同事甚至顾客等从全方位、各角度来评估人员的方法。评估内容包括岗位技能、人际关系、领导能力等,通过测评,被测评者可以从多方获

什么是360度考核评估法

什么是360度考核评估法 360度反馈评价,也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价,主要由被评价者的上级对其进行评价;而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人,包括被评价者的上级、同事、下属和客户等,分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后,由专业人员根据有关人员对被评价者的评价,对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈,以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。作为一种新的业绩改进方法,360度反馈评价得到了广泛的应用。Fortune 500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前,国内的一些企业也开始采用这种评价方法。但是,有一些公司斥巨资进行360度反馈评价,却收效甚微,甚至适得其反——造成评价者和被评价者关系紧张,给公司带来了不利的后果。360度反馈评价在国内也被称为360度考核。用词的差别反映了观念的差别。或许,正是这个差别造成了360度反馈评价在中国“水土不服”。因此,国内公司在引进、实施360度反馈评价时,一定要特别谨慎。 评价目的 360度反馈评价的主要目的,应该是服务于员工的发展,而不是对员工进行行政管理,如提升、工资确定或绩效考核等。实践证明,当用于不同的目的时,同一评价者对同一被评价者的评价会不一样;反过来,同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时,评价者所做出的评价会更客观和公正,被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理,服务于员工的提升、工资确定等时,评价者就会考虑到个人利益得失,所做的评价相对来说难以客观公正;而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。因此,当公司把360度反馈评价用于对员工的行政管理时,一方面可能会使得评价结果不可靠,甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价;另一方面,被评价者很有可能会质疑评价结果,造成公司人际关系紧张。 究竟是把360度反馈评价用于员工的发展,还是对员工的行政管理,当然取决于公司的高层管理人员。但是我们建议,尽量把360度反馈评价用于员工的发展。尤其是当把360度反馈评价用于管理人员的发展时,其投资收益比是相当可观的。 这并不是说不能把360度反馈评价用于对员工的行政管理。但是在这样做的时候,一定要注意事先向员工如实讲清楚。不要在开始评价的时候,告诉员工评价结果将用于员工的发展,而在评价过程中或者评价之后再告诉员工评价结果将用于对员工的行政管理,否则就会使员工对管理层的信任大打折扣。 同时,要调查了解公司内部员工之间的信任程度。如果公司内部员工的互相信任程度比较低,最好不要引进360度反馈评价对个体员工进行评价;也许公司可以考虑引进360度反馈评价对公司的组织文化、组织气氛进行评价,以帮助提高内部员工的信任程度。 问卷设计 360度反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评价者提供5分等级,或者7分等级的量表(称之为等级量表),让评价者选择相应的分值;另一种是让评价者写出自己的评价意见(称之为开放式问题)。二者也可以综合采用。从问卷的内容来看,可以是与被评价者的工作情景密切相关的行为,也可以是比较共性的行为,或者二者的综合。

管理学案例分析练习

管理学 1. 黄大佑为什么要走 助理工程师黄大佑,一个名牌大学生高材生,毕业后工作已八年,于4年前应聘到一家大厂工程部负责技术工作,工作勤恳负责,技术力强,很快就成为厂里有口碑的“四大金刚”之一,名字仅在技术主管陈工之后。然而,工资却同仓管人员不相上下,夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此,他心中时常有些不平。 黄厂长,一个有名的识才老厂长,“人能尽其才,物能尽其用,货能畅其流”的孙中山名言,在各种公开场合不知被他引述了多少遍,实际上,他也是这么做了。4年前,黄大佑调来报到时,门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字,是黄厂长亲自吩咐秘书部主任落实的,并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉,这确实使黄大佑当时春风不少,工作更卖劲。 两年前,工厂有指标申报工程师,黄大佑属有条件申报之列,但名额却让给一个没有文凭,工作平平的老同志,他想问一下厂长,谁知,他没去找厂长,厂长却先来找他了:“黄工,你年轻,机会有的是。”去年,他想反映一下工资问题,这问题确实重要,来这里其中一个目的不就是想得高一点工资,提高一下生活待遇吗但是几次想开口,都没有勇气讲出来,因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩,而且,曾记得,有几次外地人来取经,黄厂长当着客人的面赞扬他:“黄工是我们厂的技术骨干,是一个有创新的……”。哪怕厂长再忙,路上相遇时,总会拍拍黄工的肩膀说两句,诸如“黄工,干得不错”,“黄工,你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋,“黄厂长的确是一个伯乐”。此言不假,前段时间,他还把一项开发新产品的重任教给他呢,大胆起用年轻人,然而…… 最近,厂里新建好一批职工宿舍,听说数量比较多,黄大佑决心要反映一下住房问题,谁知黄厂长又先找他,还是像以前一样,笑着拍拍他的肩膀:“黄工,厂里有意培养你入党,我当你的介绍人。”他又不好开口了,结果家没有搬成。 深夜,黄大佑对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早,黄厂长办公台上压着一张小纸条:黄厂长: 您是一个懂得使用人才的好领导,我十分敬佩您,但我决定走了。 ——黄大佑于深夜 请分析下列问题: (1)结合马斯洛需要层次论、赫茨伯格双因素理论,分别分析黄工程师为什么要走 (2)如果你是黄厂长,你该怎么做来留住黄工程师 参考答案要点: 1. 结合马斯洛需要层次论、赫茨伯格双因素理论,分别分析黄工程师为什么要走(8分) 按马斯洛的需要层次论来看,马斯洛将需要分为五级:

【实例】某部门360度评估完整流程及安排范例

某产品研发部的360度评估实操方案 1.本次360度评估目的 收集上下级、同事、客户方各维度反馈,作为绩效考核的主要参考依据, 为明年目标设定、自我调整提供支持和指导。 2.本次360度评估流程及时间安排 1.在绩效周期初期,设定绩效目标时告知考核前将通过360度方式收集反馈,作为参考,其中“客户满意度”、“团队满意度”等指标以360度评测数据为准。 2.绩效考核启动前,提前两周向部门全员发布测评方案。 3.填写绩效目标(新入职员工)、调整绩效目标(工作目标发生较大变化的员工),目标需由上级确认,并开始自评。时间:D1~D5 4.评价人根据要求提出评价人,提供姓名、邮箱、工号、角色,邮件提交给上级及HRBP,需经上级确认合乎要求,尽可能覆盖全面,有代表性。此过程数据非常容易出错,使用了第三方服务——问智道,否则需要较多检查成本。时间:D1~D5 5.被评价人根据统一模板总结绩效自评,邮件提交上级,作为发给评价人的附件。自评要求参见《OKR、KPI结果怎么写才合格》,时间:D1~D10 6.被评价人上级将绩效总结邮件发送给评价人,抄送HRBP及部门总负责人。此环节涉及多对多的评价关系,如有系统支持针对评价人批量发送更为高效、友好。时间:D11 汇总后一键导入360度评估系统,发起测评。为确保匿名效果,采用问智道的360度评估系统作为第三方服务。时间:D11 8.评价人根据问卷,参考绩效自评进行匿名测评。在此过程中,HRBP及时从问智道后台查看完成进度。时间:D11-D13 9.测评截止,HRBP导出结果数据作为绩效考核依据,被评价人本人、上级、技术创新部负责人可查阅。从问智道后台导出分析报告。时间:D14度评估评价人选择原则

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