华润置地开发实例

华润置地开发实例

一、实例背景介绍

华润置地有限公司（HK1109）是华润集团旗下的地产业务旗舰，中国内地最具实力的综合型地产发展商之一，从2010年3月8日起香港恒生指数有限公司把华润置地纳入恒生指数成份股，成为香港蓝筹股之一。截至2014年12月底，公司总资产超过3,000亿港元，净资产超过1,000亿港元，土地储备面积超过4,000万平米，华润置地已进入中国内地51个城市，发展项目超过110个。

华润置地以“品质给城市更多改变”为品牌理念，致力于达到行业内客户满意度的领先水准，致力于在产品和服务上超越客户预期，为客户带来生活方式的改变。华润置地坚持“住宅开发+投资物业+增值服务”的生意模式，住宅开发方面，已形成八大产品线：万象高端系列、城市高端系列、郊区高端系列、城市品质系列、城郊品质系列、城市改善系列、郊区改善系列、旅游度假系列。

二、开发过程

（一）、客户信息收集

我通过华润置地官网了解该企业规模、文化理念、内部构架等，也损失对该企业有了一定的基本理解，而后又查询到公司的电话，经过多次的询问与周折，找到其企业负责人，我从负责人那里了解到该企业的一些具体情况，随着地产市场的不断发展，业内开发商及产品的竞争日趋激烈。几年来华润房地产商往往在楼盘开盘之前采用“铺天盖地”的广播电视或报纸广告进行促销，但由于针对性不强，广告效果不甚理想。于是我便向其负责人贾少我们邮政的数据库商函，蹦着重介绍了我们数据库商函的精准及时的各项优点，这些有点引起了企业负责人的兴趣，并约好了拜访的时间。

（二）、登门拜访，加强沟通

我带着其他地产企业做过的数据库商函如约来华润置地公司，与企业的负责人进行面对面的交流。企业负责人向我说明了其企业的诉求：房地产业“同质化”的特点非常突出，所以急需选择一种费用合理、效果直接、形象优良的宣传媒介将自己的产品准确地推介给目标受众，使之能够在广告宣传中脱颖而出并收到奇效。所以我想企业负责人介绍了数据库商函的具体业务。利用邮政的基础数据资

源优势，帮助企业规范其收集的各种客户数据，使其数据能够更准确的邮寄，实现企业与客户的良好沟通；同时使企业的客户数据增值，真正成为企业核心竞争力的一部分。通过我的而详细介绍后，企业负责人敢带很满意，但同时又有一些顾虑，认为认为我们的数据库商函无法如我介绍的一样。

（三）拟定方案，再次沟通

针对沟通后客户需求以及提出的顾虑后，我又做了一份详细的而策划方案。带着方案我再次登门拜访与客户沟通。从数据库中选择公务人员、商务精英、教师等特定人员进行本区域内的精准投放。为了有效掌握效果，执行跟踪回访的闭环管理。对其产生的问题进行及时处理。定期追踪投放对象，对其效果进行调研。在项目结束后，邮政会出具项目总结报告，将期刊投递效果、广告宣传效果，投放对象评价等信息与客户进行沟通，听取客户意见，积极提升和改善服务水平。

（四）获得认可，成功开发

华润置地有限公司率先采纳了利用名址库资源寄送广告邮简式信函的宣传方案，首期寄发2万份商函，反馈良好。用于邮寄的名址信息经过长春局和各大房地产商认真挑选后，具有很强的针对性，此类商函的效果取得了巨大的成功。

三、营销感悟

（一）抓住商机，满足需求

抓住**公司新成立这一商机，针对企业既亟需宣传推广，又希望用最少的钱办尽可能多的事这一诉求，积极向关键人物进行营销。

（二）做足功课，有备无患

在正式拜访客户前，通过官方网站等方式对企业生产经营状况、结构管理等基本情况有初步了解，便于沟通。

（三）积极沟通，不断完善

沟通过程中，先多听，仔细了解客户的愿望诉求，预算等信息。站在客户的角度，介绍恰合需求的产品服务，并针对客户的质疑、疑议，深入思考，不断创新，提出解决方案，提高服务质量。

四、效果评估

通过华润置地项目，实现邮政与华润置地双方双赢的目标。我通过该项目，将我们的企业形象、产品服务等信息精准的投送到其潜在目标客户手中，达到了

其推广宣传的目的。项目结束后，将项目总结递交到客户手中，客户对此次服务表示满意，并表示今后有需要会优先考虑与邮政进行再次合作。邮政在项目结束后，同客户建立了日常联络机制，进行定期拜访沟通，了解客户需求。

沈阳华润置地广场项目总体规划设计任务书(商业新版)DOC

沈阳华润置地广场项目总体规划设计任务书 一、项目概况及用地分析 1、宗地位置 宗地位于沈阳市一环内，沈阳市中轴线的建设大路北侧，原址为沈阳华润雪花啤酒厂西厂区，行政隶属于铁西区，属于铁西核心区位的重点工程项目。 宗地城市位置图

2 、宗地四至及占地面积 宗地四至范围：宗地东至应昌街；南至建设大路；西至兴华街；北至北四东路，地块面积约73000平方米。 宗地四至范围图 3、规划要求 容积率控制要求：其中A地块为商住用地，B地块为住宅用地

二、规划设计原则要求 1.项目定位 ●是集购物、酒店、写字楼、高尚住宅等功能为一体的都市综合体项目。 ●项目整体定位应体现中高档、高素质。 2.项目规划产品 ●购物中心计容面积：约100000平方米 ●酒店计容面积：约18000平方米 ●写字楼计容面积：约36000平方米 ●服务式公寓计容面积：约70000平方米 ●住宅计容面积：约200000平方米 ●底层商业计容面积：约20000平方米 3.道路出入口 ●车辆出入口暂不作明确规定，但应满足城市规划的基本要求 4.日照规定和朝向、退线要求 ●日照间距规定符合沈阳市政府64号令之相关规定 ●退红线要求： 住宅退用地红线8米，商业退用地红线为10米 三、总体规划原则 1、设计风格：简洁、典雅、现代、亲和、以人为本 2、布局： 应考虑分期开发的可行性，处理好购物中心、酒店、写字楼与居住私密性之间 的矛盾，商业动线在地下与地上均保持连续 3、交通 -地铁站点及bus公交车站设置与方案充分结合的设计研究 -停车数量及停车库分布 -人流、车流连接自然、顺畅、便捷 -车流、人流应良好区分 -出入口：各功能区的出入口应相对独立 -各功能区之间应有适当交通联系 4、其他 -应尽量处理好景观、日照、气候、风向、气味、噪音等的关系 -应便于接近、维护 四、购物中心 ◆业态分布合理、动线规划合理，建筑空间划分应富有弹性

房地产企业华润置地“十三五”战略规划及2017年商业计划书

房地产企业华润置地“十三五”战略规划及2017年商业计划书

目录 第一部分2015年业绩回顾 (1) 一、2015年经营业绩 (1) 二、资本市场表现 (16) 三、2015年完成的重点工作 (20) 第二部分“十二五”战略规划 (49) 第一章行业前景分析 (49) 一、未来五年行业展望 (49) 二、2016年住宅及土地市场预测 (51) 第二章发展目标 (53) 一、使命 (53) 二、愿景 (53) 三、战略目标 (53) 四、主要任务 (54) 五、战略举措 (54) 第三章商业模式——如何竞争 (56) 一、住宅高效开发 (56) 二、投资物业 (61) 三、增值服务 (72)

第四章“十三五”新增土地资源计划 (74) 一、资源现状 (74) 二、新增土地资源 (74) 三、融资来源 (76) 第五章组织能力 (80) 一、资源获取能力 (80) 二、资金获取能力 (80) 三、高效的产品定义能力 (82) 四、商业地产高效开发能力 (82) 五、高品质 (84) 六、人力资源 (84) 七、风险管理能力 (85) 第三部分2016-2020年财务预算 (87) 一、2016-2020年预算情况 (87) 二、2016年各利润中心预算 (89) 三、2016年住宅项目全资金动态累计税后利润率 (91) 四、2016年签约额预算 (94) 第四部分2016年商业实施计划 (98) 一、住宅开发实施计划 (99) 二、投资物业实施计划 (106) 三、工程管理 (112)

四、品牌管理 (130) 五、物业管理 (130) 第五部分附件 (132) 附件1：2016-2020年华润置地全口径损益表 (132) 附件2：2016-2020年华润置地全口径资产负债表 (132) 附件3：2016-2020年华润置地全口径现金流量表 (132) 附件4：2016年华润置地资金预算 (132)

财务分析报告 正文

万科股份有限公司财务分析报告 2009年-2013年 第一部分 （一）公司所处行业 万科企业股份有限公司，简称万科或万科集团，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。成长性和盈利性都很好且稳定，拥有稳步的发展策略和稳健的销售政策，依赖于庞大的土地储备、资产、负债及所有者权益，依靠薄利多销，盈利很稳定。因为万科的主营业务是房地产开发, 其次是物业管理，所以我们主要分析房地产业的竞争情况。 （二）行业竞争状况 由于地产行业的超额利润，许多企业蜂拥而至，如今我国房地产开发企业6万多家，行业内企业竞争激烈。就目前而言，与万科形成激烈竞争的房地产公司?主要有：恒大地产集团，保利房地产（集团）股份有限公司，大连万达集团股份有限公司，中国海外发展有限公司，绿地控股集团有限公司，龙湖地产有限公司。但是万科凭借其核心竞争力即:拥有优秀的管理团队以及在其领导下，充分利用市场资源、发挥技术优势，通过专业化经营塑造了房地产业第一品牌。截至2013年，万科年销售额累计达到1709亿元，遥遥领先其他竞争对手，总资产，?净资产，营业收入，销售额和可用现金及现金等价物等多项指标均在行业领先。但万科近几年的行业领先地位也不断受到挑战。土地储备，利润率均被只要竞争对手所超越。 （三）2013年万科市场排名 第二部分 （一）偿债能力分析

1、短期偿债能力： 图一 图二 从2009年到2013年,流动比率、速动比率整体呈现下降的趋势，虽然万科的流动比率比较稳定，但是都保持在2.0以下，说明其流动资产仍然是不充足的。五年内速动比率都低于1.0,说明了万科的短期偿债能力比较弱。流动资金的多少直接关系到企业的日常运转与短期债务的偿还，房地产企业是资金密集型的企业，所以他的流动比率往往高于1，但是万科整体比率的稳步下滑说明他的财务风险在不断增大，这一现象的出现与经济危机和国家宏观调控密不可分。 2、长期偿债能力： 图三 图四 资产负债率反映的是在公司全部资金中有多大的比例是通过借债而筹集的。因此，这一比率能反映资产对负债的保障程度。对债权人来说，最关心的就是借出款项的安全程度。如果这一比率较高，说明投资者投入的资本在全部资金中所占比重很小，而借入资金所占比重很大，公司的风险主要由债权人来承担。因此，万科公司这个比率较高说明长期偿债能力越差；不利于企业的长期连续的发展。 房地产行业属于资金密集型行业，往往企业自身的资金难以满足需求，所以会向银行申请大量的贷款。单从指标上说万科保有大量的负债，且每年不断增长，其长期债务的偿还能力有待商榷。可是房地产企业有国家作为担保，并且国家占了第一股东的大位，如此可见在债务问题上一般不会出现大的纰漏，除非国家政策有重大调整。 （二）运营能力分析 图六 图七 图八 一定时期内，应收账款的周转次数越多，说明应收账款周转越快，应收账款的利用效果越好。应收账款周转天数又称应收账款占用天数，应收账款平均收现期，是反映应收账款周转情况的另一个重要指标，周转天数越少，说明应收账款周转越快，利用效果越好。在上图中，可以看出应收账款周转率先降后升，说明应收账款的收回加快，资金滞流在应收账款上的数量减少，资金使用效率有所提升。在正常情况下，一定时期内存货周转次数越多，说明存货周转快，存货利用效果好。而存货周转天数越少，说明存货周转快，存货利用效果好。万科的存货周转率总体呈下降趋势，说明存货利用情况较好，提高了企业资产的变现能力，为其短期偿债能力提供了保障。 （三）获利能力分析 图九 图十 图十一 图十二 销售毛利的先上升后下降与销售净利的先升后降同时出现的情况说明万科优化了产品结构与内部管理程序成功地降低了销售费用。这样在销量下降的情况下保证了利润的增加。每股收益的上升说明万科为投资者赢得更多的利润。充分体现了万科财务的稳定

华润置地“百匠新人”实习生计划

华润置地“百匠新人”实习生计划 华润置地xx年"百匠新人"校园招聘实习生计划于xx年06月 16日正式启动，历时一个月。我们将通过简历收集、笔试、面试(3-4轮)、测评、发放实习通知等步骤，面向全国选拔230多名有志于未 来在华润置地发展的大学及研究生参加暑期工作实习。 华润(集团)有限公司是一家在香港和运营的多元化控股企业集团，其前身是1938年于香港成立的"联和行"。经过70多年的发展，华润集团已经成为下设消费品(含零售、啤酒、食品、饮料)、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等7大战略业务单元、19家一级利 润中心，拥有实体企业2,300多家，员工人数逾40万的多元化企业。华润在香港拥有5家上市公司，在内地间接控股6家上市公司。旗下"蓝筹三杰"：华润创业、华润电力、华润置地位列香港恒生指数成份股。华润燃气、华润水泥位列香港恒生综合指数成份股和香港恒生中资企业指数成份股。 华润置地有限公司是华润集团旗下的地产业务旗舰，是中国内 地最具实力的综合型地产开发商之一，从xx年3月8日起，香港恒 生指数有限公司把华润置地纳入恒生指数成份股，成为香港蓝筹之一。截至xx年5月底，公司总资产超过2500亿港元，净资产超过1,000 亿港元，土地储备面积超过3,800万平米，华润置地已进入中国内地52个城市，正在发展项目超过110个。华润置地以"品质给城市更多

改变"为品牌理念，致力于达到行业内客户满意度的领先水准，致力 于在产品和服务上超越客户预期，为客户带来生活方式的改变。华润置地坚持"住宅开发+投资物业+增值服务"的生意模式，住宅开发方面，已形成八大产品线：万象高端系列、城市高端系列、郊区高端系列、城市品质系列、城郊品质系列、城市改善系列、郊区改善系列、旅游度假系列。投资物业发展了都市综合体万象城、区域商业中心五彩城两种模式，其中万象城都市综合体项目已进入中国内地17个城市， 并已在深圳、杭州、沈阳、南宁、成都、郑州相继开业，在引领城市生活方式改变的同时，带动城市经济的发展、改善城市面貌。五彩城项目也已布局中国内地21个城市，并已在北京、合肥开业。 华润置地深度挖掘品质需求，从客户起居行为出发，提供从户 型布局，人性化收纳设计、活动家具、变形家具、地下车库、大堂公共空间的增值服务，并在管家服务、园区服务、地下空间利用、可售商业增值服务、园林增值服务进行试点研发。 华润置地坚持全国发展战略，持续提升地产价值链生产力，成 为中国地产行业中最具竞争力和领导地位的公司。 总部：助理建筑师

万科财务报表分析

万科公司财务分析 股票代码：000002 所属行业：房地产 班级：北京电大2011春会计东培中心 学号：0014 姓名:XXX

[摘要]本文着重分析了万科（股票代码：000002）的财务报表及引申出来的财务比率，分析主要利用比率分析方法,对企业偿债能力、营运能力、盈利能力进行财务分析,并与行业水平进行了比较，客观反映企业经营状况,评价企业存在的风险并给予政策建议。以期给企业经营管理者、企业债权人、股东等报表使用者提供参考,做出正确决策。 关键词： 万科财务报表偿债能力营运能力盈利能力

目录（一）万科公司简介 1，万科公司的基本情况 2，万科公司的发展情况 3, 万科公司的股东情况 （二)公司五年的财务报表分析 1，公司近五年的资产负债表及分析 2，公司近五年的利润表及分析 3，公司近五年的现金流量表及分析（三）万科财务比率分析 1，获利能力分析 2，偿债能力分析 3，营运能力分析 4，投资收益分析 (四)房地产行业比较 1，偿债能力比较 2, 营运能力比较 3，盈利能力比较 4, 发展能力比较 （五）其他 1，万科的分红政策 （六）结语

(一)万科公司简介 1万科公司的基本情况 公司简称万科A 股票代码 000002 总股本 1099521.02万股 流通股 1097105.04万股 发行日期 1988-12-28 上市日期 1991-01-29 所属行业房地产开发与经营业 所属地区广东 法人代表王石 公司地址深圳市盐田区大梅沙环梅路33号万科中心邮政编码 518083 经营范围兴办实业(具体项目另行申报)；国内商业；物资供销业(不含专营、专控、专卖商品)；印刷、复印、广告设计制作；代理报纸、电视、广播期刊广告业务；进出口业务(按深经发审证字第113号外贸企业审定证书规定办理)。 控股子公司主营业务:房地产开发及物业管理、零售、进出口业务、精密礼品制作、影视制作、投资、咨询等。主要产品商品住宅 公司的业务主要覆盖珠江三角洲，长江三角洲，环渤海的三大城市经济圈的31个城市，为20十万家庭提供住宅。（PPT图示） 2 万科发展情况介绍 1984年公司以“现代科技仪器展销中心”的名称注册，国营性质。开发中国市场视频，成为深圳最大的进口经销商，87年公司更名为深圳现代可以中心，与日本的索尼等公司建立了承销关系。1988 年11 月1 日在深圳现代企业有限公司基础上改组设立的股份有限公司，原名为“深圳万科企业股份有限公司” 。 88年政府批准股份化改组方案，定名深圳万科股份有限公司。91年公司正式在深交所上市，是大陆受批公开上市的公司之一，代码：000002. 目前公司以经营住宅房业务为主，并被评为中国房地产上市公司十强之首。 1993 年5 月28 日，本公司发行之B 股在深圳证券交易所上市。93 年12 月28 日经深圳市工商行政管理局批准更名为“万科企业股份有限公司” 。 3 万科股东情况介绍 公司前五名股东情况

中国商业地产创新案例研究之华润置地研究—华润置地6S+BSC管控模式

中国商业地产创新案例研究之华润置地研究 ——华润置地6S+BSC管控模式 核心提示：1999年，华润集团对华润置地等利润中心高调推行6S管理体系，目的不仅要解决财务管理方面的问题，还要解集团以往经营中存在的约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位等问题。比如，在集团对华润置地的实际管理过程中，华润集团和华润置地同时监测战略目标与业务经营目标执行过程和结果。 报告引言： 1999年，华润集团对华润置地（专题阅读）等利润中心高调推行6S管理体系，目的不仅要解决财务管理方面的问题，还要解集团以往经营中存在的约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位等问题。比如，在集团对华润置地的实际管理过程中，华润集团和华润置地同时监测战略目标与业务经营目标执行过程和结果。 一、华润集团内部管控发展沿革及企业结构 1.内部管控发展沿革 20世纪90年代 实行包干管理 1997年 开始实行企业核心考核指标——经济增加值（EVA）

1999年 财务出身的宁高宁引入6S管理体系 2001年 华润提出用5年左右时间“再造一个新华润”的发展战略，确定了主营业务发展方向 2003年 弥补6S之不足，引入平衡计分卡（BSC） 2006年5月 华润召开经理人年会，会议提出了第二次“再造华润”的发展战略，即以200 5年为基数，用6-8年时间再造一个与现有规模相当的新华润的发展目标 2.华润集团当前企业结构 二、华润集团的6S 1.华润6S战略管理体系构成 6S战略管理体系最初可以定位为全面预算管理系统，目前成为华润的战略管理体系。2003年，华润在6S管理体系融入了平衡计分卡的战略思想。

华润置地商业项目仓库管理规范

欢乐颂仓库管理规范 一、仓库环境卫生清洁标准 欢乐颂各商户仓库清洁需做到：天花无蜘蛛网；货架无灰尘；商品分类清楚、整齐；地面干净清洁（无纸屑、无垃圾等杂物）。 具体操作细则如下： 1、通道保持清洁 每天10点前按照仓库卫生排班表用扫帚彻底清除通道地面，负责维护，并签到登记。不允许将纸皮、包装绳等垃圾放于仓库门口或通道上，应放于指定位置。各专柜员工互相监督，如有违规在店长责任制扣2分。 2、每天做好货架整理，商品分类摆放，整齐有序，保持商品清洁卫生。 3、天花板、风口每月用鸡毛扫掸去灰尘；如有印迹，要用湿布擦干净： a)仓库防爆灯每月用干抹布擦拭一次，必须断电操作，确保安全，必要时 请电工协助； b)仓库门要求干净，无乱贴乱写痕迹，顽固污渍应用去污粉或洗洁精清理。 二、仓库消防要求 1、消防安全必须贯彻“预防为主，防消结合”的方针。 2、仓库灯要求必须装防爆灯，禁止使用日光灯，应按规定使用60瓦以下的白炽 灯。货品与灯具之间保持50公分距离。严禁在仓库内吸烟、吃东西、充手机电池、随便拉接电线以及将明火或把其他火种带入仓库。 3、禁止自行将商品、货架、杂物等堵塞在通道上，应放于仓库内，消防通道保 持畅通。如有特殊情况，须提前请示分管值班经理，如有违规在店长责任制扣5分。严禁在消防门前、消防栓、灭火器等消防设施附近堆放杂物。 4、仓库电器设备（特别是插头、插座）的周围和架空线路下方严禁堆放物品。 如仓库装修或整改等作业，须经部门领导批准。化学品、易燃、易爆物品不

得存入仓库。 5、下班时须锁好仓库门窗，切断电源。确认安全后，方可离开。发现火险隐患 应及时处理并上报。 6、如有因违反上述制度而造成经济损失者，将追究其法律责任。 三、分区分类编号管理 1.仓库主要依据商品性质进行分区，主要分为：正常货品区、瑕疵货品区、 修复区、买单未取区、私人物品区。其中瑕疵货品区包含顾客需维修商 品和来货有瑕疵商品。仓库分区需标识，原则上要求清晰、易找货。 2.分类贮存（如男女类、季节类、畅滞销类、新旧类等）。 3.商品的生产日期、名称尽量向外展示，保证商品“先进先出”。如图所示 4.商品摆放必须遵循“同类商品纵向摆放”以及“三齐”原则。（“同类商 品纵向摆放”即商品应由上而下的顺序按照小码到大码陈列。“三齐”即 板与货架、货架与商品均保持一个平面）如图所示：

中国商业地产行业全景调研与发展战略研究咨询报告

中国商业地产行业全景调研与发展战略研究咨询报告2016-2020年 编制单位：北京智博睿投资咨询有限公司 报告目录： 第一部分产业环境透视 【房地产大发展的背景下，商业地产发展背景怎样？经济环境影响如何？规模有何变化？融资渠道是否通畅？商业地产有何发展潜力？】 第一章商业地产行业简况及发展背景 第一节商业地产行业定义及分类 一、商业地产行业定义 二、商业地产行业分类 第二节商业地产行业的投资背景 一、商业地产行业的发展历程 二、商业地产行业的驱动因素 1、外部驱动因素分析 2、内部价值潜力分析 三、商业地产行业发展的必然性 第三节商业地产行业的发展环境 一、经济环境分析 1、行业与经济发展相关性 2、国家宏观经济发展现状

3、国家宏观经济发展前景 二、融资环境分析 1、金融机构贷款投向分析 2、中央银行货币政策解读 三、城镇化进程分析 1、我国城镇化进程分析 2、国家城镇化进程规划 3、行业与城镇化相关性 四、消费环境分析 1、居民收入水平分析 2、居民消费水平分析 3、零售业的扩张速度 第四节商业用地供应情况及价格分析 一、土地市场供应情况分析 1、推出土地结构分析 2、成交土地变化趋势 二、土地市场价格变动分析 1、土地价格增长速度 2、限购对地价的影响 第五节商业地产行业运营数据分析 一、商业地产行业开发投资额分析 二、商业地产行业销售面积分析

三、商业地产行业销售价格分析 第六节商业地产行业投资空间与潜力 一、商业地产行业投资空间分析 二、商业地产开发潜力规模分析 1、当前商业地产潜力规模发展误区 2、商业地产潜力规模影响要素分析 3、合理确定商业地产潜力规模建议 第二部分行业深度分析 【商业地产行业整体运行情况怎样？行业各项经济指标运行如何（规模、收入、利润……）？商业地产价格走势如何？销售增长如何？】 第二章我国商业地产行业运行现状分析 第一节我国商业地产行业发展状况分析 一、我国商业地产行业发展阶段 二、我国商业地产行业发展总体概况 三、我国商业地产行业发展特点分析 四、我国商业地产运营模式研究 第二节 2013-2015年商业地产行业发展现状 一、2013-2015年我国商业地产行业规模 二、2013-2015年我国商业地产行业发展分析 第三节 2013-2015年商业地产市场情况分析 一、2013-2015年中国商业地产市场总体概况 1、2013-2015年中国商业地产开发建设分析

华润置地工程管理规划编制指引20080310

目录 1、项目工程概况 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 4 1.1工程概况-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4 1.2平面图----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4 2、项目建设流程 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 5 2.1项目报建流程------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 5 2.2项目竣工验收备案流程------------------------------------------------------------------------------------------------- 6 2.2外部协调 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 8 3、当地建筑市场分析 ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 9 4、工程管理难点及重点分析 -------------------------------------------------------------------------------------------- 10 5、项目合约规划 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 10 5.1总则 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 10 5.2分判原则 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 11 6、项目组织机构 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 13 6.1项目部组织机构图----------------------------------------------------------------------------------------------------- 13 6.2主要岗位职责 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 13 7、前期工作安排 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 15 8、施工总平面布置 -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 16 8.1主包单位分区及生活区设置原则 ---------------------------------------------------------------------------------- 16 8.2临时施工道路设置原则----------------------------------------------------------------------------------------------- 17 8.3场内土方平衡原则----------------------------------------------------------------------------------------------------- 17 8.4钢筋加工场及钢筋、砂石等材料堆场布置原则---------------------------------------------------------------- 18 8.5施工机械布置原则----------------------------------------------------------------------------------------------------- 18 8.6特殊部位外脚手架搭设布置原则 ---------------------------------------------------------------------------------- 19 8.7临时水电及雨、污水排放系统设置原则 ------------------------------------------------------------------------- 19 8.8施工顺序安排原则----------------------------------------------------------------------------------------------------- 20 8.9分阶段场地布置原则-------------------------------------------------------------------------------------------------- 21 9、工程进度管理规划 ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 21 9.1工程进度计划编制内容----------------------------------------------------------------------------------------------- 22 9.2工程进度计划编制原则----------------------------------------------------------------------------------------------- 22 9.3工程进度计划管控措施规划 ---------------------------------------------------------------------------------------- 23 10、图纸及设计变更管理------------------------------------------------------------------------------------------------- 25 10.1图纸管理 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 25 10.2设计变更管理 --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 26 11、对设计单位管理要求 ------------------------------------------------------------------------------------------------- 27

万科的发展战略

案例内容： 一、万科地产的品牌之路 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务。至2001年底，公司总资产64．83亿元，净资产31．24亿元，拥有员工5 349名，全资及关联公司43家。公司于2000及2001年两度分别人选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。 1991年1月29日，万科公司A股在深圳证券交易所挂牌交易。1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2 836万股，集资人民币1．27亿元，公司开始跨地域发展。1993年3月，发行4 500万股B股。” 万科于1988年开始介入房地产开发领域，是国内较早从事住宅商品房开发的企业之一。公司于：1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。2001年，集团成功转让万佳股权，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。截至2001年底，公司已进入深圳、上海、北京等数十个城市大规模开发房地产，历年累计竣工面积348．6万平方米，土地储备量980万平方米。2001年万科房地产 业务按投资区域划分的主营业务收入和净利润情况分别见图10—1图10—2。 万科房地产业务按投资区域划分之主营业务收入(2001年度)万科房地产业务按投资区域划分之净利润(2001年度) 万科在主要投资开发的城市均具有较高的专业优势，下属深圳地产公司连续四年荣获深圳市房地产企业资质评级第一名。此外，万科开发的楼盘还多次获得“国家建设部建筑设计一等奖”、“中国建筑工程鲁班奖”等多项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过1809002国际认证。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得了良好的回报。 2001年，集团房地产开发业务在国内稳步拓展，除继续在深圳、上海、北京、沈阳、成都、天津六大城市增加投资外，集团还进入武汉、长春、南京、南昌等地进行地产开发。全年集团公司结算楼宇面积69万平方米，收入33．5亿元，比上年增长28％和41％。公司房地产销售额在全国的市场份额为0．88％；深圳：、上海、北京、沈阳、成都和天津等六个城市的市场份额合计为1．95％；其中，深圳、沈阳的市场份额在当地处于领先，分别为4．05％、8．48％；上海、北京、天津的市场份额分别为1．5％、1．04％、0．75％。万科企业股份有限公司业绩见表10—1。 表10—1 、万科企业股份有限公司业绩单位：元 二、万科经营理念 (一)人才是万科的资本 尊重人，为优秀的人才创造和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。职业经理队伍是万科人才理念的具体体现，是公司最宝贵的资源。万科致力培养职业经理阶层，将教育和训练作为公司管理的重要组成部分。经理的职责是为公司的发展创造机会，同时还要创造一个适合人才成长的环境，把公司的目标、职员的理想。落实到日常活动和环境中。工作不仅是谋生的手段，工作本身应带来满足和乐趣。公司认为职员要有社会责任感，创新协作精神，能够管理自己。万科的职员要在社会上与众不同，并能够把工作和家庭、健康、物质、精神生活协调一致，公司倡导健康丰盛的人生。 万科认为，人的存在与家庭、企业、社会密不可分。仅仅从经济人的角度去理解人，是对人性的扭曲，如果企业以牺牲人为代价换取利润，更是不可取的，企业作为健康人群的集

华润地产工程管理规划书

工程管理规划书项目部

目录 1 项目概况......................................................................... 61.1 序言................................................................................61.2 项目概况.........................................................................71.3 项目规划. (7) 1.4 工程及工程管理重点和难点............................................72 项目部管理架构及主要岗位描述....................................... 72.1 部门主要工作内容..........................................................72.2 组织架构图.....................................................................92.3 主要岗位职责.................................................................93、项目发展计划................................................................... 94 项目总控制进度计划. (9) 0项目施工管理流程........................................................ 14.1 0 ............................................................... 4.2 项目进度计划1 01项目控制计划关键节点4.3 ................................................. ........................................ 10施工单位和监理公司组织方案5

华润集团资本运营情况分析

华润集团资本运营分析报告 集团简介： 华润（集团）有限公司（以下简称"华润集团"）的前身是香港联合行（Liow & Co.）,成立于1938年。随着内地改革开放，华润集团积极应变，实现了以代理为主向自营贸易的转变、以贸易为主向多元化的转变、商品经营向资产经营的转变，积极拓展了商品贸易、零售、房地产、仓储运输、基础设施、能源、通讯、酒店、金融、保险、农产品深加工等新的投资领域。目前华润集团具有600亿总资产和400亿净资产。 集团股权结构：

集团业务： 以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务 以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销消费类科技产品的生产、分销和服务 石油化工产品的贸易、生产和分销 在电力、通讯和保险等行业的策略性投资

进展历程： 1938年，华润（集团）有限公司（前身为香港联合行）成立1948年12月，香港联合行更名为华润公司 1983年7月8日，华润公司改组并注册为华润（集团）有限公司 1984年12月，华润集团召开第二届董事会，首次提出了“依靠内地，立足香港，面向世界，把华润办成以贸易为主的多元化、国际化的大型企业”的经营方针。华润集团开始了业务多元化、国际化的进程。 1986年12月31日，中国华润有限公司在北京成立。 1988年，华润集团与多家财团合资组建大老山隧道有限公司，兴建香港大老山隧道，开始涉足香港基础建设业。 1991年，华润超市在深圳开业，华润零售业开始进军内地市场。 1992年9月，永达利企业有限公司改名华润创业有限公司，华润集团正式参与香港上市公司业务。购入力宝集团和华人银行上市股票，华润集团的多元化业务开始向金融业渗透。 １９９２年香港华润创业有限公司与南非ＳＡＢ酿酒集团 3 / 13

华润置地

华润置地有限公司 百科名片 华润置地有限公司 华润置地有限公司（HK 1109）是华润集团旗下的地产业务旗舰，是中国内地最具实力的综合型地产开发商之一，从2010年3月8日起香港恒生指数有限公司把华润置地纳入恒生指数成分股，成为香港43只蓝筹股之一。截至2009年底，公司总资产超过960亿港元，净资产超过390亿港元，土地储备面积超过2210万平方米，是中国地产行业规模最大、盈利能力最强的地产企业之一。截止到2010年3月，华润置地已进入中国内地25个城市，正在发展项目超过50个。 目录 引公司简介 董事会 独立非执行董事 主要荣誉 相关新闻 引公司简介 华润置地以“品质给城市更多改变”为品牌理念，致力于达到行业内客户满意度的领先水准，致力于在产品和服务上超越客户预期，为客户带来生活方式的改变。目前公司已在北京、上海、深圳、成都、武汉、合肥、杭州、无

锡、大连、宁波、长沙、苏州、重庆、沈阳、厦门、天津、南宁、绵阳、福州、常州、南通、南京、鞍山、青岛、郑州等中国内地25个城市践行着高品质的理想。并已形成橡树湾学府系列；橡树湾英伦系列；凤凰城精品都市系列；百万平米城中城系列；低密度大平层系列和特色高端产品等六大产品线，持有物业发展了都市综合体、住宅+区域商业中心、住宅+欢乐颂三种模式，其中深圳万象城作为华润置地持有物业的代表作，是中国内地最具示范效应的都市综合体，以其全新的理念将陆续在杭州、沈阳、南宁、成都、青岛、郑州登陆。在引领城市生活方式改变的同时，带动城市经济的发展、改善城市面貌；华润置地深度挖掘品质需求，从客户起居行为出发，提供从户型布局、器具配置到人性化收纳设计的增值服务。 华润置地致力于通过内涵式的核心竞争力塑造和全国发展战略，持续提升地产价值链生产力，成为中国地产行业中具竞争力和领导地位的公司。 董事会 王印：华润置地有限公司主席。 吴向东：华润置地有限公司董事、总经理。 蒋伟：华润置地有限公司非执行董事。 阎飚：华润置地有限公司非执行董事。 刘燕杰：华润置地有限公司非执行董事。 李福祚：华润置地有限公司非执行董事。 杜文民：华润置地有限公司非执行董事。 丁洁民：华润置地有限公司非执行董事。 独立非执行董事 王石华润置地有限公司独立非执行董事 王石先生，现年五十八岁，于一九九七年四月获委任为本公司独立非执行董事。王先生是国内上市公司万科企业股份有限公司董事会主席，亦担任搜狐公司、建业地产股份有限公司及上海美特斯邦威服饰股份有限公司之独立非执行董事。王先生拥有中国兰州铁路学院理学士学位。 阎焱华润置地有限公司独立非执行董事 阎焱先生，现年五十一岁，于二零零六年七月获委任为本公司独立非执行董事，同时亦出任本公司薪酬委员会主席。阎先生现为赛富亚洲投资基金II和

开发商工程项目精细化管理实施细则

工程项目精细化管理实施细则 （2019年版） 支持部门 1

2 2016年以来，通过“走出去、请进来”的方式逐步研究实践项目 精细化管理，在2018年发布了《华润置地工程管理精细化管理手册》。2019年选定四个项目进行精细化管理试点，进一步提取精细化管理要点。本次精细化实施细则以项目试点总结为基础，以关注客户核心需求、精炼管理动作为实施导向，以推动“整体工作系统做，关键工作深入做，简单工作持续做”为目的，将管理动作聚焦、隐蔽工程阳光，做到置地工程管理“关键工序可视化、规定动作常态化、管理责任能追溯”，逐步实现质量提升、管理规范、创造价值的管理愿景。 1、 精细化管理实施逻辑 2、 精细化管理核心：不断的持续改进

华润置地精细化通过“P-D-C-A”原则对当前工程管理方法不断总结、优化，针对质量通病不断更新管理方法，以逐步提升管理水平。 3、精细化管理工具：关键工序可视化验收 ◆拍摄内容：验收动作 ◆照片要求：彩色原图，清晰可见，大小一致，不允许编辑 ◆现场拍摄要求：根据拍摄的目的和关键管理行为内容确定拍摄部位。 拍摄工程照片时，应将写有清晰可辩的必要事项的白板（尺寸最小 为A3，需显示要求内容）和拍摄对象（验收监理和承包商报验工程 师）一起拍摄下来，每阶段拍摄白板内容要求见每个规定动作。如 验收部位拍照时一张照片不能显示全部内容，择需存档两张照片， 即一张全景，一张特写（需显示初白板内容）。 ◆存档管理：监理负责验收、拍照、整理及向业主方上报，监理单位 需存档一份，业主工程部统一在存档一份，存档周期为即时存档， 最迟不超过一周。关键管理行为的照片项目可自行命名，但须有规 3

富力地产财务分析报告

富力地产财务分析报告 分析目标 本小组从管理者角度对富力地产财务状况进行分析。本小组利用搜集公司（2006——2010）年的数据，对富力地产现阶段的财务状况、盈利能力和未来持续发展能力进行分析，通过分析提供的数据来监控富力地产的运营活动和财务状况的变化，以便未雨绸缪，及早发现问题并采取措施加以改进，促进当前房地产行业有序、和谐的发展。 报告的分析结构主要是纵向比较分析和横向比较分析两种方法，其中穿插使用沃尔评分发和杜邦分析法进行清晰地展示和说明。 背景资料 1、公司简介 广州富力地产股份有限公司成立于1994年，注册资金7.6亿人民币，集房地产设计、开发、工程监理、销售、物业管理、房地产中介等业务为一体，拥有国家建设部颁发的一级开发资质、甲级设计资质、甲级工程监理资质、一级物业管理资质及一级房地产中介资质，是中国综合实力最强的房地产企业之一。公司于2005年7月14日在香港联交所主板上市，为首家被纳入恒生中国企业指数的内地房地产企业, 并荣登市值最高公司之一。截至2010年12月31日，富力土地储备约2448万平方米，拥有超过90多个物业项目公司，企业总资产高达774亿。从大本营广州开始，富力的业务已扩展至北京、上海、天津、重庆、成都、海南、西安、南京、沈阳、太原、惠州等十二个城市和地区，基本上已实现全国性的布局策略。 2、宏观经济分析 （1）房地产行业概况及发展趋势分析 房地产是指土地、建筑物及其固着在土地、建筑物不可分离之部分及附着的各种权益。目前，中国的房地产行业已走过三十多年的历史，下面简要介绍 其几个发展阶段： 1978-1991年：理论突破与试点起步阶段。78年改革开放后理论界提出住房商品化、土地产权等观点，房地产行业起步；1987年深圳政府首次公开招标 出让住地，1990年上海市房改方案出台，开始建立住房公积金制度，房地产行 业试点成功。 1992-1995年：非理性炒作与调整推进阶段。92年房改全面启动，住房公积金制度全面推行，在宏观经济调控影响下，房地产行业经历低迷和复苏。 1995-2002年：相对稳定协调发展阶段。随着住房制度改革的不断深化和居民收入水平的提高，住房成为新的消费热点；98年以后，随着住房实物分配制 度的取消和按揭政策的实施，房地产投资进入平稳快速发展阶段，房地产成为 经济的支柱产业之一。 2003-2007年：快速膨胀阶段。房地产价格持续走高，房产泡沫显现，整个行业呈现过热现象，国家相关调整政策也相继推出。 2008年至今：国家宏观调控政策作用显现，特别是房产税、限购令等的实施，房地产行业增长回落，房价增幅放缓。 总的来说，房地产行业在国家宏观调控作用下，自身发展不断成熟，产业链基本形成，各环节依存度逐渐加强，房地产企业角色定位越来越清晰，分产