商品品类管理-以海澜之家为例

《商品学》商品品类管理策划

以海澜之家为例

班级：国贸***班

小组成员：****

商品品类管理策划

以海澜之家为例

一海澜之家简介

“海澜之家”是江阴海澜之家服饰有限公司于2002年9月推出的一种全新营销模式——全国连锁经营、统一形象、超大规模的男装自选购买模式，从而引发了中国男装市场的新一轮革命。自由自在的选购方式，丰富多样的产品陈列，迅速赢得了广大消费者的欢迎，海澜之家因此被称为“男人的衣柜”。目前已成功拓展到江苏、上海、北京、四川、山东、河南、辽宁等省市。

海澜之家在一般人眼里只是一个服装品牌，但实际上从它诞生之日起就已经超越了传统服装品牌的内涵，它还是一个营销品牌，一个服务品牌，一个连锁零售品牌“海澜之家”男装自选连锁超市已在全国全面铺开，市场销售态势良好，2010年底，全国各地连锁店已开满1300家。

海澜之家产品涵盖了18-100岁成年男性需要的从头到脚、从内到外、从冬到夏、从正装到休闲装的所有产品，每一种产品都有近50种面料和颜色可供选择，每一个尺码都有分为标准、偏胖、特胖三种体型，高品质的西服产品价位只在480—1980元左右。“海澜之家”男装自选倡导无干扰，自由自在的购物方式，除非你需要服务并按铃时，才有专业的服务人员来到你的身边提供优质周到的服务。除了率先开创了西服自选的营销模式之外，还倡导“高品位、中价位”的营销理念。“海澜之家”产品经历了最纯净的流通环节，从工厂直接进入卖场，直接让利给消费者，完美实现了“高品位、中价位”的品牌理想。

二商品品类管理

海澜之家分店的加盟条件比较简单，加盟方不如不需签订保底合同（海澜之家保证五年经营税后总利润不低于100万元，合同期满无息退还。如需签订本合同加盟方需缴纳6万/年的加盟费），加盟方无需支付加盟费，加盟合同期为五年，需缴纳100万元货品押金。店铺必须开设在市区一级商业区一楼沿街，面积200-500平方米，其租赁、工商管理等费用由加盟方负责，但装修由总公司负责。加盟方事先缴纳40万元保证金，结算时多退少补。全部算下来，加盟商约需要投资200万元。

必须说明的一点是，海澜之家的加盟方只是投资者，并不直接参与经营。全部的工作人员都由总公司统一招聘和培训，对总部负责，加盟方只是根据固定比例分成。实质上，海澜之家运用的是一种“委托代销”的模式。在这里，我们将站在海澜之家店长的立场进行商品品类管理策划。

一确定商品品种

海澜之家是一家专注于男装生产与销售的公司，经过多年来的经营与宣传，“男人的衣柜”这一概念已经深入人心。也就是说，海澜之家属于“服装”这一大类下的男装品牌。

海澜之家共有17个大类，涵盖成年男性从上到下、从内到外、从正装到休闲，从春夏到秋冬一年四季所有的服装服饰产品，共有17大系列，5000多个品种，已有的服饰品类包括套装西服、休闲西服、茄克、棉褛、大衣、羽绒服、毛衫、针织衫、衬衫、T恤、西裤、休闲裤、牛仔裤、内衣内裤，还有皮带、领带、围巾、袜子、皮鞋等，成年男性所需的服装这里应有尽有，确实是一个男人的衣柜。

二确定每种商品角色

由商品的普及程度和购买频率的差异，我们结合这两个指标，把商品分为主要商品、必备商品、差异商品和补充商品四类。

表1 2011年海澜之家各类商品销量以及销售额所占比例

根据以上分类标准，兼以参考2011年海澜之家各类商品销量以及销售额所占比例（表1）和2009-2011年产品销量增势图（图1），我们把17类商品做以下分类。

主要商品：衬衫、牛仔裤、休闲裤、西裤

必备商品：套装西服、休闲西服

差异商品：T恤、毛衫、夹克、针织衫、棉褛

补充商品：内衣内裤、鞋子、皮带、领带、围巾、袜子

三品类评估

在这里，我们以山东省德州市海澜之家总店店长的身份，运用“波特五力模型”对海澜之家店铺进行品种评估。

（一）潜在、已存竞争者威胁

目前国内市场上已经存在着十大著名男装品牌，分别是劲霸男装、柒牌男装、七匹狼男装、利郎男装、才子男装、太子龙男装、九牧王男装、虎都男装、帝牌男装、男装。相比之下，海澜之家战略为“高品位、中价位”，也就是说由价格决定了它是一个中上级的男装品牌，而不是面向于高端市场。目前德州市已有数家十大品牌在内的男装店开设，故对占领中高端市场而言，海澜之家还是存在较大的优势的。至于潜在竞争者，由于市场准入门槛较高，并且市场份额区趋于固定，面对威胁，海澜之家需要保持住现有的市场份额，并进一步抢占市场。

（二）供货商的议价能力

海澜之家采用“牧场-工厂-卖场”一体化战略，全部流程都是自己做主，无中间商参与。进货、退货全部由总部负责，故供应商对店面影响可以忽略不计。

（三）消费者的议价能力

海澜之家所有货品全国统一价格，不搞促销。故消费者的议价能力可以忽略不计。

（四）潜在、现有替代品威胁

服装是生活必需品，特别是男装款式与风格变化不会吧变化很大，并且男性消费者消费趋于固定，替代品的威胁也很小。

接下来以财务利润指标分析一下市场潜力。德州市是山东省一个中等发展水平的地级市，根据2011年数据，常住人口556.82万，其中男性281.87万人，占总人口的50.62%。18岁以上人口占83%左右，即约2339521人为目标消费者。根据海澜之家宣传语“一年逛两次海澜之家，每次都有新感觉”，我们假设顾客购买频率是两次/年/人，每次平均消费200元。2009年，海澜之家的市场占有率为1.02%，假设2011年（由于无法得到最新数据，暂以2011年为参考）达到了 1.2%，这样一来，市场潜力达到了2339521x2x1.2200=11229700元，利润非常可观。

再下来分析库存指标。海澜直接仅保留了少量生产业务，公司存货中自产和买断的存货占比很小，而主要通过与供应商签订附滞销商品可退货条款的采购合同采购产品，公司以委托代销的方式而非买断方式由门店(不含直营店)销售产品，门店陈列或存放的所有产品均为公司的存货，导致公司存货账面金额较大。这样一来，公司的存货压力很大，很大方面会成为的绊脚石。

四制定总体战略

经过多年经营，海澜之家已经有了自己的独特战略，并且固定化、标准化，作为加盟店，需要尽力贯彻。但作为对总部负责的店长，仍然可以就一些问题向总部提供参考意见。

（一）“高品位。低价位”

由于海澜之家整个过程无中间商参与，故与同档次品牌商品相比具有很大的价格优势。但随之而来，由于全流程自主，缺乏外部严格的监督，很难完美的保证质量，这也是一些消费者投诉所在。再者，公司的西装价位介于480-1980元之间，对于千元以上的西装，普通消费者难以承受，而有购买力的消费者以同等价位更倾向于更知名品牌。故，海澜之家可以适当减少高价位西装的比例，专注于中端价位。

（二）“全自选，无干扰”

这是海澜之家的一大创新点，也正是由于这一点帮助海澜之家迅速知名、扩张。在海澜的店里，没有售货员时刻跟在你背后推销，顾客可以凭导购图自主选择衣物、款式。当你需要帮助时，只需按一下铃，售货员会迅速到你身边提供帮助。男性消费者在购衣时与女性消费者不同，他们大多相信第一感觉，并且是因为需要才会切实做出购买行为，比较坚持自己的选择。所以，与其絮絮叨叨的讲解，倒不如让消费者自主选择。当然，这一模式在实践中执行的不是很到位，需要改进。

（三）一年四季无淡季

对大部分男装品牌而言，销售季一般在春秋冬三季，夏季只是一个缓冲和备货的季节。而海澜之家把夏季也作为自己的主要销售季，200多平米的店内四季所需货品俱全。由于店面大，品种多，货架数量庞杂，在不同的销售季展示全部商品，难免造成空间浪费，增加成本。

（五）制定商品品种战略

（一）高效的货架组合（3A原则）

产品款式选择（)：应摆放什么产品在货架之上。

海澜之家新品上架间隔时间很短，难怪会有“一年来两次海澜之家，每次都有新感觉”的广告词。故在摆放货品时，要及时撤下过时品，换上新品。

产品摆放方式（)：应怎样摆放产品在货架上

产品摆放空间（)：应给每个品牌/产品安放多少空间

观察店内设计，结合前面各种商品销售业绩，我们可以很直观的明白货物的摆放位置。裤子、衬衫业绩较好，一般摆在正中显眼的地方，西装等销售频率低，但单价高，放在内部紧邻裤子和衬衫。

（二）高效的定价与促销

海澜之家实行标准化管理，所有商品全国统一零售价，不打折。个人感觉这个策略也是导致高存货的一大原因，比如对于滞销品，完全可以通过促销来促进销售。

（三）高效的新品引进

海澜之家与东华大学（教育部与上海市并办，历史渊源最早可上溯至清代实业家张謇于1912年在江苏创办的南通纺织染传习所，是唯一一所以现代纺织被选入“211工程”的大学）签订了长期合作协议，并与多所高校举办服装创意大赛，保证了产品的创新。

（四）高效的补货

推出新品的同时，加大了畅销产品的投放量，做到数量足、尺码全，确保不断货，保证了每个门店的销售。

六确定战略执行战略

（一）吸引客流

“黄金地段，钻石店铺”。海澜之家所有的店铺都必须开设在一级商业区一楼沿街，客流量非常大；再者海澜之家店面装修精美，很上档次，吸引客人进店。

（二）增加来店次数

“无干扰、全自选”。绝大多数男性顾客对这种模式比较喜欢，这样一来建立了固定的目标消费者。

（三）增加在店时间

店面面积大，商品种类、数量大，让人应接不暇，并设有舒适的休息区来老婆，无后顾之忧安心购物。

（四）货架管理

服饰产品按品种、号型、规格分类出样陈列，并且设有一目了然的自选导购图。

七绩效考核

1.存销比

通过存销比指标可以看出，越是畅销的商品，存销比值越小，说明商品的周转率越高；越是滞销的商品，存销比值就越大，即商品的周转率越低。海澜之家在新品跟踪中运用存销比分析，若新品销售好导致存销比低，则及时购进以避免缺货；如存销比高，就重视新品推广和催销，一方面降低库存风险，一方面提升对新品的销售能力。

2.销售结构

整个运营模式中，海澜之家完美地将服装企业最头疼的两大问题——存货和资金分解给了上下游，自己只需提供品牌管理、供应链管理和营销网络管理，依靠这种模式，海澜之家短短三年迅速在全国范围内将门店数量迅速增加，赢利能力明显高于同行业纺织服装企业上市前的水平。

3.库存结构

近几年来，海澜之家的加盟店数量扩张迅速。2009年末、2010年末和2011年末，门店数量分别为903家、1389家和2096家，而根据经营计划，短期内还欲将店铺数量增至2500家，中期计划将增至3500家。门店增多同时直接导致了存货规模的迅速增加。2009年末、2010年末、2011年末，存货数量分别为1303万件、1725万件、3393万件。随着门店数量增多、营销网络扩大、存货规模增加，这一系列成就的同时，也有可能造成公司的销售结构不尽合理，给供应链管理带来了新的挑战。

4.营业额

据调查显示，2009-2011年间，海澜之家营业收入分别为13.83亿元、22.44亿元、35.94亿元，年增幅分别达36.70%、62.18%、60.17%。归属于母公司所有者的净利润分别为3.01亿元、4.58亿元、7.01亿元，年增幅分别为64.65%、52.24%、53.09%。

另外，除了这些指标，公司有着一整套完善的激励机制，针对结构内不同职位人员，奖惩措施各部相同。以下是部分规定：

由于全部内容过于冗长，在此不做详细阐述。留下链接一枚：

全文完

国贸111 刘文杰

中国男装市场格局分析

中国男装市场格局分析 男装是中国服装业中发展最为成熟的一个子行业，也是中国竞争最为激烈的行业之一。中国男装产业的新格局已经形成：浙江、福建、广东三强鼎立。特别值得关注的是：近5年来，福建男装将国际经验与本土经验结合得最为成功，品牌闪耀，后劲十足。预计3年之内，福建板块中零售达到50亿以上的品牌将超过10个，从而成为导演中国男装品牌集中度的功臣。关于其成功经验，各种解读的版本蜂拥而出，但无一真正破解其核心之奥秘。 道可道，非常道，本文从探索世界男装和中国男装崛起的规律入手，分四个章节完整解密福建男装崛起的手法，并指出其未来递升之路。中国男装的集散地众多，浙江、广东、福建、江苏、上海、北京等都是男装强省，但品牌男装主要集中在三个板块：浙江板块、广东板块、福建板块，其中有着红帮裁缝底子的浙江板块一直是老大哥。但近5年来，市场风云变幻，以中档休闲装为主力的福建男装迅速崛起，品牌集群力逐渐赶超浙江板块，并以较大优势领先于广东板块，其崛起之因众说纷纭，或说与闽南企业抢先一步完成积累有关；或说与闽南人敢打敢拼，甚至豪赌央视有关；或说福建板块产业链完整，资源优势明显；或说休闲风的兴起有利于闽南企业等等。但说起原始积累完成的先后、板块的资源优势，福建板块却还略输一筹；并且以“敢为天下先”闻名的温州人，更早就把钱砸向了央视；而对消费趋势的把握每个板块都平等…究竟其真正原因何在？笔者试以16年的营销积淀、6年打拼于这三大板块的经历，为各位描述福建男装稳健崛起，而其它板块起伏跌宕的真正奥秘！ 第一章探索世界大牌男装崛起的规律 “设计文化与设计实力崛起”是通用定律！我们听过N个世界大牌的品牌故事；而关于其成功之道的论述，更是汗牛充栋。多年来，在各种眼花缭乱的分析版本中，我们试图寻找一条更通用的定律！由此，我们调查了世界十大服装品牌，包括GIORGIO ARMANI、PRADA、GUCCI、V ALENTINO、DIOR、VERSACE、CHANEL、LOUIS VUITTON、DONNA KARAN、GUESS等后，惊奇地发现，它们都是设计师品牌！之后，我们又研究了世界十大男装品牌: 品牌名产地创始人创立时间设计师品牌BURBERRY 英国Thomas Burberry(托马斯·巴宝莉) 1856 是CERRUTI 意大利CERRUTI(切瑞蒂) 1881 是HUGO BOSS 德国Hugo Boss 1923 是GUCCI 意大利guccio Gucci(古琦欧·古琦) 1923 是GIVENCHY 法国GIVENCHY(纪梵希) 1952 是CalvinKlein 美国CalvinKlein（卡文克莱）1968 是RALPH LAUREN 美国Ralph Lauren（拉夫劳伦）1968 是ARMANI 意大利Giorgio Armani(乔治·阿玛尼) 1975 是VERSACE 意大利Gianni Versace(詹尼．范思哲) 1978 是DOLCE&GABBANA 意大利Domenico Dolce和Stefano Gabbana 1982 是竟然发现它们也是设计师品牌！世界男装十大品牌何谓“设计师品牌”？——由设计师创立或以设计师名字命名的品牌。在长达百余年或数十年的岁月中，无论世界诞生了何种先进的营销模式，或者国际大资本如何猛砸试图挤占服装版图，这些大牌始终坚守自己的秘密壁垒，专业而细致地占据着与设计实力有关的资源，如设计师资源、面料资源、供应商资源等，并不断讲述着娓娓动听的品牌故事，让设计文化的魅力始终凌驾于包括资金在内的一切因素之上。因此，设计文化的积淀是服装品牌走向永久成功的秘密通道。或许有人发问：近年崛起的低端时尚品牌ZARA和H＆M是否遵循了这个规律呢？不幸而言中！我们一般都非常欣赏ZARA 超短的前导时间（平均只需10～15天），但如果深入分析，隐藏在超短前导和精确预测的背后其实有一双“巨手”，即规模强大的设计团队所带来的超强设计实力！ZARA拥有三位一体的设计师团队，包括400多位的设计师、市场分析专家、采购专家，同时把所有专卖店店长视为设计师团队的助手；同样的，H＆M拥有100多位专属设计师，保证每天有20到55件新货品进入店铺。最足以佐证设计文化或设计实力重要性的例子是——2004年，H＆M和国际时装设计大师KARL LAGERFELD牵手合作的当月，当月其销售额飙升了24%！因此

海澜之家企业战略分析3

海澜之家企业战略分析

一、公司简介 公司的中文名称：海澜之家股份 股票代码：600398 公司的法定代表人：周建平 公司办公地址：省江阴市新桥镇 一、公司简介 公司经营围：公司业务涵盖品牌服装的经营以及高档西服、职业装的生产和销售，毛纺新技术、新产品、新材料、通讯产品的研发、销售，环保高新技术产品的开发及投资，精纺呢绒、毛纱、服装、针织品、衬衫、领带、袜子、纺织原料、服饰、皮革、毛皮、羽毛及其他特殊服装制品的生产销售。 二、宏观经济环境分析 1.经济周期：小周期复 我国目前正处在从过去长达六年的衰退走向经济L型下的小周期复。纺织原料价格持续上涨。今年三月中国纺织经济信息指数中的纱线价格指数和坯布价格指数环比上升了0.11%和0.07%，2月同比增速分别为25.6%和3.61%，较1月的18.2%和3.6%提高了7.4和0.01个百分点。服装产业也因此拥有良好的发展前景。

二、宏观经济环境分析 2.货币政策：稳中向好 我国目前实行的是稳健性货币政策，经济保持平稳健康发展，缓中趋稳，稳中向好，经济运行保持在合理区间，质量和效益提升，结构继续优化，改革开放取得新突破，国证券市场转向利好。 二、宏观经济环境分析 3.财政政策：积极稳健 根据《2017政府工作报告：财政政策与货币政策》我国目前财政政策要更加积极有效，赤字率维持在3%，财政赤字2.38万亿，比去年增加2000亿元。强调赤字率保持不变是为了而进一步减税降费，因此积极的财政主要体现在减税上，全年再减少企业税负3500亿元左右、涉企收费约2000亿元。对地方一般性转移支付的规模增长9.5%，比去年的12.2%有所下降。 二、宏观经济环境分析

海澜之家品牌定位分析

海澜之家品牌定位分析 大师特劳特说过：“人脑中有一个针对现有信息量的防御机制，它能拒绝接受无法“计算”的信息，只接受与其内部现状相称的新信息，其余的东西则一概都过滤掉。”一个广告所释放的信息若被过滤掉了，则意味着这个品牌不会或很难进入重要的消费者决策的唤起集合。 海澜之家广告所“释放”的品牌信息由于存在离散与错乱的原因，因此就存在人们对海澜之家品牌信息因为“无法计算”而被“过滤掉”的可能。 人不是孤立存在的，人是社会的人。就是说人在通过长期与社会交互，被社会改造后学会和养成了怎样接受社会和怎样被社会接受的习惯，学会和养成了对社会事物持有自己的认识和态度以及由此形成的观念。 由于这个原因一般情况下，人们更多是追求与自己持有和建构的观念相吻合、相默契的东西，而不是另类。没有人将另类视为知音，否则就无所谓品牌认知与社会认同。 同样是由于上面的因素，人们对一个与自己观念不吻合，不默契，给人以有些离散、有些错乱的品牌表现观感，人们就难认同，难认知，因为这样的品牌表现阻滞或打乱了人们的心理联系。无论是对品牌还是对社会事物，人们对其认知与认同的核心基础首先是心理联系。

品牌无论所具有的吸引力、凝聚力以及品牌所让人产生的认知与认同，其背后的基础都是文化认同，甚至还隐藏着较深的社会认同成分。因为文化认同与社会认同会极大的影响与左右人的情感，对于品牌而言，情感的有无或产生与否都将决定着人的品牌认知与品牌体验。 从以上观点来说，一个令人产生离散与错乱的品牌，就无从产生品牌吸引力和品牌凝聚力，因此，这样的品牌也难以使人对其产生品牌认知与品牌体验。海澜之家就是这样一个在品牌定位、品牌文化、品牌个性等方面给了人一个离散并错乱的品牌形象。 品牌形象离散与错乱，品牌自然就失去了吸引力，品牌缺少一定的吸引力，品牌自然也就不具备凝聚力。 所以说海澜之家存在并给人以上述品牌定位、品牌文化、品牌个性的离散与错乱问题，其主要原因是海澜之家在品牌定位、品牌文化、品牌个性的塑造与处理上存在着下面吻合度与规范度不衔接问题。 问题一，海澜之家“男人的衣柜”。一个看似产品定位、市场定位比较清晰，但由于其广告表达所体现的朝气、活泼、新潮等品牌个性和品牌文化，以及代言人一副奶油小生似的形象等原因，海澜之家明显仅体现和反映了一个十足的略带调皮的大男孩、大男生形象。 因为朝气、活泼、新潮只能活脱脱的体现、反映和象征一个有欠成熟的大男孩或大男生的形象。 成熟与否是衡量大男孩大男生与男人的边界，难道不是吗?男人 高兴时略显持重与洒脱，不会又蹦又跳，更不会用跳舞抒发自己的心

海澜之家运营管理手册模板

海澜之家运营管理 手册

第三节地区经理岗位职责 1、遵守公司各项规章制度, 对营业部部长布置的工作执行到位并进行反馈。 2、辅导和培训营业主管和职业店长, 提高她们的各项管理能力和业务水平。对分配至各地区的试用期职业店长, 有计划的进行培养和提升。 3、根据营业部部长下达的工作任务和目标, 拟定出差计划并报批, 布置、分配营业主管的工作任务, 审批营业主管的出差计划。 4、指导、监督营业主管的出差巡店情况, 每季度抽查营业主管的行程( 抽查 比例为20%左 右) 。 5、收集门店管理中出现的新情况新问题, 提出调整或完善的建议, 向营业部部长汇报。 6、管理地区内的职业店长的各项工作, 将职业店长的行程安排报营业部部长进行审批, 督促职业店长的带店、交接工作。 7、根据工程进场情况安排营业主管、职业店长进行新开店的工作, 不定期参与门店的新开工作, 新开店开业两个月之内必须到店巡查( 特殊情况除外) 。 8、进行出差巡店, 检查门店的管理情况, 对管理不佳的门店采取措施, 并追究营业主管的责任。 9、根据门店的增长情况提出调整营业主管区域划分的建议, 报营业部部长审核。 10、审核营业主管提交的各类费用申请。 11、审核营业主管提交的门店人事表格、调整薪资的申请, 报营业部部长审

批。 12、根据营业主管、职业店长、门店店长、门店人员的各项工作表现, 推荐优秀人才作为各岗位的提拔对象, 报营业部部长。 13、处理营业主管上报的各类突发事件和疑难问题, 无法处理的问题, 及时 上报营业部部 长。 14、对稽查、督查反馈的问题进行分析、处理、跟踪并反馈营业部部长, 隔月反馈给督查、 稽查部门。 15、与商场各级管理人员进行良好沟通, 保持良好的合作关系。 16、对商场要求参加各项活动的来函及相关费用进行审核, 将接受或拒绝的 建议提交营业 部部长。 17、与加盟商保持沟通, 听取加盟商的意见和建议, 对加盟商反馈的问题积极应对。 18、组织或布置地区内各岗位人员的培训工作, 将培训计划、内容报营业部 部长审批, 并 将培训效果反馈营业部长。 19、根据营业部部长的特卖场开发计划, 寻找特卖场所并参与谈判签约, 布 置特卖工作的 开展。 20、参加设计中心的选样会, 并对选样下单的产品销售进行分析。 21、对营业部部长下达的年度考核指标进行签约确认, 以完成指标为年度工

IT系统只是PPG的核心竞争力的一个平台

论丛第58辑 专栏营销总监 摘要：IT系统只是PPG核心竞争力的一个平台，为PPG可积累的发展提供了一个稳定的架构，但这绝不是PPG的核心竞争力。 IT系统只是PPG的核心竞争力的一个平台 王鹂葛星 2007年12月至2008年2月，AMT咨询服装行业研究中心竞争力调研小组对国内100多家服装企业进行调查后发现，几乎所有的企业都把速度竞争战略置于优先地位。通过进一步的分析，发现国内许多服装企业在转型的过程中走很多的弯路的原因在于，没有想清楚三个根本的问题： 第一，公司发展的目标到底是怎样的？或者说近期的目标是什么？是要成为一个生产加工的品牌（比如裕元工业、兴昂制鞋）？还是成为一个营销品牌公司（比如耐克）？还是要成为一个零售品牌公司（比如H&M）?还是要做整个供应链的品牌（如ZARA）？抑或是成为采购品牌公司（比如香港利丰）？这是公司战略要考虑的问题。 第二，一旦公司有了一个明确的目标之后，需要通过什么样的途径、借助什么样的资源去实现呢？这就是我们所说的一个稳定的、可积累的架构。否则，一个企业家将会是空想家，一个明确的目标将会是空中楼阁。那么在整合这些资源的过程中，方法和途径就是艺术与科学、聪明与智慧的结晶。我们通常所说的商业模式、IT应用架构、业务流程就在这个层面体现出来。企业与企业之间的竞争力差别就在这里。这是公司运营要考虑的问题。 第三，长青企业考验企业家和企业的耐心和毅力。再好的战略，再明确的目标，再完美的商业模式，如果没有足够的资源、耐心和毅力去坚持，即使能取得成功，那也一定是昙花一现，不可能成就百年基业的常青企业。 在这个假设的前提下，AMT咨询服装行业研究中心竞争力调研小组将PPG这个新兴的服装网络营销模式与其他四种模式（即传统模式、ZARA模式、ITAT模式和NIKE模式）的企业核心竞争力进行了比较分析。 以速度致胜的企业可以获得诸多收益。在这种思想的指导下，很多的企业在外销转内销的转型创新过程中过渡的迷信和自大。导致的结果是在企业发展过程中心力交瘁。 供应链最核心的三个指标就是质量、速度和成本。对服装行业企业来说，还要加上库存和缺货两个。服装企业要在这五个指标中平衡资源。PPG则选择了以网络营销的模式来运作，虽然在运作的三年时间中，遇到了各种各样的困难和阻碍，但是正是由于公司的核心领导者所思考的PPG的目标，公司发展的架构和坚持不懈的努力，获得了风险投资的认可与支持。在分析PPG的核心能力的时候，AMT咨询服装行业研究中心竞争力调研小组从客观的角度

中国品牌男装格局

中国品牌男装格局 男装是中国服装业中进展最为成熟的一个子行业，也是中国竞争最为猛烈的行业之一。中国男装产业的新格局差不多形成：浙江、福建、广东三强鼎立。专门值得关注的是：近5年来，福建男装将国际体会与本土体会结合得最为成功，品牌闪耀，后劲十足。估量3年之内，福建板块中零售达到50亿以上的品牌将超过10个，从而成为导演中国男装品牌集中度的功臣。关于其成功体会，各种解读的版本蜂拥而出，但无一真正破解其核心之隐秘。道可道，专门道，本文从探究世界男装和中国男装崛起的规律入手，分四个章节完整解密福建男装崛起的手法，并指出其以后递升之 路。 中国男装的集散地众多，浙江、广东、福建、江苏、上海、北京等差不多上男装强省，但品牌男装要紧集中在三个板块：浙江板块、广东板块、福建板块，其中有着红帮裁缝底子的浙江板块一直是老老大。但近5年来，市场风云变幻，以中档休闲装为主力的福建男装迅速崛起，品牌集群力逐步赶超浙江板块，并以较大优势领先于广东板块，其崛起之因众说纷纭，或说与闽南企业抢先一步完成积存有关；或说与闽南人敢打敢拼，甚至豪赌央视有关；或说福建板块产业链完整，资源优势明显；或说休闲风的兴起有利于闽南企业等等。但说起原始积存完成的先后、板块的资源优势，福建板块却还略输一筹；同时以“敢为天下先”闻名的温州人，更早就把钱砸向了央视；而对消费趋势的把握每个板块都平等…怎么说其真正缘故何在？笔者试以16年的营销积淀、6年打拼于这三大板块的经历，为各位描述福建男装稳健崛起，而其它板块起伏跌宕的真正隐秘！ 第一章探究世界大牌男装崛起的规律 “设计文化与设计实力崛起”是通用定律！ 我们听过N个世界大牌的品牌故事；而关于其成功之道的论述，更是汗牛充栋。多年来，在各种眼花缭乱的分析版本中，我们试图查找一条更通用的定律！由此，我们调查了世界十大服装品牌，包括GIORGIO ARMANI、PRADA、GUCCI、VALENTINO、DIOR、VERSACE、CHANEL、LOUIS VUITTON、DONNA KARAN、GUESS等后，惊奇地发觉，它们差不多上设计师品牌！之后，我们又研究了世界十大男装品牌: 品牌名产地创始 人创立时刻设计师品牌BURBERRY 英国Thomas Burberry(托马斯·巴宝 莉) 1856 是 CERRUTI 意大利CERRUTI(切瑞 蒂) 1881 是 HUGO BOSS 德国Hugo Boss 1923 是 GUCCI 意大利guccio Gucci(古琦欧·古 琦) 1923 是 GIVENCHY 法国GIVENCHY(纪梵 希) 1952 是 CalvinKlein 美国CalvinKlein（卡文克

商品品类管理-以海澜之家为例

《商品学》商品品类管理策划 以海澜之家为例 班级：国贸***班 小组成员：****

商品品类管理策划 以海澜之家为例 一海澜之家简介 “海澜之家”是江阴海澜之家服饰有限公司于2002年9月推出的一种全新营销模式——全国连锁经营、统一形象、超大规模的男装自选购买模式，从而引发了中国男装市场的新一轮革命。自由自在的选购方式，丰富多样的产品陈列，迅速赢得了广大消费者的欢迎，海澜之家因此被称为“男人的衣柜”。目前已成功拓展到江苏、上海、北京、四川、山东、河南、辽宁等省市。 海澜之家在一般人眼里只是一个服装品牌，但实际上从它诞生之日起就已经超越了传统服装品牌的内涵，它还是一个营销品牌，一个服务品牌，一个连锁零售品牌“海澜之家”男装自选连锁超市已在全国全面铺开，市场销售态势良好，2010年底，全国各地连锁店已开满1300家。 海澜之家产品涵盖了18-100岁成年男性需要的从头到脚、从内到外、从冬到夏、从正装到休闲装的所有产品，每一种产品都有近50种面料和颜色可供选择，每一个尺码都有分为标准、偏胖、特胖三种体型，高品质的西服产品价位只在480—1980元左右。“海澜之家”男装自选倡导无干扰，自由自在的购物方式，除非你需要服务并按铃时，才有专业的服务人员来到你的身边提供优质周到的服务。除了率先开创了西服自选的营销模式之外，还倡导“高品位、中价位”的营销理念。“海澜之家”产品经历了最纯净的流通环节，从工厂直接进入卖场，直接让利给消费者，完美实现了“高品位、中价位”的品牌理想。 二商品品类管理 海澜之家分店的加盟条件比较简单，加盟方不如不需签订保底合同（海澜之家保证五年经营税后总利润不低于100万元，合同期满无息退还。如需签订本合同加盟方需缴纳6万/年的加盟费），加盟方无需支付加盟费，加盟合同期为五年，需缴纳100万元货品押金。店铺必须开设在市区一级商业区一楼沿街，面积200-500平方米，其租赁、工商管理等费用由加盟方负责，但装修由总公司负责。加盟方事先缴纳40万元保证金，结算时多退少补。全部算下来，加盟商约需要投资200万元。

海澜之家企业战略分析3

海澜之家企业战略分析3

海澜之家企业战略分析

一、公司简介 公司的中文名称：海澜之家股份有限公司 股票代码：600398 公司的法定代表人：周建平 公司办公地址：江苏省江阴市新桥镇 一、公司简介 公司经营范围：公司业务涵盖品牌服装的经营以及高档西服、职业装的生产和销售，毛纺新技术、新产品、新材料、通讯产品的研发、销售，环保高新技术产品的开发及投资，精纺呢绒、毛纱、服装、针织品、衬衫、领带、袜子、纺织原料、服饰、皮革、毛皮、羽毛及其他特殊服装制品的生产销售。 二、宏观经济环境分析 1.经济周期：小周期复苏

我国目前正处在从过去长达六年的衰退走向经济L型下的小周期复苏。纺织原料价格持续上涨。今年三月中国纺织经济信息指数中的纱线价格指数和坯布价格指数环比上升了0.11%和0.07%，2月同比增速分别为25.6%和3.61%，较1月的18.2%和3.6%提高了7.4和0.01个百分点。服装产业也因此拥有良好的发展前景。 二、宏观经济环境分析 2.货币政策：稳中向好 我国目前实行的是稳健性货币政策，经济保持平稳健康发展，缓中趋稳，稳中向好，经济运行保持在合理区间，质量和效益提升，结构继续优化，改革开放取得新突破，国内证券市场转向利好。 二、宏观经济环境分析

3.财政政策：积极稳健 根据《2017政府工作报告：财政政策与货币政策》我国目前财政政策要更加积极有效，赤字率维持在3%，财政赤字2.38万亿，比去年增加2000亿元。强调赤字率保持不变是为了而进一步减税降费，因此积极的财政主要体现在减税上，全年再减少企业税负3500亿元左右、涉企收费约2000亿元。对地方一般性转移支付的规模增长9.5%，比去年的12.2%有所下降。 二、宏观经济环境分析

合同范本之海澜之家加盟合同

海澜之家加盟合同 【篇一：海澜之家成功之道】 商业模式之海澜之家深度研究 海澜之家商业模式: ◆与合作伙伴固定的分成比例 ◆透明的合作模式 ◆低成本与低风险地扩张 定位策略: “高品质、中等价位”的男装 特许经营方式: 对加盟商投资的门店进行严格统一的标准化管理 信息决定经营 风险投资商们热切关注的服装连锁零售企业还有海澜之家，这家号 称“男人的衣柜”的男装连锁店已开了350多家。对每个门店强势的 管控权、与合作伙伴固定的分成比例、透明的合作模式、低成本与 低风险地扩张，是itat和海澜之家的商业模式的关键词。相比之下，海澜之家的资金回收速度更快。 海澜之家是典型的spa（specialty retailer of private label apparel，自有商标服饰专卖店）企业，即拥有自己的原创品牌，并 实现自产自销。海澜之家从生产到销售，整个流程都统一管理，以 减少中间环节、降低成本，其定位策略是“高品质、中等价位”的男装。“以做通路的方法，做服装品牌。”是服装界人士对海澜之家的 评价。在销售渠道上，海澜之家采用了麦当劳式的特许经营方式——对加盟商投资的门店进行严格统一的标准化管理。加盟商投资200万元便可启动 一家门店，其中100万元是押金，可在5年之后归还，另外100万 元是场租、装修等启动资金。 和美特斯邦威的特许经营不同，海澜之家的加盟商不参与门店管理，其货品投放、门店管理、经营等所有工作全部由海澜之家进行标准 化管理，甚至连门店选址都由其确定。加盟商只负责与当地的工商 税务机构联络，处理报税等事务。因此，海澜之家的管理模式仍然 与直营店一样——对门店有绝对的掌控权。 “除了在每个门店复制标准化的信息系统外，向每个加盟商也开放了 系统查询账户，可以随时了解自己所加盟的店的经营情况。每天下

海澜之家的商业模式是怎样的

海澜之家的商业模式是怎样的 海澜之家秉承“科技引领时尚，创新成就价值”的企 业发展理念，坚持科技创新，运用新技术不断推出新产品，开发出海澜之家“海之唯”可机洗系列羊毛西服，打破了羊毛西服只能干洗的传统，为中国男装界吹进了一股时尚健康之风。海澜之家的商业模式是怎样的? 海澜之家点亮商业模式 正处于“排队”阶段的海澜之家服饰股份有限公司日 前公布了首次公开发行股票招股说明书申报稿。公司拟发行4900万股，计划于深交所上市。毫无悬念，募集资金投向依然是指向重点发达省份的一二线城市核心商圈建设直营店，比起常规化的募投项目，海澜之家上有可承接退货的供应商，下有只掏钱不经营的加盟商的运营模式才着实让业内外眼 前一亮。 神奇的风险拆解法 男人的衣柜海澜之家招股书虽对其募投项目的必要性

论证并不充分，但对其独特的经营模式描述得相当清晰明了。在海澜之家的产业链中，上游供应商根据公司设计中心的方案生产，采用零售导向的赊购模式，只在入库时先付不超过30%的货款，结合实际销售情况，逐月与供应商结算。公司 与供应商签订附滞销商品可退货条款的采购合同，除了质量不合格产品之外，过了两个适销季节依然滞销的商品均可退货给供应商。 而在下游领域，海澜之家对加盟商的要求及委托代销的合作方式也是相当新奇。加盟商不需要有专业的服装行业从业经验，只需要在公司认可的位置拥有或租有店铺，并交纳百万元保证金(关闭时可退还)即可。加盟商不必介入门店管理，由公司统一进行标准化管理，存货全部计入公司，加盟商不承担任何风险，只要拿钱等待分红。海澜之家在招股书中一再强调此模式是为了吸引更多的“社会投资者”和社 会闲散资金。 整个运营模式中，海澜之家完美地将服装企业最头疼的两大问题——存货和资金分解给了上下游，自己只需提供品

海澜之家营销策略研究分析

黄河科技学院 市场营销作业 共 10 页 第 1 页 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 装 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 订 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 线 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 海澜之家营销策略分析 目录 海澜之家营销策略分析 ......................... 1 目录 ................................. 1 1.海澜之家概况 ................................................................................................................... 2 2.海澜之家营销策略分析 ................................................................................................... 2 2.1男人衣柜的形象策略 ............................................................................................................ 2 2.2高端中价法的价格策略 ........................................................................................................ 3 2.3麦当劳式直销加盟的连锁渠道策略 ..................................................................................... 3 2.4首创“无干扰、自选式”的购衣服务模式 .............................................................................. 4 2.5立体广告与平面广告相结合的促销策略 ............................................................................. 4 2.5.1电视广告 ............................. 4 2.5.2注重媒介选择，扩大传播效果 .......................................................................................... 4 3.海澜之家营销策略存在的问题 ........................................................................................ 4 3.1市场定位不够准确 ................................................................................................................ 4 3.2产品结构单一 ....................................................................................................................... 4 3.3渠道管理过死 ....................................................................................................................... 5 3.4价格策略不够灵活 ................................................................................................................ 5 3.5电视广告选择单一 ................................................................................................................ 5 4、海澜之家营销策略建议 ................................................................................................ 6 4.1市场定位的策略建议 ............................................................................................................ 6 4.2加强产品设计和开发 ............................................................................................................ 6 4.3从改进外观形象以及管理模式来优化渠道管理 .................................................................. 7 4.4差异定价与优惠定价相结合的价格策略 ............................................................................. 8 4.5促销策略的改进建议 ............................................................................................................ 8 4.5.1、电视广告的媒体选择应该放宽 ................... 8 4.5.2、注重价格促销，来吸引购物人群 .................. 9 参考文献 . (10)

海澜之家商业模式

海澜之家商业模式: 与合作伙伴固定的分成比例、透明的合作模式、低成本与低风险地扩张 定位策略: “高品质、中等价位”的男装 特许经营方式: 对加盟商投资的门店进行严格统一的标准化管理 信息决定经营 风险投资商们热切关注的服装连锁零售企业还有海澜之家，这家号称“男人的衣柜”的男装连锁店已开了350多家。对每个门店强势的管控权、与合作伙伴固定的分成比例、透明的合作模式、低成本与低风险地扩张，是ITAT和海澜之家的商业模式的关键词。相比之下，海澜之家的资金回收速度更快。 海澜之家是典型的SPA（Specialty retailer of Private Label Ap parel，自有商标服饰专卖店）企业，即拥有自己的原创品牌，并实现自产自销。海澜之家从生产到销售，整个流程都统一管理，以减少中间环节、降低成本，其定位策略是“高品质、中等价位”的男装。

“以做通路的方法，做服装品牌。”是服装界人士对海澜之家的评价。在销售渠道上，海澜之家采用了麦当劳式的特许经营方式——对加盟商投资的门店进行严格统一的标准化管理。加盟商投资200万元便可启动一家门店，其中100万元是押金，可在5年之后归还，另外100万元是场租、装修等启动资金。 和美特斯邦威的特许经营不同，海澜之家的加盟商不参与门店管理，其货品投放、门店管理、经营等所有工作全部由海澜之家进行标准化管理，甚至连门店选址都由其确定。加盟商只负责与当地的工商税务机构联络，处理报税等事务。因此，海澜之家的管理模式仍然与直营店一样——对门店有绝对的掌控权。 “除了在每个门店复制标准化的信息系统外，向每个加盟商也开放了系统查询账户，可以随时了解自己所加盟的店的经营情况。每天下班时，每个门店经理都会向加盟商发送短信，汇报当日的销售额，并将30%的销售金额汇入加盟商账户，作为投资回报。 对于上游50多家供应商，海澜之家同样采用了先拿货、后结款的方式，“每月3号是同供应商结算的固定时间。”“供应商可以通过IT系统，掌握产品的销售动态。”在快速反应下，海澜之家的加盟商每年可获得2 0%的回报。去年，海澜之家的销售额接近10亿元。

海澜之家配送中心的基本作业流程

海澜之家配送中心的基本作业流程

模块二：作业流程设计 一、配送中心的作业流程 目前，门店的需求由“大批量、少批次、长周期”转变为“小批量，多批次，短周期”，为适应这一重大变化，我们将对物流中心的工作采取“统采、统配”。所谓的“统采、统配”就是指“统一采购，统一配送”。统一采购的主要目的是： （1）减少交易手续和费用，提高经营效率； （2）减少流通环节，产生采购规模效益。 通过降低库存水平，可以减少库存商品占用的流动资金，减少为这部分占压资金支付的利息和机会损失，降低商品滞销压库的风险。 统一配送的主要目的是： 减少分店的库存量，加快资金周转流动，优化整体库存水平，提高送货车辆的实载率，从而降低送货发生的费用。 配送中心的作业流程设计要便于实现两个目标： （1）降低企业的物流总成本； （2）缩短补货时间，提供更好的服务。

图一配送中

上图所示，流程中的每一步都要准确、及时，并且具备可跟踪性、可控制性和可协调性。 二、配送中心的作业 配送中心的作业项目包括订货、收货、验货入库与存储管理、订单处理、货物分拣、出货、理货、包装、配装送货、送达服务及退货处理等作业。 图二进货作业 （一）进货作业程序和要求 配送中心收货环节是商品从生产领域进入流通领域的基本环节，包括从货运卡车上卸货、点数、分类、验收、搬运到配送中心的存储地点。

配送中心验收的目的之一，在于与送货单位分清责任。 1．收货操作程序和要求 （1）当供应商送货卡车停放收货站台时，收货员“接单”，对于没有预报的商品办理有关手续后方可收货。 （2）卸货核对验收，验收商品条形码、件数、质量、包装等。 （3）在核对单货相符的基础上签字，在收货基础联上盖章并签注日期；对于一份收货单的商品分批配送的，应将每批收货件数记入收货检查联，待整份单据的商品件数收齐后，方可盖章回单给送货车辆带会。 （4）在货堆齐后，每一托盘标明件数，并标明这批商品的总件数，以便于保管员核对接收，在货运操作过程中，为做到单货相符、不出差错，在送货与复合之间最好由两人进行。 2．收货检查 收货检验是对商品质与量的控制，采用“三核对”和“全核对”相结合的方式。“三核对”-----商品条码、件数、包装上品名、规格、细数；“全核对”----对于品种繁多的小商品，以单对货，核对所有项目，即品名、规格、颜色、等级等等，才能保证单货相符，准确无误。 （1）货品验收的标准 确认货品是否符合预定的标准。可以依据的标准： A．采购合同或订购单所规定的条件。 B．采购谈判时合格样品。 C．采购合同中的规格或图解。 D．各种产品的国家质量标准。 （2）验收差异的作业处理 对验收产生差异的产品可采取以下的处理方式。 商品验收作业常见问题处理

中国品牌男装格局

中国品牌男装格局 男装是中国服装业中发展最为成熟的一个子行业，也是中国竞争最为激烈的行业之一。中国男装产业的新格局已经形成：浙江、福建、广东三强鼎立。特别值得关注的是：近5年来，福建男装将国际经验与本土经验结合得最为成功，品牌闪耀，后劲十足。预计3年之内，福建板块中零售达到50亿以上的品牌将超过10个，从而成为导演中国男装品牌集中度的功臣。关于其成功经验，各种解读的版本蜂拥而出，但无一真正破解其核心之奥秘。道可道，非常道，本文从探索世界男装和中国男装崛起的规律入手，分四个章节完整解密福建男装崛起的手法，并指出其未来递升之路。 中国男装的集散地众多，浙江、广东、福建、江苏、上海、北京等都是男装强省，但品牌男装主要集中在三个板块：浙江板块、广东板块、福建板块，其中有着红帮裁缝底子的浙江板块一直是老大哥。但近5年来，市场风云变幻，以中档休闲装为主力的福建男装迅速崛起，品牌集群力逐渐赶超浙江板块，并以较大优势领先于广东板块，其崛起之因众说纷纭，或说与闽南企业抢先一步完成积累有关；或说与闽南人敢打敢拼，甚至豪赌央视有关；或说福建板块产业链完整，资源优势明显；或说休闲风的兴起有利于闽南企业等等。但说起原始积累完成的先后、板块的资源优势，福建板块却还略输一筹；并且以“敢为天下先”闻名的温州人，更早就把钱砸向了央视；而对消费趋势的把握每个板块都平等…究竟其真正原因何在？笔者试以16年的营销积淀、6年打拼于这三大板块的经历，为各位描述福建男装稳健崛起，而其它板块起伏跌宕的真正奥秘！ 第一章探索世界大牌男装崛起的规律 “设计文化与设计实力崛起”是通用定律！ 我们听过N个世界大牌的品牌故事；而关于其成功之道的论述，更是汗牛充栋。多年来，在各种眼花缭乱的分析版本中，我们试图寻找一条更通用的定律！由此，我们调查了世界十大服装品牌，包括GIORGIO ARMANI、PRADA、GUCCI、VALENTINO、DIOR、VERSACE、CHANEL、LOUIS VUITTON、DONNA KARAN、GUESS等后，惊奇地发现，它们都是设计师品牌！之后，我们又研究了世界十大男装品牌: 品牌名产地创始 人创立时间设计师品牌BURBERRY 英国Thomas Burberry(托马斯·巴宝 莉) 1856 是 CERRUTI 意大利CERRUTI(切瑞 蒂) 1881 是 HUGO BOSS 德国Hugo Boss 1923 是 GUCCI 意大利guccio Gucci(古琦欧·古 琦) 1923 是 GIVENCHY 法国GIVENCHY(纪梵 希) 1952 是 CalvinKlein 美国CalvinKlein（卡文克 莱） 1968 是

海澜之家专卖店空间设计

浅谈海澜之家专卖店空间设计

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南京艺术学院成人教育学院 学士学位论文 论文题目:浅谈海澜之家专卖店空间设计 系(部)名称: 专业: 学号: 学生姓名: 指导教师姓名: 论文提交时间: 论文答辩时间: 学位授予时间:

浅谈海澜之家专卖店空间设计 【内容提要】本文通过对海澜之家品牌的含义及结构特点进行分析，在研究消费者购物心理的基础上，分析了海澜之家专卖店的空间认知属性，强调服装专卖店空间认知感的设计手法，并从色彩的界定、空间的功能分区、灯光和灯具的选择、商品陈列及橱窗设计手法等细部处理方面进行了探讨。 【关键词】海澜之家空间设计细部处理 室内家具随着社会经济的不断发展，服饰销售这一行业已越来越多的占领市场，而与其带来的店面设计也由当初的功能为主的设计理念，逐渐演变为创意先行的展示空间。我们可以看到，一些曾经的衣厨鞋柜早淡出了人们的视线，而取而代之的是能符合服饰特点、企业文化的服饰展示设计。服装专卖店是服饰营销渠道的重要组成部分，是目前服装零售中比较有效的一种方式，它是将服饰商品传递给最终消费者的最直接场所，也是生产者快速获取市场真实信息的重要渠道。作为商业模式的服装专卖店，在国内市场上出现已经有近二十年的时间，服装企业通过服装专卖的经营模式将企业服饰设计理念有效地传达给消费者，专卖店成为服饰营销的重要促销卖点。经营者通过与产品文化内涵相呼应的专卖店设计和经营理念，获得稳定的收入和利润，并且通过专卖店的整体形象设计为生产者创造、培养主力及潜在的消费群体。专卖店已成为企业品牌发展的堡垒、信息 交互的窗口和价值提升的平台。因此，海 澜之家专卖店铺空间设计更具意义！ 一、海澜之家专卖店的品牌含 义和结构特点 海澜之家在一般人眼里只是一个服装 品牌，但实际上，从它诞生之日起就已经 超越了传统服装品牌的内涵，它还是一个 营销品牌、一个服务品牌、一个连锁零售品牌。具体来说就是： (一)超大型男装卖场 在海澜之家200—1000多平方米的卖场内，陈列了成年男性从上到下、从内到外、从正装到休闲，从春夏到秋冬一年四季所有的服装服饰产品，共有17大

七匹狼案例分析

七匹狼案例分析 一、案例回顾 2014年4月3日，七匹狼（002029.SZ）发布2013年财报，公司业绩自上市十年来首次出现下降，营收、净利降幅超20%，（详见表1）五大类产品销量全部负增长。公司库存商品达到746.11万件，比2012年增加15.24%；存货占公司总资产比例虽然下降0.61%，但存货总价值却由2012年的5.66亿上升至6.57亿元。面对业绩颓势，七匹狼三年来首次关闭门店，截至报告期末，公司拥有终端渠道3502家，一年内关闭505家店，七匹狼男装发展进入寒冬期，企业面临着转型升级的巨大压力。 表1 2013年主要财务数据报表①

二、案例分析 （一）基本信息分析 1.净利分析 根据七匹狼实业股份有限公司2013年的年报，公司拥有终端渠道3502家，较2012年减少了505家。关店比例达到了12.6%。店面收缩的结果也清晰地反映在了公司的利润表上。2013年公司实现营业收入20.73亿元，同比下滑20.2%。同时公司净利润为3.79亿元，较2012年的5.61亿元减少了32.44%。 从整个服装行业的2013年年报来看，受制于宏观经济的影响以及电子商务的冲击，有不少服装企业的净利润都受到了影响。表1选取了几家与七匹狼服装定位相似的企业。从表中可以看出，除了七匹狼之外，雅戈尔、贵人鸟和卡奴迪路的净利润增长率都为负数。 表1 几大服装企业2013年净利润比较①

相比较与其他企业来说，七匹狼关闭门店更像是一种主动调整的战略。公司为减轻渠道库存压力，在去年四季度回收较多库存，使得公司四季度营业收入仅实现4.64 亿元，相比于2012年同期下滑了51.9%，这也直接造成了公司2013年度收入同比下滑。 2.存货管理分析 表2反映了几家上市服装企业2013年存货管理的相关数据。从表中可以明显看出。七匹狼公司的存货占总资产的比例不到10%，在比较的几家公司中，比例相对较小。并且2013年存货占总资产的比例较2012年有所下降。另外，七匹狼的存货周转率为2.4。虽然较2012年，周转速度有所降低，但在于其他公司的比较中还是可以体现出优势。可见，七匹狼选择大幅关闭亏损的渠道终端，也是从存货管理的角度加以考虑。虽然店面的总数有所减少，但由于是结构的优化，淘汰的大多是业绩平平的营业终端，而真正盈利的核心店面并没有收到很大的影响。从存货占总资产的比例和存货周转率来看，在同行业的企业中都处于领先水平。可见七匹狼正处于一个优化自身结构的过程中。 表2 几大服装企业2013年存货管理比较①

海澜之家营销战略分析

随着中国服装市场竞争的日趋激烈，服装的营销已经从产品营销逐步走向了品牌营销。2002 年，海澜之家以男装自选超市最新服装零售业态的创始人姿态亮相中国男装市场。“海澜之家”是海澜集团旗下的一个自创品牌，以“高品质、中价位”定位于大众消费群体。自创立以来，以全国连锁的统一形象、超市自选的营销模式、品种丰富的货品选择等优势，挺进中国男装零售市场并迅速打开了局面。目前，海澜之家已在全国开设了700 多家专门店，形成了稳居华东地区，逐步推向全国市场的局面。海澜之家与澳大利亚羊毛发展公司联手推出的“海之唯”可机洗西服，打破了西服只可干洗的传统，填补了国内市场的空白，为广大消费者所接受和喜爱。因此，对其营销策略的研究对其自身及其他企业有着重要的意义。 一、我国男装市场发展现状分析中国是世界上最大的服装消费国，同时也是世界上最大的服装生产国。广东、江苏、浙江、山东、福建、上海等东南沿海省份所生产的产品占据了全国80％以上的市场份额，但中国服装产业整体发展很不平衡，中国服装行业最为成熟和稍微具备国际竞争力的当属男装和羽绒服，这片领域诞生了杉杉、雅戈尔、七匹狼、波司登、美特斯邦威、洛兹，等众多的知名品牌，集中了好几家上市公司，他们品牌实力较强，规模和竞争力都处于服装行业前列。但是总体来说，盈利能力还是太低。品牌没有规模。主要还是通过低成本优势在与国际品牌进行竞争。服装业在加入WTO 以后，如果只依靠依赖于较低的劳动力成本的价格优势，增长空间将越来越小，人民币汇率上升也对出口造成深远的伤害。（一）市场规模与消费需求不断扩大2008 年中国服装行业总体需求规模为亿元，比2007 年增长%。2009 年2 月，市场需求规模为亿元，比2008 年同期增长率%。2500 2900 % % % 16% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 0 500 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000 3,500 2006年2007年2008年2009年E 2010年E 2006-2010年中国男装市场规模与预测市场需求规模（亿元）增长率（二）品牌选择集中度较高男西装和男衬衫市场中销售前十位的品牌市场综合占有率总和超过30%。由于中国男装市场品牌发展起步较早，相较于其它服装成熟，但由于各地新品牌层出不穷，因此竞争仍异常激烈。前十名品牌占据全国几乎50％的市场，前三名：雅戈尔、杉杉和罗蒙市场地位相对稳定，其中雅戈尔市场优势明显，市场综合占有率超过10％，其他品牌的市场综合占有率较低，大多在1％和2％左右徘徊，且相互之间较为接近。（三）男装市场格局1、中档消费居多，大众市场仍占主导全国男装销售中低档服装仍占市场主导地位。在全国大型百货商场全年销售流通过程中，男装售价在500 元以下的占40%，600 元－1000 元的占40%，1000 元以上的只占20%。以北京、上海的市场为例，大型百货商场服装销售排名前十名的服装价格均在800 元－3000 元之间。从内地市场看，中小城市男装的市场消费占主导地位，所以中价位的二类产品仍是大部分男装企业关注的要点。某中等城市对消费者的调查表明，名牌服装消费层的人员包括外企人员、学术、艺术界人士、个体经营者、农民企业家、涉外机构高级人员、金融界人士等等，约占本区总人数的%，消费量却占到3%；而中档服装消费层则主要是城市中的工薪层和农村相对高消费层，约占城市人口的60%，占农村人口的20%；低档服装消费层主要是城镇中低收入者和待业人员，约占城镇人口的25%，在农村约占60%。2、正装休闲融合，商务休闲走俏市场中国男装市场在经历过正装与休闲装的市场较量后，具有中国特色的“商务休闲”凭借对市场需求的准确把握，近年来成为男装