领导组织变革的五维模型之明道篇 课后测试

领导组织变革的五维模型之明道篇

测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！

单选题

1. 领导者五维模型，指的是道、法、术、气、势，其中的“法”指的是（）√

A 举旗帜

B 用好人

C 定制度

D 建氛围

正确答案：C

2. 人作为集体活动的个体，或作为社会的一员而活动时，所表现出的特性，指的是人的（）√

A 自然性

B 依赖性

C 社会性

D 精神性

正确答案：C

3. 在一个较长时间内设定的发展蓝图规划，指的是（）√

A 愿景

B 使命

C 目标

D 价值观

正确答案：A

多选题

4. 人有三重属性，包括（）√

A 自然性

B 依赖性

C 社会性

D 精神性

正确答案： A C D

5. 人的精神属性，包含以下哪些元素（）√

A 利他情感

B 意志品质

C 理性思维

D 道德素养

正确答案： A B C D

6. 马斯洛将人的需求分为（）√

A 生理需求

B 安全需求

C 社交需求

D 尊重需求

E 自我实现需求

正确答案： A B C D E

7. 红色力量型人格的特点是（）√

A 外向

B 内向

C 理性

D 感性

正确答案： A C

8. 赫茨伯格的双因素理论中，双因素指的是（）√

A 保健因素

B 成长因素

C 道德因素

D 激励因素

正确答案： A D

9. 人的三重特性，指的是（）√

A 本我

B 自我

C 超我

D 忘我

正确答案： A B C

判断题

10. 赫茨伯格提出了双因素理论，他认为，最好的激励方式是保健因素。√

正确

错误

正确答案：错误

不可不知的6维领导力

不可不知的6维领导力 --明阳天下拓展培训第一维：愿景 树立正确的组织愿景，告诉你的追随者，我们从哪里来，我们将要到哪里去，并将于组织愿景与成员利益紧密相关，我们要带他们去一个什么样的地方，那个地方有什么，他们的未来在哪里? 愿景就是规划未来，指明方向，如果没有方向，没有人会跟你走下去，如果组织没有愿景，团队成员也不会有目标，没有目标，也无从去努力，组织也不会有绩效。好的领导者一定要为组织指定一个明确的方向，而且让团队由此产生崇高感，同时明白自己的角色和价值，在实现目标的过程中，他能实现什么样的个人提升，或获得什么样的尊严和回报，好的愿景一定会然让您的团队充满高昂的斗志和精神状态，同心协力追随您去跋山涉水，跨越险阻，去实现共同的目标。 第二维：价值观 领导要建立基于原则和崇高理想的价值观，建立道德优越，身体力行，逐步构建统一有利于组织目标的整体价值体系，如：客户至上，成就他人，帮助下属成功等。 没有伦理和道德标准就不可能真正具有领导力，领导者必须遵循最高的道德准则和行为标准，才能持续获得社会和组织内部的信任，柯林斯和波勒斯在《基业长青》中，反复强调核心价值观的重要：“这定义了一个组织持久不变的特质”,而“高瞻远瞩公司的缔造者们最重要的贡献就是核心理念……关键是怎样从个人的层次着手，再上升

到组织的层次。”价值观要从领导者个人价值观出发，要外化为行为和人际互动，并注入组织，企业核心价值观是对企业领导价值观的“组织化改写”。而价值观又同组织的愿景息息相关的，如果愿景是目的地的话，价值观就是路径和规则。没有路径和规则，我们将无法实现我们领导的目标。领导者需要通过三个途径——愿景沟通、企业文化和管理制度，把组织核心价值观外化到组织的各个角落，最终形成下属和员工的自我管理。 第三维：沟通 掌握准确的信息是有效领导力的前提，沟通能力是领导者传播愿景和价值观的必备能力，也是建立尊重和信任的基础，领导者要具有双向沟通的能力，善于倾听并善于反馈，并掌握表扬和批评有效手段。 领导力就是影响力，杰克·韦尔奇说，他的领导工作就是不断的进行沟通。影响力在法定权力影响之外，要建立基于沟通的影响力，通过沟通视窗不断放大公开象限，通过沟通建立上下级彼此信任，在沟通中要掌握smart法则，明白沟通的目标，使之成为：specific,measurable,attainable,relevant,time-based。 同时要学会聆听，要做到能充分接纳别人的意见，不管下属提的意见是对是错，都要表示感谢，建立起通畅的信息源通道。对组织内行为一定要进行反馈，有效的反馈可以引导和修正团队的行为方式，反馈分正面反馈和负面反馈，即表扬和批评。表扬下属的目的一定是强化他的行为，告诉他为什么做的好，坚持这么做的好处;批评下属一定要要基础事实和情感，要基于事实的批评，不能诛心，不能带有

(人力资源管理)岗位能力素质模型实施方案

制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案 第一章总则 第一条建立员工岗位能力素质模型的目的 1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。 2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。 3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。 4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。 第二条员工岗位能力素质模型建立原则 1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。 2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异 3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。 4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。 第三条员工岗位能力素质模型实施对象 制造二部所有在岗的正式员工。 第四条组织结构及职责 1、部领导 ⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求； ⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进； ⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认； 2、工作小组 ⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法， 形成建模实施方案； ⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛 选、论证，设计调查使用表格； ⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认； 3、各部门 ⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；

组织变革

浅议组织变革 【前言】在现代经济发展的大浪潮中，企业的生命周期越变越短，组织变革渐渐成为一个企业必不可少的发展手段之一。然而，组织变革是一把双刃剑，运用得当，企业的发展可能会有质的飞跃；反之，也有可能加速一个企业的衰亡。 【关键词】组织变革变革动因变革阻力 一、组织变革的内涵 1、含义：组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 2、分类：组织变革的分类体系很多，如策略变革与非策略变革，渐进式变革和激进式变革等。其中，当前最流行的分类是根据Flood的组织构成理论（其将组织分为4个维度：过程、结构、文化和政治）进行的分类，其将组织变革分为过程变革、结构变革、文化变革和政治变革四类。这4个维度在方法上是彼此依赖，相互制约的，组织的变革不能仅仅关注于某一方法或在某种理论某一方面的指导下进行，而且任何一个维度的变革都将导致其他方面的变革。 3、趋势：随着信息技术的飞速发展，现代企业组织变革大都呈现出了以下几个特征: 管理层次扁平化、组织内部关系网络化、企业经营虚拟化、企业组织集群化。 二、组织变革的动因 1、外部环境因素 知识经济时代使企业传统的组织模式和管理理念越来越难以适应其要求。在网络经济环境下，传统的层级制所产生的组织刚性不能适应企业生产方式、经营内容、效率标准等方面的变化，已成为新经济时代企业发展的障碍，因而必须突破传统的层级组织模式。 竞争是市场经济的本质特征，经济全球化导致市场竞争加剧，面对竞争对手的威胁，企业必须进行技术、产品上的创新和组织结构、观念上的变革。 信息技术的发展和普及应用为企业的生产方式和企业组织模式变革奠定了技术基础。2、内在因素 为了应付环境的挑战，任何组织都必须考虑从社会中引进新技术。在新技术和新事业的发展中，组织的结构和运作过程必受其影响，从而实现变革。 企业内部权力系统的变迁，如重要的人事变动、经营权转移将直接导致企业结构、制度或文化的改变。 进取的组织气候（组织气候是由组织成员的态度、思想、情感所形成的或所表现出的该机构单位所特有的，然而又是普遍而持续的行为风气、精神面貌）即组织成员的革新态度、对改革的欲望和朝向改革的氛围在一定程度上能成为推动组织变革的直接动力。 三、组织变革的阻力 Lawrence.P.R(1954)最早提出变革阻力这一概念，并分析了阻力产生的原因：“习惯、经济因素和安全感”；而Stephen.P.Robbins(1996)则论述了抵制变革的组织阻力主要有6个原因：“结构惯性、有限的变革点、群体习惯、对专业知识的威胁、对已有权利关系的威胁和对已有的资源分配的威胁。”但将其归纳起来可以看出，变革阻力主要来源于两个方面：员工个

(领导力)华润公司领导力素质模型

“我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型？ 1、什么是素质？ 在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成： ?知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。

?技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。 ?社会角色：个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。 ?自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。 ?个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感，对数字敏感，有洞察力等。 ?动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。 在冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，较容易发现和测量。水线下的素质，尽管难于被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平；个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。也就是说，在水面下越深的部分，越不容易被观察与测量，但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。 2、什么是素质模型？ 素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。 素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素，据此指导员工改进并提高绩效。 素质模型一般分为三类，第一类是岗位族群的素质，这个一般是对专业岗位人才的要求；第二类是通用素质，是对所有人员的基本要求；第三类是领导力素质，是对领导者和管理者的要求。很显然，华润集团的领导力素质模型，属于第三类。 二、华润集团为什么要建立领导力素质模型？ 宋林董事长在2008年7月13-14日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出，华润集团大力发展领导力，是为了应对华润集团发展的六大需要，为了消除华润领导者存在的五大现象，为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化，为了解决滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。

六维领导力培训心得

六维领导力培训心得 六维领导力培训心得篇1 小学或幼儿园的教材上都有“狼来了”这个经典的故事，用意在于教导孩子要诚实，上升到商业道德标准就称其为“诚信”。诚信作为一种道德要求，意思是诚恳老实，有信无欺。诚信是一切道德的基础和根本，是人之为人的最重要的品德，是一个社会赖以生存和发展的基石。“人，每骗一次别人，别人对你的信任度就会下降，一旦信任度为零，别人对你就不再信任了。”一个人如果得不到别人的信任，做任何事情都注定会失败，一个领导如果失信于下属，《六维领导力》也就会成为无用的教条。 “大医精诚”体现了中华医道中诚信与医术并重的亘古真理。然而由于市场经济的引入、医疗体制的变革，如今的医疗诚信思想尤其在近几年的中国，处于一个变革期，医务工作者已不能像千百年前“医乃仁术”同日而语，在很大程度上变得连我们医务工作者自己都搞不清楚，医疗业的现

状与我们小时候的“思想品德”教育、医学院的入学誓言产生了严重的冲突，如果医生皆以信义为本，而拒收回报，坚守清贫，就与市场经济体系下的价值观相悖，尤其和“医生是高收入职业”的社会观点剧烈冲突，使功利性和道义性标准都有其合理性，使得医疗业从业人员陷入道德选择的迷惘和价值取向的紊乱。患者与医生之间的信任空前脆弱，随着经济的发展，患者要求更高医疗服务水平、媒体炒作、医务人员“人人自危”、过度医疗等现象已成为普遍，医疗业的诚信问题被推到了风口浪尖。前几天在网上看到一篇文章分析了当前的医疗诚信：“医疗诚信按照诚信的主体可大致分为三类：医生诚信、医院诚信、医药诚信。在社会主义市场经济的大背景下，由于医疗卫生体制改革的深化，医疗卫生事业由原来的纯福利性质向半福利半经营性质过渡，公费医疗与劳保医疗制度为医疗保险所取代，药品商、医疗器械商的利益渗入和医疗费用的不断上涨，使得医疗诚信正面临现代意义的内涵和外延的转变。”，但是我相信未来随着医药体制改革的不断深入，国家对医疗行业投入的加大，未来的医疗环境会得到一定改善。 我们医务工作者应该适应这一社会变革，坚守自己的道德底线，恪守我们的“入学誓言”，对患者诚信，将患者的

组织变革

?1、杜邦公司组织变革的内在动因是什么（结合组织理论和组织变革理论及变革实践），这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的的组织变革有什么启示。 变革的原因 企业经营环境的变化 诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 企业内部条件的变化 企业内部条件的变化主要包括： (1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 企业本身成长的要求 企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，

如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。 1、组织文化和员工素质 例如，企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因 2、决策层的变化 如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对组织进行调整。 3、信息技术在管理中的使用和升级 为了适应信息技术在企业管理中的使用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。 4、战略需求 企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有和之相适应的组织结构，正所谓战略决定结构。 5企业自身成长的需要。 根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大，企业成长的过程就是企业生理周期的变迁过程，企业处在不同的生命周期，需要有不同的组织结构和之相配套。 到了1974年在杜邦公司的董事会中，只有5个人和杜邦家族有血缘关系，而整个董事会有24名成员。家族成员也对公司将自己的财产集

华润公司领导力素质模型

华润公司领导力素质模型Newly compiled on November 23, 2020

“我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么建立领导力素质模型对华润集团有什么意义未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型 1、什么是素质 在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成：

知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。 技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。 社会角色：个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。 自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。 个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感，对数字敏感，有洞察力等。 动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。 在冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，较容易发现和测量。水线下的素质，尽管难于被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平；个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。也就是说，在水面下越深的部分，越不容易被观察与测量，但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。 2、什么是素质模型

岗位胜任素质模型

岗位胜任素质模型 1. 明确企业发展战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针，人力资源管理者应首先分析影响企业战略目标实现的关键因素，研究企业面临的竞争挑战，然后提炼出企业员工应具有的胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。 2. 确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关，因此在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型。 3. 界定目标岗位绩优标准 企业完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现，从而界定绩优标准，再将界定好的绩优标准分解细化到各项具体任务中，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。 4. 选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。 5. 收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行整理和归类。 6. 定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质做出规范定义。 7. 划分胜任素质等级 定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的

五大方法提升六维领导力

五大方法提升六维领导力 首先解析六维领导力。领导力一词就沟通上的意义而言，往往超出了普通日用语的范围。领导是一种说服或示范的过程。一个人可以借这个过程，引发企业去追求领导者所坚持、或上下一心所共持的目标。不能把领导力和地位混为一谈。要知道即使是在企业或政府机构里，居高位者也可能仅是其中的一名头号官僚而已。同时，也不能把领导力和权势混为一谈。虽说领导者往往因为他们某种程度的权势而服众，但许多当权者并不具备领导能力。这些当权者的权势，或来自金钱，或来自戕害他人的能力，或是掌握了某些机构的运作。因此，有必要对领导力进行深入了解和剖析。 野牛群中的领导者 长久以来，人们总是相信那些古老的领导典范，它让你知道工作需要计划、组织、指挥、协调以及控制，使你把组织运作得像一群野牛。野牛这种动物，对他们的惟一首领绝对忠诚，不论那头位居领导地位的野牛，要其他同伴做什么或去哪里，他们都会亦步亦趋。在许多公司中，总裁的角色就像是那头位居领导地位的野牛首领。 学雁群飞翔 其实我们真正希望在组织中看到的，是一群既负责任又能相互依赖的员工。正如同雁群一般，可以看到他们以V字形编队飞行，其中的领导权时有更替，不同的雁轮流掌握领航权。每只雁不论同伴们飞往何处，都能负责行动中的某一部分，依情势所需而变换的角色，可能是带头者、跟随者。当任务转换时，雁群们即调整整个任务结构以适应新情况，就像是他们以V字型飞行，但是以波浪型方式着陆。每只雁都会经历担任领袖之职。 在此之后我们应清楚地看出，想成功的最大阻碍，就是那如同野牛群领袖般的化身。必须改变形象，做一个全然不同的领导者，如此每个人才都能够胜任领

袖的角色。 推陈出新，胜负立现 领导者必须放弃古老的“野牛领导”典范，而发展出一种新的“雁群领导”典范。以十分严格的同步领导经验所制定的新典范，建构于下列的领导原则之中： 1.领导者应把工作责任归属权，转移给那些实际执行者。 2.领导者应创造出一个适合每个人都能各尽其职的环境，共享责任归属权。 3.领导者应指导员工开发个人能力。 4.领导者应自我鞭策加紧学习，并且鼓励他人一起求得进步。 打破平衡，不同凡响 不算太久以前，美国西部地区驯服野马当做坐骑或放牧之用时，还广泛使用两种方法：套绳法或圈养法。使用套绳法时，一个牛仔先抓住野马的耳朵，然后第二个牛仔则出其不意地为马套上马鞍，跃上马背。等到耳朵被放开之后，野马立刻使劲纵跳，结果或是被暂时降伏，或是把骑士毫不客气地甩到泥巴地上。整个过程用不到15分钟，最后得到的是一匹喷着鼻、桀骛不驯的顽马。 提升六维领导力的五大方法 领导力的引发无外是由下属所赋予和其上司所支使。 下必所赋予的领导力如心理契约、长幼有序、依存心理、危机心理等是上司不可随意支配的，故没办法从这方面着手去增强；相反应该由上司所支使的以下五种力来去做工夫，以求加强。 1、威吓力：领导者可以借此力（如调职、降级、惩戒、解雇等手腕）令下属顺从他的旨意。 2、法定力：可以借此组织架构上的法定地位的权力发挥其影响力。 3、报偿力：透过适当的报偿手段（加薪、升职等）来影响下属的行为。 4、专家力：上司籍其所拥有的丰富经验、灵通信息、技术或准确的分析判断力而令下属信服。下属接受其提议或工作指引是因为对上司的能力具有信心而

华润公司领导力素质模型

华润公司领导力素质模型 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素养模型的公布是华润集团历史上一个专门重要的里程碑，标志着华润集团在文化 的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。讲到底华 润集团领导力素养模型第一是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是 华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向以后，引领华润经理 人持续成长，引领华润每一个职员都以素养模型的差不多要求去培养自己、锤炼自己、进展自己。 那么，华润集团领导力素养模型怎么讲是什么？建立领导力素养模型对华润集团有什么意义？以后我们应该如何正确懂得并运用领导力素 养模型？针对集团各级领导者和宽敞职员在首次接触“华润集团领导力素 养模型”时可能产生的种种疑咨询，华润集团领导力进展项目组给出了讲明。 一、什么是素养模型？ 1、什么是素养？ 在商业环境中，素养是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特点的集合。素养决定了一个人 能否胜任或者专门好地完成工作任务。每一个素养都与特定的行为表现相 联系。Hay(合益)集团采纳冰山理论阐述了对素养的懂得。他们认为素养由以下六个部分组成： ?知识：个人在一个领域内所把握的信息总和。例如了解财务方面的知识，把握运算机语言和编程的方法等。 ?技能：个人运用他/她所把握知识的方式和方法。例如能够熟练地进行运算机的操作，或者能够进行流利的外语交流等。 ?社会角色：个人出现给社会的形象。例如，是一个制定战略者依旧执行战略者，是发起变革者依旧执行变革者等。 ?自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。

公司岗位胜任素质模型设计方案(完整资料).doc

【最新整理，下载后即可编辑】 职位胜任素质模型方案 岗位胜任素质模型方案 1.岗位胜任素质模型的基本元素 胜任素质：又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效

的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可以从四个角度进行分析： 1）知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。知识可以分为：专业知识、行业知识、公共知识。在知识这一维度岗位胜任模型应包括：专业知识、行业知识和公共知识。 2）技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3）职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 4）性格特征 性格特征是指持续而稳定的行为与心理特征，如开朗型、稳重型、忧患性等。 2. 胜任素质模型 1）素质模型结构：根据从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、性格特征四个层面构建其胜任素质模型。

组织变革文献综述

组织变革 摘要 组织成员对变革的态度很大程度上决定了组织变革的成败，而员工对于变革的态度主要受到变革认知的影响。到目前为止，鲜有实证研究检验变革情境下员工的变革认知构成维度，即使有也只限于个案式研究，对于不同变革类型、不同性质的企业缺乏普适性；同时也鲜有文献全面探讨变革背景下的员工理性认知 (即组织变革认知)和感性情绪(即变革抵制倾向)两类变量对员工态度(组织承诺)的综合影响作用。本研究试图从企业变革背景出发，探讨员工变革认知的具体内涵，检验变革认知与组织承诺之间的因果关系，同时检验员工个体性格特 征(即变革抵制倾向)对二者关系是否具有调节作用，目的在于理清这些变量之间的关系和影响机制，为组织变革中的人力资源管理实践提供理论依据。本研究首先通过文献综述回顾了组织变革、员工的变革认知、变革抵制倾向和组织承诺的相关研究进展，在前人研究的基础上建立起变革认知影响组织承诺、变革抵制倾向作为调节变量的研究架构，采用半结构化访谈研究对研究构思进行初步检验，在杭州、温州、上海、北京、南京五个地区的变革组织中大规模发放问卷并回收有效问卷282份，通过描述性统计、因子分析、相关分析、方差分析和回归分析等统计方法对研究构思再次进行检验，最终获得了以下研究结论： (1)组织变革背景下员工的变革认知由四个维度构成，分别是对变革意义的认知、对变革操作效果的认知、对员工权益保障的认知和对变革后适应性的认知；(2)组织变革认知与组织承诺显著正相关，且组织变革认知对组织承诺有显著的预测作用。其中，对员工权益保障的认知和对变革操作效果的认知影响情感承诺；对变革意义的认知、对员工权益保障的认知和对变革后适应性的认知影响规范承诺：对员工权益保障的认知、对交革后适应性的认知和对变革操作效果的认知影响持续承诺； 关键词：组织变革变革认知组织承诺变革抵制倾向 1．1研究背景与研究意义 科学的发展、技术的进步以及经济的全球化使当今企业的经营环境与以往相比，变动更加频繁，变化更加剧烈，竞争也更加残酷。这就要求身处变革时代的企业，必须不断对自身进行变革以持续适应外部环境的变化，并在不断地变革中建立并保持自身的竞争优势，从而获得生存与发展的空间。由美国金融危机引发的全球经济危机，使得很多企业大幅裁员或出卖股份，有实力的企业趁机进行并购重组以扩大竞争优势；与其他经济体的企业相比，我国正处于社会变革与经济转型升级的关键时期，社会层面与经济层面的双重变化使得我国企业经营环境有着更大的不确定性，在改革开放不断深化、全球经济一体化的大背景下，我国企业所承受的变革压力更加明显，变革已成为我国企业经营发展过程中的常态。由于企业

华润集团领导力素质模型

华润集团领导力素质模型The final revision was on November 23, 2020

华润集团领导力素质模型 ................................................................................... - “我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演 讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利 润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要 的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到 底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本 要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么建立领导力素质模型对华润集团有什么意义未来我们应该如 何正确理解并运用领导力素质模型针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型 １、什么是素质 在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个 性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现 相联系。Hay（合益）集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成： ·知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。 ·技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。 ·社会角色：个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。 ·自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。 ·个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感，对数字敏感，有洞察力等。 ·动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。 在冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，较容易发现和测量。水线下的素质，尽管难于被发现，但是 却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平；个性特点和动机在更深 的层次下，往往离人的“核心”最近。也就是说，在水面下越深的部分，越不容易被观察与测量，但是对绩

岗位胜任力素质模型

岗位胜任力素质模型 Prepared on 24 November 2020

各类核心素质 成就导向 【定义】不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务。 ◆自我愿景有符合社会和企业利益的理想抱负，愿意为之实现而不懈努力，并能够承受困难与挫折，甚至牺牲眼前利益。 ◆内激励成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬。 ◆行动性对工作热情投入，乐于不断采取行动以推动事情进展，对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望。 ◆挑战性目标不满足于现状，敢于冒险，毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标，不断追求超越自我，开发和调动潜能。 ◆高标准对人对事有比较严格的要求，愿意使事情更接近完美，并努力驱动自己和他人为了做得更好而继续努力。 诚信 【定义】随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范，对工作具有较强的责任心。 ◆正直拥有积极向上的人生观和价值观，具有健康的心态，能对现象进行公正、公平的评价。 ◆尊重他人不分级别、文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 ◆遵守规范遵守公司制度规定，不超越制度规定权限；不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。 ◆社会公德遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。 创新 【定义】不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。 ◆开放性对信息持开放的心态；密切关注业内外的新动态和新发展。

◆挑战传统敢于质疑传统和常识，能够提出与众不同的观点、见解和方法。 ◆敢于冒险敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。 ◆危机意识对潜在的危机较敏感，努力通过自身不断革新和发展，积极应对未来的挑战。 ◆鼓励创新积极营造创新氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。 弹性与适应 【定义】具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。 ◆随遇而安对人、对事持乐观态度，不缺乏心理安全，能够以平和的心态面对环境的转换。 ◆方式权变能够根据不同地域、不同文化、不同人等情境因素，权变地调整自己的应对策略。 ◆善用策略能够以退为进，在必要时善于使用妥协、忍让等策略，化解冲突，推动事情进展。 ◆挫折耐受对挫折有客观正确的认识，能够经受挫折打击与压力，用积极的方式解决挫折问题，保持心理平衡和正常的行为，不易被强烈的情绪所困扰。 分析判断 【定义】对已知的事实进行分析推理，把握事情的本质。 ◆理解能力能够根据外界提供的信息，结合自己以往的经验与认知，对事物的性质、内涵、状态等形成清晰的认识。 ◆判断能力能够对事物的是与非、对与错、好与坏、真与假等品质做出恰当的评判和区分。 ◆推理能力对事物经过分析、理解、判断以及综合等逻辑思维过程后，得出结论。 ◆决断力对零散结论性信息进行整合加工，分析利弊，做可行性比较，选择最合适的方案。

最新华润公司领导力素质模型

华润公司领导力素质 模型

“我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型？ 1、什么是素质？ 在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者

很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成： ?知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。 ?技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。 ?社会角色：个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。 ?自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。 ?个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感，对数字敏感，有洞察力等。

提升领导力必须掌握的五大方法

提升领导力必须掌握的五大方法 领导力从沟通意义上讲言，往往超出了普通日用语的范围。可以说，领导力的实现是是一种征服力和令别人信服的过程。领导可以借用这种力量，引发企业上下去追求领导者所坚持或者是其给出的目标。以下是小编为大家准备的提升领导力的五大方法，欢迎大家前来参阅。 一、野牛群中的领导者。 长久以来，人们总是相信那些古老的领导典范，它让你知道工作需要计划、组织、指挥、协调以及控制，使你把组织运作得像一群野牛。野牛这种动物，对他们的惟一首领绝对忠诚，不论那头位居领导地位的野牛，要其他同伴做什么或去哪里，他们都会亦步亦趋。在许多公司中，总裁的角色就像是那头位居领导地位的野牛首领。

二、学雁群飞翔。 其实我们真正希望在组织中看到的，是一群既负责任又能相互依赖的员工。正如同雁群一般，可以看到他们以V字形编队飞行，其中的领导权时有更替，不同的雁轮流掌握领航权。每只雁不论同伴们飞往何处，都能负责行动中的某一部分，依情势所需而变换的角色，可能是带头者、跟随者。当任务转换时，雁群们即调整整个任务结构以适应新情况，就像是他们以V字型飞行，但是以波浪型方式着陆。每只雁都会经历担任领袖之职。在此之后我们应清楚地看出，想成功的最大阻碍，就是那如同野牛群领袖般的化身。必须改变形象，做一个全然不同的领导者，如此每个人才都能够胜任领袖的角色。 三、推陈出新，胜负立现。 领导者必须放弃古老的“野牛领导”典范，而发展出一种新的“雁群领导”典范。以十分严格的同步领导经验所制定的新典范，建构于下列的领导原则之中： 1.领导者应把工作责任归属权，转移给那些实际执行者。

2.领导者应创造出一个适合每个人都能各尽其职的环境，共享责任归属权。 3.领导者应指导员工开发个人能力。 4.领导者应自我鞭策加紧学习，并且鼓励他人一起求得进步。 四、打破平衡，不同凡响。 不算太久以前，美国西部地区驯服野马当做坐骑或放牧之用时，还广泛使用两种方法：套绳法或圈养法。使用套绳法时，一个牛仔先抓住野马的耳朵，然后第二个牛仔则出其不意地为马套上马鞍，跃上马背。等到耳朵被放开之后，野马立刻使劲纵跳，结果或是被暂时降伏，或是把骑士毫不客气地甩到泥巴地上。整个过程用不到15分钟，最后得到的是一匹喷着鼻、桀骛不驯的顽马。 五、提升六维领导力。 1、威吓力：领导者可以借此力(如调职、降级、惩戒、解雇等手腕)令下属顺从他的旨意。

怎么设计岗位胜任力素质模型

怎么设计岗位胜任力素质模型华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。 公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。 其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，组织对员工进行人力素质模型建设才是有意义的。 正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。 总结起来，判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的，要做好两方面的研究工作。第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。 结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。 企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法 不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目

组织变革

1、杜邦公司组织变革的内在动因是什么（结合组织理论和组织 变革理论及变革实践），这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的的组织变革有什么启示。 变革的原因 企业经营环境的变化 诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 企业内部条件的变化 企业内部条件的变化主要包括： (1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 企业本身成长的要求 企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，

如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。 1、组织文化和员工素质 例如，企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因 2、决策层的变化 如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对组织进行调整。 3、信息技术在管理中的应用和升级 为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。 4、战略需求 企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有与之相适应的组织结构，正所谓战略决定结构。 5企业自身成长的需要。