极致的客户体验管理
极致的客户体验——是可以管理的
“极致的客户体验”是互联网时代大家谈得最多的词。然而，如何才能做到极致的客户体验，大部分企业都还停留在理念和口号上。本文从客户体验测量指标定义——客户互动流程落实——承诺机制/考核机制建立给出一套系统的客户体验管理方法。极致的客户体验，也是可以这样科学管理的！
客户满意度＝客户体验-客户期望“现代营销学之父”菲利普?科特勒（Philip Kotler）认为，顾客满意“是指一个人通过对一个产品的可感知效果与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态”，客户满意水平是可感知效果和期望值之间的差异函数。因此根据定义要想提高客户的满意程度，很重要的一点就是减小客户体验与客户期望之间的差距。
“5GAP”模型阐述了这种差距产生的原因，如图一所示：GAP5是客户期望与客户体验的服务之间的差距，这是5GAP模型的核心，是其他四种差距累计的结果。GAP1是事前调研的不足，没有真正认识到市场需要，这是企业战略定位出现了偏差；GAP2是未选择正确的流程管理，没有将管理层的感知转化为最终的产品和服务；GAP3是既定的流程没有被落实，这是人力资源管理的不足，在流程设计过程中忽略了“人”，
或对人的激励不足；GAP4是企业的市场承诺与顾客让渡价值之间的差距，是市场营销的不足，营销部门是连接外部环境与企业内部各职能部门的
桥梁，应该采取整体营销策略，各职能部门相互协作。
图一：服务质量差距模型（Service Quality Model），也称5GAP
模型
根据模型可以看出客户期望会受到口碑传播、个人需要和过往
经历影响，属于外部影响因素，企业不可控或控制力不足，所以我们把重点放在客户体验上，这是企业可控的部分。研究重点在GAP1，GAP2
和GAP3的形成，即企业要怎样做好客户体验管理？
客户体验与客户体验管理客户体验（Customer Experience）是一种纯主观在用户使用产品过程中建立起来的感受。现代服务理论研究
表明，客户体验有三个主要的来源：整体品牌形象、产品和服务本身的特质以及与企业的交互和接触的过程。
客户体验管理（CEM，Customer Experience Management）是近年兴起的一种崭新客户管理方法和技术。根据伯尔尼H?施密特（BerndH?Schmitt）在《客户体验管理》一书中的定义，客户体验管理是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”。它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售
中和售后等各个阶段，各种客户接触点，或接触渠道，有目的地，无缝
隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性
互动，进而创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚，强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。
客户体验管理框架（Customer Experience Framework）则是用于全方位指导客户体验管理实施过程的流程和策略的集合。
图二：客户体验管理框架（Customer Experience Framework）
首先明晰客户接触过程。通过梳理客户接触过程，一方面实现
对客户从最初接触企业信息到最终持续使用公司产品或弃用公司产品
的全过程的把握，另一方面通过梳理客户接触过程来找出这个过程中的各个关键客户接触点，也就是给客户带来感知的交互场景。
其次是定义客户感知状况和期望。在理清接触过程后，需要通
过客户访谈和调研等方法明确客户感知内容，了解客户感知现状和期望。客户感知期望的确定可通过分析客户对竞争对手和行业领先企业的感
知状况来定义客户最低期望。
最后是明确改进方向。改进方向的明确首先需要区分各个感知
点对客户影响的重要度，这可通过前面所述的客户调查一并进行，而后综合评估客户期望、企业能力、ROI（投资回报），围绕重要感知进行
体验设计（我们能够为客户提供怎样的最佳体验），并结合感知现状进一步明确未来体验改进的方向和目标，制定改进策略（包括提升哪些感
知点、提升目标、关键举措等）。
客户体验管理的落地——客户旅程图
接下来我们以汽车租赁服务为例，利用客户旅程图（customer journey map）来简单阐述做好客户体验管理的具体流程：
画出初始的客户旅程图
在画初始客户旅程图的过程中要注意两点，“以客户为中心”
和“抓大放小”。这是因为客户旅程图的分析完完全全从客户的角度进行，采用的方法是市场调研，了解客户的真正需求，简单的内部访谈和分析绝对无法推广到真实的客户身上。客户旅程图关注客户从最初访问到目标达成的全过程，工具的普遍适用性和重复使用性决定了它不能仅仅关注某一个细节。
以汽车租赁为例，整条路径就是客户提交的租赁申请，申请被
及时地接收和审核，在汽车租赁期内出现任何问题有能够有诉求的渠道，租赁期届满还车，对于单个客户来说整条路径结束。但对于企业来说整
条路径是一个端到端的循环，因为企业不是服务于单个客户，或者为同
一个客户不止服务一次，企业的客户体验管理是一个不断改进、不断完善的过程。
图三：初始客户旅程图——以汽车租赁服务为例
识别图中的关键客户接触点
关键客户接触点也是赢得客户的关键时刻，因为在与客户接触
的点也是传递客户价值的点，这些点可能是直接接触点，也可能是间接
接触点。同样的以汽车租赁服务为例，客户网上提交租赁申请时，操作界面的设计、申请过程的难易、申请被审查通过的时长都会影响向客户
传递的价值，影响到客户体验。
定义各接触点的客户体验的测量指标
之前的客户体验都是定性的描述，接下来就要进行定量的测量，也就是定义各个接触点的客户体验测量指标。正如前面讲到的，客户体验更多的是客户在使用产品或接受服务过程中的主观感受，是无法直接测量的，这里是通过能够影响到客户体验的其他变量来间接测量客户体验。
例如在第（2）步讲到的租赁申请从提交到审查通过所需要的时间会影响到客户体验，时间长度是可以被定量的，所以间接地客户体验也是可以被定量测量。
了解客户体验现状和期望
客户体验被间接地测量后，企业就可以了解到目前客户期望被满足的程度，以及根据外部市场环境和行业内竞争对手的做法，结合企业自身的能力，明确未来需要改进的方向和目标。
这里的期望包括两类。一类是客户期望，是企业应该满足的最低标准，因为一旦客户体验低于客户期望，客户就是不满意的；另一类是行业标杆，是企业要尽力达到的标准，因为企业想在行业中长期立足，就要不断缩小与行业领先者之间的差距。把客户期望设为0%，行业标杆设为100%。最后，目标的设立应该是公开透明的，要让员工参与到目标设立的过程中，特别是要与客户接触的员工。
明确各项改进策略的主要负责人
客户体验管理最终要落实到个人，建立起承诺体系、动态监控体系和以考核机制为核心的支撑体系。将改进举措的责任具体到个人，避免流于形式主义，要定期收集客户反馈，把握客户体验状况，推动服务承诺体系持续优化，建立学习型组织，不断提升客户体验。
表一：客户体验管理过程——以汽车租赁服务为例
AMT顾问在帮助某企业推动以“客户为中心”的运营变革时，就充分运用到客户体验管理的理念和工具，在企业内部推动基于客户感知的前后台服务承诺机制建设，一是打通前后台，实现客户需求的对内传递和业务服务向外支持顺畅无阻碍的实现；二是服务承诺，服务承诺要求每个环节提供标准化而有质量的服务内容，确保最终结果满足客户体验要求。通过机制和理念上的转变来实现客户感知的对内“无阻碍”传递和业务部门对客户需求的“无延迟”响应，让客户需求成为企业运营的牵引力，实现“以客户为中心”理念的落地践行。
《极致服务》读后感
《极致服务》读后感各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢 《极致服务》读后感 ―――张海兵 LAEGENDARY SERVICE The Key is to Care 《极致服务：如何创造不可思议的客户体验》是管理寓言的鼻祖肯·布兰佳的作品，该书透过简单深刻的管理寓言，讲述极致服务的理念价值。 作者：肯。布兰佳凯西。卡夫维基。哈尔西 内容简介：本书故事中主人公凯尔西·杨在弗格森零售连锁店做兼职，同时修读自己的商学学位，她在工作时，发现这家店的服务总是很难让客户满意。她在大学学习了极致服务的课程，意识到关心客户的重要性，于是利用在课堂上所学的知识，试图去改变弗格森连锁店的现状，最终她使这家连锁店涅槃重
生。本书用这样的管理寓言为读者展示出了极致服务理念与ICARE模式在企业管理运营中难以估量的作用，对于中国企业提升服务质量、赢得客户信任、提升企业价值具有极大的借鉴意义。 第一章：令人沮丧的交易 凯尔西遇到一次客户要求退咖啡机的过程，用户不满意，自己也很不开心，内部客户与外部客户都不满意。外部客户与内部客户的感知及企业管理者的反应是不一致的。相信用户再也不会光临。 通过这个案例发现，企业也许有很多的制度或规定，对内的或对外的。在一定时期内，认定合理的制度必须执行，员工的责任心，对企业或客户要求的执行力度，在管理者与员工，员工与用户的协同沟通上如果出现障碍，再好的战略，再好的管理流程都没有用。 第二章：有趣的课程 凯尔西在一个夏季学期的第一天，开始了她的商学院的最后一门课，哈特利教授的一句话：当你为自己人创造了
一种激励环境时，就会得到农户的忠诚度。曾经有人与我讲：一个企业的质量不是生产出来的，而是策划出来的。我的理解就是管理流程的设定与管控。在管控的过程中，一定要注意方式方法，比如前面所讲的激励环境的创造，激励环境其实可以深化到具体KPI指标，我想这些是我后面工作中要推进的。 教授的话：伟大的公司意识到最重要的客户就是公司的自己人，即员工和经理。如果领导关心照顾自己人，鼓励他们专心工作，员工便会自己想办法更好地为客户服务。这样，客户会变成回头客，公司自然会盈利。――通俗理解，对别人好，就是对自己好。有付出有回馈，但付出不定以回馈为目的。 本章通过凯尔西在超市停车场帮助一位素昧平生的顾客及她的两个孩子，以及有效帮且一位挑选礼物给他即将上大学的儿子这两个案件，她自己从中学习到了，如何与客户有效沟通掌握了3点有效的方法 1.知晓并使用顾客姓名；
客户触点及体验管理流程
1目的 基于项目开发过程中与客户触点出发，以客户体验管理为思路，指导员工开展客户关系维护及管理工作，以提高和维系客户对公司品牌的满意度及忠诚度。
2适用范围 本程序使用于深圳区域开发的房地产项目的全过程的客户关系建立和维系 3定义 4职责 4.1品牌客户部/城市公司客户组/城市中心营销部 4.1.1 客户关系的归口管理部门 4.1.2在客户接触环节，组织公司相关部门开展客户服务工作。 4.2其他专业端口部门 4.2.1物业服务部门负责居住环节的服务工作 4.2.2营销部门负责客户认购过程中的服务工作 42.3工程部门及物业部门负责入住后的工程维修服务 4.2.4其他部门配合相关客户服务工作的落实 5工作程序 5.1客户触点管理 5.1.1在房地产开发工程，需要与客户接触和服务，每一时刻的工作成绩都会影响客户感知，及关键时刻，关键时刻管理概念是客户工作的核心理念，要求员工认真对待与客户接触的每一个环节，认识我们每一位员工都代表基地的理念，扭转我们原有的客户工作只是客户部门责任的错误观念。 5.1.2为便于管理，将与客户接触环节、客户类型并结合开发流程，分为以下几个阶段: A项目前期 B销售准备 C销售签约 D售后等待 E房屋交付 F保修服务 G居住回访 5.1.3品牌客户部、城市公司客服组织项目特点，进行针对性的会员发展及招募，并配合项目的营销安排，组织和客户会的社团活动等 5.2.3家天下客户会工作人员在项目宣传网站建立后。将天下客户网站与项目为那个站进行连接，客户会的网站上设定项目专区。 5.3销售准备 5.3.1在项目销售现场正式开放前一个月，品牌客服部/城市公司客服组任命项目客服经理，为项目关系工作的总负责人，公司在销售现场设立客服经理指定办公点，设有清晰的标识系统，张贴项目客服经理的联系方式，一边与客户沟通： 5.3.2品牌客户部/城市公司客服组织及参与项目开盘前风险检查工作，形成《开盘风险评估检查表》和报告，详细内容参见《项目开盘风险评估管理程序》。 5.4销售签约 5.4.1项目客服经理应在客户认购后通过短信、书面信函等方式主动建立与客户的沟通联络，增强对客户的持续关注； 5.4.2项目集中签约阶段，由品牌客服部/城市公司客服组制定签约工作方案 （包括签约流程、工作人员安排、现场布置、费用预算等），有项目营销组，财务不审核后，根据费用情况有相关人员审批； 5.4.3项目客服经理对已经签约的客户进行满意度回访，形式主要以电话或现场问卷调查，主要针对销售服务，签约服务、财务服务、律师楼服务、银行按揭服务等进行调查，详细内
服务体验提升年活动方案
中国**银行“服务体验提升年”活动方案 为深入推进“全面提升零售业务价值创造力工程”，促进《网点标准化管理转型方案》落地实施，进一步提升网点服务营销能力，改善客户服务体验，打造服务品牌，总行决定2016年、2017年持续开展“服务体验提升年”活动，特制定本方案。 一、服务现状 2016年3月15日，中国银行业协会发布了《2015年度中国银行业服务改进情况报告》，对银行业2015年服务文化、渠道、流程、产品方面的创新和改进进行了综述，对各家银行营业网点、自助银行、电子银行、客服中心等渠道的总体规模、人员配备、设备数量、客户数量、交易规模及分流率等，进行了较为全面的统计分析。 （一）营业网点。 1.四大行网点总量基本保持稳定，我行网点总量遥遥领先。2015年末，工、农、中、建四大行网点总量分别为16732个、23433个、10687个、14844个，同比上年分别增加-26个、70个、-6个、61个。 2.我行网点柜员总量居首，点均第二，其他三大行柜员数量均呈大幅压降趋势。2015年末，工、农、中、建四大行网点柜员点均人数分别为6.08人、6.45人、6.17人、7.08人。
3.我行点均大堂服务营销人员配备最少。2015年末，工、农、中、建四大行网点配备大堂经理分别为1.25人、0.94人、1.54人、1.50人。其他三大行已实现大堂经理全覆盖，我行尚有18%的网点未配备大堂服务人员。 （二）自助银行。 1.我行自助设备存量和增量在四大行中均居首位。
2.我行自助设备交易量居首位，交易额居第二位。 （三）电子银行。 1.我行个人网银客户总量仅为第三，比工行、建行均少4000余万户，交易量居第二位、交易额第三。
极致的客户体验管理
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 极致的客户体验——是可以管理的 “极致的客户体验”是互联网时代大家谈得最多的词。然而，如何才能做到极致的客户体验，大部分企业都还停留在理念和口号上。本文从客户体验测量指标定义——客户互动流程落实——承诺机制/考核机制建立给出一套系统的客户体验管理方法。极致的客户体验，也是可以这样科学管理的！ 客户满意度＝客户体验-客户期望“现代营销学之父”菲利普?科特勒（Philip Kotler）认为，顾客满意“是指一个人通过对一个产品的可感知效果与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态”，客户满意水平是可感知效果和期望值之间的差异函数。因此根据定义要想提高客户的满意程度，很重要的一点就是减小客户体验与客户期望之间的差距。 “5GAP”模型阐述了这种差距产生的原因，如图一所示：GAP5是客户期望与客户体验的服务之间的差距，这是5GAP模型的核心，是其他四种差距累计的结果。GAP1是事前调研的不足，没有真正认识到市场需要，这是企业战略定位出现了偏差；GAP2是未选择正确的流程管理，
没有将管理层的感知转化为最终的产品和服务；GAP3是既定的流程没有被落实，这是人力资源管理的不足，在流程设计过程中忽略了“人”，或对人的激励不足；GAP4是企业的市场承诺与顾客让渡价值之间的差距，是市场营销的不足，营销部门是连接外部环境与企业内部各职能部门的 桥梁，应该采取整体营销策略，各职能部门相互协作。 图一：服务质量差距模型（Service Quality Model），也称5GAP 模型 根据模型可以看出客户期望会受到口碑传播、个人需要和过往 经历影响，属于外部影响因素，企业不可控或控制力不足，所以我们把 重点放在客户体验上，这是企业可控的部分。研究重点在GAP1，GAP2 和GAP3的形成，即企业要怎样做好客户体验管理？ 客户体验与客户体验管理客户体验（Customer Experience）是一种纯主观在用户使用产品过程中建立起来的感受。现代服务理论研究 表明，客户体验有三个主要的来源：整体品牌形象、产品和服务本身的特质以及与企业的交互和接触的过程。 客户体验管理（CEM，Customer Experience Management）是近年兴起的一种崭新客户管理方法和技术。根据伯尔尼H?施密特（BerndH?Schmitt）在《客户体验管理》一书中的定义，客户体验管理是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”。它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售 中和售后等各个阶段，各种客户接触点，或接触渠道，有目的地，无缝 隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性
极致的客户体验管理
极致的客户体验——是可以管理的 “极致的客户体验”是互联网时代大家谈得最多的词。然而，如何才能做到极致的客户体验，大部分企业都还停留在理念和口号上。本文从客户体验测量指标定义——客户互动流程落实——承诺机制/考核机制建立给出一套系统的客户体验管理方法。极致的客户体验，也是可以这样科学管理的！ 客户满意度＝客户体验-客户期望“现代营销学之父”菲利普?科特勒（Philip Kotler）认为，顾客满意“是指一个人通过对一个产品的可感知效果与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态”，客户满意水平是可感知效果和期望值之间的差异函数。因此根据定义要想提高客户的满意程度，很重要的一点就是减小客户体验与客户期望之间的差距。 “5GAP”模型阐述了这种差距产生的原因，如图一所示：GAP5是客户期望与客户体验的服务之间的差距，这是5GAP模型的核心，是其他四种差距累计的结果。GAP1是事前调研的不足，没有真正认识到市场需要，这是企业战略定位出现了偏差；GAP2是未选择正确的流程管理，没有将管理层的感知转化为最终的产品和服务；GAP3是既定的流程没有被落实，这是人力资源管理的不足，在流程设计过程中忽略了“人”，
或对人的激励不足；GAP4是企业的市场承诺与顾客让渡价值之间的差距，是市场营销的不足，营销部门是连接外部环境与企业内部各职能部门的 桥梁，应该采取整体营销策略，各职能部门相互协作。 图一：服务质量差距模型（Service Quality Model），也称5GAP 模型 根据模型可以看出客户期望会受到口碑传播、个人需要和过往 经历影响，属于外部影响因素，企业不可控或控制力不足，所以我们把重点放在客户体验上，这是企业可控的部分。研究重点在GAP1，GAP2 和GAP3的形成，即企业要怎样做好客户体验管理？ 客户体验与客户体验管理客户体验（Customer Experience）是一种纯主观在用户使用产品过程中建立起来的感受。现代服务理论研究 表明，客户体验有三个主要的来源：整体品牌形象、产品和服务本身的特质以及与企业的交互和接触的过程。 客户体验管理（CEM，Customer Experience Management）是近年兴起的一种崭新客户管理方法和技术。根据伯尔尼H?施密特（BerndH?Schmitt）在《客户体验管理》一书中的定义，客户体验管理是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”。它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售 中和售后等各个阶段，各种客户接触点，或接触渠道，有目的地，无缝 隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性 互动，进而创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚，强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。
提升客户体验的9个方法
提升客户体验的9个方法 ?浏览：5081 ?| ?更新：2012-08-03 17:12 现今客户期望值与他们实际得到的服务之间往往存在很大落差。客户希望能得到个性化的优质服务，希望能在现实中，或是网络上，通过自己喜欢的交流渠道随时和企业取得联系。 然而，企业只能努力在自身许可的成本范围内为客户提供他们所期待的服务。一旦结果事与愿违，企业就面临着巨额的服务费用、低迷的客户满意度和经许多社会渠道添油加醋的流言蜚语，自身形象因此大打折扣。 不可否认的是，要给客户完美体验并非易事。但是，企业不妨去寻找一些新颖的方式来提升端对端客户体验。以下有九个诀窍可供参考。 方法/步骤 1.1 了解你的客户
客户知道什么是好的服务。他们希望通过自己喜欢的渠道，在每次与企业的交互中都得到好的服务。根据美国市场研究机构Forrester的调查数据，客户通常喜欢通过电话来与企业沟通，其次是电子邮件和网络自助服务。同样，我们也通过客户统计数据发现，就沟通渠道而言，不同的人有不同的偏好。例如，年轻人更喜欢使用点对点的交流方式、社会网络和类似于聊天性质的即时服务渠道，所以企业必须提供这些技术支持。你要了解客户的特征和偏好，确保可以用他们喜好的方式与之进行沟通。 在这点上，美国航空（American Airlines）是个典范。公司在经过一系列技术评估后发现，41%的乘客更喜欢用手机上的短消息和无线网络功能，还有29%时刻“眼观六路耳听八方”的乘客对其移动设备上几乎所有功能都了如指掌。 美航根据这一调查结果，改变了其移动策略，为它的大部分客户提供电子邮件和短消息提醒，为那些时刻“眼观六路耳听八方”的客户提供一个移动网址，方便他们进行更复杂的活动。这些创新举动令客户与航空公司的联系更为紧密。 2.2 服务要与品牌相符合 忠诚于自身品牌很重要。你给客户提供的服务体验也要支持你公司自身的价值定位。在这个信息爆炸的世界里，让客户了解你的企业定位格外重要。有两家公司在这方面表现非凡。 苹果的产品设计时尚，价格不菲。它提供的客户服务与其品牌相呼应，并且按客户所需“度身订造”。例如，你可以根据自己的需求和时间，安排与苹果公司的技术专家通话，他能将你的疑问处理妥当。他们甚至还会主动打电话给你。同样，你也可以通过给他们发邮件，或浏览苹果的知识库来寻求问题解决方案。 宜家的产品也很“时髦”，但多是需要客户自己动手组装。对于这种“自己动手、丰衣足食”的理念，客户也都感觉自如：他们自己从货架上
客户服务的客户体验管理
客户服务的客户体验管理（CEM） 来自美国的一项调查表明，客户流失的原因如下： 1% 逝世 3% 迁居 5% 与其它公司建立了联系 9% 竞争 14% 对产品不满意 68% 公司业务代表对客户的态度 公司业务代表：业务人员、客服工程师、客服文员、前台接待人员、公司管理层、财务人员等。 虽然中国市场营销和美国有区别，“公司业务代表对客户的态度”仍然是造成客户流失的最主要原因，超过50%的客户流失是该原因造成。 中国市场上销售人会更注重人脉关系的搭建，利用关系进行销售，销售人员经常采用的关系建立手段是销售回扣，这种建立在赤裸裸金钱上的关系很脆弱，客户忠诚度难于保证，“与其它公司建立了联系”是客户流失的一个比较重要的原因。 现在中国的企业对服务的重视程度也越来越大，而客户对服务的要求也跟着水涨船高，企业的管理者无奈的发现，虽然加大了服务投入，人力、物力支出了很多，但是客户满意度和忠诚度却没有什么明显提高，客户流失率仍然维持较高水平。 对很多企业管理者来说，其中一个最重大的误区就是，服务是售后的事情，认为在服务过程增加了人力、物力的投入，就可以提高客户的满意度。很多企业也成立了客服部门，来解决服务问题，但是管理的思路、流程还是老思想，客服部门的责任仍然是售后服务这块领域，同时客服部门没有获得相对应的权利，对客户一些需求的满足，客服部无法做到及时对应，需要
跟公司多个部门进行协调，虽然最终满足的客户的需求，但是时间上拖了很久，获得的结果是客户并不满意。 公司管理流程和权利分配的混乱，内耗严重，造成客服部门无法及时应对客户需求。另外很多公司的管理者和其它部门，还认为服务仅仅是客服部门的事情，客户的需求由服务部门去处理就行，和我无关的思想非常普遍，对于客户需求的处理不主动、不积极，官僚思想严重，处理客户需求事件时候拖拖拉拉，以上原因是制约客户服务开展，难于提高客户满意度的重要因素。 先知先觉的企业领先了一步，利用成熟的CRM客户管理体系（CRM，Customer Relationship Management），作为企业客服工作的指引，带来了良好的企业声誉和效益，CRM管理系统目前已经很成熟，大量的企业已经或者正打算使用，但是客户的服务要求也水涨船高，从早期的提供上门服务就能带来良好的服务声誉，到后来的限定时间上门服务（24小时上门，8小时上门等等），都难以引起客户的好感，现在提供上门服务仅仅是一项必须做的基础服务，对客户满意度的提升没有任何效果。 客户对服务期待的提高，企业难以获得客户的认可，是因为整个市场经济发展的结果，市场竞争的存在，提升了整个社会的服务质量。要得到客户的认可，则必须做到：别人提供的服务，我有；别人做不到的服务，我也有。 客户体验管理(CEM，Customer Experience Management)是近年兴起的一种崭新客户管理方法和技术。是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”，它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点或接触渠道，有目的地、无缝隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性互动，进而创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚，强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。
追求服务创新 提升客户体验
追求服务创新提升客户体验 2013年10月15日，中国年度最佳呼叫中心“金耳唛杯”颁奖礼在京举行。中英人寿客户服务中心以勇于创新的经营理念获得评审大会的高度评价，从众多参选单位中脱颖而出，一举夺得2013年度“金耳唛杯”中国最佳呼叫中心殊荣。回顾8年的成长历程，经历了从无到有、从有到专，中英人寿客服中心留下了自己坚定的发展足迹。 中英人寿一直非常重视客户服务和客户满意度的建设，2008年公司设立客户关系管理本部，对与客户相关的业务进行统筹管理，从研究客户出发，提高客户的满意度，促进客户忠诚度的提升，增加客户推荐我们的频次，并且最大化地实现单个客户的价值，最终达到使企业价值最大化。中英人寿客户关系管理本部下设两个部门：一个是客户关系管理部，主要承担客户分析和客户体验设计的职能，通过客户数据的分析和客户体验的设计，更充分地了解客户在产品和服务上的需要，从而推动企业整个服务流程的改造和完善；另一个是客户服务中心，主要承担客户服务的工作，也是服务流程的具体执行者及收集客户声音的通道，这些收集的信息和产生的数据会反馈到客户关系管理部进行分析和提炼。通过这种分析――执行――反馈――再分析的循环，不断改
善公司的服务水平。 秉承中英人寿“关爱万家”的企业愿景，践行“服务源自关怀”的服务理念，中英人寿客户服务中心不断发展壮大。2009年7月，实现全国客服热线业务上收，向客户统一提供标准化专业化的电话服务。2010年3月推出“高管服务日”，在每个月的第二周周五由中英高管亲临客服一线，了解和倾听来自客户最真实的声音。2011年4月，中英人寿全国统一客服热线95545上线，中英人寿成为首家以合资身份申请到955号段的寿险公司，实现呼入、呼出、域名、短信四码合一。2011年，电子邮箱服务平台开通，陆续向客户推出保单类和服务类的电子信函，搭建了方便快捷、低碳环保的服务平台。2012年1月，配合公司客户分层服务战略，客户服务中心VIP客服专属服务团队成立，专门为中英人寿VIP客户提供专属热线服务通道以及客户化回访服务。 随着组织架构及服务功能的发展与完善，截至2013年底，中英人寿客户服务中心已从原来单一通路的电话服务中心逐步发展成为一家集电话、网站、短信、电子邮件于一体的多通路一体化服务平台，通过95545服务热线、 4008-800-900代理人服务专线、95545短信号、95545电子邮箱、95545官网等多种渠道为全国广大客户及代理人提供包括电话回访、产品咨询、保单查询、业务受理等多元化服务。借助多通路服务平台，客户服务中心团队还努力拓展被称作
客户体验管理的方法与应用
客户体验管理的方法与应用 三个曲解 我以[三个曲解]展开本文： 1.品牌是由广告打造出来。 2.企业越以客户为中心越好。 3.所有的客户体验都要做到最好。 品牌是由广告打造出来 我是在上海人民广场一家星巴克写这篇文章。我到过伦敦、纽约、三藩市、东京、新加坡、香港等城市的星巴克，无论开设在大街或小巷，都门庭若市。中产阶层对星巴克品牌的喜爱与认同令其分店遍布全球，但星巴克并没有耗费在广告上，她的品牌是由什么打造出来？ 企业越以客户为中心越好 我正在用运行视窗的OFFICE写这篇文章。微软是市场经济下演进出来的垄断，但一开始时并没有垄断市场，她在技术尤其营销能力毋庸置疑，但我从未听闻有人说微软有多以客户为中心，反面意见倒听过不少。不以客户为中心仍能雄霸行业一哥地位多年？ 所有的客户体验都要做到最好 我刚拿出LV(路易维登)钱包为我的拿铁咖啡付账。不少朋友，尤其是女士都是LV的忠诚客户。但我亦亲身经历及间接知道LV专卖店的服务态度并不怎样，给予客户的体验也不十分愉快。客户体验做不好也可成为世界顶级品牌？ 客户关系管理与客户体验 客户关系管理 星巴克、微软与LV所在行业及产品均完全不同，但三者有一共通点，就是最大化满足其[目标客户]的关键体验。星巴克卖给[中层阶级]的是一种生活方式的体验(Lifestyle)而不只是咖啡；微软为[商业终端用户]提供了预装、兼容省时方便的体验(Convenience)；LV
对[品味一族]软销的是一种社会地位的体验(Status)。不同客户有不同关键体验，亦跟客户关系管理的精粹“定义最佳客户，设计最佳体验”不谋而合。 客户体验 客户体验是客户关系管理的重要组成部分。根据过去数年评选中国最佳CRM实施企业所作的分析，本土与外资企业在企业体检中各项主要评分中有较大差距，其中之一是客户体验(-7.1分，见图一、本土与跨国企业之差距)。本土企业若只提供低层次的客户体验，只为客户带来低价值，也只能打价格战、做代工，很难做大做强打通全球市场。做好品牌，其实再深入一点说就是要做好客户体验，价值(价格)才会上去(见图二、品牌定位)。
如何提升客人的在住服务体验
为什么要提升酒店的服务？ 时代的快速进步、公民素质的提高、国际品牌酒店的竞争性进入和国内酒店管理的日益成熟对酒店服务提出了更高的要求。 未来服务的方向？ 酒店消费已经逐渐开始侧重于人的在住“体验”，和有品质的入住享受，而不再是满足过去简单的吃、住、娱乐需求。 酒店优质服务的内容? 好的酒店服务不单单是在住期间的客房、餐厅、会议、康体等活动项目，其实应该包括到达前的服务准备、在店活动安排和温馨的售后服务和人文关怀，是点和线的关系。 入住前： 1）接机和接车服务。预定工作尽可能的细致、周到，记录航班、列车时间并积极向客人推荐接机或接车服务。即使客人不需要，我们也可以主动告知路线、出租车费用等，因为这是一项服务。 2）预订确认信息。可以考虑加进在温州停留期间的天气、主要会展、节日（如恰逢该段时间 的茶山杨梅采摘节、文成百丈祭瀑布节、江心屿啤酒节，10.1-10.5的温州动漫节等），提供有价值、有时效性的信息，丰富客人的活动选择，使旅途更温馨。3）服务要有预见性。加床、房间的朝向、无烟楼层等服务要求，尽可能在客人到达前了解清楚并做好准备。而我们现在的情况是，大多数客人到达前台后再确认、通知管家部加床服务、在房间里要求递送英文报纸。 入住中： 1）重视客人的“check-in体验”，有一套完整的入住服务体系。由AM和礼宾送客上楼，重点推荐有特色、有价值的服务设施，如铁板烧、艺术展。形成良好的第一印象，并在check in服务过程中了解客人接下来的行程和活动安排，好提供有预见性的服务。 2）掌握客人的姓名、订房渠道（协议公司、携程或旅行社、总部客人等）第一手信息，对客人有一个基本的判断，服务做到心中有数。第二次服务时以姓氏相称。 3）常客、VIP和反映较好的回头客赠送欢迎饮品券、免费升级等额外服务。4）客人生日，除赠送生日蛋糕外，还可以有前台、AM每位员工手写祝福的生日贺卡，因为手写的更温馨，客人更加有被关怀和重视的感觉。告知西餐厅、管家部在住生日客人房间和姓名，随时向客人传递问候，使客人有家的感觉，真正做到宾至如归。 5）每日18：00检查在住和预定客人名单，列出需要重点拜访的客户，由第二天退房时AM或前台通知销售进行拜访。及时的征询客人对酒店的要求、意见，这一点需要销售部、前厅的积极配合。 6）充实礼宾部员工，对客人在酒店问路，不可以只用手指点，要亲自带客人到想去的地方，真正做到“一站式”服务。比如Ritz-Calton酒店的总机能够直接预订room service，6月份我致电温州香格里拉酒店预订自助餐，总机知道当天的预订状态，能告诉我人数已满，服务真正的做到了人性化和一站式。 离店后： 1）重视售后服务。我们提供给客人的服务持续一段时间后才显现其效果，一次
中国农业银行“服务体验提升年”活动方案
中国农业银行“服务体验提升年”活动方案 为深入推进“全面提升零售业务价值创造力工程”，促进《网 点标准化管理转型方案》落地实施，进一步提升网点服务营销能力，改善客户服务体验，打造服务品牌，总行决定2016 年、2017 年持续开展“服务体验提升年”活动，特制定本方案。 一、服务现状 2016 年3 月15 日，中国银行业协会发布了《2015 年度中国银行业服务改进情况报告》，对银行业2015 年服务文化、渠道、流程、产品方面的创新和改进进行了综述，对各家银行营业网点、自助银行、电子银行、客服中心等渠道的总体规模、人员配备、设备 数量、客户数量、交易规模及分流率等，进行了较为全面的统计分析。 （一）营业网点。 1. 四大行网点总量基本保持稳定，我行网点总量遥遥领先。 2015 年末，工、农、中、建四大行网点总量分别为16732 个、23433 个、10687 个、14844 个，同比上年分别增加-26 个、70 个、-6 个、61 个。 2. 我行网点柜员总量居首，点均第二，其他三大行柜员数量均 呈大幅压降趋势。2015 年末，工、农、中、建四大行网点柜员点 均人数分别为 6.08 人、6.45 人、6.17 人、7.08 人。
3. 我行点均大堂服务营销人员配备最少。2015 年末，工、农、中、建四大行网点配备大堂经理分别为 1.25 人、0.94 人、1.54 人、1.50 人。其他三大行已实现大堂经理全覆盖，我行尚有18%的网点未配备大堂服务人员。 （二）自助银行。 1. 我行自助设备存量和增量在四大行中均居首位。
4.我行自助设备交易量居首位，交易额居第二位。 （三）电子银行。 1.51 我行个人网银客户总量仅为第三，比工行、建行均少4000 余万户，交易量居第二位、交易额第三。 1.52 我行手机银行客户总量和增量均居第三位，总量比第二位的建行少4000 余万户，交易量居第二位、交易额第三。
客户体验管理的四大法则
世纪商业评论管理实务 客户体验管理的四大法则 文／林玲 每一次的客户接触，都是对品牌价值和品牌承诺的检验。企业唯有掌握客户体验管理的四大法则，提供有竞争力的客户体验，才能让公司从竞争对手中脱颖而出，获得客户满意和忠诚。 司里客户中心的负责人通常都非常谨慎而且时刻准备着，因为他们知道每一次的客户接触都是对组织服务水平的全面检验。但 是，并非每个人都意识到：每一次客户接触也是对品牌价值以及品牌承诺的检验。广告、推广、制造、营销、销售等等，所有的职能都在消费者与客户代表接触的那一瞬间开始接受考验。这是营造体验的关键时刻，两方都倾注了全部的时间和资源，这样的相遇将形成客户对公司的印象，并影响他以后的消费。 当一个公司的品牌接受这样的考验时，获得成功唯一的途径就是提供与众不同的客户体验，以不断地重申强调品牌中承载的客户承诺。每一个客户中心，也就是大多数公司的“最前线”，日常的收入或者损失，并不取决于产品的价格或公司的表现，而是客户体验的质量。 这听起来像是给每一个客户中心都套上了沉重的枷锁，不过确实是这样——管理客户体验就是要一线团队永不放弃对客户满意的追求。实际上，当客户每一次打电话进来时，电话不应只是接通了客户中心，而应该一样牵动着整个组织和管理团队。过去那种划分时段来区别管理与消费者之间互动的方式是不明智的，体验应该是每一个公司价值创造的主题，没有公司能够让消费者感受到他们提供的是分阶段的体验。因此，这个付出 高昂代价后才学会问的问题就是：“这是你希望提供的客户体验吗？” 无论喜欢不喜欢，在乎不在乎，客户都是在每一次接触时，来评价他们与公司之间的“业务”关系。管理客户体验是公司基本的技能，特别对于建立和维持那些不太在乎品牌或者花心的消费者的关系尤为重要。当热线电话响起，或公司信箱里收到客户来信时，公司就有机会为客户创造一段不同的体验了。 体验管理的四个关键要素 客户体验不是存在于真空中，它受到多种因素的影响，比如行业规则，客户需求，专家的建议等等。现在出现了许多世界级的第三方独立客户服务机构，正是因为人们发现专业能力和服务水平对创造客户体验非常重要，而管理和协调这样一个庞大的部门对于很多公司来说都是一件费力的事。 但是，几乎所有人都使用同样的技艺秘笈，到处是“八个有效的习惯”或者“迈向成功的１２个阶梯”这类工具的竞技场。所以，仅仅凭借技巧或者专家的建议来营造客户体验注定是一个失败的战略——这些雕虫小技太容易被模仿了。固守过去客户中心的老办法（或者更糟的，用其他人也准备用的办法）将无意于品牌差异化。管理客户体验是一项复杂的任务，战略性的抉择、 公
《客户体验导向的服务改善计划》
服务管理类：《客户体验导向的服务改善计划》 课程培训对象：企业客户服务部门管理者 课程推荐理由： 客户体验管理的理念方法是对现有客户服务运营管理体系的全面升级！——长期以来，企业在客户服务管理领域大多使用的是客户满意度模型理论，关注于客户需求的满足，关注于客户问题的解决，满意度的测评标准对这样的结果评价为满意，但这仅仅意味着满足了客户的低层次需求，不会产生抱怨和投诉，并不意味着服务真正给客户留下了美好印象，客户在这种情况往往也不会主动把内心的不满告诉企业，企业也许在测评中获得了90%的满意度，但却掩盖了真实存在于服务中的许多问题，服务的创新改进就无从谈起。 客户体验管理不仅关注于需求的满足和问题的解决，更加关注满足需求和解决问题过程中的客户全面体验感知，在90%的满意度当中发现真实存在的问题和不满，及时加以善，创造良性的客户体验，满足客户价值中高层次的服务心理需求，为客户带去惊喜的服务。从而提升客户价值，提升企业的核心竞争力！ 本门课程将客户体验的理论应用于企业的客户服务管理体系中，从全新的视角重新审视企业的服务管理工作，发现以往未曾关注的问题，对原有的客户满意度模型理论进行全面升级，用客户体验的思维、方法论，结合企业客户服务管理的实际工作，形成工具，为企业客户服务管理者带来服务改善的全新思路！ 培训课程大纲： 第一单元：建立客户体验导向的核心竞争力 产品可以满足客户低层次的需求，服务可以满足客户中等层次的需求，而极致的客户体验则可以满足客户最高层次的需求，从而提升客户价值，建立企业的核心竞争力。 一、体验经济时代带来全面体验消费模式 二、极致客户体验带来客户价值提升 三、极致客户体验带来企业持久竞争力 第二单元：服务中客户体验的设计思维模式 客户服务管理关注客户问题的解决，客户体验管理关注服务过程的感知，关注客户生命周期中不同阶段、关注客户服务交互过程中的不同场景、关注不同类型客户的不同服务心理，创造更高价值的服务品质。 一、从不同角度对客户体验的理解 二、客户体验思维的衡量标准 三、客户体验体系的构成：对象、维度、效果和实施路径 四、客户服务体验如何超越客户满意 第三单元：服务的客户体验管理框架指引 以客户体验为出发点，理解客户的思维，分析影响客户体验的因素，设计体验的情景，通过管理手段实现极致客户体验的传递，创造客户价值。 一、客户体验管理的框架和出发点 二、客户体验在服务周期中三个阶段的差异性 三、影响客户体验创造的关键因素分析 四、客户体验效果的控制与评估策略 第四单元；客户体验心理维度的深度解析
从客户体验管理角度有效提升客户满意度
从客户体验管理角度有效提升客户满意度 来源：畅享网博客作者：日期：2012-09-29 客户体验管理（CEM）是一个新兴的客户管理理念。提升客户满意度的一个根本核心是优化客户体验。只有客户获得了良好而有效的体验，客户对企业的满意度评价才会提升。 了解了这点（why），那么下来我们碰到的问题就是，提升哪些客户的体验（who），在什么时机去提升客户体验（when），在哪些方面提升客户体验（what），怎样提升客户体验才是有效的（how）。 首先，我们应该提升哪些客户的体验呢？选择客户的指标就是客户价值。在地产行业，客户价值主要还是体现在对产品的重复购买、推荐购买和传播品牌上。不只收入高的客户群体是高价值客户，实际上，所有其收入水平与我们产品的消费价值定位相匹配，且有广泛的传播空间的对象，或者他们自身地位有着广泛的影响空间的，应该都是我们的高价值客户，比如银行的科员、优秀的保险推销员、高科技企业的工程师，或者是较有影响力的的演员、艺术家等。从心理角度而言，所有那些愿意去传播他在我们公司的产品上的愉悦体验，对其在使用我们我们产品中的不愉快体验有所保留的客户都是我们高价值客户。他们应该是感性重于理性。地产行业的客户价值的判定往往比消费品行业更难，因为地产行业，客户重复购买的特征很不明显，推荐购买行为相对明显，但是却很难去真正确认其推荐行为。因此在中端地产行业，无差别营销比一对一营销相对更加普遍和易于操作。 其次，关于提升客户体验的时机问题，在客户体验管理的理论中一直有个“峰终原理”。即客户对一次购买商品的全过程的体验，印象最深刻的是其峰值体验和终值体验。欧洲有一家宜家大卖场做过一个客户研究。他们发现，尽管客户抱怨他们的商城商品陈设不合理，找东西太难，服务人员太少太忙，家具要客户自己动手安装等等，但是当询问他们的好的感受时，他们都不约而同地高度评价了卖场产品质量很好，产品可以试用的政策非常受欢迎，而且有意思的是，大部分客户都提到客户离开卖场的时候，卖场送了一支一美元的冰激凌。这里的峰值体验体现在对产品质量和产品试用政策的非常愉悦的体验；而终值就是那支一美元的冰激凌。“峰终原理”对地产行业而言，从产品生命周期的角度看，峰值时机在合同签订的时刻以及交房的时刻，终值应该是在物业服务的时刻。从具体一次营销活动、一次交房活动或维修活动中，我们则可以去设计我们的峰值时机，并去引导客户的终值体验。物业作为一个地产公司的产品客户体验终值时机，应该被引起高度重视。糟糕的、不断恶化的终值体验可以消耗掉掉之前的美好的峰值体验，根据某地产公司2008年客户满意度调查结果显示，公司的销售环节，客户的满意度比较高，物业服务环节满意度很低，而一个已交付小区，客户总体满意度并不是峰谷值的平均，而是比较接近于终值，即物业服务的满意度对整体满意度起着很关键的作用。从这个角度上看，提高物业服务的满意度对一个地产公司的客户品牌战略是非常重要的。万科公司用优秀的的物业服务来弥补产品质量的短板，比起一些公司一味注重产品质量效果要好的多。 客户至上接触点管理法那么，从哪些方面去提升地产公司客户满意度呢？客户体验管理过程中有一个很好的工具，就是接触点管理法。客户体验是通过所有的公司与客户的接触点的客户体验汇集而成的。因此，管理客户体验，最直接的就是去管理好这些客户接触点的客户体验。地产公司的接触点有哪些呢？我们从营销环节、产品环节、服务环节和品牌传播环节来分析，相关的接触点可以汇总如表1： 表1 地产公司的客户接触点 营销环节产品环节服务环节品牌传播环节
极致服务-读书心得
《极致服务》读书心得 凯西?卡夫和维基?哈尔西一同创造了一个新的模式——“ICARE”客户服务模式，肯?布兰佳绝妙的讲故事能力，成就了《极致服务——如何创造不可思议的客户体验》这一本书。对于任何一个从事服务行业的人来说，这本书都极为重要。“极致服务”从根本上树立了对服务的正确认识，也教会了我如何提供完美的服务。 极致服务，简单说来就是通过一系列努力，获得客户的认可，获得客户的满意，提升客户的忠诚，从而提高企业的竞争力。要想获得成功，归根结底要有“关系”，而“关系”便建立于服务之上。专注于客户关系，实际上包含两个方面，一方面是与外部客户的关系，另一方面是与内部客户的关系，也就是员工和经理，内外结合，形成最有利的竞争优势。 ICARE服务模式包含五个方面，包括理想服务、服务文化、专注、回应、赋权五个方面。结合工作实际来看，有以下几个方面需要改进。首先是服务理念的树立，要坚持服务至上，了解自己的客户，不光是业务本身，也应注意不同客户的需要，精准的满足客户的需要。其二是服务文化，任何一家企业都应建立一个共同的愿景和价值观。从领导到一线员工，都应将企业文化根植于心，贯彻到工作的方方面面。其三是专注，明确自己的服务对象，对客户进行细分，从而满足每个客户的需要，不断提高服务水平。其四是回应，简单来讲，就是尊重客户，真诚对待客户，认真倾听客户的需求，能够对客户做出迅速的反应。其五是赋权，一方面是在自己的职责范围内做好服务工作，另一方面，虽然有些事情已经超出了控制范围，但也应该通过努力，通过沟通，产生更大的影响力。 全书通过讲故事一样的方式，简单却深刻地讲述了“ICARE”客户服务的模式理念。作为一名服务工作人员，应当树立极致服务的理念，与客户之间，与领导之间，与员工之间，协调处理，从而赢得客户的信任，实现自我的价值，提升企业的竞争力。
(完整版)如何提升客户体验
如何更好的提升客户体验－－吴红卫 1，环境从装修格调上，外观颜色上，装修细节上，医院图案标识设计理念上，让顾客看到医院的招牌的那一瞬间，就感觉医院是正规的，舒适，规模庞大。更应该定期清洗外招牌上的灰尘，让人从外面就感觉洁净舒适，给人留下美好印象！ 医院内部更应该一尘不染，整洁，物品摆放有条不紊，让客户从一进入就感觉与众不同，大大提升了顾客的初步美好体验。 2，微笑服务没有人能拒绝微笑，从接诊到医生如果能从内心发出真诚的微笑，一定能感动顾客的体验值。 3，诊疗正确，收费合理 这是顾客真正的需求，是客户能真正满意，真正感动的地方，如果不能正确的诊疗操作，再好的服务也不会让患者满意，合理的收费会使客户增加忠诚度，甚至成为我们永久的“粉丝”4，给客户惊喜给客户惊喜不是一句口号，不是给患者一个微笑就算给了惊喜，不是给患者一个礼物就是惊喜！而是我们在诊疗过程中，给客户超值的服务，象台湾台塑集团的王永庆，被称为“经营之神”，早年开过米店，不是卖了米算完，还要给顾客送到家，还要帮顾客倒米，清理米缸等一系列顾客服务。而我们医界的北京爱雅仕口腔王海鹏讲了这样一个案例有一个女孩子，由于前牙不美观，看了几个牙医之后找到他要做十几颗烤瓷贴面，费用需要七八万，王海海鹏医生看了她的情况之后，通过充分的沟通，建议她做了冷光美白，2000元搞定了，达到了客户想要的美观效果，最后这个客户非常满意；爱雅仕口腔能有今天这样的事业成就，毫无疑问是王海鹏医生这样的团队为客户提供感动服务的结果。 “意外的惊喜”最令人满意，如果满意超越了“意外的惊喜”，对方就会大为感动；回到我们牙科门诊的服务工作上来，我们如何提供这种超值的优质服务，让客户得到意外的惊喜呢？ 我想我们不仅是要有全程式微笑服务，正确的诊疗操作，轻巧的操作手法外，更重要的是要有一颗为病患考虑的同情心，站在对方的角度去思考顾客的问题，一些小的服务尽量送与顾客，如搀扶顾客，帮顾客递漱口水，为顾客擦试口角，等等。虽看起来是小事，却能感动顾客。在诊疗过程中更是要站在顾客的角度出发去制定合理的方案，比如经济承受能力差的人就要设计病患能接受的方案，而不能一味追求效益去推荐病人不能接受的治疗方案，尽管病人接受，心里也是不但得不到惊喜，回家心里会更加不舒服的。
《极致服务》读后感
《极致服务》读后感 《极致服务》读后感 ―――张海兵 LAEGENDARY SERVICE The Key is to Care 《极致服务：如何创造不可思议的客户体验》是管理寓言的鼻祖肯·布兰佳的作品，该书透过简单深刻的管理寓言，讲述极致服务的理念价值。 作者：肯。布兰佳凯西。卡夫维基。哈尔西 内容简介：本书故事中主人公凯尔西·杨在弗格森零售连锁店做兼职，同时修读自己的商学学位，她在工作时，发现这家店的服务总是很难让客户满意。她在大学学习了极致服务的课程，意识到关心客户的重要性，于是利用在课堂上所学的知识，试图去改变弗格森连锁店的现状，最终她使这家连锁店涅槃重生。本书用这样的管理寓言为读者展示出了极致服务理念与ICARE模式在企业管理运营中难以估量的作用，对于中国企业提升服务质量、赢得客户信任、提升企业价值具有极大的借鉴意义。 第一章：令人沮丧的交易 凯尔西遇到一次客户要求退咖啡机的过程，用户不满意，自己也很不开心，内部客户与外部客户都不满意。外部客户与内部客户的感知及企业管理者的反应是不一致的。相信用户再也不会光临。 通过这个案例发现，企业也许有很多的制度或规定，对内的或对外的。在一定时期内，认定合理的制度必须执行，员工的责任心，对企业或客户要求的执行力度，在管理者与员工，员工与用户的协同沟通上如果出现障碍，再好的战略，再好的管理流程都没有用。 第二章：有趣的课程 凯尔西在一个夏季学期的第一天，开始了她的商学院的最后一门课，哈特利教授的一句话：当你为自己人创造了一种激励环境时，就会得到农户的忠诚度。曾经有人与我讲：一个企业的质量不是生产出来的，而是策划出来的。我的理解就是管理流程的设定与管控。在管控的过程中，一定要注意方式方法，比如前面所讲的激励环境的创造，激励环境其实可以深化到具体KPI指标，我想这些是我后面工作中要推进的。 教授的话：伟大的公司意识到最重要的客户就是公司的自己人，即员工和经理。如果领导关心照顾自己人，鼓励他们专心工作，员工便会自己想办法更好地为客户服务。这样，客户会变成回头客，公司自然会盈利。――通俗理解，对别
华为“零缺陷”质量管理体系的历程
华为“零缺陷”质量管理体系历程 从流程管理，到标准量化，而后是质量文化和零缺陷管理，再到后来的以客户体验为导向的闭环，华为质量管理体系是跟随客户的发展而逐渐完善，在这一过程中还特别借鉴了日本、德国的质量文化，与华为的实际相结合，建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。 在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于2000年的一次质量大会。 01起点：呆死料大会 华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。 从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。 正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大； 以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。 但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。 那时候，Mars刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。就在这时候，任正非亲自主持召开了一次质量反思大会。” 从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。 这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。但质量体系的建设，则是一个更漫长、曲折的过程。Mars在近二十年华为的工作经历中，在不同的部门历练过，也经历了华为质量体系构建的全过程。 02跟着客户成长起来的质量体系 第一阶段，基于流程来抓质量 2000年的华为，将目标锁定在IBM，要向IBM这家当时全球最大的IT企业学习管理。当年，IBM公司帮助华为构建集成产品开发IPD流程和集成供应链ISC体系。 那时，印度软件开始快速崛起，任正非认为软件的质量控制必须要向印度学习。所以华为建立了印度研究所，将CMM软件能力成熟度模型引入华为。 IPD+CMM是华为质量管理体系建设的第一个阶段。IPD和CMM是全球通用的语言体系，这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期，全球通用的语言使得客户可以理解华为的质量体系，并可以接受华为的产品与服务。 第一阶段帮助华为实现了基于流程来抓质量的过程。在生产过程中，由于人的不同会导致产品有很大的差异，而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。