互联网项目管理要点(干货)
互联网项目管理要点
互联网项目，会定一个计划发布日期，然而这个项目有个隐藏的实际合理发布日期。因为软件开发并不是一个直接添加资源就可以加快速度的过程，所以这个实际合理发布日期是在现实资源合理利用前提下一个客观存在的最可能早的完成时间。项目进展的过程，其实也是发现这个隐藏的合理发布日期的过程。
从管理的角度来讲，当然是尽可能的赶上计划的发布时间，或者尽可能快的完成项目。但是因为多方面因素的影响，项目管理是一个欲速则不达的过程。如果这个计划发布日期早于这个实际合理发布日期，那你越往这个不合理的日期赶，工期内积累的问题就越多导致后期收尾的时候爆发，结果反而可能连合理发布日期都赶不上。借用《让子弹飞》里面的一句话，步子迈得太大了，容易扯着蛋。给项目组定一个个合理的看得见的小目标，步步为营，一步一步朝着看得见的并且合理的每一个小目标前行，每一个小目标的积累，才能最终走向项目的成功。
所以务实的项目经理应该认识到如下几点：
1. 项目组可以以快节奏的步伐在前行，但是项目经理本身一定要清晰的认识到，我们明面上是在赶那个计划发布日期，但是项目组实际的目标应该是那个客观存在的合理发布时间。
2. 随着项目的进行，那个客观存在的合理发布时间会逐渐明朗。它与计划发布时间的差异也逐渐显示出来。此时有些项目经理往往会通过加资源的方法来尝试缩短这个合理发布时间。但是真实的情况是，除非你前期的资源配置不合理，不然在这种情况下加资源，对项目帮助不大。这个地方无须多说，有疑问的人，去看一下《人月神话》就知道了。
3. 项目经理必须有一些坚持。领导或者业务部门经常会有一些压力下来，要求赶那个计划发布时间，同时要求你想尽任何办法去赶上这个计划发布时间。而现实状况下，如果你能够调整一些需求的范围，你还是有戏。不然，你要嘛此时报喜，后期报忧，要嘛此时报忧，后期不忧。掩盖问题往往可以让人开心，但是不代表问题不存在。
4. 项目经理能做好的其实就5点：
a. 控制好了需求；
b. 及早的发现问题，报告出来并解决；
c. 不出现资源空闲的状态；
d. 利用好每个资源去做擅长的事，快速有效的推进各种任务；
e. 不浪费资源去做一些对项目目标总体没有帮助的工作，或者一些后期会推翻的需求。
基于这样的认识下，本文有如下几个要点：
#项目责任感
项目经理应该有这个的责任感，你要为这个项目的任何一件事情负责，因为这个事情会影响到整个项目的工期，而你为整个工期负责。
一个例子，我发现现在的项目有一个紧急的问题需要项目组外的人帮忙解决。于是我把邮件发出去，通知Wendy赶紧处理这件事情。
几天过去了，Wendy还没有处理。我想，我已经把问题说出去了，接下去就是Wendy的事情。
那个问题还是没有解决，我的整个工期受影响了。
事后追究起来，我说，我已经发出邮件了，是Wendy没有及时处理。
Wendy说，我事情那么多，我怎么知道这件事情这么急。
项目工期受影响了，谁的责任？Wendy吗？不，是我自己。
作为一个对整个项目负责的项目经理，没有人会比你更在意项目的进展。让一个不负具体负责的人去帮你推进你的项目，远远不如你自己用心推进来得有效。
#项目经理是打杂的
项目组里面的每个专业成员，他们都有擅长的领域，做他们擅长的事情是他们的快乐。而不属于他们擅长的事情，对他们来说就算是杂事一般。
项目经理一定要有一个这样的意识：
项目经理就是打杂的，帮助项目组成员把杂事处理掉，让他们可以专心的做他们擅长的事情，这样对项目组来说才是高效的。
一个简单的例子，测试人员Tracy在测试某个功能的时候，突然发现她需要一个账号，同时开通这个账号的某些特定的权限，同时她需要一些服务器的信息，比如主机名，某些功能文件夹存放的路径。但是她不清楚这个账号和权限要找谁开通，这些服务器的信息谁有。
Tracy是个喜欢做测试的人，但是她不喜欢跟项目组外的人沟通，特别是还要到其他部门去找人问人。这些对她来说就是杂事，而且她对其他部门的人也不熟，一个一个问明显效率不高。
你可以自己去帮她找到需要的信息，也可以找一个对这方面比较熟的人去解决，但是你绝对不能让她自己去做。
“为什么我的手下不能解决这么简单的问题？如果连这种事情都要我来帮忙的话，那我这个项目经理做来干什么？她当项目经理得了。“这种想法千万是不可取的。
你当这个项目经理的目的并不是管人，指使这人做什么那人做什么。你的目标只是把项目快速推进完成。
#控制需求
在所有因素当中，需求对项目的影响力，至少占50%以上。能够控制好需求，项目就成功了一半。控制需求，有如下几点：
1. 必须有人能够当好产品经理这个角色
一个项目组当中，其实人人都可以影响需求。但是管理需求的，是产品经理这个岗位。如果你的项目组当中已经有一个很好的产品经理，恭喜你，项目经理可以轻松很多。但是世间事不会如此幸运，因为现实生活中，并不是所有的产品经理都这么棒。作为一个对项目完成负责的项目经理，当你们组没有一个好的产品经理的时候，你必须意识到，你至少要扮演好一半的产品经理，除非你本身对项目的完成也没什么责任感。
2. 管理需求的人要平衡工期和功能友好程度
需求其实有两个极端，一个是尽善尽美，尽可能的让功能更友好，用户体验更佳；一个是尽早交付，一切改善性的需求都可以牺牲。
只满足前者，项目工期可能会不断的拖延，因为很多功能的工作量其实是在细节的优化，而不是主要流程的完成。只满足后者，很可能会出现一个让用户很不满意的产品。
一个有经验或者产品意识很好的产品经理，可以很好的平衡好这两点。如果产品经理不能平衡好，那只好依赖项目经理来平衡。这点，如果产品经理或项目经理不是天才的话，只能通过经验来学习。
比如我们在做一个注册的页面，里面有个城市的输入框。城市的输入框可以做得很友好。如果要项目尽早完成，那么这个输入框我们只要让用户自己输入就行。一个比较好的设计就是两个下拉环框，一个选择省份，然后再选择城市。但是一个更好的设计是让用户既可以选择，也可以自由的在这个输入框里面输入拼音首字母，汉字，然后系统就会自己显示相匹配的城市让用户选择。后两者的改进肯定会花时间，但是如果这两种改进都不做，让用户只是自由输入的话，后期维护的时候就会出现用户输入不标准的城市数据，如果我们需要用户的城市数据做一些其他功能，就会有错误数据的风险。
3. 懂得对不重要的需求说不
如果你不能平衡好工期跟功能改进的话，有一点你一定要意识好，就是你一定要懂得对不重要的需求说不。这很简单，你对一个需求说不，只要这个需求不是一个会造成其他功能依赖的核心需求，就算这个需求后面发现必须实现，你可以补上，总体工作量并没有增加。但是如果你花资源去完成了这个需求，后面却发现这个需求是不重要的或者可以简化的，那你已经浪费了一些工作量。两者的代价相比，明显前者的代价比较小。
4. 理好需求优先级
需求的优先级应该满足如下几点：
a. 确定不变的需求应该先完成，如果项目组去完成了一些功能，结果后面发现需求要改，那前期的一些工作量已经浪费了。
b. 被其他需求依赖的需求应该先完成，只有这样，才能不挡住依赖它的需求的开发。
比如登录功能，很多登录后的页面都需要当前登录的用户信息。
c. 主流程，或者核心需求应该先完成，改善性的需求应该后完成。
比如信息列表页面，很多功能需要用户在信息列表里面选择要操作的记录。因此信息列表是核心需求。而在信息列表页里面一个列显示格式的美化，这属于改善性需求。
#风险管控
风险管控是项目经理一个非常重要的技能。一个好的项目经理应该尽量在早期把所有的风险都列出来，一个一个解决。一个流畅的项目，从前期到后期风险点应该是倒三角形的，就是前期风险很多，后期风险越来越少。而项目管理不畅的，则是一个正三角形，上面风险少，到后期风险就多了。
项目经理应该尽可能的找出所有的风险点。假设有一个点，你不确定他是不是有风险的，那即使我们把早期把它当做一个风险点重视起来，带来的代价也远远小于在后期等它爆发出来的时候再处理。
我们现实中就有一个很适合的例子。我们有一个功能是SSO，让合作方去调用我们的接口实现免登录直接从他们的站点跳转到我们的站点继续使用。因为关系到第三方，所以我们前期就有些担心到时候这一块会不会出现什么东西不可控。
不过大家也就是想想而已，没有太在意。
在项目后期的时候，需要跟第三方站点联调，通过他们的站点来测试我们的SSO接口和接下去的流程是不是可用的。结果这时候发现，因为第三方安全管控很严格，外部人员无法访问他们的站点。于是我们的测试工作就停滞在那边。后面弄得鸡飞狗跳，两个公司的IT 以及架构组的人讨论来讨论去看这个问题怎么解决。
发布时间最终还是因为这一点拖延了。
#外部依赖最不可控
风险管控还有个要点要记住，项目组能处理的问题，算是小问题。需要项目组外的人员处理的，才是大问题。因为项目组外的人员不受你调配，他应承你的时间不一定是你满意的时间；即使是你满意的时间，也不一定真的就能确保在那个时间完成；就算真的完成了，也不一定就达到你想要的效果。
#必要的时候，任务要步步紧跟
项目经理并不是把任务简单分出去就可以不管的。如果你的开发人员不是很有经验，或者技术实力很强，思维很缜密，那你应该紧紧的跟进你分发出去的任务。
1. 你应该经常去看一下他们的任务开发到了什么程度，可以的话，让他运行给你看一下。
2. 问一下有没有什么问题，有什么可以帮助他的。因为很有可能他就有个问题在纠结，而其实你因为经验或者了解更多的背景，很简单就为他指出简单的解决方案。
3. 你在检查的过程当中，也会有可能发现一些他可能还没发现的问题，或者跟这个任务相关联的问题。
任务的完成进度和完成质量，是影响项目进展的一个重要因素。项目经理的一个主要职能，就是帮助每个任务的快速推进。
#做当前，看后续
当我们把当前的做的迭代的需求，流程，依赖以及其他的疑问理清楚，让项目组可以顺利推进的时候，项目经理不应该再专注在当前的迭代，而是要开始想整理下一个迭代的事情，让大家在完成当前迭代的时候，不需要暂停在那边，去等待梳理下一个迭代的问题。
举一个例子，当前的迭代我们在做用户登录的功能，做完这个迭代，接下去我们就要做登录完的首页展示。开发组在做登录的时候，项目经理也跟着在那边捣腾登录的细节。等下一个迭代开始的时候，项目组才发现首页展示只有原型图，UI 跟HTML都还没做出来，而其他功能更没有准备。于是项目组就只好花两三天的在那边等UI和HTML。
#固定的项目组成员
这是一个很简单的要求，但是并不是所有的人都会重视。
正如随便加一个开发人员进来并不能够立刻让整个项目进展加快，换一个人的话，整个进展肯定也会受影响。
#组员潜力
每一个程序员，测试人员，美工，产品经理，都比你想像的要聪明。如果你没有对你组员的能力有个清晰的认识，那你可以尝试给他的任务增加一些难度，超过你原来的预期一点点。他能完成，你以后可以再增加一些难度。直到他直接跟你说他搞不定。如果你觉得你已经有个清晰的认识了，那你也应该记得，只是你觉得。
我们有一个项目，里面有个很棒的程序员Joy，平常是个很低调的人。项目经理分任务的时候，就给他几个特定的模块让他完成。他也坚守岗位，做好他份内的事。项目因为种种原因，不断的拖延。但是Joy还是很诚实的做好他的本分。
后来有人跟Joy讲，你以后要把自己当dev lead看，所有开发的事情你统筹。
Joy还是一个很低调的人，他继续做他本分的事情，只不过这次的本分就是统筹负责所有的开发问题。
接下去就是项目的问题一个接一个的被快速解决掉，其他程序员也得到强有力的帮助，快速处理到自己手头中的bug。
项目进展很快赶上了原来的计划。
你真的很好的发挥了你组员的潜力了吗？
#人人看到全盘
项目经理能够很好的分配好任务，让各个组员可以较独立的工作，这是不错，但也不见得就是好事。因为软件开发是一个团体的工作，各个人做的事情之间都有交叉。我做的功能，接下去就要调用你的接口。你做的页面，接下去就要跳转到我的。
Bruce做一个功能，是要显示公司人员信息的列表。里面有个操作，选择一个人员计算出勤率。这个操作不是Bruce完成了，他只要直接调用Lisa的页面，Lisa的页面会直接计算出勤率并显示出来。Bruce认识，他只要简单传一个人员的ID过去就可以了。
Lisa做这个出勤率的页面，因为这个人员是属于业务人员，经常要在分公司跑，所以只能计算他在某一个分公司的出勤情况。她以为大家都知道。
等大家都完成了，QA在测试的时候，发现在人员信息列表里面点进去，显示不了出勤页面。整个流程都走不通了。
后来才发现有2个问题没解决好，一个人员信息跳转到出勤页面前要传递当前的分公司信息，一个是出勤页面还要增加选择分公司的功能。
这2个问题一个是QA测出Bug，一个是需求还有不足。而这本来是应该在开发周期内就可以发现并解决的问题。
根源就在于，Bruce跟Lisa在做手头任务的时候，都没有去考虑跟其他人的关联。而他们2个人都没有去考虑的话，其他人更不会去考虑了。
如果Bruce或者Lida在做任务的时候，去想想他们彼此怎么串联起来，这问题本身就很简单了。
项目组的每个人，可以重点在自己手头的任务，但是思路必须是在全盘，大家脑子里面都要经常去想想，整个系统是什么样子的，我的功能前后的依赖是什么样的。项目经理平常要引导大家这样想。
#一定要分成每一个小迭代
步伐迈得太大了，你就不知道你迈得对不对，迈得够不够快。项目是不可能一步到位的。把一个大目标分解成每一个小目标，整个项目工期分成若干个短迭代，一个一个的完成。每一个完成的小目标都能帮助你理清整个项目的进度，方向，帮助你审核一下目前的思路是对的还是错的，出错了，也能够及时的调整。
#不做一半的功能
如果我们做了2个功能，但是我们每个功能都做了一半没全部完成，那目前为止我们总计完成了多少个功能？1个？
不是的，完成了0个。一个功能除非真正完成并且通过产品经理的检查，不然你永远不能确定这个功能是不是还有一些遗漏的地方。
100个完成度为90%的功能合起来，完成的功能还是0个。你很兴奋你的程序里面有很多功能，但是你试了一个又一个，结果发现每个功能都是半成品，没有一个功能可以正确解决你的问题。
对于半成品的功能：
1. 你其实并不知道你还剩多少工作量，因为已经“完成“的工作不能验证说是真正完成的。
2. 你没法给业务部门或者客户做演示，因为这些功能没做完。
3. 如果业务部门让你暂停一下，就先按照目前已有的功能去让客户测试一下，你会哑巴吃黄莲，有苦说不出。
所以我们做功能的时候，要确保我们在做的功能已经是真正完成了，我们再去接着做下一个功能。
#不让细节影响你的目标
项目组的人很容易沉浸在功能的细节当中，为一些友好美观的显示，炫丽的功能或者很酷的设计浪费大把的时间，忘记了这个项目的最终目标是什么。其他人可以投入，但是项目经理一定要能够抽身事外，专注在项目的全局。沉浸在细节当中很容易让人忘记工期，忘记项目的最终目标。
我这个提示信息的颜色会不会太淡了？要不要再调深一些？
我这个按钮是不是可以往左边移10像素，这样更好看？
这个地方要不要来一个自动提示，这样会更友好一点？
我这个面板的显示要不要使用渐变的？1秒内渐变完成会不会太快？用户会不会还没看够？
你先把功能完成再说好吗？以后有的是大把的时间美化这些。
#正确的里程碑要点
我们碰过一个项目，项目经理的报告说，目前的状态是开发完成。结果一看，这样说的依据是分配到所有开发人员的任务，开发人员都认定为完成了。于是大家就认为目前是开发完成，进入QA测试的阶段。
结果QA报怨测试不下去，流程都走不通。产品经理进去看了一下，也说很多地方功能缺失。根本不能认定为开发完成。
1. 一个项目，或者一个短迭代，应该先列出一个所有人都认同的里程碑列表。
比如，分为框架设计完成；分解出来的需求已经可用于开发；子任务划分完成；子任务已经分配并预估完成；各子任务完成；开发人员整合测试完成；产品经理检查通过；QA测试通过。
2. 每个里程碑的完成要有大家都认同的验证方式
比如如何判断开发人员整合测试完成，是不是开发人员坐在一起或者开发组长把所有流程都走过一遍，然后发现没有什么大的问题？
#自我管理
前面讲了这么多，弄得好像项目经理很重要，缺了这个项目经理整个项目就不转了。如果项目经理的手下是固定的，只不过做的项目不一样，那我建议项目经理在完成项目的基础上，一定要考虑这样一个目标：
建立一套流程，一套大家都熟悉并且会遵守的流程。这个流程可以保证整个项目组在项目经理不在的情形下，也可以运转得很好。
目前项目处在什么阶段，这个阶段大家要做什么，下一个阶段是什么；这个阶段有什么任务要做；每个阶段碰到问题要怎么处理；每种任务或者问题由谁来处理。这些并不是很难学会的东西。项目的成员经历过几次，很容易就可以理解要怎么做。项目经理除了推进项目以外，还要在项目的过程中把流程的思路，解决各种问题的思路教给大家，同时明确每个人的职责，达到项目组可以自我管理的程度。
一个可以自我管理的项目组，才是一个稳定高效的项目组。项目经理才可以抽身出来，同时去做一些其他的对部门，对公司同时也对自己有利的事情。
来源：投稿，作者：王伟杰，原文链接。
项目管理部职能、岗位职责
项目管理部职能与岗位职责 第一部分：：项目管理中心人员、组织架构 第二部分：项目管理部职能 一、 项目管理部概括职能： 1. 建立统一的管理模式、管理平台、管理政策和管理标准。 2. 制订科学、实用的管理制度、项目评估办法和标准。 3. 检查和督导各项目部对公司绩效考核政策的落实情况并评估其完成情况。 4. 储备、培训公司工程技术人才及项目管理人才，对公司范围内工程技术人员、 项目管理人员专业水平的定期评估、评价。 5. 处理规定权限内各项目事项的审核、审批。 6. 项目建造中牵头组织、协调各项目的设计、招标、采购、营销、施工等事项。 7. 协助公司经营班子制定公司年度开发经营计划并跟踪监督落实情况。
二、项目管理部具体职能： 1.计划管理： 1.1.制订计划管理制度及评估办法和标准。 1.2.审查各项目部上报的项目实施计划。 1.3.负责各项目施工计划的牵头编制、审核、跟踪、管控和评估。 1.4.组织、实施项目巡检。 1.5.负责项目的经营评估，拟订项目阶段性运营评估报告。 2.技术、质量及安全管理： 2.1.制订工程技术、工程质量管理制度及评估办法和标准。 2.2.制订安全文明施工管理制度及评估办法和标准。 2.3.审批各项目施工组织设计。 2.4.审批各项目重大技术方案、技术变更。 2.5.审核、批准各项目质量及安全管理计划或措施方案。 2.6.负责对各项目工程技术人员专业培训及专业水平考核评估。 2.7.管控、评估各项目工程质量及安全文明施工情况。 2.8.对工程质量、安全等重大事故的认定，提出整改和处理建议，并对整改落实 的跟踪检查。 3.信息与项目档案管理： 3.1.制定、完善信息管理、档案管理制度。 3.2.收集、汇总、整理各类项目信息资料、档案。 3.3.负责公司在建项目建设数据统计。 3.4.建立、完善并适时更新各类数据库（如合格承包商）。 3.5.组织、监督各项目部工程档案的归档管理与指导。 4.牵头、协调管理 4.1项目在执行过程中，预计其已出现问题以及需重大调整时，对公司相关职能部 门进行协调，共同解决问题。 4.2 对各项目在运营中，上报集团涉及工程技术、质量、成本方面等重大事宜进 行协调和处理。
(完整版)经典资料：工程项目管理流程(完美修正版)
记得，你曾经也深深爱过。
式 工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK） 设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement-Construction，简称P-C）等方式。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理主要有如下方式： 1．项目管理承包（Project Management Contractor,简称PMC） 项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析；在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制。项目管理承包企业一般应当按照合同约定获得相应的劳酬、奖励以及承担相应的管理风险和经济责任。 2．项目管理服务（Project Management，简称PM） 项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC若干内容组合的咨询服务。项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任并获得相应的劳酬。 建设—经营—转让模式（Build Operate transfer，简称BOT）是政府将一个基础设施项目的特许权授予承包商（一般为国际财团）。承包商在特许期内负责项目设计、融资、建设和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期结束后将项目所有权移交政府。 在实际运作过程中，BOT方式产生了许多变形，比如，BOO（建设—拥有—运营），BTO （建设—转让—经营），BOOS（建设—拥有—运营—出售），BT（建设—转让），OT（运营
项目管理知识点总结
《项目管理》知识点总结进度计划的编制方法： 1.工程网络计划分为：双代号网络计划、单代号网络计划、双代号时标网络计划，单代号搭接网络计划。 2.工作之间的逻辑关系包括工艺关系和组织关系。 3.单代号搭接网络图的几种逻辑关系：STS、FTF、STF、FTS. 4.国际上，工程网络计划有许多名称，如：CPM，PERT，CPA，MPM等 5.工程网络计划按持续时间的特点划分为：肯定型问题的网络计划，非肯定型问题的网络计划，随机网络计划 6.按工作和事件在网络图中的表示法划分为：事件网络和工作网络 7.按计划平面的个数划分为，单平面网络图，多平面网络图。 8.美国多使用双代号网络计划，欧州则较多使用单代号搭接网络计划。 9.总时差最小的工作就是关键工作。当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作就是关键工作。 10.当考虑压缩关键工作的持续时间时，必须考虑下列因素：①缩短时间不能影响质量和安全工作②有充足备用资源的工作③缩短时间所需增加费用相对较少的工作 11.总时差是在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。 12.自由时差是在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。 13.本工作的紧后工作为关键工作时，该工作的自由时差等于总时差。项目进度控制方法： 1.建设工程项目进度控制的管理措施涉及管理的思想，管理的方法，手段，承发包模式，合同管理和风险管理等。 2.常见的影响工程进度的风险有：组织风险，管理风险，合同风险，资源风险，技术风险等。 3.重视信息技术在进度控制中的应用。虽然信息对进度控制而言只是一种管理手段，但它的应用①有利于提高进度信息处理的效率②有利于提高进度信息的透明度③有利于促进进度信息的交流④有利于项目各参与方的协同工作 4.建设工
互联网项目怎么管理
互联网项目怎么管理 互联网项目，会定一个计划发布日期，然而这个项目有个隐藏的实际合理发布日期。因为软件开发并不是一个直接添加资源就可以加快速度的过程，所以这个实际合理发布日期是在现实资源合理利用前提下一个客观存在的最可能早的完成时间。项目进展的过程，其实也是发现这个隐藏的合理发布日期的过程。 从管理的角度来讲，当然是尽可能的赶上计划的发布时间，或者尽可能快的完成项目。但是因为多方面因素的影响，项目管理是一个欲速则不达的过程。如果这个计划发布日期早于这个实际合理发布日期，那你越往这个不合理的日期赶，工期内积累的问题就越多导致后期收尾的时候爆发，结果反而可能连合理发布日期都赶不上。借用《让子弹飞》里面的一句话，步子迈得太大了，容易扯着蛋。给项目组定一个个合理的看得见的小目标，步步为营，一步一步朝着看得见的并且合理的每一个小目标前行，每一个小目标的积累，才能最终走向项目的成功。 所以务实的项目经理应该认识到如下几点： 1. 项目组可以以快节奏的步伐在前行，但是项目经理本身一定要清晰的认识到，我们明面上是在赶那个计划发布日期，但是项目组实际的目标应该是那个客观存在的合理发布时间。 2. 随着项目的进行，那个客观存在的合理发布时间会逐渐明朗。它与计划发布时间的差异也逐渐显示出来。此时有些项目经理往往会通过加资源的方法来尝试缩短这个合理发布时间。但是真实的情况是，除非你前期的资源配置不合理，不然在这种情况下加资源，对项目帮助不大。这个地方无须多说，有疑问的人，去看一下《人月神话》就知道了。 3. 项目经理必须有一些坚持。领导或者业务部门经常会有一些压力下来，要求赶那个计划发布时间，同时要求你想尽任何办法去赶上这个计划发布时间。而现实状况下，如果你能够调整一些需求的范围，你还是有戏。不然，你要嘛此时报喜，后期报忧，要嘛此时报忧，后期不忧。掩盖问题往往可以让人开心，但是不代表问题不存在。 4. 项目经理能做好的其实就5点： a. 控制好了需求； b. 及早的发现问题，报告出来并解决； c. 不出现资源空闲的状态； d. 利用好每个资源去做擅长的事，快速有效的推进各种任务； e. 不浪费资源去做一些对项目目标总体没有帮助的工作，或者一些后期会推翻的需求。 基于这样的认识下，本文有如下几个要点： （本文部分资料来源于九江金丰网站建设公司南昌建站官网https://www.wendangku.net/doc/1711488799.html,
项目管理部部门职责
项目管理部部门职责 项目管理部是代表公司全面履行管理项目委托服务合同的部门，是公司发展全过程项目管理业务的核心部门。 （说明：管理项目又分为纯管理项目和全过程管理项目（含监理），全过程管理项目的项目管理部职责除包括下述内容外，还包括项目监理部的部门职责。） 1项目决策立项 1.1配合前期部、总工办、造价部完成项目建议书、可研报告及初步设计概算的编制工作； 1.2协助业主完成项目建议书、可研报告及初步设计概算的报批工作； 2政府相关手续 2.1配合工程部以建设单位的名义或配合建设单位进行规划、市政等主管部门各项手 续的办理工作； 2.1.1项目《规划意见书》报批； 2.1.2消防、人防、交通、园林、教育、环保等各口初设意见审批； 2.1.3《工程建设规划许可证》报批； 2.1.4办理《项目施工计划通知单》； 2.1.5缴纳开工前的各项政府税费； 2.1.6办理《建设工程施工许可证》； 2.1.7办理质量监督备案、安全监督备案等手续。 2.2组织消防（含电检、火检）、人防、电梯、环保、档案等专项（预）验收工作； 2.3组织建安工程竣工验收并备案，取得建委出具的《竣工备案书》。 3勘察、设计管理 3.1配合总工办组织项目功能需求调查并报建设单位批准。根据建设单位确定的 功能需求、工艺方案、技术要求等，配合总工办编制《项目设计任务书》，经建设单位 审定后下达设计单位；
3.2配合总工办、造价部对重大设计方案进行技术、经济论证和审定； 3.3配合总工办审核设计成果（初设图纸），并检查是否符合《设计任务书》的要求，并将审查结果通报建设单位（设计单位）； 3.4代表建设单位对勘察、设计单位进行管理，监督勘察、设计单位在项目建设期间履行合同责任。 4招投标管理 4.1协助建设单位确定招标代理单位； 4.2代表建设单位对招标代理单位进行管理，督促招标代理单位完成项目的方案设计、勘察（如需要）、施工总包及监理的招标工作。协助建设单位进行合同谈判直至签订《工程设计委托合同》、《工程勘察委托合同》、《工程施工总承包合同》及《监理委托合同》； 4.3配合总工办完成业主指定专业分包、甲供设备的招投标工作。 5项目目标的管理控制与执行 5.1工程进度管理与控制 5.1.1组织总工办、工程部编制《项目总控进度计划》（前期）； 5.1.2编制施工阶段《项目总控进度计划》，提交总工办审批后，报建设单位审 批，并根据现场实际情况适时调整； 5.1.3建立项目三级进度计划体系，编制《项目月/周工作计划》； 5.1.4检查各类计划的执行情况，发现进度滞后的情况及时督促责任方采取有效 措施。 5.2工程造价管理与控制 5.2.1配合造价部依据经批准项目《初步设计概算》编制《项目成本控 制计划》； 5.2.2配合造价部编制成本控制体系； 5.2.3配合造价部编制控制工程造价的原则和办法； 5.2.4配合造价部完成暂估价材料/设备询价、认价工作；
(完整版)项目管理部项目管理流程草案
项目管理部项目管理流程草案 角色说明：PM（项目经理） PO（产品经理） TL（技术主管） SA（架构师）QA（测试人员） UED（用户体验设计） DEV（开发人员） 敏捷管理流程 具体实施步骤： *第一阶段：需求建立阶段* *第二阶段：需求提交阶段* *第三阶段：需求评审阶段* *第四阶段：技术方案时间确定阶段* *第五阶段：开发阶段* *第六阶段：测试阶段* *第七阶段：上线阶段* *第八阶段：总结阶段*
第一阶段：需求建立阶段 1.1提出需求构想 参与方：项目经理，产品经理，运营 描述：产品经理或项目经理或运营人员根据目前的数据，市场需求，产品趋势，市场动向等方面，提出下一阶段产品改进或新产品的构想或规划，进行讨论， 了解该产品的实现方式是否可行，是否满足市场需要，是否有成功案例，产品 生命周期有多久，带来的效益如何。 方式：各种资料收集 1.2产品构想私下讨论 参与方：项目经理，产品经理，运营，产品负责人 描述：将现状和目标明确，讨论是否可行。 方式：私下讨论 第二阶段：需求提交阶段 2.1需求文档编写 参与方：产品经理 描述：根据市场需求和产品目标，编写相应产品文档，上传到wiki上并共享给大家。 方式：编写文档 2.2产品文档初审 参与方：产品经理经理，项目经理，产品经理，各部门经理。 描述：产品经理发出产品文档初稿给各部门主管及项目经理，提出相关审核意见，反馈到wiki中，进行保留，然后根据反馈情况进行文档修改，部门负责人 根据需求定义，目前的工作安排情况，分配人力资源。并确定相关的技术负责 人（TL）
方式：邮件或会议 第三阶段：需求评审阶段 3.1产品文档共享 参与方：项目组成员，产品经理，项目经理，技术主管，QA，UED，其他干系人 描述：将修订版的需求文档发送给项目组成员。共享项目文档，准备会议，进行需求评审 方式：邮件结合wiki 3.2需求评审 参与方：项目组成员，产品经理，项目经理，技术主管，QA，UED，其他干系人 描述：进行需求评审会议，确定需求的可行性，项目组成员根据需求 方式：kickoff会议 3.3PRD更新及最终确定 参与方：产品经理 描述：根据需求评审会议上多方的反馈，进行PRD的编辑及修改，最终根据成员的反馈进行修改和定版 方式：自行编写 第四阶段：技术方案时间确定阶段 4.1工作分解 参与方：技术负责人，技术人员，项目经理，QA，UED
项目管理知识要点
项目管理知识要点项目管理的两种观点 ? 技能组 ? 管理过程 作为一组技能的项目管理体系 技能 ? 项目综合管理 ? 项目范围管理 ? 项目时间管理 ? 项目成本管理 ? 项目质量管理 ? 项目人力资源管理 ? 项目沟通管理 ? 项目风险管理 ? 项目采购管理 管理三项限制条件 项目经理对于衡量工作表现的观点: ? 按时完成 ? 按预算完成 ? 按规格完成（质量） 作为一组过程的项目管理体系 项目的定义 ? 一次性任务 ? 有明确的开始和结束时间 ? 有明确的目标、范围和预算 ? 具有唯一性
项目管理定义 传统观点: ? 使项目按时、按预算以及按规格完成（更快、更好、更便宜）? 现代观点更加关注客户的角色 项目生命周期 范围管理 项目启始: 战略计划和项目筛选 ? 项目启始阶段的第一步是看一个组织的“大图画”或战略计划? 战略计划包括确定长期商业目标 ? 项目应支持战略和财政商业目标 筛选项目的方法 ? 通常供选择的项目比可用来执行它们的时间和资源多得多 ? 遵循一个合理的过程是非常重要的 ? 方法包括关注主要需求、将项目分类、财政方法和比较打分模式关注主要组织需求 项目的三个重要标准： ? 对该项目有需求 ? 有可利用的资金
? 有很强的使该项目成功的决心 需求–需要的生命周期 ? 需求出现 ? 需求识别 ? 需求明确 ? 功能要求的建立 ? 技术要求的明确 定义需求中的缺陷 ? 处理固有的模糊需求 - 动态需求 - 顾客对他们需求的无知 - 过早地确定解决方案 ? 需求没有针对相应的顾客 - 多个客户的需求必须分开 - 评估系统分析者的歪曲及客户需求的误报 - 镀金需求 - 对顾客需求的筛选过滤 - 通过识别和明白清晰地表达需求，从而真正了解客户需求
项目管理能力提升四要素
项目管理能力提升四要素 认识项目管理 美国项目管理协会主席保罗说：“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目。”项目，是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行的一次性努力的过程。只要有目标和过程，就可以成为一个项目。譬如：设计开发某一产品功能、房屋装修改造、结婚的婚礼筹备等都能称为项目。 项目管理，就是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求，其目的是满足和超越项目干系人对项目的需求和期望。项目管理从本质上来说，就是面向目标的，所有的方法、行动都是为了达成目标而服务的。 互联网公司的项目实践 早期或初创的互联网公司，产品经理和技术开发几乎承担着多种角色的工作。产品经理除了产品方案设计以外，还做交互设计、产品测试以及项目执行的整体协调推进工作。技术开发人员除了做程序编码实现以外，还做系统测试以及测试完成后的上线部署。 实际上，从标准规范的人员角色分工来讲，交互设计是交互设计师的工作范畴；系统测试属于测试工程师的工作范畴；上线部署属于运维工程师的工作范畴；项目执行的整体协调推进，也属于项目管理的工作范畴。当那些早期或初创的互联网公司的业务规模越来越大、项目越来越多时，一个人兼任多种角色，就会感到力不从心，必将影响项目进度和节奏。 以中国互联网行业里知名的A公司为例，A公司的W事业部在最早期的组织架构中，会有独立的产品、UE、UI、页面制作、前端、后端、测试等部门，当时没有专职的项目管理人员。项目管理工作多数是由产品和技术部门的负责人来承担。这一阶段尚未形成系统的项目管理流程，因此相关项目工作没有统一的依据，管理较为粗放。项目负责人的界定也不清晰，有时候项目出了问题也难免发生互相推诿扯皮的情况。后来项目执行中问题不断暴露，又得不到快速有效的解决。对项目管理的需求，就变得日益强烈，业务线的领导意识到需要从全局高度统一对项目做管理。主要体现在：需要确保项目资源合理利用、明确项目成员的角色分工、制订合理的项目计划并推进执行。看似非常简单的要求，却是A公司W事业部在项目管理方面的起航。 W事业部为了增强其项目管理能力，成立了项目管理部（PMO），直接向业务线的负责人（高级总监级别）汇报工作。当时在产品、设计和技术类部门，形成了如下形式的人员角色划分（运营和市场类部门，不做介绍），如图1所示。
软件项目管理知识点整理好
第1章、 1、什么是项目 项目（Project），是指一系列独特的，复杂的并相互关联的活动。这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。 2、软件项目的特征 （1）复杂性：了解软件产品中每一美元、没一英镑、每一欧元是如何花费的，要比其它工程制品更复杂。 （2）一致性:通常，传统的工程师会用物理系统，以及水泥、钢铁这样的物理材料来工作，这些物理系统有一定的复杂性，但都服从一定的物理定律。而软件开发者，必须与客户需求保持一致。不仅因为从事该工作的人员可能不是同一个人，而且对于组织来说，由于集体记忆会有差错、内部交流不够通畅，决策也会有失误。 （3）可变性：软件可以方便的修改，这是软件的长处之一。然而。软件系统一旦与物理系统相连，一有必要，就要改变软件来适应其它组件，而不是改变其他组件来适应软件。所以，相对于其他组件，软件系统可能要经常变更。 （4）不可见性：有形制品（比如桥）的建造过程，可以立即看到，而软件的进展不能立即可见。 3、课本第八页的重要概念 （1）检查点：指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际现状与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点视作一个固定采样的时间点，时间间隔，根据项目周期长短不同而变化，频率过小失去意义，频率过大增减管理成本。常见的间隔，每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。 （2）里程碑：是完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。在软件项目的生命周期里，重要的里程碑节点是相同的，如项目立项、项目启动、需求分析、系统设计、软件编码、系统试运行、项目验收这些阶段完成时间均可作为里程碑。 （3）基线：指一个、一组配置项在项目生命周期的不同时间点上，通过正式评审进入正式受控的一种状态。软件项目中，需要的基线、配置基线等都是一些重要的项目阶段里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立，变化要受到控制。 4、SMART原则 （1）绩效指标必须是具体的（Specific） （2）绩效指标必须是可以衡量的（Measurable） （3）绩效指标必须是可以达到的（Attainable） （4）绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic) （5）绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound） 5、PMBOK 项目管理知识体系，指项目管理知识体系的意思，具体是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述 PMBOK的5个阶段：项目启动、项目规划、项目执行、项目监控与项目收尾 PMBOK的九大知识领域：项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目质量管理、项目采购管理
IE与项目管理知识点
IE与项目管理知识点 1、美国工业工程师学会(AIIE)于1955年正式提出，后经修订的定义，其表述为：“工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科，它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。” 2、项目是由临时性的组织来完成的。 3、项目必须完成的整个时间段被定义为从预计开始时间到要求完工时间。 4、需求分析是回答系统必须（做什么）的问题 5、里程碑的定义：项目中表示报告要求或重要工作完成的可以辨别的点，主要是对项目达成风险预防的作用。 6、需求管理的过程：（1）需求获取（2）需求分析（3）需求变更 7、对项目来说“临时”的意思是，每个项目都有确定的开始和结束点。 8、项目的要素是：质量、进度和成本。 9、项目的生命周期：项目的启动、项目的计划、项目的实施、项目的结束。 10、用Project软件或网络图安排进度的步骤： （1）把项目分解为小的任务，确定任务之间的逻辑关系，即确定其先后顺序； （2）确定任务持续时间，单位时间内资源需要量等基本数据； （3）计算任务开始和结束时间，确定关键路径，得到初始进度计划方案； （4）对初始方案进行调整和完善，得到优化的进度计划方案。 11、工业工程意识：①成本和效率意识、②问题和改革意识、③工作简化和标准化意识、④全局和整体意识、⑤以人为中心的意识。 12、ECRS四大原则：①取消（Eliminate)、②合并（Combine)、③重排（Rearrange)、④简化（Simple) 13、5S管理中，5S指的是整理、整顿、清扫、清洁、素养 ①整理：区分必需品和非必需品，现场不放置非必需品； ②整顿：将寻找必需品的时间减少为零； ③清扫：将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态； ④清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化； ⑤素养：对于规定了的事，大家都要遵守执行。 14、工业工程(IE)英文拼写：Industrial Engineering 15、八大浪费:①动作浪费、②管理浪费、③不良修正浪费、④制造过多浪费、⑤加工过剩浪费、⑥库存过多浪费、 ⑦搬运浪费、⑧等待浪费 16、IE的七大手法和用途
项目管理部部门职责及岗位说明
项目管理部部门职责及所属岗位职责 项目管理部是代表公司全过程管理项目（含监理）的核心业务部门，主要对公司项目施工中质量、工期、环境和安全管理的执行情况进行全程管控，并及时处理项目经理提出的安全、质量、费用、进度以及技术和管理方面的重大事项，以确保项目任务安全、高效的完成。 一、项目管理部工作目标 1.根据公司业务发展需要，建立和健全项目管理制度，实现公司项目总体协调与调度。 2.根据公司经营目标，组织项目招标、计划实施与协调，保持公司人力及技术资源的合理分布和有序流动，为项目实施要素的优化配置和动态管理服务。 3.组织实施工程项目管理的项目经理责任制和项目成本核算管理。 4.制定施工方案、质量工作标准和验收标准，组织质量管理培训、逐步推进项目活动全过程的质量管理工作； 5.工程项目信息的收集与上报。 二、项目管理部人员编制 现编制共4人，人员实行一职多兼。即，部分工程项目材料的采购、简单故障售后维修服务等工作实行兼职。 三、项目管理部职责 （一）主要职责 1、为待定项目前期立项提供技术支持和项目建造中牵头组织协调； 2、对已确定的设计方案进行技术分析并对项目组作施工方案交底； 3、组建项目组对已确定项目进行施工； 4、对已实施的项目跟进监控、检查确保圆满完成；
5、对完成项目的后续服务； 6、检查和督导各项目组落实公司绩效考核政策并评估其完成情况。 7、制订科学、实用的项目管理制度、评估办法和标准； 8、处理规定权限内各项目事项的审核、审批。 （二）具体职责（需要与项目部协商确定） 1、牵头、协调管理 1.1牵头相关部门进行对侍定项目的决策立项，开展可行性调研，完成项目建议书或可研报告、初步设计概算的编制工作； 1.2协助营销部门完成招标合同、谈判等相关工作； 1.3在对外协调中，如项目组确需要协调而自身又不能解决的由项目管理牵头、协调相关事宜，如到政府部门办理项目开工前的有关手续； 1.4项目在执行过程中，预计其已出现问题以及需解决重大问题时，对公司相关职能部门进行协调，帮助解决问题； 1.5负责施工现场设计及甲方、监理、项目组的相互协调。 2、计划管理 2.1.制订项目计划管理制度和标准； 2.2.任命或审批分承包项目组经理及成员； 2.3.审查各项目组上报的项目实施计划（总进度计划和周、月施工进度）； 2.4.负责各项目施工计划的牵头编制、审核、跟踪、管控和评估； 2.5.组织、实施项目巡检； 2.6.负责项目的经营评估，拟订项目阶段性运营评估报告。 3、技术和质量管理 3.1负责项目的前期开工准备和施工现场的技术管理； 3.2制订工程技术、工程质量、安全文明施工管理的评估办法和标准； 3.3负责施工图自审，会审及技术交底； 3.4负责制定工程施工管理方案及施工组织总体设计； 3.5审批各项目组施工组织设计； 3.6审批各项目重大技术方案、技术变更； 3.7负责或协调对各项目技术人员专业培训及专业水平考核评估；
项目管理知识点
项目的优先级排序则取决于风险、资金和与组织战略规划相关的其他考虑。 项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合47 个项目管理过程得以实现。可以根据其逻辑关系，把这47 个过程归类成五大过程组，即： 启动 规划 执行 监控 收尾 管理一个项目通常包括（但不限于）： 识别需求。 在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望。 在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通。 为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人。 平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：
○范围 ○质量 ○进度 ○预算 ○资源 ○风险 建立一个新的通信卫星系统就是项目集的一个实例，其所辖项目包括卫星与地面站的设计、卫星与地面站的建造、系统整合，以及卫星发射。
1.4.2 项目组合管理 项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。例如，以投资回报最大化为战略目标的某基础设施公司，可以把油气、供电、供水、道路、铁路和机场等项目混合成一个项目组合。在这些项目中，公司又可以把相互关联的项目作为项目集来管理。所有供电项目合成供电项目集，所有供水项目合成供水项目集。如此，供电项目集和供水项目集就是该基础设施公司企业级项目组合中的基本组成部分。 项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合管理重点关注：通过审查项目和项目集，来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致 1.7.1 项目经理的责任与能力 总体来说，项目经理有责任满足以下需求：任务需求、团队需求和个人需求。项目管理是一门很重要的战略性学科，项目经理是战略与团队之间的联系纽带。项目对于组织的生存与发展至关重要。项目可以用改进业务流程的方式创造价值，对新产品和新服务的研发不可或缺，能使组织更容易应对环境、竞争和市场变化。因此，项目经理的角色在战略上越来越重要。但是，仅理解和使用那些被公认为良好做法的知识、工具和技术，还不足以实现有效的项目管理。要有效管理项目，除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力以外，项目经理还需具备以下能力： 知识能力——项目经理对项目管理了解多少。 实践能力——项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么。 个人能力——项目经理在执行项目或相关活动时的行为方式。个人态度、主要性格特征
化工项目管理全套流程
石化工程项目管理流程 编制： 审核： 批准：
目录 1、工程项目管理总流程 2、招标工作程序 3、监理工作程序 4、质量控制程序 5、工期控制程序 6、成本控制程序 7、重要材料控制程序 8、设计变更程序 9、隐蔽工程验收程序 10、竣工验收程序 11、合同管理程序 12、信息、资料管理程序
质量控制 工期控制 成本控制 安全管理 合同管理 组织协调 重要材料控制 设计变更控制 信息档案管理 ?? 工程项目管理总流程 签署委托项目管理合同 项目管理公司提交项目策划 委任项目经理、组建项目部 收集有关资料，实施项目管理工作 办公室 形象策划 项目策划 合同管理 信息管理 前期工程 办理前期手续 项目勘察、设计、 方案评审 概、预、决算编制审查 工程管理 工程监理 施工管理 质量鉴定 试运行 竣工验收 招标采购 招投标代理 采购管理 投资咨询 规划咨询 融资咨询 编制项目建议书 编制项目可研报告 计划财务 专项账户 用款计划 资金拨付 财务审计 后评价 项目部负责现场管理 竣 工 验 收 项目结束、总结、归档
招标工作程序 ???
?? 监理工作程序 总 监 理 工 程 师 建 立 项 目 监 理 部 编 制 监理规划 按 工 程 进 度 分 专 业 编 制 监 理 实 施 细 则 参加业主主持召开的第一次工地会议 实 施 工 程 监 理 组织工程预验收 并提出工程质量评估报告 参加竣工验收、交付使用 监理实施阶段工作总结 建立监理任务完成后 向业主提交工程监理档案资料
项目管理主管岗位职责
项目管理主管岗位职责 【篇一：项目管理专员岗位职责说明书】 项目管理专员岗位职责说明书 【篇二：项目经理部主要管理人员岗位职责】 项目经理岗位职责 一、项目经理是企业法人代表的代理人，代表企业对工程项目全面负责。 二、认真贯彻执行国家、行业的规范、规程、标准和公司质量、环境保护、职业安全健康及企业指定的各项规章制度，切实履行与建设单位和公司签订的各项合同和补充协议，确保完成公司下达的各项经济和责任指标。 三、负责组建项目部精干、高效的项目管理班子，并确定项目经理部各类管理人员的职责权限和组织制定各项规章制度。组织落实项目部各安全生产责任制，贯彻上级部门的安全规章制度，并落实到施工过程管理中，把安全生产提到日常议事日程上。 四、负责协调分包单位之间的关系，与业主、监理、设计单位经常联系，及时解决施工中出现的问题。负责搞好职工安全教育，支持安全员工作，组织检查安全生产。 五、负责项目部范围内施工项目的内、外发包，并对发包工程的工期、进度、质量、安全、环境、成本和文明施工进行管理、考核验收。 六、负责组织实施质量计划、安全管理、文明创建、施工进度和施工方案等。根据公司各相关业务部门的要求按时上报有关报表、资料、严格管理，精心施工，确保工程如期交付。 七、科学管理项目部的人、财、物等资源，并组织好三者的调配与供应，负责与有关部门签订供需及租凭合同，并严格执行。 八、严格遵守公司财经制度，加强经济核算，降低工程成本，认真组织好签证与统计报表工作，及时回收工程款，并确保足额上缴公司各项费用。经常进行经济活动分析，积极配合上级部门的检查和考核，定期向公司领导作汇报工作。 九、负责项目部所承建项目的竣工验收、质量评定、交工、工程决算和财务结算，做好各项资料和工程技术档案的归档工作，接受公司或其它部门的审计。
项目管理流程及规范
项目管理流程及规范 2016年11月09日
目录 1. 文档目的 (3) 2. 项目流程 (4) 3. 项目流程规范 (5) 3.1需求（调研）分析 (5) 3.2产品低保真原型 (5) 3.2原型/需求评审 (5) 3.3项目立项 (5) 3.4需求确认 (6) 3.5项目周期重新估算 (6) 3.6活动(功能)时间估算 (6) 3.7需求变更管理 (7) 3.8风险预警 (7) 3.9进度控制 (7) 3.10质量管理 (8) 3.11产品发布 (8) 3.12项目验收 (8)
1.文档目的 本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题，特别是项目组成员，项目经理、产品经理和各部门之间的协作，达到合理管控项目，有制度可依。从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。
2.项目流程
3.项目流程规范 3.1需求（调研）分析 1、明确项目范围 2、明确项目目标 3、识别项目干系人并管理期望 4、整理项目需求 5、可行性分析（技术、经济、操作） 6、预测项目风险 7、以上内容形成项目概况报告，并包含初步的里程碑点和排期表 8、（外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字） 9、（如有方案或合同，项目经理需要仔细逐条过一遍，找出和实际的差异，内容形成差异 报告含在项目概况报告里面） 3.2产品低保真原型 1、交付产品经理项目概况报告，项目和产品、需求方开会讨论需求 2、产品出完整的低保真原型 3、项目经理需要对原型做检查，确保达到需求要求 3.2原型/需求评审 1、提前一天通知相关人员（项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维）进行原型评审 会议 2、新的比较大的功能改动需要单独开展，小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会 上开展 3、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和项目要注意原型是否真满足了需求 4、会议需要得出明确的结论，结束后形成会议纪要 3.3项目立项 1、邮件提前通知参会人员，包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要 包含明确的会议时间点，参会人员，会议预计持续时间、会议主题等要素。 2、会议立项 1)任命项目经理，组成项目团队 2)项目经理主持会议，先介绍项目概况，展示项目概况报告； 3)项目经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明；项目不清楚时可由
《信息系统项目项目管理》重点复习资料分析
第一章信息系统项目特点 1、项目的定义：（1）临时性、（2）独特的产品、服务或成果、（3）逐步完善（4）目标 2、项目与运作的对比：（1）暂时的—重复进行（2）独特的—持续不断（3）实现目标时，结束—确定一组新目标，继续 3、项目管理的核心任务是：项目的目标控制 4、项目管理的三大目标：时间、成本、质量 5、50年代美国出现：关键路径法、计划评审技术 6、项目经理是其上级任命的一个负责人而不是：法人代表 7、范围说明书仅在项目的：启动阶段作出 8、项目管理：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求，通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行。 9、管理的主体是具有专业的：专家、工程师 10、项目生命期阶段中的五个过程管理：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程 11、信息系统项目的定义：在一定期限内，根据一定的信息系统项目需求，依托一定的资源，为达成一定的信息系统目标而进行的一系列活动 12、信息系统项目管理的定义：在信息系统项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过项目干系人对信息系统项目的要求 13、信息系统项目管理的目标：1、项目开始前a可以帮助用户解决什么问题b 能给用户带来什么价值？2、项目执行中担负用户成功的责任3、项目结束后帮助用户实现价值 14、信息系统项目的特点：1、信息系统项目的目标是不精确的2、信息系统项目的变更比较频繁3、信息系统项目受人力资源的影响很大4、其他特点典型的信息系统项目还具有如下特点：牵涉的技术人员高度专业化；涉及的设备和软件的供应商比较多；项目生命期通常比较短；通常要采用大量的新技术；使用与维护的要求比较复杂；信息系统应用的行业特性比较强等。 15、信息系统项目的一般生命期：1、系统规划阶段2、系统分析阶段3、系统
互联网项目管理要点(干货)
互联网项目管理要点 互联网项目，会定一个计划发布日期，然而这个项目有个隐藏的实际合理发布日期。因为软件开发并不是一个直接添加资源就可以加快速度的过程，所以这个实际合理发布日期是在现实资源合理利用前提下一个客观存在的最可能早的完成时间。项目进展的过程，其实也是发现这个隐藏的合理发布日期的过程。 从管理的角度来讲，当然是尽可能的赶上计划的发布时间，或者尽可能快的完成项目。但是因为多方面因素的影响，项目管理是一个欲速则不达的过程。如果这个计划发布日期早于这个实际合理发布日期，那你越往这个不合理的日期赶，工期内积累的问题就越多导致后期收尾的时候爆发，结果反而可能连合理发布日期都赶不上。借用《让子弹飞》里面的一句话，步子迈得太大了，容易扯着蛋。给项目组定一个个合理的看得见的小目标，步步为营，一步一步朝着看得见的并且合理的每一个小目标前行，每一个小目标的积累，才能最终走向项目的成功。 所以务实的项目经理应该认识到如下几点： 1. 项目组可以以快节奏的步伐在前行，但是项目经理本身一定要清晰的认识到，我们明面上是在赶那个计划发布日期，但是项目组实际的目标应该是那个客观存在的合理发布时间。 2. 随着项目的进行，那个客观存在的合理发布时间会逐渐明朗。它与计划发布时间的差异也逐渐显示出来。此时有些项目经理往往会通过加资源的方法来尝试缩短这个合理发布时间。但是真实的情况是，除非你前期的资源配置不合理，不然在这种情况下加资源，对项目帮助不大。这个地方无须多说，有疑问的人，去看一下《人月神话》就知道了。 3. 项目经理必须有一些坚持。领导或者业务部门经常会有一些压力下来，要求赶那个计划发布时间，同时要求你想尽任何办法去赶上这个计划发布时间。而现实状况下，如果你能够调整一些需求的范围，你还是有戏。不然，你要嘛此时报喜，后期报忧，要嘛此时报忧，后期不忧。掩盖问题往往可以让人开心，但是不代表问题不存在。 4. 项目经理能做好的其实就5点： a. 控制好了需求； b. 及早的发现问题，报告出来并解决； c. 不出现资源空闲的状态；
项目管理部职责
项目管理部职责 一、组织拟订公司网络用户发展总体规划。 二、负责公司项目投资政策、措施的拟订，为公司领导提供决策和管理依据。 三、负责对全网业务新建项目对象的考察、调研工作，分析市场发展的前景。 四、负责新建项目工程和网络延伸工程的设计、审查、申报、报批，并提供效益分析报告。 五、负责对新建工程进行质量监理、竣工验收、成本核算评估，提供验收报告。 六、负责工程竣工资料的整理、相关数据、报表制作以及资料移交。 七、负责对投资项目（工程）进行效益分析。 八、负责拟订公司发展任务的考核、结帐分析报告。 九、完成分公司领导交办的其它任务。
项目管理组组长职责 一、负责拟订公司网络用户发展总体规划。 二、负责公司项目投资政策、措施的拟订，为公司领导提供决策和管理依据。 三、负责组织对全网业务新建项目对象的考察、调研工作，分析市场发展的前景。 四、负责实施新建项目工程的设计、审查、申报、报批，并提供效益分析报告。 五、负责组织、协调实施对新建工程进行质量监理、竣工验收、成本核算评估，提供验收报告。 六、负责对投资项目（工程）进行效益分析。 七、负责拟订公司发展任务的考核和结帐分析报告。 八、完成分公司领导交办的其它任务。
项目管理员职责 一、负责项目申报的接收、按工作流程传阅、督办、报批等。 二、负责报表申报等资料的收集、整理、归档。 三、负责用户发展任务数据的报表工作。 四、负责相关政策、城乡资料的收集整理。 五、内务管理。 六、完成分公司领导交办的其它任务。
一、负责对全网业务新建项目对象的技术考察、调研工作，为网络设计确定基本框架。 二、负责审查新建项目工程的技术设计方案。 三、负责对新建工程进行竣工验收、提供竣工验收报告。 四、完成分公司领导交办的其它任务。
一个完整的项目管理流程知识讲解
一个完整的项目管理 流程
一个完整的项目管理流程 从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。
新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》； 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在这里，对可靠性设计进行分析， 硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单；提交给生产部门，做PCB和采购物料； 提交原理图给软件工程师。 在《硬件详细设计》中，对产品的成本、质量、可靠性进行分析，提交所需的资源表，提交进度表，提交测试记录单。