酒店管理方案计划集团公司经营方式

酒店管理公司的经营方式

1、酒店管理公司的管理输出服务：合作经营、经营顾问、全权经营。合作经营——公司委派执行总经理（或常务副总经理）及业务部门经理与业主共同组成经营管理班子，协助业主负责酒店日常经营管理，并收取固定管理费与奖励管理费的一种经营方式。

经营顾问——酒店经营权仍归业主所有，管理公司仅以获取顾问指导费的方式，短期委派管理专家担任酒店顾问，为酒店日常经营管理提供咨询服务，并收取相应咨询服务费的一种经营方式。

全权经营——公司受业主信任委托，委派输出的经营管理班子全权负责酒店日常经营管理，并获得基本管理费与奖励管理费的一种经营方式。酒店管理公司的基本运作：

制定营销方案——评估酒店产品，确立市场定位，制定发展规划，预测经营目标。

酒店软件设计——管理软件设计。

建立管理规程——根据酒店硬件设施水准与星级评定目标，设计软件管理系统，在岗位职责、工作目标、质量标准、操作规范等酒店管理软件范畴内达到系统运作标准化、程序化、制度化。

设计运作体系——建立酒店组织机构运作体系，审定酒店人员编制与职务薪级体系，健全酒店经营管理的各项规章制度。

2、酒店管理公司的培训服务：建立“以岗前培训为基础、以服务意识为先导、以岗位技能为重点，传、帮、带”的酒店全员培训运作模式。

全员基础培训——根据酒店营业准备培训大纲要求，由业界专业人士

施教，对新员工进行酒店服务教育基础培训。

专业理论培训——根据酒店经营发展与业主的需要，按照酒店培训大纲要求由酒店管理专家对管理层（领班、部门主管）进行传接式专业理论培训。

岗位技能培训——根据酒店岗位职责与任职要求，部门训导员在培训部指导下，对试营业阶段已上岗员工进行岗位技能强化培训。

3、酒店管理公司的用品筹划：根据酒店硬件设计功能与经营布局，兼顾营运与管理需要，提供酒店营业设备用品清单，评估市场价格，选择供应商。

用品定样——根据酒店规模等级，制定酒店各类用具用品订购清单，编制预算，批量购置。

设备选型——根据酒店营运需要，指导酒店各类设施设备选型定购。

4、酒店管理公司的咨询服务：通过对市场的调研，对业主投资环境的评估，提供酒店经营可行性分析报告。

顾问咨询——派遣酒店管理专家，审议酒店经营方案，评估酒店经营业绩，提出酒店发展策略。

5、酒店管理公司的物业管理服务

物业管理宗旨：参照中国星级酒店标准，借鉴海外物业管理经验，以“星级管理、薄利服务”为物业管理原则，为业主培养管理人才，最终使其独立经营管理物业。

物业管理性质：业主委托，合约管理；独立核算，利益共享。

物业管理目标：公寓、办公楼，商住楼的酒店化服务与管理。

物业管理方式：全权管理、合作管理、顾问管理、租赁管理。

合作管理：业主与管理公司共同委派管理人员设置物业管理机构；

业主拥有物业经营管理决策权；

酒店管理公司对物业进行日常管理和服务；

业主负责物业经营之财务管理；

合作管理期1-5年。

顾问管理：业主聘请酒店管理公司担任物业管理顾问；

酒店管理公司输出管理人员等软件；

顾问管理期1-3年。

酒店管理公司的收费标准：

根据国家旅游局制定的相关条例中关于“收费项目”的规定合理制定收费标准。其中：

1、在酒店营业准备与试营业阶段按固定额收取基本管理费；

2、在酒店正式营业阶段按营业总额的一定百分比收取基本管理费，按经营毛利的一定百分比收取奖励管理费；

3、在酒店正常营运中酌情收取营业推广费、宣传广告费和统一电脑订房系统服务费。

4、物业管理费：公司在物业正式营业阶段向业主按物业售金的一定百分比收取基本管理费。

酒店管理公司的经营范围：

*酒店建筑场地利用分析

*酒店投资回报可行性分析

*酒店建筑设计技术咨询

由于各个酒店管理公司收费标准不同，此文列举存在普遍性，实际数据与此列举存在一些出入，具体情况具体分析。在酒店委托管理经营方式下，由于酒店所有权和经营权的分离、在酒店管理委托方追求尽可能高的投资回报的同时，受托方追求尽可能高的管理费和品牌溢价。委托方的长期投资回报目标与受托方的短期收益目标的难以调和从根本上决定了双方内在的利益冲突。

业主与酒店管理公司的合作关系现状

业主与酒店管理公司的合作关系现状

1.部分业主和管理公司未能对酒店项目严格评估，酒店项目实现双方的既

定目标存在困难。

一些初次涉足酒店投资领域的酒店业主，对酒店项目本身硬件的要求重视不够，对于酒店专业化程度估计不足，而又未求助于专业酒店咨询顾问和业内专家，也未委托专业机构进行审慎的可行性分析，有的酒

店项目是由收购的烂尾楼改建而成，工程设计方面遗留问题很多，随着时间的推移而逐渐暴露出来。一些酒店管理公司为了争夺市场份额，对项目本身的硬件设施、项目所处区位是否能吸引到足够的目标客源也未做审慎的评估。在酒店经营过程中发现酒店硬件设施不符合相关规定和需要而改建又需要投入大量资金时，双方的分歧便会暴露出来。一些国内二线城市尚未形成成熟的商务环境和配套设施，缺乏高星级酒店所需要的集中、密集的商务活动，客源远远达不到当初预计的乐观水平。当酒店出租率下滑，房价疲软，酒店的经营收益尚不足以提取酒店物业折旧和还本付息，且经营不利的状况长时间得不到改观时，酒店业主和酒店管理公司的矛盾就会激化。

2.一些酒店业主认为，管理公司不参股或贷款表明合作诚意不够。

有些酒店业主要求酒店管理公司在酒店参股或贷款，甚至作为酒店管理公司参与竞争的前提条件，期望以此使酒店管理公司具有与酒店业主同样的利益取向，并以此对其产生有效的激励约束。大多数酒店管理公司都完成了从地产投资公司到酒店运营公司的转变，除非项目具有非同一般的优势且能增强酒店管理公司的市场竞争力，酒店管理公司通常不会参股或贷款。双方在这方面的分歧将在一定程度上影响双方在其他方面共识的达成。

3.部分业主未能对酒店管理公司进行严格选择和评估。

据不完全统计，目前已经有40多家国际酒店管理公司进入了中国内地。酒店业主面临众多的国际酒店管理公司近乎同质化竞争的现实状况，在专业知识缺乏和信息不够通达的情况下，难以对酒店管理公司多

方考证，进行全方位的选择和评估。目前在业内仍缺乏一个较为合理、客观地选择、评价酒店管理公司的标准或参照体系，有些业主在选择酒店管理公司时显得无所适从。

4.部分业主未能对酒店总经理进行严格选择和评估。

酒店总经理是酒店管理公司在酒店的代表，在日常酒店运营中全权代表酒店管理公司，负责酒店的日常经营管理和与酒店业主的沟通，是酒店业主和酒店管理公司联络的桥梁和纽带。其经验、资历、经营管理水平和沟通能力对于酒店经营和维系酒店业主与酒店管理公司的良好合作关系至关重要。由于酒店总经理是由酒店管理公司委派的，有些酒店业主未能行使审核的权利，或虽然经过审核却由于专业水平的限制难以对总经理人选做出中肯的评价。如果在酒店经营过程中发现总经理不能完全胜任其职务，将会在一定程度上导致与酒店管理公司的分歧，这种分歧若不能得到及时解决，将会严重影响酒店的正常运行。

5.部分酒店的品牌与酒店定位和特色不完全匹配。

当前许多酒店管理公司大力拓展其酒店产品线，针对特定的细分市场提供服务，期望获取更多的市场份额。一些酒店管理公司进入了所有细分市场，以某知名品牌为例，其细分品牌有十几个之多，产品线覆盖了从豪华酒店到经济型酒店的几乎所有细分市场。缺乏经验的酒店业主面对众多的酒店管理公司和品牌，经常以品牌的豪华程度和知名度作为选择的标准，而未能与酒店自身的定位和特色相匹配，在支付额外的设计费用和改造费用之后，相应的经营收益却未见明显增长。更有少数酒店业主将酒店管理公司在国外酒店市场上的中档品牌当作高档品牌加

以引进，成为日后引发双方分歧和矛盾的根源之一。

酒店管理公司的报酬问题

1.管理费与业主利润的相关性不强。

酒店业主利润是由酒店营业收入减去经营费用和基本管理费得到的经营毛利（GOP），再扣除奖励管理费（Incentive Fee）和重置准备金（FF＆E）后得到的，用于酒店业主衡量酒店经营的毛利。对于酒店业主来说，还需要在此基础上扣除房产税、财产保险费、计提折旧及相关固定成本摊销、财务费用后才能得到酒店板块对于业主的利润贡献。一个年营业收入（GOR）几千万人民币、年经营毛利（GOP）达到上千万人民币的酒店，在计提了所有相关费用后，收益仍有可能是负数。这在接受本文调查和访谈的国际品牌酒店中绝非个案。然而即使酒店业主在酒店板块的收益是亏损的，按照与酒店管理公司签订的酒店管理合同，仍需按时支付高额的管理费，一些酒店业主对此难以接受。

2.基本管理费与酒店管理绩效相关性不强，占酒店总收入的比例过高，奖

励管理费占经营毛利（GOP）的比例过高。

管理费与业主利润相关性不强集中体现在基本管理费和奖励管理费的计提方式上。基本管理费通常占酒店营业收入的一定比例（目前市场平均水平为1.5%%－2%%，依双方谈判实力而定），且无任何业绩基准。这意味着不论酒店经营业绩如何，酒店管理公司都将按照合同约定获得一定比例的酒店营业收入。奖励管理费通常都约定一个业绩考核基准，如经营毛利、经营毛利率或出租率等，且通常根据业绩考核基准的

规定实行累进比率（目前市场平均水平为5%%－10%%，依双方谈判实力而定）。通常计算下来，奖励管理费和基本管理费之和占酒店年度总收入的5％－8％左右。在与众多国际品牌酒店业主代表的访谈中，本文发现存在两个方面的问题：一是奖励管理费的业绩考核基准不合理，如经营毛利和出租率等；二是一些酒店根本就未设立业绩考核基准，使得奖励管理费实质上成为另一笔基本管理费，完全失去了奖励管理费的激励约束作用。

3.技术协助收费不够合理，酒店开业准备费收费不够合理。

许多业主代表认为，酒店管理公司收取的技术协助费和开业准备费存在三个方面的问题：一是质疑这两种费用收取的合理性。既然酒店业主向酒店管理公司支付管理费，而且双方也是合作伙伴的关系，在管理费之外再单独就开业和技术协助收取额外费用是不合理的；二是技术协助费和开业准备费的收费标准不够透明，存在一些有争议的地方；三是开业准备、技术协助等服务内容存在界定不清之处。本文认为，开业费主要是为了满足酒店开业所需的员工工资、培训、招募、市场推广、设备购置而支出的费用，此笔费用酒店管理公司另行收费是合理的；酒店管理公司从总部或其他酒店派遣人员支持酒店开业而收取的技术协助费确实有值得商榷之处。

4.中央预订系统等费用分摊标准不够合理。

中央预订系统费用分摊有多种方法：按酒店年营业收入的一定比例分摊、按预订交易的次数分摊、按预订客房的数量分摊等等，一些费用分摊标准的确有不合理之处。除此之外，还有酒店管理公司总部的营销

推广费用、教育培育费用、管理信息系统费用、集中采购费用等。有的酒店为此不得不参加了一些本不打算参加的活动，支付了相应的费用。有一些酒店业主认为，既然已经支付了管理费和预订费用，酒店管理公司不应再就其他的服务另行收费，另外在对这些费用的审核和支付方面双方也存在着一定的分歧。

酒店管理公司的控制问题

1.酒店管理公司业绩条款未能真正体现激励作用。

本文所称业绩条款指酒店业主和酒店管理公司事先在酒店管理合同中约定一个业绩标准，酒店未达到这一标准的，酒店业主可以提前终止合同。通过此种方式在一定程度上起到对酒店管理公司的激励约束作用。在本文所做的访谈中，很少有酒店有类似的约定，个别酒店即使有业绩条款，如出租率连续3年低于竞争组合的某一特定百分比等，所设立的业绩衡量基准也无法充分体现酒店管理公司的经营能力，未能将此业绩衡量基准与酒店的经营业绩充分挂钩，对酒店管理公司的激励约束作用十分有限。

2.酒店业主缺乏对酒店重大经营管理决策的影响力，对酒店主要管理人员

提出更换或保持人员稳定的意见有时难以得到采纳。

尽管酒店管理公司具有酒店的经营自主权，但对于影响到酒店经营的重大决策，业主仍应保留其最终的审批权。由于酒店总经理、驻店经理等主要管理人员是由酒店管理公司派遣到酒店工作的，酒店管理公司通常会在一定范围内对这些人员进行调配，以确保各酒店的经营需要。

酒店业主与酒店管理公司在酒店主要管理人员调配上存在两个方面的分歧：一是酒店业主对酒店主要管理人员的调换要求有时难以得到酒店管理公司合理的重视；二是酒店管理公司对酒店主要管理人员过于频繁的调换易引进业主的担忧。

3.酒店年度预算审批得不到有效的信息支持，双方在经营指标的设定上存

在分歧，酒店年度和季度绩效评估结果不能落实。

酒店财务报告和业绩报告是酒店一段时间内经营成果的反映，年度预算更是关系到下一年酒店经营指标的确定和测算。但酒店管理公司提交的年度预算数据背后的支持细节和经营策略通常难以为业主所知晓。更重要的是，双方在年度经营指标的设定上经常存在分歧，酒店业主设定的经营指标通常会高于酒店管理公司制订的经营指标，而最终的解决办法通常是，以酒店管理公司的经营指标付诸实施，达到酒店业主设定的经营指标时对酒店管理公司予以奖励。这种“双重指标”存在于多数国际品牌酒店。酒店业主对酒店年度和季度绩效评估的结果有时未能得到完全落实。

4.不能合理解释实际经营成果低于预测原因，不能采取有效措施改善低于

预测的经营状况。

当酒店实际经营成果低于预测时，通常不外乎以下三个原因：

a.一是酒店管理公司对于经营预测过于乐观，预测指标制订过高；

b.二是酒店管理公司经营策略和管理水平未能达到预期水平；

c.三是出现了不可抗力的意外事件或不利经济形势的影响。

在酒店实际经营成果低于预测时，酒店管理公司对于其原因的解

释通常难以使酒店业主满意。有的业主代表指出，在年中实际经营成果已经低于预测，发现难以完成全年经营预算时，酒店管理公司仍持乐观态度，且未能审慎地分析原因并采取有效措施改善经营状况，到年终实际经营成果距离预算尚有很大差距时，就会引发酒店业主的不满。

5.业主对酒店资金集中管理的效果不理想，一些重要支出的业主告知和认

可程序得不到执行。

1)一是酒店管理合同中对于酒店基本账户中维持日常经营所需的运

营资金未明确规定其数额，从而可能引发双方对运营资金数额的争

执；

2)二是对于超出酒店基本账户中所规定的运营资金上限、应划转业主

的那部分资金的划转时间,有的酒店规定为一个月，有的为一周，有

的是随时，没有明确的规定，带有很大的随意性，不便于酒店业主

提高资金运作效率；

3)三是对于重置准备金的管理大都由酒店总经理负责，有的酒店甚至

还允许做短期的定期存款业务。重置准备金关系到酒店的更新改

造，应由酒店业主或第三方管理更为安全可靠。

6.业主派驻酒店的管理人员难以充分发挥作用。

通常酒店业主会从业主方派遣副总经理和财务副总监、工程副总监等到酒店任职，意在培养人才，同时起到监督作用。然而根据对国际品牌酒店业主代表的访谈，酒店副总经理在酒店主要负责政府公共关系、保安、工程等方面的事务，尽管也参与酒店行政会议和酒店重要的经营

决策，但由于职责和精力所限，业主派驻酒店的管理人员在酒店经营业务的深度和广度上都有所欠缺，难以充分发挥监督作用。

关于酒店管理公司发展的展望

关于酒店管理公司发展 的展望 标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]

酒店管理公司发展的展望 集团成立酒店管理公司已经多时，目前集团酒店管理公司主要从事新项目的调研工作。根据集团发展态势以及酒店行业发展形势，酒店管理公司制度的健全迫在眉睫，就酒店管理公司的发展作如下展望。 一、成立酒店管理公司的意义 1、目前我们集团主要是发展房地产项目，酒店管理公司可以更好的配合公司房地产项目，互相带动品牌的建立，吸引当地的消费群体，在当地拓展酒店、配套餐饮，带动项目影响力和品牌的升值。 2、打造属于酒店管理公司的有忠诚度、高服从度和执行力的标准队伍，建立自有酒店体系。一方面在拓展日后的旅游、商业、酒店项目时，就可以复制成功的经营模式，保证酒店赢利能力，从而提高带动地产、楼盘的升值；另一方面会有专业的高水平的管理团队负责从新项目分析、筹建、培训到后期管理。 3、打造集团自有的酒店品牌，并能抓住品牌的特色。品牌是企业产品和服务的标志，是企业产品质量、等级的概括性象征，它标志着企业的风格、精神和信誉，在酒店产品的质量差异日益缩小的情况下，酒店品牌成为消费者选择的重要依据。经营管理就是借助集团的力量、发挥品牌优势、借助品牌忠诚提高集团和公司市场竞争力，扩大市场占有率，增强凝聚力 5、节省大量资金。在新建旅游行业、酒店项目时，如：投资策划论证，一般性的公司只是从行业和数据角度分析，而成立我们自身酒店管理公司，不但站在行业角度考虑，还更加根据集团和行业未来趋势做更加细致的论证和策划，这会节省庞大的资金数目，降低公司经营成本，实现利益最大化。 二、酒店管理公司体制 董事会领导下的总经理负责制，总经理只向集团董事会负责。 酒店管理公司总经理的责权体现在以下几个方面：1、在酒店板块的指挥系统上实行一个船长制度，也是酒店集团的突出形象代表人，计划实施的最终决策人，副总经理和下辖酒店总经理是酒店管理公司总经理的助手。2、管理体系上实行一条线制度，垂直管理模式，各级管理人员向上只有一个领导。3、酒店管理公司总经理对直接下属和他的助手有充分的任免权，保证令行禁止的有效系统指挥。 三、酒店管理公司的职能

酒店筹建筹备工作总体方案

厦门厦门★★★★★★★★★★★★精品酒店筹建筹备工作总体方案精品酒店筹建筹备工作总体方案精品酒店筹建筹备工作总体方案 一、酒店筹建筹备工作的主要阶段和任务酒店筹建筹备工作的主要阶段和任务 1、前期准备及专业设计阶段 2、系统设计安装阶段 3、装修装饰阶段 4、开业前筹备阶段 二、酒店筹建处组织架构酒店筹建处组织架构 1、组织架构 2、筹建处人员编制 3、筹建处人员分工 4、建立筹建处各项管理制度 三、酒店筹建筹备工作总体计划表 酒店筹建筹备工作总体计划表 厦门★★★★★★★★ ★★★★精品酒店[[BoutiqueHotel]]的筹建筹备工作是一项极其繁杂、细致和专业性的工作，涉及专业设计、系统安装、装修装饰、设施设备诸过程；涉及消防、安全、卫生、环保、工商、物价等现行的国家有关法规和标准；涉及业主、物业协调等各个环节。其筹建计划的周密性、总体设计的前瞻性、功能设置的特色性、区域布局的合理性、现场管理的科学性，是决定避免投资浪费，酒店工程质量优良，未来资源闲置最小化的关键所在。为创建一个厦门最具特色、有个性化、有文化内涵、有高品位的高端精品酒店。因此，特提出以下方案和建议： 四、酒店筹建筹备工作的主要阶段和任务酒店筹建筹备工作的主要阶段和任务：： 酒店筹建筹备工作的主要阶段为：前期准备阶段、专业设计阶段、系统安装及装修装饰阶段、设施设备选型购买进场阶段、开业前筹备阶段。 1、前期准备及专业设计阶段前期准备及专业设计阶段：： 主要任务：

（1）、项目可行性报告及初步预算报告； （2）、设计单位邀请； （3）、平面设计方案审定； （4）、建设项目总平面图设计方案； （5）、确定装修工程方案及设计总图； （6）、项目投资评估概算； （7）、组建筹建班子及确定办公场所； （8）、筹建筹备费用报告。 ： 系统设计安装阶段： 2、系统设计安装阶段 主要任务： （1）、各系统设计及施工； （2）、工程项目消防设计及施工； （3）、建设项目环境影响报告； （4）、建设工程消防验收； （5）、环保竣工验收； （6）、市政工程设施和园林绿化工程竣工验收； （7）、建设项目档案专项验收； （8）、系统工程竣工质量验收监督。 ： 3、装修装饰阶段 装修装饰阶段： 主要任务： （1）、装修设计邀请、装修公司邀请及选定； （2）、对装修公司进行考察； （3）、装修施工； （4）、大型设备及酒店用品配置、考察、选定、购置；

酒店管理公司的经营范围是什么

酒店管理公司的经营范围是什么 酒店管理公司的经营方式： 1、酒店管理公司的管理输出服务：合作经营、经营顾问、全权 经营。 合作经营——公司委派执行总经理(或常务副总经理)及业务部门经理与业主共同组成经营管理班子，协助业主负责酒店日常经营管理，并收取固定管理费与奖励管理费的一种经营方式。 经营顾问——酒店经营权仍归业主所有，管理公司仅以获取顾问指导费的方式，短期委派管理专家担任酒店顾问，为酒店日常经营 管理提供咨询服务，并收取相应咨询服务费的一种经营方式。 全权经营——公司受业主信任委托，委派输出的经营管理班子全权负责酒店日常经营管理，并获得基本管理费与奖励管理费的一种 经营方式。 酒店管理公司的基本运作： 制定营销方案——评估酒店产品，确立市场定位，制定发展规划，预测经营目标。 酒店软件设计——管理软件设计，“锦禾管理模式”。 2、酒店管理公司的培训服务：根据“酒店管理公司管理模式”，建立“以岗前培训为基础、以服务意识为先导、以岗位技能为重点，传、帮、带”的酒店全员培训运作模式。 专业理论培训——根据酒店经营发展与业主的需要，按照酒店培训大纲要求由酒店管理专家对管理层(领班、部门主管)进行传接式 专业理论培训。

岗位技能培训——根据酒店岗位职责与任职要求，部门训导员在培训部指导下，对试营业阶段已上岗员工进行岗位技能强化培训。 3、酒店管理公司的用品筹划：根据酒店硬件设计功能与经营布局，兼顾营运与管理需要，提供酒店营业设备用品清单，评估市场价格，选择供应商。 用品定样——根据酒店规模等级，制定酒店各类用具用品订购清单，编制预算，批量购置。 设备选型——根据酒店营运需要，指导酒店各类设施设备选型定购。 顾问咨询——派遣酒店管理专家，审议酒店经营方案，评估酒店经营业绩，提出酒店发展策略。

改善经营管理建议工作实施方案

改善经营管理建议工作实施方案 一、改善经营管理建议工作的目标任务 改善经营管理建议是指公司全体员工以个人或多人联合方式提出的、对公司资本运营、增储上产、降本增效、管理效率和对外形象提升具有显著促进作用的管理改进和技术优化建议，不包括已列入当年投资和费用支出计划的建议、已被采用和推广或纳入年度改进计划的建议、涉及企业长远发展的战略性和规划性建议。 改善经营管理建议工作的总体目标是：坚持以科学发展观为指导，通过建立层层深入、全员参与的改善经营管理建议机制，促进各项生产经营管理工作的不断完善。 二、改善经营管理建议工作的指导原则 1.广泛动员、全员参与的原则。倡导“员工的每一项建议都有价值”的理念，增强公司全体员工的责任感，埋头研究，认真查找不适合公司发展需要的问题，积极主动提出建设性的改进建议。 2.自下而上、面向基层的原则。发动各级干部职工自下而上参与改善经营管理建议工作，操作下沉，面向生产一线，面向基层。 3.不搞形式、注重实效的原则。改善经营管理建议工作不同于以往合理化建议活动，更加注重实效和长效化机制建

设，不搞活动、不走形式，真正及时解决生产经营过程中的实际问题。 4.整体设计、稳步推进的原则。加强组织保障，注重制度建设，对建议工作的范围、原则、工作流程、奖励机制进行整体设计，形成归口部门统一组织、专业部门提供支持、责任部门负责实施的工作机制，确保建议工作的稳步实施。 三、改善经营管理建议工作的计划安排 改善经营管理建议工作是一项深入日常管理、面向全体员工的长效化工作。应积极探索，稳妥推行，具体计划如下：（一）制定办法。重点对建议项目的征集、评审立项、组织实施、实施成果评估和奖励等各个环节进行设计，形成配套流程和表单，强调可操作性，为改善经营管理建议工作提供制度保障。 （二）启动工作。召开公司改善经营管理建议工作启动会，安排部署本年度工作。同时充分利用报纸和网站等手段，持续宣传改善经营管理建议工作理念和机制，激发和调动广大员工献计献策，积极参与到建议工作中来。 （三）建议征集。各部门广泛动员全体员工按照实施细则，以个人或多人名义向公司改善经营管理建议工作小组提交改善建议。 （四）立项评审和审批。公司改善经营管理建议工作小组组织评审专家对上报建议进行评审，根据评审标准出具评

酒店管理公司经营方式

酒店管理公司的经营方式 1、酒店管理公司的管理输出服务：合作经营、经营顾问、全权经营。 合作经营一一公司委派执行总经理（或常务副总经理）及业务部门经理与业主共同组成经营管理班子，协助业主负责酒店日常经营管理，并收取固定管理费与奖励管理费的一种经营方式。经营顾问——酒店经营权仍归业主所有，管理公司仅以获取顾问指导费的方式，短期委派管理专家担任酒店顾问，为酒店日常经营管理提供咨询服务，并收取相应咨询服务费的一种经营方式。 全权经营——公司受业主信任委托，委派输出的经营管理班子全权负责酒店日常经营管理，并获得基本管理费与奖励管理费的一种经营方式。酒店管理公司的基本运作： 制定营销方案--- 评估酒店产品，确立市场定位，制定发展规划，预测经营目标。 酒店软件设计一一管理软件设计。 建立管理规程一一根据酒店硬件设施水准与星级评定目标，设计软件管理系统，在岗位职责、工作目标、质量标准、操作规范等酒店管理软件范畴内达到系统运作标准化、程序化、制度化。设计运作体系一一建立酒店组织机构运作体系，审定酒店人员编制与职务薪级体系，健全酒店经营管理的各项规章制度。 2、酒店管理公司的培训服务：建立“以岗前培训为基础、以服务意识为先导、 以岗位技能为重点，传、帮、带”的酒店全员培训运作模式。 全员基础培训一一根据酒店营业准备培训大纲要求，由业界专业人士施教，对新员工进行酒店服务教育基础培训

专业理论培训一一根据酒店经营发展与业主的需要，按照酒店培训大纲要求由酒店管理专家对管理层（领班、部门主管）进行传接式专业理论培训。 岗位技能培训一一根据酒店岗位职责与任职要求，部门训导员在培训部指导下，对试营业阶段已上岗员工进行岗位技能强化培训。 3、酒店管理公司的用品筹划：根据酒店硬件设计功能与经营布局，兼顾营运与管理需要，提供酒店营业设备用品清单，评估市场价格，选择供应商。 用品定样根据酒店规模等级，制定酒店各类用具用品订购清单， 编制预算，批量购置。 设备选型一一根据酒店营运需要，指导酒店各类设施设备选型定购。 4、酒店管理公司的咨询服务：通过对市场的调研，对业主投资环境的评估，提供酒店经营可行性分析报告。 顾问咨询一一派遣酒店管理专家，审议酒店经营方案，评估酒店经营业绩， 提出酒店发展策略。 5、酒店管理公司的物业管理服务 物业管理宗旨：参照中国星级酒店标准，借鉴海外物业管理经验，以“星级管理、薄利服务”为物业管理原则，为业主培养管理人才，最终使其独立经营管理物业。 物业管理性质：业主委托，合约管理；独立核算，利益共享。物业管理目标：公寓、办公楼，商

食堂项目运营实施及管理方案

食堂项目运营实施及管理方案 一、运营战略: 积极实施“坚持一个根本,突出两个重点,实现四个进步”的战略思想，全力将食堂打造成安全环保、服务优质、制度健全、创新和谐的精品风味餐厅。 1、坚持一个根本。安全是食堂工作的重中之重，我们将时刻牢记“安全为本”，将食品卫生安全和消防安全放在一切工作的首要位置。 2、突出两个重点。①坚持以优质菜品为核心、以差异化的地方风味为主体，结合贵校实际情况，开发适合师生口味的高、中、低档价位菜品；②坚持以贴心服务为宗旨，从管理上加强、制度上规范、培训上巩固，激发全体员工爱岗敬业精神，在工作中勤劳肯干、精益求精，为师生提供优质、贴心的服务。 3、实现四个进步。针对食堂此前的经营情况制定全新方案，力争实现：①格局布置上有所进步；②管理方法上有所进步；③菜品开发上有所进步；④服务品质上有所进步。 二、工作方针: 安全环保，服务优质，制度健全,创新和谐。以公司多年高校餐饮经营管理经验为基础,配合贵校文化特色和历史传统，形成别具特

色的餐饮文化。 1、安全环保。①严格按《食品卫生法》标准来进行食品安全管理；②做好消防安全保障工作，时刻警惕、加强巡查，有效杜绝隐患；③加强人员、环境安全防范，确保师生人身和财产安全；④增强环保意识,从食堂的装修材料、设备设施到餐具的选用上，都尽量使用环保材料，全方位保证师生就餐环境安全。 2、服务优良。就餐师生为中心,高效快捷地满足师生的正当需求,提供令师生满意的高品质服务。①相互尊重和理解,经常收集师生对于食堂各方面工作的意见和建议,了解师生需求,并迅速做出反应； ②不断提高服务标准和水平,在食堂经营管理中，每个环节都做到精益求精,提供规范化、标准化、人性化的服务；③充分尊重贵校文化传统和实际情况,结合节日、节气、民俗，有针对性地提供有价值的附加服务。 3、制度健全。①制度完备和精细化。全面覆盖食堂经营管理的各个环节(安全，卫生，人员管理，食品采购、加工、售卖等)，做到事事有法可依,处处有章可循。②制度兼顾稳定性和灵活性,在保证食堂员工队伍及食堂日常工作流程的稳定的同时,随时根据实际情况的需要作出调整。③强化制度的执行力各部门各岗职权分明、责任到人，确保食堂的高效、合理运营。 4、发展和谐。坚持“以人为本”的管理理念,妥善处理好内外部的各种关系。①处理好食堂发展与员工利益的关系，保障员工的

酒店管理公司经营方式与经营范围

酒店管理公司经营方式与经营范围 酒店管理公司的经营方式： 1、酒店管理公司的管理输出服务：合作经营、经营顾问、全权经营。 合作经营——公司委派执行总经理(或常务副总经理)及业务部门经理与业主共同组成经营管理班子，协助业主负责酒店日常经营管理，并收取固定管理费与奖励管理费的一种经营方式。 经营顾问——酒店经营权仍归业主所有，管理公司仅以获取顾问指导费的方式，短期委派管理专家担任酒店顾问，为酒店日常经营管理提供咨询服务，并收取相应咨询服务费的一种经营方式。 全权经营——公司受业主信任委托，委派输出的经营管理班子全权负责酒店日常经营管理，并获得基本管理费与奖励管理费的一种经营方式。 酒店管理公司的基本运作： 制定营销方案——评估酒店产品，确立市场定位，制定发展规划，预测经营目标。 酒店软件设计——管理软件设计。 建立管理规程——根据酒店硬件设施水准与星级评定目标，设计软件管理系统，在岗位职责、工作目标、质量标准、操作规范等酒店管理软件范畴内达到系统运作标准化、程序化、制度化。 设计运作体系——建立酒店组织机构运作体系，审定酒店人员编制与职务薪级体系，健全酒店经营管理的各项规章制度。 2、酒店管理公司的培训服务：建立“以岗前培训为基础、以服务意识为先导、以岗位技能为重点，传、帮、带”的酒店全员培训运作模式。 全员基础培训——根据酒店营业准备培训大纲要求，由业界专业人士施教，对新员工进行酒店服务教育基础培训。 专业理论培训——根据酒店经营发展与业主的需要，按照酒店培训大纲要求由酒店管理专家对管理层(领班、部门主管)进行传接式专业理论培训。 岗位技能培训——根据酒店岗位职责与任职要求，部门训导员在

公司管理提升实施方案实施计划书

株洲南车特种装备科技管理提升活动实施方案 编制：公司办公室 审核：综合管理部 批准： 时间：

特装科技公司管理提升活动实施方案 为深入贯彻总公司全面开展管理提升活动，进一步推进公司管理提升，着力解决影响和制约公司科学发展的体制机制和管理问题，全面提升公司竞争力，促进公司持续健康科学发展，根据总公司对标促管理提升活动要求和部署，结合我公司实际，制订本方案。 一、活动主题 本次活动的主题是，以总公司“以对标主线的管理提升活动方案”为指导,牢固树立管理提升思维，运用对标管理的相关理念和工具，与同行重点的业优秀企业进行对比分析，寻找存在的差距和短板，制定改进提升措施并付诸实施，形成PDCA循环，实现公司管理水平的持续提升，为公司做大、做强、做优夯实基础。全面提升公司执行力、核心竞争力、盈利能力和抗风险能力，促进公司持续健康科学发展。 二、总体目标 力争用两年时间，通过全面实施对标，推进公司管理水平由粗放型向精益型转变，紧紧围绕公司发展目标和中心工作，深入开展管理提升工作，着力解决机制、制度、流程、方法、队伍建设等方面与市场竞争形势、现代公司要求、公司发展定位不相适应的突出问题。重点是实现“六个提升”：一是提升基础管理。专业管理制度进一步健全，工作（产品）流程进一步优化，各项定额和标准实现系统化、科学化、实用化，经营管理专业人员素质普遍提高。 二是提升现代化管理水平。精益思想与管理业务广泛结合；先进管理

理念、技术和方法得到有效利用；信息技术对提升运行效率、实现资源共享的促进作用明显增强。 三是提升管理机制。以项目管理模式暨流程优化为契机，变革完善组织架构和管控模式，基层活力和公司创业的力得到释放，权责分配更加合理，激励约束更加有力组织运营效率明显改善。 四是提升技术质量。通过设计、工艺、质量工作的对标分析与整改提升，公司产品研发手段、自主创新能力、工艺技术水平、质量管控能力得到较大提升。 五是提升安全生产管理。通过认真贯彻落实“安全第一，预防为主”的方针，建立健全安全生产责任制及其三级安全监督网络，落实安全责任。建立安全生产例会制度，提高员工安全意识和安全生产水平，积极开展各类安全生产检查和安全性评价载体活动，加强安全隐患重点排查，加强外委项目安全管理，建立完善安全监管措施和应急预案，确保外委项目安全，不断提升公司安全生产管理水平。 六是提升经营绩效。公司成本费用、管理漏洞、重大风险得到有效控制；价值创造能力、市场竞争能力明显提高；管理提升、技术进步对公司组织效能、竞争实力、异地项目管控、资本化经营以及规模化蜕变的促进作用明显提高。 四、工作原则 根据总公司要求，公司管理提升活动把握以下原则： 一是对标学习与立足自我相结合。要坚持开放学习、见贤思齐，既要选定目标对象进行对标，又要博采众长，然后融合提炼，逐步形成具有行

酒店发展策划案

酒店发展策划案

文档仅供参考 某酒店企业发展策划案 （管理 篇）

第一章: 酒店管理与经营的关系阐述 第二章: 举例分析酒店管理当前的问题 第三章酒店企业化管理的阐述 第四章: 外向型市场开拓和资源整合的合作关系 第五章: 营销系统启动的四个内容和步骤 第六章: 关于酒店销售部门协作关系的重要性 第七章: 关于酒店销售活动的举例 第八章: 关于管理环节的总结分析 第一章: 酒店管理与经营的关系阐述 在不少企业, 企业业主都容易对企业经营与管理的认识进入一个怪圈, 即经营就是管理, 管理就是经营, 往往将2 项工作统一化, 集权利于一身。现在我们就这个问题进行分析与阐述: 首先是经营与管理的关系: 企业如果没有经营, 就不存在管理, 管理的职能是为了辅助企业更好的经营, 而经营又属于企业管理内容的一个重要组成部分,（而非全部）, 简单的说: 经营是目的, 管理是确保这一目的的职能与行为, 将企业的综合条件进行运用的保障。因此经营和管理是 2 回事, 不能统一而论。 其次是经营与管理的不同: 经营的区域是企业对外的市场, 而管理是企业对内, 以人这一单位进行的管理活动,2 者首先从工作区域与工作

内容就体现出不同, 另外, 管理与经营有各自范围内的学科, 如经营首先需要掌握市场营销学等, 而管理则要懂得人力资源管理, 这明显是2 个工作区域,是不能同话而论的。有这样一个例子, 长虹集团的老总对企业的管理人员推荐了 2 本书, 建议企业管理者去看＜红楼梦＞, 而负责经营管理者去看＜三国演义＞。 最后是经营与管理在权利与职能的区别: 企业管理者掌握企业的最终决策权与企业各个部门领导权, 而集权利与一身的领导者行使权利的对象与目的前面已经说过就是辅助经营, 比如在酒店, 就是要进行产品的研发,服务体系的健全,财务的保障与控制, 工程技术的设施维护, 人力资源的管理与调整等, 而这些综合内容实质都是为了保障市场的经营, 而经营的作用体现在 1 对现有市场的经营,2 还要开辟新的市场, 利用企业的特定的资源, 经过营销创新与产品组合, 关系拓展进行, 而后者是经营的关键, 只有不断的创新与开辟市场, 企业才有更为广阔的发展与生存空间。 综合上述, 无非是想向企业阐述 2 个观念,1 管理与经营是 2 个工作范畴, 要明晰她们的不同,其次 经营与管理虽然属于质的不同,可是必须相互配合, 才能产生实际作用。 第二章: 举例分析酒店管理当前的问题 营销环节: 酒店领导曾经提出乌市温州酒店会员卡入住的问题并要求在酒店实施此方案。可是当时大家并不知道这不是一个关系卡的表面现象。实质是一种销售方法( 变相降价与吸引顾客重复

主要酒店管理公司经营模式.doc

a)主要国际酒店管理模式的介绍 i)全权委托酒店管理公司管理经营 (management contract) · 自80年代末期起国际酒店品牌进入中国市场后至今，全权委托世界知名品牌酒店管理公司管理经营中国市场上的高档涉外酒店是我们采用的最普遍的经营方式。如众所周知的洲际，喜来登，希尔顿，等等。。。 · 这种酒店经营模式的主要特征是： 酒店管理方不参与投资, 原则上拥有酒店管理营运的主动决策权； 酒店投资业主方可通过管理方的专业管理技能和品牌知名度快速成功地立足于酒店市场，投资风险相对减小，投资回报相对有所保障； 合作基础基于合同条款，管理方和业主方的最终营运目标能否达成一致在每一个具体酒店项目中的最终运行结果不能准确地预测（合作双方都很难准确地预测） 对于酒店管理方，该模式能帮助酒店品牌的市场扩张，能主动掌控品牌质量和经营结果，没有资本投资的需要，管理费及其他收入有所保障并有可预测性 各酒店集团的合同条款各有不同 ii)酒店管理公司管理并参与项目投资或称直接经营(ownership) · 在中国酒店市场也有少数国际品牌与当地酒店房地产发展商或投资者合作共同投资酒店项目。Shangri-la, Starwood 等品牌在中国市场都有着不同规模的酒店投资。 · 这种酒店经营模式的主要特征是： 酒店管理方不仅拥有酒店管理营运的主动决策权，而且参与全部或部分投资； 酒店投资各方与管理方在合作初期就容易达成营运目标及盈利目标，合作基础相对稳固，利益相连； 由于该模式需要有大量资金投入，对国际酒店集团来说，其发展速度会受到相对限制。从不同角度分析，其利弊也各有不同。某些酒店管理公司会有战略性地投资在主要市场中的品牌旗舰店，在管理期限和经营主动权上都较其他任何经营模式更有优势。对于业主来说，一旦让管理方参与投资，对酒店品牌的重新选择和房地产再投资都将有一定的局限。 iii)特许经营 (franchising) · 在海外市场，特许经营模式在酒店业中得到了很广泛地运用，在中国市场却才刚刚开始。最明显的例子就是我们洲际的假日酒店品牌，假日是全球最大的特许经营酒店品牌。然

计划经营管理提升工作方案1.doc

计划经营管理提升工作方案1 计划经营管理提升工作方案 按照蒙能公司管理提升领导小组和管理提升活动实施方案要求，为夯实管理基础，进一步提升公司计划经营工作管理水平，推动公司转型发展健康、持续、稳定，结合公司实际，特制定本方案。 一、指导思想和工作原则 按照“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”的管理提升活动主题，把握集团公司“保目标、稳发展、控规模、防风险、强管理、惠民生”的工作方针，以化工投运、铁路建设、型煤开发、太阳能等新能源项目发展为主线，以实现“项目发展有突破，工程建设出精品，投产运营见效益”为目标，以解决计划经营管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，进一步更新管理理念，以计划管理为引领，深入挖掘潜力，加大营销力度，强化对标管理，科学调控投资规模，防范经营风险，全面提升企业经营管理水平和发展盈利能力，扎实推进公司一流转型企业建设。 二、组织机构 根据集团公司对管理提升活动的部署要求，结合蒙能公司实际，成立计划经营管理提升工作小组。 组长：姜大伟 副组长：尹延彬

成员：赵明朱立江纪晓峰高永安关敬忠赵明江主要职责是：在公司管理提升工作领导小组的领导下，抓好职责范围内全面基础管理提升，制定计划经营管理提升工作方案，细化措施，落实责任，按照阶段安排和重点任务要求，全面组织开展公司系统计划经营管理提升活动，务求本专业管理有实质性突破和明显提升。 三、主要目标 确保用2年时间，通过全面开展管理提升活动，进一步健全完善工作机制，打造科学合理的计划管理体系，深入挖潜增效，丰富智慧营销策略，强化对标管理，充分把握集团公司投资导向，科学调控投资规模，防范经营风险，全面提升企业经营管理水平和发展盈利能力，推动蒙能公司早日实现“三地一线”建设目标。 （一）综合计划管理可控在控。构建覆盖前期、基建、生产经营的全方位综合计划管理体系，以及时、准确、完备的数据化管理为依托，以经济活动分析为载体，夯实综合计划执行基础，强化事前管理，不断提高计划与分析的准确性和前瞻性，推动企业经营步入闭环管理、持续改进的运行轨道。 （二）公司产业结构多元发展。坚持“化、运、电、煤加工”协调发展的产业格局不动摇，在化工投产运营，铁路稳步 推进的前提下，积极推进以型煤为引领的煤炭产业深加工项目，以光伏发电为引领的新能源项目，力争早日投产见效，加快公司产业结构多元发展，项目支撑更加丰富。 （三）企业整体效益不断提高。牢固树立市场营销也是发展

酒店经营管理方案

酒店经营管理方案 一、概况： 合肥万紫千红酒店坐落在合肥市滨湖新区金源购物中心，紧邻商业、贸易和购物热点优势。此外，滨湖医院、四十二中、机场等亦近在咫尺，交通四通八达，令观光、购物或进行商贸活动时，倍觉方便。 万紫千红以粤菜、杭帮菜、徽菜为代表的南方菜系，特色菜有：野生鱼头皇、有机大甲鱼等，山肴珍味有蕨菜、野山菌、野山笋、马兰头等。 万紫千红面积1752平方米，是目前世纪金源购物中心四楼餐饮业态里面规模最大的一家酒店，设有包厢16个（其中豪华包厢3个），大厅一览通透，无障碍物，适宜举办宴席，可同时容纳36桌客人。 二、合作方式： （一）全权委托任琳经营管理。 （二）自2013年5月15日至2020年6月30日止，酒店交予任琳经营管理。在此日期之前酒店所有债权债务均与任琳无关，经营期间所有债权债务由任琳负责，经营期间酒店所得利润由任琳与许立平分。 （三）经营期间若任琳有意可与许立协商将整个酒店股权买下，酒店股权作价经双方协商付款金额及付款方式，许立应无条件积极协助任琳办理此项事宜。 三、管理方案： 1．经营思想和方针 1.1顾客满意 顾客是酒店的衣食父母，是酒店赖以生存的土壤，只有为顾客提供优质的服务和优秀的产品，我们才能得到长期的回报。我们必须牢记酒店岗位职责中的服务理念和产品理念： 我们的工作是销售我们的服务，只有服务质量的提高，才能赢得市场的回报!服务是根本，一切行动必须贯彻服务思想。以客人为中心，将客人的需求作为行动的准则。对于服务意识的深入与实施，我们应为此做出不懈的努力。 酒店的核心产品永远是菜肴，为客人提供色香味俱全的菜肴是我们整个酒店所有同仁的努力目标，立足本土市场，结合时尚品味，向客人提供美味佳肴将是整个酒店的努力方向。

酒店经营管理失败案例

酒店经营管理失败案例 现在一些酒店老板出于自己投资的酒店（餐饮）经营绩效较好想再度发展或出于现在经营不善等原因，纷纷花大价钱聘请专业的酒店管理咨询公司，来提升企业的知名度或竞争力，可当管理公司介入后，好象自己被管理公司夺权一样难受，而将管理公司或经理人束之高阁，然后是我行我素自主经营，以成功人或经验之谈将管理公司的建议放在一旁，自由发挥，结果弄得整个酒店鸡犬不宁，人员流动非正常、顾客投诉居高不下、产品质量上不来等等。还逢人便说自己怎么有能力、自己的想法多么超前、自己能力多么强等等。试问，你不想用人家的建议你花钱把人家请来干吗？既然管理公司没能力为你管理酒店你请人家干什么？你钱多吗？捐助社会不好吗？ 1、叶公好龙 现在一些酒店老板出于自己投资的酒店（餐饮）经营绩效较好想再度发展或出于现在经营不善等原因，纷纷花大价钱聘请专业的酒店管理咨询公司，来提升企业的知名度或竞争力，可当管理公司介入后，好象自己被管理公司夺权一样难受，而将管理公司或经理人束之高阁，然后是我行我素自主经营，以成功人或经验之谈将管理公司的建议放在一旁，自由发挥，结果弄得整个酒店鸡犬不宁，人员流动非正常、顾客投诉居高不下、产品质量上不来等等。还逢人便说自己怎么有能力、自己的想法多么超前、自己能力多么强等等。试问，你不想用人家的建议你花钱把人家请来干吗？既然管理公司没能力为你管理酒店你请人家干什么？你钱多吗？捐助社会不好吗？ 2、决策失误 酒店的成功要得益于决策正确，而经营失败是由于决策失误。决策失误又是外行决策或市场调查不足等原因造成的。酒店决策包括对市场、价格、人才、广告、财务等方面的决策，酒店进行重大决策时，要慎重地权衡利弊，也可聘顾问或向专家请教。要采用判断或计算的决策法，充分估计风险，并将风险分散。 3、酒店高层管理者之间不团结或酒店管理层不稳固 最高管理者由于心态不平衡或某些因素的影响，导致管理上带有明显的倾斜迹象，酒店中管理者之间的予盾和利益冲突就明显和表面化了，最终往往使酒店打内耗战。人员分散，由此导致酒店实力的削减，甚至酒店的破产。因此，酒店管理层组合时要有明确、有效的授权安排，调整好集权与分权之间的关系，并有明确的制约协议。酒店高层管理者在作决策时，要给其他管理者充分发展的机会和自主权，并使他们的利益得到保证，让他们感到分立、分散对他们不利。 4、没有最终建立起正确的经营理念

奶茶店经营实施方案

一、经营实施方案 1.1 经营规划 1.1.1 经营目标 在经营初期，我们主要目标是进入学校市场，服务好全体师生及教职工，随着市场不断做大，我们最终目标是为所有师生及教职工带来最优质最满意的服务。 短期目标：积极发展 第一阶段：通过广泛的宣传，促销，吸引顾客 第二阶段：奶茶店发展处于上升阶段，通过热情周到的服务树立良好的品牌形象，一方面留住原有的顾客，另一方面开拓新的客源。 第三阶段：针对不同的顾客（学生等）的需求，不断的推出新的品种 长期发展目标：占领较大客源市场，为全体师生及教职工提供最优质的服务，实现良好利润和最好口碑。 1.1.2 经营方针 1、制作原料（由供应商以最优价提供） 以奶茶为主要原料，加上珍珠，西米等，可根据不同口味要求选择合适的原料和设备（如封口机、封口膜、杯子、吸管、搅拌机、饮水机、容器、巴台匙、冰格、冰夹、密封罐等）。 2、制作奶茶的技术（随着研究的深入和进展不断变化和改进） 首先，接受免费技术培训（即如何做出美味的奶茶的技术）。为了更好的掌握技术，我们决定组织人员进行专门的培训。 其次，自行充分掌握泡制奶茶的技术。在成功开店以及掌握有原料也有现货之后，我们必须安排至少5天的时间做技术的熟练和产品的制作。 最后，后期技术更新。鉴于我们要进行自我研究新产品来赢取客人的喜好，我们要提前预定新样品和材料。同时提前商定时间进行技术实验。 3、培养创新能力 不断推陈出新，促进产品的更新换代，满足消费需求。

4、产品投产计划 初期：投入资金进行宣传，保证质量赢取客人的信任及喜爱，确认主要的消费群体，要以良好的服务态度对待每一位顾客。 经营一段时间以后，增加材料预定渠道。扩招店员（以在校大学生兼职为主）扩大产品生产规模。增加奶茶的产品种类和数量，同时提高质量。倘若经营旺盛可在其它校区，甚至其它大学附近开设分店。 保证服务质量，提高服务水平。要求店内工作人员掌握必要的礼仪规范，男女服务员的面容，着装以及与顾客交流时的态度，方法等。 5、产品制造过程 消毒及原料预处理、溶解、定容、封盖、包装 6、质量控制 必须保证奶茶的质量，新鲜，卫生，健康。 7、原料采购周期：一般定为3-4天 8、适当的时候和学校的社团合作推广，打响品牌 可以适当地和学生社团进行合作，在某社团搞社团活动或者新生军训的时候，开学季等都可以和学生社团合作，以参加某活动送优惠券或者免费领取券等，积极参与到学生比较喜欢的活动中，提升品牌形象。 还可以让社团的学生进行线上的朋友圈转发等。这样一来就打响了品牌，提高了销量。 1.1.3 经营店面管理 本店铺拟将采用加盟品牌连锁店的经营模式，借助品牌连锁店提供的技术、管理、服务等优势，为店铺的顺利运营提供管理保障。此外，品牌连锁店还具有原料安全、产品更新快速、加工操作规范、店面形象统一等优势，能很好的提供高品质的安全、优质产品。 在店铺实际运用中，以自身员工长期运营为主，在校学生的创业实践、勤工俭学为辅，在保障店铺正常运营的前提下，即为学生提供实践平台，又适当降低店铺运营成本。

酒店管理公司筹建运营方案

酒店 管理公司筹建运营 方案

目录 竭诚为酒店投资者服务：手机：131********曹 第一章酒店管理公司管理架构及岗位职责 第二章公司总经理、酒店执总办公会议和每周例会制度第三章高管人员聘用审批制度 第四章外派高管人员离任程序规定 第五章后备高管人选任职前挂职培训规定 第六章公司总经理、酒店执总请假报告制度 第七章成员酒店执总及班子成员年度述职考核制度 第八章财务检查制度 第九章成员酒店财务超预算开支审核报批制度 第十章经营情况分析报告制度 第十一章年终工作报告和年度工作计划报告制度 第十二章优秀服务案例汇编和报告制度 第十三章重大突发事件及时报告制度 第十四章安全生产及管理制度 第十五章成员酒店管理委员会制度 第十六章管理公司成本费用控制的程序和制度 第十七章管理公司集团采购控制的程序和制度

管理公司基本运行制度（一） 酒店管理公司管理架构 一、管理公司组织结构 董 事 长 总 经 理 成员酒店 新沙岛度假酒店 富 春 宾 馆 运营保障部 人事行政部 后勤保障部 市场营销部 产品开发部 公司总部 财务计划部 新开发的酒店

二、管理公司部门组织结构 质 检 部 各成员酒店人事行政办 人事行政部 总 监 人 事 部 行 政 办 培 训 部 文 员 外 联 工 会 餐 饮 部 各成员酒店餐饮、客房、娱乐、康乐、保安部经理、 运营保障部 总 监 房 务 部 娱 乐 部 保 安 部 康 乐 部

厨 部 各成员酒店行政总厨 产品开发部 总 监 新产品开发 新原材料开发 新菜系研发 成本毛利控制 品牌维护 各成员酒店营销部 市场营销部 总 监 客户档案 营销策划 市场推广 市场开发 网络维护 六 T 管理 食品安全卫生 企业文化

酒店管理公司运营办法

香港家·天下酒店治理有限公司基础营运资料 含外派要紧治理人员操作程序 第一部分概况简介篇 一、简介 ◆概况 香港家·天下酒店治理有限公司是一家来自香港的专业酒店治理公司， 由香港、长三角及珠三角地区的资深星级酒店治理精英组建而成，业务涉 及星级酒店的筹建、筹备、经营治理、顾问咨询、市场调研、前期策划、 项目评估、人员培训等。公司要紧成员曾参与了数十家境内外顶级品牌酒 店筹备和经营治理工作 二、组织架构 董事长 首席首席运营官

各部门岗位讲明书 1 目的和范围 1.1 明确公司各部门、各岗位的职责以及层级关系，以使其履行职 责，确保酒店治理规范，有效开展经营工作。同时，也为酒店选人、用人提供标准化要求。 1.2 本程序文件适用于各部门相关岗位。 2 引用文件 《公司组织架构》 3 治理职责 3.1 各部负责人确定本部门所属各岗位的工作职责、任职条件、编制人数、层级关系等。 3.2拟定并上报本部门岗位讲明书以及编制情况。 市场开发 部 财 务 部 人力资源部 各成员酒店要紧治理层 工程 设计 部

3.3 人力资源部依照任职条件及人员编制进行招聘工作。 4 各部门岗位讲明书及任职条件 4.1 总经理室 岗位职责 1）全面负责治理公司内部营运和外部拓展。制定公司经营治理目 标，负责质量方针的建立，确定公司经营打算、经营方针，并指挥实施。 2）负责公司质量体系运行，确定质量治理目标，并实施和操纵。 3）组织制定和完善公司治理规章制度，建立健全公司内部组织系统， 协调各部门、各成员酒店之间关系，确保经营正常有序进行，完成公司经营指标。 4）掌握市场变化和进展情况，制定国内外市场拓展打算和合理的价格体系，并指挥实施。 5）负责审批公司财务预算、决算、操纵酒店各类开支和成本消耗，提高经济效益。 6）负责审批人力定编、组织结构及各部门负责人的任免。 7）负责公司部门负责人以上人员的培养和使用，督导公司营运工作。 8）负责重要客人的接待工作，建立并保持与社会各界的联系与沟 职位名称 Position title 首席执行官 所属部门 Department 总经理室 直接上司 Reporting to 董事局CEO 直辖下属 Subordinate 首席运营官、各部负责任 职 级 Job level 1 工作时刻 Working Time 08:30-17:30 编制人数 Establishment 1 职位编号 Position code EO001

酒店开业筹备与经营管理方案

酒店开业筹备与经营管理方案 2010-11-7 10:14:10 1理顺酒店的承接经营关系 2、制定酒店章程及报批证件 3、酒店的组织机构及管理模式 4、酒店的人员招聘及定岗定编 5、酒店的资金管理及运作 6、酒店的设备用品配备及采购 7、建立酒店制度及规范运作程序 8、制定酒店开业前营销计划 9、酒店开业庆典策划 酒店开业前的筹备工作是未来酒店经营管理关键的第一步，只有充分准备和运筹谋划才能使酒店在开业后迅速进入正常营运状态，并使酒店迅速占领尽可能大的目标市场。因此，就酒店开业前的承接经营关系、章程及证件报批、组织机构设置、人员招聘及定岗定编、资金运作管理、设备用品的配备及采购、制度建立及运作程序、营销计划、开业庆典策划等九项重点工作。 制定方案如下： 1、理顺酒店承接经营关系为了使经营者在承接经营酒店后最大限度地发挥经营管理权，更好地经营管理酒店和创造经济效益最大化，在酒店的承接中，应理顺好以下两个方面的关系：一是理顺好经营者早介入与贯彻业主的经营思想、理念、文化内涵和既表现业主个性化装修、特色合理的功能设置，又避免业主资金投入浪费和酒店资源浪费，充分发挥参谋作用的关系。同时，经营者早介入可以通过调查研究、市场分析，前瞻性地谋划经营策略和营销策略，为未来市场竞争和酒店尽快实现盈利奠定基础。二是理顺好酒店自主经营、自负盈亏的管理关系、经济关系和经营者与业主的责、权、利关系。为避免经营过程中发生纠纷，影响经营成果，经营者和业主在承接中就应该妥善处理这些关系，使之明确化、法律化。 2、制定酒店章程及报批证件酒店章程是一个纲领性的文件，是有关酒店各种活动的总则，在酒店的日常经营管理中起着提纲挈领的作用。因此，筹备期间制定酒店章程对酒店开业后的经营管理有着重要的指导意义。根据有关法律规定，酒店的章程一般包括12项主要内容：（1）、总则；（2）、经营宗旨；（3）、经营性质；（4）、投资总额和注册资本及其来源；（5）、经营范围及经营方式；（6）、董事会或业主；（7）、组织制度、组织机构及其产生办法、各岗位职责；（8）、财务管理制度和利润分配方式；（9）、劳动用工制度；（10）、工会组织；（11）、期限、终止、清算；（12）、章程修改程序。报批证件是一项较为复杂的工作。 为了保证顺利、合法经营，酒店在向有关主管机关或审批机关申请开业登记时，需要办理18种经营许可证。有关证件名称、审批主管机构如下：（1）、《营业执照》（工商局）；（2）、《税务登记许可证》（税务局）；（3）、《企业法人代码》（技术监督局）；（4）、《卫星收视许可证》（文化局）；（5）、《消防验收许可证》（消防部门）；（6）、《消防安全许可证》（消防部门）；（7）、《文化许可证》（文化局）；（8）、《食品卫生许可证》（卫生防疫站）；（9）、《特种行业许可证》（公安局）；（10）、《公共场所安全许可证》（公安局）；（11）、《公共场所合格证》（公安局）；（12）、《涉外许可证》（旅游局）；（13）、《物价许可证》（物价局）；（14）、《从业人员健康许可证》（卫生防疫站）；（15）、《外汇登记证》（外汇管理局）；（16）、《外汇兑换许可证》（外汇管理局）；（17）、《烟草专卖许可证》（烟草专卖局）；（18）、《环保排污批准证书》（环保局）；。酒店的财产保险和公众责任保险在筹备开业阶段也是必须考虑的。 3、酒店的组织机构及管理模式：

酒店管理公司的运营管理办法

荣盛酒店经营管理有限公司 筹备期运营管理试行办法 目的 为了有效的推进酒店整体筹建、筹备计划按时、按质、按量的达成目标，特制定本试行管理办法。 原则 有效执行高于一切 理念 团结就是力量 第一节运营管理流程图 直营酒店品管运营部公司

流程节点释义第二节． 释义：拟定文件指包括但不仅限于品管运营部拟定的关于通知、通告、运营条例、运营任务、质量等相关的文件 释义： 审阅 指关于运营条例变更及性质较为严重的通知、通告、

质量等相关文件必须经公司主管领导审阅。 指品管运营部根据工作需要下达关于运营 任务、通知、通告及质量等相关各类指令。 OA系统是工作指令下达及与交流的指定渠 道。 因特殊环境及其它因素无法运用OA系统的 的，可采用传真、电话、短信等渠道，这类 渠道只能作为辅助途径使用。 释义：接收指对品管运营部下达各类文件及指令在12

小时内必须给予确认及回复。 对于通过OA系统、传真等渠道发出的各类 文件及指令必须打印存档，以便备查。 对于非OA系统、传真等渠道发出各类指令 要详细记录后进行存档备查。 释义： 不解提问对品管运营部下发的关于运营文件、运营条例、质量报告、质量标准等内容不是很明确 的，可通过各种方式向品管运营部进行咨询 与了解。 品管运营部有责任与义务对直营酒店所提 出的关于指令或各类文件不解的地方进行 解答，直至直营酒店充分了解指令及文件意 图。

释义： 执行对于品管运营部下达各类指令及文件，直 营酒店以“坚决执行指令为天职”，本着“先 的原则。”执行后说话 释义： 巡检督导指品管运营部根据工作进度定期与不定期的 对直营酒店运营筹备状况进行检查。 定期：每半月进行检查一次 不定期：根据工作需要临时决定

集团经营管理实施计划方案

集团经营管理 一、经营理念 以客户为中心，视质量为生命；以市场为导向，向管理要效益, 以高品质的服务，提升企业的核心竞争力。 二、企业精神 敬业、信誉、开拓、发展 三、经营管理体系 1、经营管理方针 集权与分权并举，强化预算控制。在逐步建立健全集团风险控制体系的前提下，给予子公司及经营性部门更大经营自主权，确保业务快速发展的同时，实现集团稳健运营和可持续发展。 2、经营管理的重点 在继续保持整体业务快速发展的基础上，强化服务质量与服务意识，提高客户满意度。以集团信息化建设为契机，优化业务流程，实现资源共享，最大限度的提高工作效率，降低成本,创造更高的经济效益。 3、经营管理的主要方法 1）计划/预算管理 在集团整体战略的指导下，各子公司根据市场竞争态势，制定本年度公司的经营计划，集团在整体平衡的基础上最终与各子公司签署《集团下属子公司/经营性部门目标考核协议》（以下简称《协议》），以此对下属各子公司及经营性部

门的业务进行规划、辅导与监控，并对执行结果进行评估与修正。 2）目标考核 以《协议》为框架，根据各子公司不同市场竞争状况，对《协议》中考核的经营毛利、变动费用、客户满意度、集团制度执行情况按不同的权重进行季度考核，考核结果直接与子公司负责人、经营性部门负责人的收入结合起来，每个年度严格兑现，经营年度终了根据全年的考核结果，对未完成计划任务的公司及部门总经理实行末位淘汰。 3）战略评估 根据《协议》每季度的考核结果，对各部门、各子公司预算数及执行情况每半年进行一次战略评估，结合不断变化的车市竞争态势进行调整，保证集团健康、稳定、持续、发展。 4、经营管理指导手册 1）手册的定位： 集团实现年度计划/预算管理、目标考核、战略评估的基本依据，各公司、各部门贯彻集团经营管理方针、实施经营管理计划的指导性文件。 2）手册的容： 分三部分容：集团组织结构及经营理念、集团薪资方案与考核办法、各部门经营管理计划 3）手册的编审归口： 集团战略发展部负责手册编制的组织、汇总、审核及颁布工作，并拥有手册容的基本解释权。其他各部门就相关容参与手册的编制。 4）编审流程：