第七章战略性计划与计划实施复习笔记与习题详解
第七章战略性计划与计划实施复习笔记与习题详解(2010-10-24 17:52:52) 转载
标签：美国竞争对手目标管理核心能力进行杂谈分类：管理学
第七章战略性计划与计划实施复习笔记
1 .战略愿景和使命陈述
愿景和使命陈述包括两个主要部分：核心意识形态和远大的愿景。核心意识形
态由核心价值观和核心目标两部分构成，它给组织提供了长久存在的基础，是组织
的精神。远大的愿景由10?30年宏伟、冒险的目标和生动逼真的描述两部分构成。
核心意识形态包括：(1)核心价值观；(2)核心目标。
远大的远景包括：(1)10?30年宏伟的、大胆的、冒险的目标；(2)生动逼真的描述。
2 .战略环境分析
战略环境分析包括对外部一般环境，行业环境，竞争对手，企业自身和顾客的
分析。
(1) 外部一般环境
外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面
对的环境，其大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
(2) 行业环境
公司环境最关键的部分是公司投人竞争的一个或几个行业的环境。根据美国学
者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，这些作用力
汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变
化而发生根本性的变化。一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而
最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。包括：①现有企业问的竞争研究。②入侵者研究。③替代品生产商研究。④买方的讨价还价能力研究。⑤供应商的讨价还价能力研究。
(3) 竞争对手
竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业；进人本行业可以产生明显的协同效应的企业；由其战略实施而自然进人本行业的企业；那些通过后向或前向一体化进人本行业的买方或供方。
(4) 企业自身
根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的各种价值活动分为两类，基本活动和辅助活动按价值活动的工艺顺序，
(5) 顾客(目标市场)
企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。
3 .战略类型
(1) 基本战略姿态
企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。波特认为竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值：或者在提供同等效益时采取相对低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。一种基本战略姿态可以有多种实现形式，一种战略形式可以为多种基本略姿态服务。
(2) 企业核心能力与成长战略
美国学者哈梅尔和普拉哈拉德认为，核心能力是组织内的集体知识和集体学习,
尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力，一项能力能否成为企业的核心能力必须通过五项检验：①不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合。②不是物理性资产。③用户价值。核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。④独特性。与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，即使不是独具的，也必须比任何竞争对手胜出一筹。⑤延展性。核心能力是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。企业成长的基础是核心能力。一种方式是核心能力通过一体化、多角化和加强型战略等战略形式在企业内扩张，另一种方式是核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。
(3) 防御性战略
在企业成长的道路上，经常需要采取一些防御性战略。以退为进，以迂为直，从而使企业更加健康地成长。常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式。
4 .目标管理
目标管理是美国管理学家彼得德鲁克1954年提出的。我国企业于20世纪80年
代初幵始引进目标管理法，并取得较好成效。
(1) 目标管理基本思想。①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。②目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。④管理人员和工人是依据设定的目标进行
自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制。⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
(2) 目标的性质
目标具有如下特征：层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性和伴随信息反馈性。
①目标的层次性。组织目标形成一个有层次的体系，从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。这个体系的顶层是组织的愿景和使命陈述，第二层次是组织的任务。目标体系的基层是分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等。
②目标网络。目标网络是从某一具体目标实施规划的整体协调方面来进行考察。主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。各种规划的执行、时间上要协调。
③目标的多样性。任务和企业的主要目标通常是多种多样的。同样，在目标层次体系中的每个层次的具体目标也可能是多种多样的。主管人员不可能有效地追求更多的目标，以2?5个为宜。在考虑追求多个目标的同时，必须对各目标的相对重要程度进行区分。
④目标的可考核性。要让目标可以考核就要将目标量化。目标定量化对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。
⑤目标的可接受性。
⑥目标的挑战性。根据弗鲁姆的期望理论，如果一项工作完成所达的目的对接受者没有多大意义的话，接受者是没有动力去完成该项工作的。目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系。
⑦伴随信息反馈性。信息反馈是把目标管理过程中目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者。如果建立了目标再加上反馈，就能更进一步加强员工工作表现。
(3) 目标管理的过程
①制定目标。包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。总体目标是组织在未来从事活
动要达到的状况和水平，其实现有赖于全体成员的共同努力。为了协调这些成员在不同时空的努力，各个部门的各个成员都要建立与组织目标相结合的分目标。这样就形成了一个以组织总体目标为中心的一贯到底的目标体系。
②明确组织的作用。每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。然而，几乎不可能去建立一个完美的组织结构以致每一特定的目标都成为某个个人的责任。
⑧执行目标。组织中各层次、各部门的成员为完成分目标，必须从事一定的活动，活动中必须利用一定的资源。为了保证他们有条件组织目标活动的幵展，必须授予相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源。
④评价成果。成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间以及各层次组织成员对自我的评价。
⑤实行奖惩。组织对不同成员的奖惩是以上述各种评价的综合结果为依据的：奖惩可以是物质的，也可以是精神的。公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员饱满的工作热情和积极性，奖惩有失公正，则会影响成员的工作积极性。
⑥制定新目标并幵始新的目标管理循环。成果评价与成员行为奖惩，既是对某一阶段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供了参考和借鉴。在此基础上，组织成员及各个层次、部门制定新的目标并组织实施，即展幵目标管理的新一轮循环。
5 .滚动计划法
滚动汁划法是一种定期修订未来计划的方法。
(1) 滚动计划法的基本思想
这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
(2) 滚动计划法的评价