让人力资源提升到人力资本

让人力资源提升到人力资本

在瞬息万变的市场,企业的政策与策略必须非常精准,在这种情况之下,如何运用人力发展来推动策略,成为一个重要的课题。

管理大师韩第(Charles Handy)曾提到人力资本(human capital)的概念。他表示, 一般企业的存在,大多靠财务资本，也就是企业主拿钱出来设厂、聘请员工、生产和销售产品,赚的钱归企业主所有,员工只给薪水,人力发展只是为了迎合工作需求。

韩第认为,在知识经济时代,企业的成功应该跨到另外一个领域,也就是把人力当成资本,所以一边是财务资本,一边是人力资本,企业必须成功把这两个资本结合在一起。

理论上,有资本的介入就应该有投资报酬率,而人力资本的报酬是什么?站在当下,放眼未来,在人力资本的概念下,真正的做法应该

是什么?

台湾中央大学人力资源管理研究所教授郑晋昌指出,人力资本之所以称为资本,表示人的本身可以转化为企业竞争力,以及获利来源。企业如何让人力资本变成核心价值,很多学者都谈到,唯有让公司变成高绩效工作系统（high performance work systems ）,员工的价值才能提升。

另外,企业必须不断提供多元的教育训练方案,帮助员工发展第二专长,深化员工的技术,让他们的知识不断提升。员工的经验与价值,是企业最重要的获利来源,如何将员工的内隐知识留在组织内,并在组织内流动,牵涉到公司的管理制度,企业必须用心思索。

一般企业用人都希望把薪水压低,把人才当成费用,但这个观念已经在转变。

台湾富邦金控人力资源处处长徐正宗举例,假设有一位相当优秀的产品专家,他的年薪可能超过30万元,"如果他有一年赚2000万无的本领,你要不要请他?如果你把他当费用,那么这30万元就非常高,所以人才价值的衡量非常困难。"

从人力资产、人力资源到人力资本,凸显企业对人力所抱持的心态。台湾广达计算机人才资源中心协理王冠军表示,"资产"代表需要珍惜,有如买了一辆高级轿车,一定会好好珍惜;如果视为是资源,代表资源需要开发。两者强调的重点大不相同,从重视珍惜员工提升到开发员工的潜能。"至于资本则需要运用,如果我有一笔现金,既不投资,也不存在银行赚利息,只把它埋在床底下,就是最糟的运用。"

王冠军比喻道。

如何才算是活用人力资本?他举例,如果公司去年有100个员工,这100个员工到今年都没有改变,那么这家公司就前途堪忧。"这

100个人的人力资本必须改变,也就是能力、知识、经验、贡献度和去年都不一样,这才是人力资本在资产负债表上所能展现的。"

要发展人力资本.教育训练成本不能省。很多企业碰到不景气,第一个砍的是教育训练经费,王冠军认为,不妨想想."如果你失业了,你还是会让孩子继续念书,因为小孩没书念,这个家庭就永远没希望了。"同理,企业的教育训练也不能省。

如何训练员工,让人力资源提升到人力资本?台湾哈佛企管顾问绩效顾问部总经理张幼恬指出,企业把员工当资本:则对于能够为公

司带来获益的员工,公司应该不惜投资。

人力要变成资本,就是要发展他,资本之所以有用,也必须放对地方、放对位子,如果训练能朝这方面发展,对于企业培养人力资本

会有很大的帮助。

把对的人放到对的位子,是训练能够发挥效用、带动绩效提升的关键,因此首先要思考,这个工作的基本职能是什么?员工适不适合这个工作?企业应该提供什么训练,才能达到适才适所的目标?

广达公司便发展出一套职能系统,首先针对每个职能定义必备条件。由高级主管共同找出广达的核心能力,例如成本概念、弹性、速度等,再找出每一个员工必备的核心能力,当所有员工都具备这样的能力,才能够赢过竞争者。

发展职能系统,招募人才时,就可以根据这套系统,分析应征者是否具有这些核心能力；举办员工训练时,也可以根据这些核心能力来补强员工不足之处:也可根据这几个要素来评估员工的绩效,甚至寻找接班人。

然而,很多公司发展职能系统却窒碍难行,问题就出在"界定个人的能力",而不是"这个职位应该具备的能力"。

相对于本土企业,外商企业的人才培训制度较为完整。根据外商研究,当一个人持续做同样的工作,第三年绩效会达到高峰,之后会持续下降。要让员工工作绩效持续维持在高峰,可采用"轮调"的方式。但前提是必须是有潜力、高绩效的员工。

人力发展,是现代企业竞争的终极决胜法宝,企业不仅要倾全力去争取、培育、留住人才,还要随着环境变化,在人力发展上与时俱进,搭配不同的策略与方法,打造让企业无坚不摧、无攻不克的金刚钻员工。