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宁向东清华管理学课-第13模块：控制

第13模块控制 (2)

第四十六周控制过程 (2)

226讲：控制公司与控制水温，道理是一样的 (2)

227讲：控权先控人| 中国式控制 (4)

228讲：控制尺度的两个维度| 时间与方式 (6)

229讲：控制本质| 谁说弱者没有掌控力 (8)

230讲：内部控制| Facebook数据泄露的背后 (10)

周末复盘| 欢迎说说你的复习建议 (12)

第四十七周西蒙斯架构 (13)

231讲：西蒙斯架构| 四种杠杆手段 (13)

232讲:信仰控制| 帮助别人塑造理念 (15)

233讲：边界控制| 员工行为守则的价值 (17)

234讲：指标控制| 为什么要定红线 (21)

235讲：交互控制| 压力管理下的助推 (23)

周末复盘| 四种控制体系缺一不可吗？ (25)

第四十八周东西方控制体系的差异 (27)

236讲：控制境界| 英雄与概率 (27)

237讲：督察制度| 人后有人的逻辑 (29)

238讲：打小报告也是一种控制 (30)

239讲：时间控制| 被埋没的大师的智慧 (32)

240讲：模块复盘| 防止失控，拒绝僵化 (34)

周末荐文：不走捷径，就是捷径 (36)

第13模块控制

第四十六周控制过程

226讲：控制公司与控制水温，道理是一样的

这一讲开始的新模块，我们讲管理学上非常重要的概念，控制。控制，不仅是个管理学中的重要概念，也是生活中无处不在的现象和概念。比如，你接一盆温水，这里面就有最基本的控制问题。

首先，你要明确这盆热水要干什么用，

比如，为了给你的孩子洗澡，那就不

能太热，假如说你设定水温是37度，

这就是一个目标。然后，你可以用一

支专用的温度计，将它放在水里，这

个温度计可以精确地告诉你，水温是

多少。这就等于是加装了一个反馈机

制，你能够及时知道水温的情况，然

后指导你的下一步动作，是再多加一

点热水，还是多加一点冷水。这就是

一个最简单的控制过程，一个包含反

馈的控制过程。

我把这个控制过程，画了一幅图，放在上面。你可以参考这个图示，来理解最基本的控制概念。从图示中，你可以理解到：你加水的这个动作，无论加的是热水，还是冷水，都引发了那一盆水的温度变化，变化后的温度就是“结果”。那这个结果是不是你想要的呢？你只需要把温度计上的数字，和你预期的数字相比较，最后一定能够得到答案。然后，你可以按照这样一个反馈机制，进行下一步动作，加热水，或者加冷水，最后逐渐把水温调节到你想要的37度。这就是一个控制过程。这个过程中，就体现了全部的控制逻辑。

课后，我建议你好好理解一下这个调水温的控制过程，几乎所有的控制问题，都可以从这个典型的控制闭环逻辑中演变出来。比如，我们很多人都怕失控。那么，每当我们感觉到失控的时候，我们都可以借助于这个调水温的逻辑过程，深入分析到底是什么环节出现了问题。

1.对目标的共识

比如，问题很可能就出在我们事先对于要调出37度这个水温，并不明确。很多管理过程出问题，就是因为事先对于目标并没有很清晰，特别是在制定目标和执行目标这两个工作，分散在两个，或者多个完全不同的人来完成的时候，事后的失控在很大程度上是因为事前对于工作目标，大家没有共识。甚至，不仅没有共识，连“他识”都没有。也就是说，最开始就没有形成一个可控制的系统。

讲到这里，请允许我把话从这里叉出去一下。所有涉及到多个人之间认知关系的情况，我将之分为三种：

双方对于一件事认知上完全没有交集；

双方有一定的交集，但交集的部分比较少，更多的地方看法不同，这时，两者就不能算是有共识。这种情况在组织中非常多见，我觉得没有共识没关系，但一定要有“他识”，就是你要知道对方是怎样想的；

大家看法相同的地方比较多，这就算是有共识。

我们现在很多管理中出现的失控问题，按照刚才的“调温”模型来看，原因之一可能就是目标并不明确。目标不明确，即使有了结果，也没有办法根据前面所谓的目标和结果对照的模式，来进行反馈管理。这时，如果感觉情况还不错，一般也就没有什么人计较了。但是，如果一方在直觉上认为结果不理想，这时就会产生失控的感觉。而这种失控的感觉，本质上是因为相关各方缺少共识。不仅没有共识，连“他识”都没有，甚至完全是“无识”。在无识的情况下，是根本没有办法进行管理的。这也就是德鲁克、卡普兰这些管理大师都在讲：没有数字，就没有管理；没有计划，就没有控制。

当然，我们中国人在无识，或者是没有“他识”的情况下，也有一套“控制”的办法。这方面的内容，我们在这个模块后面的课程中，会逐渐加以介绍。今天的课，主要目的是先给你一个核心的逻辑构架，围绕这个构架，我们通过三周的课程建立一个关于控制的知识体系。我们这三周的课，有两周是西方式的。西方发达市场经济中对于控制问题，已经有了一定的探索，这些内容形成了现代管理学中一个非常重要的部分。所以，我把这些内容作为你的这一部分知识体系的底色。

2.业绩衡量

现在再回到调温模型。这个模型中，有这样几个概念，是非常核心的，是理解控制逻辑的关键。首先，就是我们前面说过的那个叫做“目标”的概念。37度，就是一个目标。在管理思想中，计划和控制，是最重要的两个概念。在某种意义上，管理学家们认为，没有计划，其实就没有控制。而计划，最后就体现在目标的设定上。所以，在西方的大型公司里面，计划和目标就是法律。如果没有了计划和目标，一切组织的逻辑，就都丧失了。

控制中的第二个概念，就是“业绩衡量”。在调温模型中，放在水中的那个温度计，就是业绩衡量的工具。如果没有那支温度计，你就根本无法对现状进行评估，也就失去了对事情、对局面、对进展作出判断的能力。我们前面讲过的，卡普兰的平衡计分卡和战略地图等等管理思想和工具，它们为什么重要？就在于这些工具有助于我们准确地衡量业绩，知道我们目前是不是在朝着预定方向前进，走了多远，离目标还差多远。

业绩衡量，听着很简单，但却是一件特别困难的事情。去年5月18号，罗辑思维的001号发布会。“得到”的总编辑李翔讲了范·海伦乐队主唱大卫·李·罗斯的旧事。在罗斯的自传中，这位大明星说，他在巡回演出的合同中，一定要加上这样一个条款，就是：他一定要在演出的现场看到一碗M&M的巧克力豆，就是那种五彩斑斓的巧克力豆。但是，罗斯要求这碗巧克力豆里面一定不能有棕色的巧克力豆。

你知道这是为什么吗？这碗巧克力豆，就是罗斯的“温度计”，他通过这个温度计来判断，演出的现场是不是准

备得足够细致。因为范·海伦乐队的演出，对于演出现场

的要求非常高。所有的东西都写在合同里面了，但是，合

同的细节是不是都被很好地执行了？不知道。作为主唱，

罗斯不可能在事前一项一项地去检查。于是，他就增加了

这样一个巧克力豆条款，他只需要检查这样一个最不起眼

的条款被执行的情况，他就可以判断演唱会现场的布置，

在细节上是否严格执行了事先约定的安排。

当然，这个“巧克力豆温度计”的作用，是不能让主办方事

先知道的，否则，对方就会投其所好，温度计的作用就失

灵了。你也就没有办法通过间接的手段，达到业绩控制的

目标了。

大卫·罗斯

3.偏差

控制中的第三个概念，是“偏差”，包括偏差的比较、分析、矫正与管理。当一个结果出现之后，控制的含义，就是把这个结果和预期的目标进行比较，然后看看偏差有多大。对于多数情况来说，没有偏差，一般就不会想着采取行动了。这在我们的图示中，已经描述得很清楚了。但你要知道，这个问题的答案并不是这样简单，因为有可能是你的目标定低了。这一点，我们不展开讲。

与没有偏差相比，更多的情况是存在偏差，这时，我们就要考虑偏差是不是在我们可以允许存在的范围内，如果是，我们可以容许偏差的存在。不过这时，我们最好还是要知道导致偏差的原因。管理者在接受偏差的时候，更重要的控制力，就是能够预判偏差会引发出什么。比如，会不会在下一个阶段超出可接受的范围。如果是，这就是一种隐性的危机，一种可能存在失控风险的境况。

当偏差超出可以接受的范围的时候，控制活动的后续环节就是要寻求改变。要么改变原来的目标，要么就是改变后续的行动。这里，特别要强调的是，人们本能上会存在一种自我辩护的倾向。很多人遇到事情，下意识的反应不是考虑自己的行动是不是合适、恰当，而是首先会考虑外部的原因，并进而去思考目标是不是确定得合适。

这里面有一个好像悖论的东西。就是很多达成目标的时候，人倒是特别应该反思一下，是不是自己的目标定低了，是不是当时的竞争环境不够严酷，导致自己的目标并没有定得足够高。相反，在没有达成目标的时候，人们倒是首先想的是，是不是目标定高了，自己才没有完成计划，而不是首先想想是不是自己的行动不够合适。

我在学校教书，经常会遇到这种悖论式的学生。成绩不错，容易沾沾自喜，于是可能会温水煮青蛙，进步的速度降低。相反，成绩不好，他会首先想到是老师出的题目太难，或者自己发挥失常，所以，才没有考好。我经常听到学生家长在评价孩子学习成绩的时候，会用“发挥失常”这个词。坦率地说，我对此不是太理解，当你说你的孩子发挥失常的时候，那个“常”是从何谈起呢？

课后思考

课后，就请你用我们今天讲的控制的逻辑，来仔细想想“发挥失常”这四个字，到底意味着什么？

划重点

1.很多管理过程出问题，就是因为在制定目标和执行目标这两个工作，由多个完全不同的人来完成，事后的失控在很大程度上是因为事前对于工作目标，大家没有共识。

2.卡普兰的平衡计分卡和战略地图等等管理工具，有助于我们准确地衡量业绩，知道我们目前是不是在朝着预定方向前进，走了多远，离目标还差多远。

3.管理者在接受偏差的时候，更重要的控制力，就是能够预判偏差会引发出什么，会不会在下一个阶段超出可接受的范围。

227讲：控权先控人| 中国式控制

上一讲，我们讲了控制体系的大逻辑，大框架。你如果细心，你会发现：昨天讲的那一套控制体系的底层逻辑，是以控制事情为对象的。使用那样一套体系，我们需要对事情的总体进程，要有预先的、很清晰的把握，在这个基础上，我们才有事先设定出目标的能力。但很多情况下的局面太复杂，我们的认知能力和认知能量都很有限，所以，我们没有办法事先设定一个清晰的目标或者行动路径。今天的课，我们就讲讲对于这种需要随机应变的事情，我们该如何建立控制体系，为什么有中国特色的控制，讲究“控权先控人”。

1.蒋介石与中国式控制

先讲一个故事。过去，国民党军队有一位上将，名叫张发奎，这是在战争年代非常有名的一位军人，也是一位抗日名将。他在回忆录《蒋介石和我》这本书中记录了这样一件事，表面上看，这个故事涉及到蒋介石和孙元良将军的关系，实际上背后就是我们这一讲讲的中国式控制的逻辑。

我们知道，蒋介石起家靠的是黄埔军校，特别是黄埔前几期学生中的那些“死忠粉”，撑起了蒋家王朝。如果你

去见蒋介石，得叫委员长，叫总统，喊的是官名。人家见面也好，

打电话也好，根本不

喊官名，直接叫“校长”。

你想想，那是什么差

别呀。我在下面帮你

画了一个小矩阵，你

可以稍稍花点时间看

一下、想一想。

蒋介石与黄埔一期学院合影

与蒋介石有关的人，可以分为是学生的，以及不是学生的。不管是不是和蒋介石有师生的名分，在蒋的心目中，有人是可以喊校长的，蒋是认账的，有些就不认账了。通过这样的区分，就可以把蒋周围的人分成四个象限。最远的，就是你身份上确实不是学生，也没有什么私人交往，蒋在自己心目中自然也不可能把你当学生、亲信来看待。这种关系，遇到事情自然就是公事公办。

近一点的，就是确实有师生的名分。但这个师生名分其实不重要，重要的是，蒋是不是在心目中把你当成学生。有些人确实是学生，但在蒋的心目中，心理距离其实蛮远的。这个时候，如果你处处以学生的心态来自居，就容易出纰漏。

多讲一句，人与人之间看关系，不仅仅要看表面上是不是老乡、朋友，更重要地还要看大家心理上是怎么想的。否则，就会错判形势，就会在关系处理上犯错误。这是中国式的管理逻辑，由于这些内容不是我这个音频课的重点，所以，我们不在此展开。但是，我想借这个机会提示你，这个东西其实对一个人的人生发展非常重要，你一定要格外留意。我们有时候讲阅历，把这些东西看透了、参透了、悟透了，就是很重要的阅历。

上一个模块复盘的时候，我总结了激励逻辑的十六个字：把物质激励放在了第一位，叫物质优先，把人性放在最后，我用了“注重人性”四个字。有同学课后给我留言，讲他们对于这四个词排序上的看法，以及表述上的意见。有几位

同学觉得应该把“注重人性”排在前面，作为激励体制的一个基础。我年轻的时候，也是这么看问题的。而且我那个时候还强调要“洞悉人性”。

以前我讲过“洞悉”这个词，insight。这是我最喜欢的一个词，钻进去，in，就是在里边，然后向各个方面看，那就是看透了。说老实话，我工作之后带着这样的想法，看了30年。虽然现在也有了一套看事情的心法，但越来越不敢谈“洞悉人性”，更不敢把这个东西作为设计制度、安排激励的基础。不敢了，所以排在最后。而且，只敢说一下“注重人性”。不过，我倒是绝不反对你有洞悉人性的愿望，年轻人如果起步之初，就像我一样畏手畏脚、老气横秋，肯定没有前途。

在我为蒋介石画的矩阵中，孙元良将军绝对是不仅有名义上的师生关系，而且也是蒋介石在心目中排在优秀学生行列中的人，属于学生中的学生。据说蒋有“十三太保”的说法，是蒋介石的黄埔学生中最宠爱的十三个门生，应该是那个象限中所有人的核心。那么，处在这个核心，又会如何呢？

张发奎的书里面，提到了两个故事。一次是在江西，据说因为违纪违规，蒋介石生气地要枪毙孙元良。孙元良被特别批准和蒋介石通电话，孙元良说：我，孙元良在此向校长报告。我跪在您面前，你下令要枪决我，是应该的。我活着是您的学生，死后也永远拥护您。蒋介石听后，于是下令推迟行刑。后来，蒋介石秘密把孙元良派出国，去日本。以后，孙元良回国，蒋介石再次启用了他。

张发奎的书中，评论这段故事说，有人说是孙元良口才好，碰巧又赶上蒋介石心情好。我看倒是孙元良的认错到位。什么叫认错到位？就是我生是你的人，死是你的鬼，我就是你身上的一块肉。你现在要杀我，其实就是割肉。这种认错，其实历史上也有。所谓挥泪斩马谡，其实就是割肉。割肉疼，所以诸葛亮要落泪，因为但凡能不割的，就不会割。领头的，极其重要的，就是要有自己的铁杆队伍。割一个脑袋，就少一个。自己不会轻易割，别人自然也就不敢割。

张发奎的书中记录的另外一个故事，就是淞沪会战和日本人打到最紧张的时候，他发现孙元良作为指挥官，居然跑到百乐门舞厅去跳舞，于是，向蒋介石去报告。蒋回答说：枪毙他。张发奎哪里敢枪毙孙元良，因为他觉得蒋介石也就是说说罢了。

2.控权先控人

我花了这么多的笔墨，来讲蒋介石和孙元良的故事，其实就是想说明中国式控制的底层逻辑：控权先控人。我们下面仔细拆解一下。一件事，你请别人去做，如果你能够把任务的细节都说得清楚，你也能监督每一个细节，或者即使像上一个模块中所说的，你虽然监督不了细节，你还可以设计好激励机制。在这样的情况下，你想想是不是谁来干这件事都可以了，是不是亲信无所谓。因为一切可能性、一切结果，事先我们都能估计到。然后，根据任务的目标，就可以建立起昨天课上所讲的“反馈机制”了。有了这个反馈机制，就可以控制了。

但最大的问题是，在很多情况下，不仅细节不知道，任务是什么都有可能不知道。随便请个人来干，事前说不清，事后理不清，通过市场化的方式，通过约定的方式来解决问题根本没戏。在这样的情况下，最好的办法就是用铁杆的亲信。这时候忠诚是第一位的。因为忠，所以，我做任何变化，这个人都不计个人得失，紧随着我变化。

什么是控制？控制就是随时变化，朝向既定的目标，如果目标看不清，就是朝向愿望中的方向。当反馈没有建立起来的时候，核心就是关注过程，过程里面又有效率性和坚定性的两个方面。用铁粉，用死党，就是要解决坚定性的问题。所以，控制住了人，实际上就控制住了权，控制住了过程。

于是，有人问了：在控权先控人的这个控制过程中，两个方面里面，是效率性重要，还是坚定性重要？坦率地说，对于这个问题，我没有答案。不同的情况，搭配组合、轻重缓急会不一样，但我可以和你分享一个最基本的观念：坚定性，解决的是有没有的问题；效率性解决的是多和少的问题。你说，哪一个重要？

总之，这一讲，目的是帮助你更全面理解昨天的那张图示。管理学关于控制的基本逻辑，是希望围绕计划目标来建立控制体系。但是，很多时候，很多情况，都属于没有条件、没有办法，去设计目标、制定计划的。我们讲人算不如天算。在这种情况下，不同的人类社会种群，因其特殊的历史背景和文化属性，都有各自的招法。可以说，是随着各自种族的发展过程，形成了一些套路各异的控制文化和控制手法。

3.控制相关内容的层次分类

所以，如果把这些内容都考虑进管理学控制逻辑的大体系中去，我愿意把有关控制的内容做这样三层分类：

最下面一层，是不同人类种族，结合自己的生存环境、自己的历史文化，所形成的各具特色的控制事和控制人的办法。这一层的东西，特别原生态，有很多招法都是伴随着传说、故事代代相传，代代相承的。

第二层，是从第一层原生态中总结出来的一般逻辑。一旦总结出一般逻辑，道理就特别具有普适性，比如我们今天讲的“控权先控人”，就是几个字，但特别清晰明确。不过，这个第二层次的内容，一般不太会写进管理学的教科书，大家会在现实的控制活动中使用它。

第三层，是我们昨天讲的控制逻辑。这是所谓的科学管理体系中的控制逻辑，在具体做事时，这套思想方法非常有用。不过，如果你只是知道这个，我认为还不全面，或者说，还不够通透。

课后思考

课后，你思考一下自己身边发生的事情，或者是你经历过的事情，和大家分享一个“中国式控制”的例子。

划重点

1.控制就是随时变化，朝向既定的目标，如果目标看不清，就是朝向愿望中的方向。当反馈没有建立起来的时候，核心就是关注过程。过程里面有效率性和坚定性的两个方面。控权先控人，就是要解决坚定性的问题。

2.不同的人类社会种群，因其特殊的历史背景和文化属性，随着各自种族的发展过程，都形成了一些套路各异的控制文化和控制手法。

228讲：控制尺度的两个维度| 时间与方式

这一讲，我们讨论一个很重要的问题，怎样去思考控制体系的有效性。在讨论细节问题之前，你先考虑一下自己，或者自己的领导，在进行管理的时候，会格外关注什么。当然，你也许会说：关注结果。但是，你如果仔细加以区分，会发现在关注结果的方式上，不同的人做法是不一样的。有人格外喜欢关注人，有人格外喜欢关注事。

有同学过去说，我的领导事无巨细，总喜欢一竿子插到底，管到很细节的层面。毫无疑问，这就是喜欢关注事。而与此相对，有些管理者喜欢放权，甚至会放到给人感觉就是个外行。你说哪一种情况对？从结果上看，有人大撒把，只管人，不管事，做得也很好；有的人，面面俱到，只管事，做得也很成功。所以，我认为，管人和管事之间的关系，并不是非黑即白、非此即彼的关系。两者甚至可以结合，我自己就见识过太多，既会管事、又擅长管人的企业家。所以，我觉得核心不在于侧重管什么，而是在具体的时间点上、具体的控制环节，不要出现错配。最不该的是：该管人的时候，管了事；该管事的时候，管了人。

具体怎样有机地组合管人和管事的比重，是一道应用题。我在今天的课，核心想分享两个解决这道应用题的思考逻辑：

越是说得清目标的，越是要强调管事，在时间点上要重视反馈，在控制方式上越要注重微观；

越是在目标上说不清，控制事情的过程越重要，越是要强调管人。对于这样的情况，在时间点上越要强调前馈，在控制方式上越要注重宏观。

听到这里，你也许会意识到：这一讲，是紧密衔接前两讲课程内容的，只有把前面两讲的内容搞懂了，你才会有收获。

1.时间的维度

在前面这段话中，我讲了两个重要的维度：一个就是时间维度，我用了两个专业术语：前馈和反馈。另外一个维度，是关于控制细节的，我用了微观和宏观两个词。下面，我分别解释这两个维度。

先讲时间维度。控制活动按照时间来区分，可以分为前馈控制、同期控制和反馈控制三种。前馈控制的主要目的，是为了预防问题的发生，它发生在实际活动之前。同期控制发生在工作活动进行的过程当中，控制的目的是为了减少不正当行为发生的概率，出现问题及时纠正。而反馈控制，是在出现了问题之后所进行的控制，控制的目的是为了对投入、过程和目标等所有环节进行改善和矫正。某种意义上可以说，前馈控制和同期控制是为了防患于未然，反馈控制是为了亡羊补牢。

比如，仓库保管员会发生偷窃物品的情况，属于组织中非常重要的岗位。那么，前馈控制，就是要在雇用保管员之前，对其进行细致的考察，通过对过往经历的仔细考察，甚至通过设计必要的筛选机制来加以甄别。而同期控制，则包括让他们学习相关的管理制度、了解组织在反盗窃方面的能力形成震慑，或者通过技术手段的监督，来减少或者避免偷窃行为。反馈控制呢？则是通过核查存货数量，加强存货管理，来发现问题，及时完善制度，奖惩相关人员来实现。

比保管员更需要前馈控制的，是重要管理岗位上的人。这些重要管理岗位，并不仅仅是指公司的经理层，甚至

还包括财务管理人员和采购管理人员。很多人抱怨家族企业会比较偏爱让家族成员参与管理，甚至把持财务和采购等关键岗位。其实，除了家族人员的利益更容易和创始股东利益一致化，很重要的，还在于这是一种前馈控制。如果家族成员劣迹斑斑、本身就靠不住，创始股东也不会引狼入室。一般情况下，创始股东在邀请这些家族成员加入的时候，都会仔细斟酌过利弊了。他们早就算计过，那些岗位必须要放在可追溯责任的人手里。学了今天的课，你一定要知道：家族成员尽管水平低，但还是会在企业中大权在握，本质上是一种前馈控制机制。

这些岗位如果交给能干的外部人手里行不行呢？也有可能行，但对于很多小型企业，这是要冒风险的。一旦外边的人滥用你对他的信任，那个损失可比保管员偷点东西厉害多了。对于某些组织，主要管理岗位上的人滥用信任和不作为，会比低效率危害大太多，比较直接的就是会使组织贻误很多关键时机，让组织如温水煮青蛙一般，一点点地失去竞争力。

总之，在外部环境不明确的情况下，找到可以值得托付的人，让他们尽职尽责地工作，前馈控制是非常重要的手段。一般情况下，位置越高的岗位，前馈管理越重要，我常常说，一个组织或者一个团队，不怕基层出现小蛀虫，最怕的是你身边、给了他重托的人，不尽心尽力地帮你，甚至还拆你的台。

今天，在技术手段相对发达的情况下，与高层管理者相比，对于中层和基层人员的同期控制和反馈控制已经非常容易了。也许你以前没有注意到，工作场所里面的隐私问题，已经成为管理者和媒体领域讨论比较多的一个话题了。为什么呢？就是为了进行工作的同期控制。在一些大型公司里面，邮件被检查，电话被录音，电脑被监视，已经很常态化了。反对这样做的人，认为这已经侵害了员工的隐私权。

但是，事实证明，很多员工在上班时间炒股、观看视频网站的节目、搜索与工作内容完全不相关的信息。很大比例的员工在被公司解雇的时候，证据非常充分，他在什么时间做了什么事情，与公司的要求相悖等等。这些理由，让员工被解雇的时候无话可说，在一定程度上也让主张工作场所隐私保护的人，辩解起来底气不是那么充足。也正是基于这一点，很多公司放任员工在上班时间上网的问题，而采用加大任务目标的到期考核，以及加大与此相关的奖惩力度的方法。

2.管理方式的维度

这个变化的趋势，也就引发了控制的另外一个维度的问题，就是管得粗一点，还是细一点？换句话说，就是在管理控制的方式上，是更注重微观上的过程、指标，还是更从宏观意义上关注方向和战略。

基于战略方向的管理控制，是比较宏观的控制，就是领导者只管大方向、大趋势，具体在打法层面上的事情，一概授权。采用这种控制方式，前提是管理者非常信任他们的下属，相信这些下属具备了妥善处理事情、作出恰当决策的能力。当然，这和领导者的个性也有关系。某些领导者的个性比较开放，他们认为激励人而不是约束人，是组织建设的关键。所以，即便下属的能力还略有不足，他们都愿意通过授权，并减少控制来试图达到业绩目标。

但与此相比，另外一些领导者却相对不太愿意放权，喜欢非常细致的指标控制，甚至是行动控制。除了他们的个性原因之外，很大程度上还在于他们认为任务的重要性非常高，执行上稍有偏差，就可能给组织带来非常严重的后果。所以，他们必须要关注每一个行动的细节，给人的感觉就是对于事情的进展，特别是在动作层面关注过多，下属无法放开手脚去施展。

一般来说，在组织的高层，前馈管理相对重要，招人、激励人方面应该花费较多时间，而同期控制相对次要一些，反馈管理很重要。与此相对应，就是进行战略管控，以成败论英雄。特别是新开辟的业务，事情完全没有轮廓，这个时候进行太细致的管理也不太现实。所以，控制方式上相对应该强调放权，管人重于管事。

相反，在组织的基层，特别是在大型公司的基层，由于组织整体的管理方式就是计划管理、指标管理，组织人数又特别多，企业判断事情的标准就是业绩是否达成，所有的员工一视同仁，遇到问题就是按照规章来处理。这样的组织里面，对于基层员工，往往就会管得很具体、很微观。哪怕是市场部门的成员，都要按照基本规范来完成动作。组织对于基层管理者的管理动作，也是有着明确的要求。

我以前遇到的一家企业，它除了考核销售人员的销售业绩之外，还要考核这些销售人员的每日行动。比如，作为一家分销企业，每一个业务人员都要联系很多小客户，公司都要求其员工每天拿着所负责地区当天的报纸，在客户的门前，对着自己、举着报纸，背景是走访客户的商店门牌，用手机拍照，然后立即把照片发送到公司总部。由此实现对于动作层面的管控。

课后思考

课后，请你结合自己的工作情况，重新想一想，你的领导对你的控制是不是合适？是控制得过多，还是控制得

不足，这个背后又意味着什么？

划重点

1.控制有两个维度，供你把握尺度：时间维度，是选择前馈控制，还是选择反馈控制；控制细节，是选择宏观，还是选择微观。

2.在组织的高层，前馈管理相对重要，招人、激励人方面应该花费较多时间，而同期控制相对次要一些，反馈管理很重要。

3.在组织的基层，往往就会管得很具体、很微观。

229讲：控制本质| 谁说弱者没有掌控力

这一讲的课，我们讲“控制”这个词最本质的含义。我们先从一个例子开始，一起来体会一下“控制”这两个字，背后到底意味着什么。

1.剩余控制权

你一定有这样的经历，当你到餐馆去吃饭，吃够了一定的金额，饭馆会给你返券。下次，你拿到返券之后，请你认真看一下这张返券的使用规定。比如，饭馆一般规定返券不能购买酒水；也可能规定不能用于打包，一定要在饭馆消费的时候才能使用；还有一些规定，比如一次只能使用一张，或者在一定时间内使用才有效，等等。不过，不管饭馆写了多少条，最后，你一定会看到一条最要紧的，就是：本券的解释权归饭馆。这个解释权条款，是非常重要的，它所体现的，就是“控制”这两个字的本质。

我们讲过，控制体系的关键环节之一，是偏差比较。你有一个预想目标，当实际结果出来之后，如果和预想的东西不一样，你要进行调整。控制的目的是为了向好的方向调整，观察偏差、分析偏差，是控制的重要过程。如果无法看到偏差，无法管理偏差，其实也就没有了控制。你想想，就算是控权先控人的“人治”逻辑，最后也是为了调整偏差。所以，我们可以说，不能调整偏差，控制体系的意义就不存在了，这就是“失控”。

所以，我们可以进一步说：控制的本质，就是要有机会、有能力调整种种“意外”的情况。饭馆担心它的条款写不全，陷于被动，无法处理预想不到的情况，因为它总有想不全、想不周到的情况。于是，它就写上最后一条：本券的解释权归饭馆所有。这就保证万无一失了。

1986年和1990年，有三位经济学家格罗斯曼、哈特，和摩尔，先后发表了两篇重要的论文，提出企业中最重要的权利，就是“剩余控制权”的观点。什么是剩余控制权？就是饭馆里返券时，担心自己把各种情况想不全，在想不到、想不全的事情发生时，处理争议的权利。

其实，饭馆在设计返券时，一定会认真想、仔细描述，但因为人的智力相对于变化而言，实在是太渺小了，所以，一定是想不全的，就算是想到了，也会描述不清，于是，干脆写出“解释权归饭馆”这一个关键条款。一旦这一条款写出了，控制权就牢牢地被把握在饭馆手里了，这就是“剩余控制权”。这三位学者认为，剩余控制权是企业权利关系中最重要、最关键的权利，他们认为，在某种意义上，这条权利体现了“企业所有权”的本质。而我个人认为，这个条款体现了控制的本质。

2.小股东的控制权

再举个例子。我们一般都认为只有大股东，才有控制权，小股东持股数量不多，应该没有控制权。但实际情况并不是这样。曾经有一位经理人找过我，寻求我的帮助，希望我帮他设计一个解决方案，帮他走出股权困局。他遇到的难题就是：当年在企业改制的时候，实施了全员持股。而全员持股的决策规则，就是重大事项要全体股东一致同意，才能通过。现在，他作为大股东，经过了几年的努力，几乎解决了所有其他股东的问题，但就是有一位小股东坚决不配合，而这位大股东一点办法都没有。

从这个小股东的案例中，你说谁是对于局面有控制的人？不是这个拥有绝对优势股权的大股东，而是那位持股只有1%左右的小股东。按照我们的控制模型，当这位小股东一旦发现事实结果与预期目标有距离的时候，他就投反对票。而对于他的反对票，那位有绝对优势的大股东一点办法也没有。我们可以想象一下这位大股东的控制循环，当小股东提出反对意见的时候，大股东也会感受到偏差，但他却没有办法让他的后续调整动作做出来。一个控制模型，如果发现偏差，但没有后续的改善动作，就没有了意义，那就称不上是有效的控制。

所以，可以概括地说，无论是控制人，还是控制事，最重要的是要设计出一个控制的闭环，而且要努力让这个控制的闭环可以通畅地运作，不能让其中任何一个环节失效，或者无法运作。只有整个流程的每一个环节都是工作的，我们才可以说这个控制流程是有效的，你是有掌控力的。

3.四两拨千斤的方法

那么，如何设计出这样的控制体系呢？我们还是接着前面的例子讲。比如，我有知识，但是没有钱。而有人有钱，但他却缺乏管理能力、缺少办好公司的必要知识。于是，他要拉我去做一家公司。做有限责任公司需要两个股东，他出大钱，我出小钱。于是，他占了80%的股份，我只占20%的股份。由于我要管理公司，于是，我来做执行董事，他为了牵制我，一定要在公司担任一个经理的职务，接着做法定代表人。

由于他是大股东，按照《公司法》，一般的决策事项，超过半数的股东同意就可以了。重大事项的决策，需要超过三分之二的股东同意。加上这位大股东又是公司的法定代表人，所以，他觉得可以万无一失地保持控制的大权。然而，我也不是一点要求也没有。第一，我希望能够长期担任公司的执行董事，能够长期地把事情做下去；第二，我希望多分红，因为我要攒钱买房，所以，我事先提出双方约定好，要把每年50%的红利全部分掉。这两条，是我在组建公司的时候，唯一提出的两个要求，希望对方满足。我和对方讲得很清楚，如果这两条要求满足不了，我就不干了。

大股东也权衡再三，同意了我的要求。我的要求最后体现在公司的章程里。我们在公司的章程里，明确地记录了我的这两个要求，在文字上体现为：公司执行董事的任期为三年，股东一致同意，第一任执行董事连任两届。更换公司执行董事和改变分红政策的事项，要经过全体股东同意。你知道吗？章程里有了这两条，公司的控制权基本上就在我手里了。我的控制闭环全通了，他的控制闭环断了一半。

为什么呢？两个人组建的企业，在法律上称为“有限责任公司”，我国的《公司法》里面专门的条款规定有限责任公司的内部权利关系。在涉及到股东权利的条款上，法律规定了一般适用的情况，比如前面提到的一般决策通过，赞成票要超过半数；重大事项通过决策，赞成票要超过三分之二。不过，对于有限责任公司，法律特别强调要尊重公司章程。相关法条的最后一句话是：法律另外有约定的，从其约定。什么意思呢？就是在这些条款上的内容，如果公司章程另外有规定的，章程优先。

你知道吗？当我担任了公司的执行董事，公司的经营活动就在我的手里了。比如，我怎样去处理业务，我怎样决定报酬标准，这些基本上都是我说了算。坦率地说，利润是扣除了报酬之后的剩余。我的报酬支出增加，利润自然就会少。而每年利润的50%都会分掉，我可以通过计算，也就是解一个并不复杂的最优化方程，找到让自己利润最大化的方法。请注意，是我个人，一个有控制权的小股东的利益最大化，而不是公司利益的最大化，或者是大股东利益的最大化。

大股东不满意吗？肯定不同意。但那又会怎么样呢，反正你换不掉我。因为在公司章程里面我们早已约定好，我起码可以干两届、六年，你要更换公司的执行董事，需要全体股东同意。我不同意你换掉我，你就没有办法。我对于公司实现了全面的掌控，而大股东虽然拥有名义上的各种优势，但他的控制链条是断的，起码在前六年，他拿我没有什么办法。如果他硬来，很有可能是两败俱伤，他也没有什么好处。

当然，我是不会这样做的。但我举这个例子，可以让你很快地理解什么是“控制”的本质。我自己遇到事情，或者在帮企业设计制度的时候，总是喜欢动笔画一画控制的逻辑链条，看他们是不是存在着闭环，看看这个闭环，是不是稳定的。如果这个闭环不稳定，控制关系就无法达成，一定存在着失控的风险。

再接着股权这个话题顺便说一下。在西方很多国家，为了防止企业的创始人对于公司失去控制，都同意一种叫做AB股的制度。就是防止公司在发展的过程中，通过融资逐渐稀释掉创始人的股权，最后，公司的企业家精神逐渐不足的问题。所谓AB股制度，针对的是同股同权的法则，在这个制度下可以同股不同权。比如京东的刘强东，他的一股股票有十票投票权，而其他股东一股只有一票投票权。尽管大家的分红比例一样，但投票权刘强东一个人就比所有人都多。现在，刘强东拥有京东的股份只有15%左右，但是他的投票权却占到了总票数的85%。这就形成了一种绝对的控制。

课后思考

这一讲课后，请你想一下身边的事情，还有什么弱者对事情有掌控能力的例子。

划重点

1.控制的本质，就是要有机会、有能力调整种种“意外”的情况，经济学上叫做“剩余控制权”。

2.无论是控制人，还是控制事，最重要的是要设计出一个控制的闭环，而且要努力让这个控制的闭环可以通畅地运作，不能让其中任何一个环节失效，或者无法运作。

3.设计控制制度时，可以画一画控制的逻辑链条，看他们是不是存在着闭环，看看这个闭环，是不是稳定的。

230讲：内部控制| Facebook数据泄露的背后

这一讲，我们讨论管理控制中的一个重要的方面，内部控制。很多企业最后出现了大问题，都是因为内部控制的某些环节出了小毛病。小毛病没有得到应有的重视，一点一点就变成了大问题，甚至会把企业搞垮。内部控制体系，可以说，是企业解决这类问题的第一道防线。

1.两份审计报告

2018年初，脸书出现了信息大量泄漏的情况，涉及到了几

千万人的信息外泄，引起了新一轮关于信息伦理和信息安全

的讨论风潮。其实，像脸书这种情况并不是什么新鲜事，在

脸书之前，包括谷歌在内的很多公司，都出现了黑客入侵公

司服务器，窃取信息数据的情况。只不过这一次，与以往不

同。脸书是世界级的社交平台，美国前五大公司，而且，数

据泄漏还涉及到了美国总统选举和英国脱欧这样影响世界

进程的大事件。我们等着调查结论吧。

扎克伯格出席出席美国参议院听证会

不过，不管调查结论如何，这都是公司控制上的大问题。脸书，是一家上市公司，它一定设置了代表广大投资者利益的董事会。尽管脸书的创始股东扎克伯格可以因为我们昨天所讲的AB股制度，在脸书的股东大会上拥有比较多的投票权。但是，脸书在法律上的决策主体和责任主体，是公司的董事会。如果脸书泄密是商业模式问题，公司的董事会及其下属的战略委员会一定有推卸不掉的责任。而如果脸书泄密不是商业模式层面的问题，则公司的董事会、下属的审计委员会，以及公司所聘请的会计师都难逃干系。

一家公司如果没有上市，它的内部控制问题，就是公司少数股东个人的事情。而公司一旦选择上市，公司的任何事情就是所有股东的事情了，所以，必须要定期给大家一个交待。交待什么呢？核心就是两件事：第一，公司经营了一段时间，究竟是挣了钱，还是赔了钱，这个钱是怎样挣的。这些内容是股东最关心的，所以，经营层必须要给大家做一个报告。公司的这种报告是定期进行的。年度结束了，进行的报告，叫做年报；年中进行的，叫做中报；按季度进行的，叫做季报。

经营层向股东、向董事会做报告，心态上和学生是一样的。如果没有讲真话的压力和动力，他们一定是报喜不报忧的。所以，股东和董事会并不相信，于是，就会找一家会计师事务所去做审计，看看这个年度报告是不是真实的。世界上有名的会计师事务所，包括普华永道、安永、德勤、毕马威，人称“四大”。它们的工作就是审计别人的公司，然后发表一个意见，就像一个证人，给经营层作证。

财务和经营报告是经营层给股东和董事会做的，但是准确与否，全看会计师事务所后面发表什么意见了。事务所可以发表“标准无保留”的意见，这就意味着他们用自己的专业能力，给公司的经营层做了一个担保。当然，事务所也可以拒绝发表意见，这就意味着他们认为经营层的那个报告完全是胡扯。按照常理，一个有名的会计师，给你发表标准无保留的审计意见，这就意味着经营报告的真实性，还是可以的。

当然，也不排除会计师为了钱出卖名誉的情况。四大会计师事务所，原来是五大，少了的那一家叫做“安达信”。因为和2001年美国金融丑闻案的主角安然公司穿一条裤子，最后被灭掉了，所以，现在只剩下了四家，改称为“四大”。安达信之后，大家都很谨慎，所以，事务所的意见，公信力在增加。如果事务所告诉股东和董事会，公司经营层的报告是可信的，自己没有什么意见要发表，要说明。一般来说，年报、中报这些经营报告中的经营信息和财务数据基本上就是可信的，可以作为后续投资的依据。

事务所每年向公众投资者、向公司众多的股东、向公司的董事会所呈交的报告，除了对于经营和财务方面的意见之外，还要对于公司的内部控制状况发表一个意见，这形成了对于第二份公司报告“内部控制报告”的意见。

按照公司治理的原则，公司内部一定要设置审计功能。公司内部进行经营控制和财务控制的系统，叫做“内部审计”系统。业务做得怎么样，控制体系是不是健全，财务体系对于业务活动的反映是不是准确，这属于公司内部审计部门必须要监督的内容，这属于自查、自我监督。但是，为了保证自查也要受到监督，外部聘请的事务所也要就自查的情况进行监督检查，并且发表意见。

简单地说，每年到了三四月份，如果是上市公司，我一般都要等会计师事务所的两个意见，一个是关于年度经营报告的意见，一个是关于内部控制体系报告的意见。多说一句，我在股票市场上的投资是比较稳健的，即使是以投机的心态去短期持有，我都一定要读一读公司的年报，看一看会计师请的是谁，发表了什么意见。是标

准无保留意见，还是同意你这个报告，但是事务所还是写了一段说明的话。事务所的态度不同，公司的质量就会完全不同。

2.完全排除舞弊风险不可能

所以，我现在就很想看看脸书经营层，以及公司所聘请的会计师事务所对于脸书信息外泄事件所给予的报告和意见。如果不是公司有意为之，那就意味着公司在使用用户信息方面存在着重大控制上的纰漏。

很多人在认知上有一个误区，就是好公司出现问题的概率低。现实并不是这样，现实的情况其实正好相反。财务舞弊和失控问题，往往发生在好公司里面，往往出现在明星业务部门身上。好公司，管理机制相对完善，所以，当问题初显端倪的时候，公司预设的各种控制机制往往并不能及时作出反应。因为你好嘛，所以，各方面往往选择忽视问题的存在，以至于最后问题爆发之后，大家才发现是一个要命的大问题。

有一个基本观念，是这节课程的要点，请你无论如何要记住。这个观念是：没有一个能够完全把舞弊风险和问题全部排除在外的控制体系。

你都可以想象得出：如果一个控制体系能够严丝合缝，把所有的潜在问题都处理掉，这个体系得多烦人，多违背人性。在这样的一个体系里面，一点点小事，都可能被无限放大，放到显微镜下面去盘查。所有的正常失误，都会被那些刻板的后期检查程序反复调查，被探寻莫须有的动机。所有的创新活动，都会被严苛的制度盘查，让人激情耗尽。所以，有效的管理一定要留有行动空间，而在行动空间里面，重要的约束就是信任。而所有舞弊失控的一个共同特征，就是滥用信任。滥用信任，是导致内部控制体系失灵的一个关键。

3.内部控制的重点

最后，我想建议管理者关注如下一些事情，这些事情是内部控制防范的重点，也是导致内部控制体系失灵的高发区：

公司内部存在着管理人员收取金钱或其等价物的行为，这些行为已经超越了正常的社会交往范围，在一定程度上影响了关键决策人的判断标准；

公司内部人员担任与公司可能存在潜在利益冲突的顾问或咨询性事务，而在这个过程中，内部人员可能会利用敏感信息去换取个人收益；

公司成员有进行不符合实际情况的工作记录，或者隐瞒重要信息，隐瞒违背法律法规的行为；

员工未经授权使用公司的信息，将这些有价值的信息用于为个人或者小团体的营利活动；

公司成员用多种多样的技术手段，获取公司的技术资料，并且将这些资料用于盈利，或非盈利的个人用途；

公司主要管理者通过违反法律规定的行为获取盈利，并且这成为了公司盈利的主要方式；

公司在与供应商和客户，以及其他利益相关者之间进行业务往来时，在一定程度上存在着不诚实、不道德的交易行为。

显然，脸书所出现的情况就有可能属于上面情况的一种，或是几种。如果属于商业模式和盈利的需要，这就比较严重，已经超出了一般公司控制范畴的内容。如果属于扎克伯格失察，则就是互联网公司内部控制问题的一个生动案例。

总之，我觉得这个案件的深入调查非常有意义。美国人立法过程也许会比较缓慢。但我相信不管多慢，都会有助于改善中国的互联网环境。脸书事件，极有可能和安然事件一样会成为一个标志性的事件。

说句题外话。中国是一个互联网大国，现在也有朝向互联网强国进军的趋势。但是，像脸书这样的情况，在我们的身边其实挺多的，只是我们在观念上还没有重视，隐私保护也相对不够健全。最近出现的所谓新零售，或者叫智慧零售，本质上都是在用消费者的行为数据来做文章。而这里面一个极其重要的问题，就是该如何善用这些数据，保护我们每一个公民的权益。我认为我们在制度上还没有准备好。

课后思考

同样是2018年初，有位互联网大佬说，中国人愿意用隐私换方便，这一讲课后，就请你思考一下：这个说法真的反映了事实吗？

划重点

1.没有一个能够完全把舞弊风险和问题全部排除在外的控制体系。

2.有效的管理一定要留有行动空间，而在行动空间里面，重要的约束就是信任。而所有舞弊失控的一个共同特征，就是滥用信任。

周末复盘| 欢迎说说你的复习建议

上五讲我们讲了控制活动的基本逻辑，最核心的内容就是第一讲的那个逻辑图。请你把这个图复习一下，最好把它记住。学知识，我觉得如果学到如下状态，就OK了。

第一个层次，就是核心内容一定要死记硬背，这可以通过给同事、给朋友分享的方式，通过讲解的过程给自己讲懂。总之，关键内容不要太多，但一定要记住。比如，刚才说的控制模型，还有前馈、同期和反馈控制的概念，就是必须要记住的内容。死记硬背，不是要一个字不差，而是自己用一张白纸，画一遍，大概齐都能画出来，就可以了。

第二个层次，不需要死记硬背，但是你学过它，在自己的头脑中一定要留有印象。别人说起这件事，你可以进行交流。比如，本周我们讲到控权先控人的道理，就是因为没有办法控制结果，所以就要控制别人的投入，控制这个过程中，尽量不要让当事人偷懒。这就是在看不到结果，无法对工作结果进行比较的时候，通过控制人的投入和过程来追求好结果。当然，用忠诚的人，能够控制住人了，这个人的能力可能就有一定程度的不足，所以，这个时候就要允许一定程度的低效率。

这个道理，你学过这门课，虽然不用死记硬背，但这个道理你懂了，我觉得就达到目的了。第二部分内容，也许你还做不到给同事讲得很顺畅。没关系，你只要有概念，别人谈起这个话题，你作为旁观者，要能跟得上别人的思路；别人和你一同讨论这个问题，你能有交流互动的能力。比如别人说反馈闭环，你知道是什么意思。我觉得，达到这个层次，就可以了。

我在清华教书，一门课讲一个学期，我对学生的基本要求就是这样：死记硬背的不超过20%，而另外的80%的内容，理解了，知道了，就够了。

至于第三个层次，要会用，那是后面慢慢解决的问题。有很多同学给我留言说，老师您的课，我都听懂了，但还不会用。我特别能够理解，你别着急。线上的知识服务平台，目标是要实现真正的教育功能，过程中有很多问题需要解决，比如信息双向传输的效率等，这也是我们下一步要解决的问题。

另外，很多同学有知识上的焦虑，有认知能力上的焦虑，我觉得是正常的，因为我也焦虑过。记得我刚毕业的时候，和同学们进行交流，发现他们懂很多东西，我都不懂。即使是同样都在教书的同学，也是一样。我们那个时候流行跟着老一辈的教师给企业做课题，我就发现他们会的东西，好多我都不会。后来，我发现，他们其实也很焦虑，因为我会的东西，他们也不懂。过了一段时间，大家就都不焦虑了。认知没有捷径，当你把任何一门学问学深、学透，其实认知问题也就相应解决了。

最后，我们的课还有一个模块就结束了。我以前答应过大家，会带领大家一起复习一段时间。你有什么建议，可以给我留言，我都会看到。

一周精选留言

来自：缘

发挥失常，是一种主观认知，这种主观认知会产生很大偏差，偏差主要在于“常”的失真。因为对“常”没有正确的认知，才会造成“发挥失常”的认知。这也是目标不清晰，控制不当造成的结果。如果对自己的能力有一个客观的认识，制定能力范围内的合理目标，是不会失去对目标控制的，当然没有“发挥失常”一说。“发挥失常”是因为对自己的能力没有客观认知，是推脱责任的说辞。

来自：宇焓

今天宁老师跟我们谈的“中国式控制”这个话题，让我想起了前几年刚参加工作的时候，我们的领导在沟通效率上真的是首屈一指。他的秘诀是八个字：会而不议，议而不决。会而不议，是有前提的，需要在会前进行充分沟通，才能达到好的效果。我们报一个项目的审批流程是这样的：初审→复审→贷审会→表决和走签。我们领导都会在复审阶段找到分管领导和部门负责人进行充分沟通，把问题化解了。然后再找其他可能会反对的人，尽量达成一个共识。这样一连串的沟通交流，贷审会的进程就比较有效率。

如果在贷审会上确有异议，也就是俗称的突然杀出来的“程咬金”，那么通常的结果就是“议而不决”。贷审会过后还是可以继续与审查的领导们再沟通，思量如何去解决这个“程咬金”事件。“议而不决”，既可以让各方人员有时间再思量项目的可疑点，避免决策失误而带来更大的损失，又让各方人员不会在会议当场争吵、撕破脸皮，浪费大家时间。会而不议，议而不决，是我私下请教那位领导而得到的“秘诀”。以前觉得这个是忽悠人的，但一直实践过来，我才明白“正人用邪法邪法亦是正，邪人用正法正法亦是邪”这个道理。今天希望能通过宁老师

的课堂分享给大家。

来自：河南继光｜破局历程

老师好，记得我26岁，刚当上一线最重要的业务部门负责人时，一把手对我谈话：考虑到你的努力和成绩，由你暂时代管，等证明自己行了，才会把“代”字去掉。从那以后，一把手和分管领导经常指导我如何管理，他们通过关注业务上很小的具体事以及任务进度，使我转变观念：从“自己能干”向“让更多的下属能干”。那段时间，进步很大，成长很快。大概半年后，领导正式宣布了任命，充分授权。然后，一把手和分管领导几乎不再管理我们业务上的具体工作，而是加大了对我们的目标考核力度。

由于工作性质原因，每一年都会有新增长的目标，无形中督促我们更多地去关注行业变化和未来的方向，才能完成新的目标任务。感悟：管理者要学会把握好管人和管事的“度”。1.目标清晰时，对于基层管理要注重管事，重视反馈（不断对投入、过程和目标进行改善和修正。）。2.目标模糊时，对于高层管理者要注重管人，重视宏观。（使其更多地关注方向和战略）

来自：Arya安豆豆

弱者的控制权，我的理解是一种扭曲的控制，实现形式是给团队制造麻烦，或者是存在损害到团队共同利益的可能性，是在制度或公共利益之下获得的一种控制权，按老师讲的控制的本质来理解，就是弱者制造种种“意外”，从而夺得扭曲的控制权。比如团队中实力最差的人会影响团队业绩，班级成绩最末的人会拉低班级成绩，旧房拆迁的“钉子户”会耗费公共资源，小股东的投票权等等。这些相对弱势的群体因为处于利益相关的关系中，有了发出自己“声音”的机会，但这其实是一种系统上的弊端，是控制闭环并不完善的一种不健康表现。

来自：王黎璐

我认为这个说法完全没有反映事实，事实是无奈地交出自己的隐私。中国的用户何曾不在意自己的隐私？为方便，放弃隐私的行为并非我们“愿意”，而是“不得不”，这是一种无奈的信任。管理人的原则应该是授权（信任）和监控的结合，双方互动的结果，是让大家越来越相互信任，而不是越来越不信任。信任不是一个一次性的决定，而是一个动态的过程。

如果没有从管理，从制度的层面控制结果和行为，最后的结果是既害了员工，也害了公司。等待脸书这个案例的结局。信任绝不应该被辜负，焦虑应该被更妥善地回应。面对迭出的大数据负面新闻，科技巨头恰恰应挺在前面，以切实行动给人以信心。而我们害怕的，不是这位互联网大佬撞上枪口的错话，而是或许他说了真心话，是科技巨头对用户核心利益的熟视无睹，成为一种脱口而出。

第四十七周西蒙斯架构

231讲：西蒙斯架构| 四种杠杆手段

这五讲，我结合一些实例来介绍一位管理学家的控制理论。这位管理学家的名字叫罗伯特·西蒙斯，是哈佛商学院的教授。我和西蒙斯教授没有打过任何交道，没有旁听过他的课，也没有任何深入交谈，只是有一次在哈佛教师餐厅打过一个招呼。但是，在我的心目中，他早就被我归入到哈佛商学院看家教授的行列。

现在，在我摆放的最常用书目的书架上，有三本西蒙斯教授写的书，其中，有两本是我非常认真读过的。有一本，我读过不止十遍，那本书对我打通不同领域的管理理论帮助很大。西蒙斯教授不是一个书呆子，他在加拿

大完成博士教育，之后获得注册会计师资格。在任教期间，

他常年为世界上的顶级公司提供咨询服务。他和波特、卡普

兰教授一样，属于校外活动比校内丰富的那一类教授。

这一周的课，整个框架基于西蒙斯教授的一本书《控制的杠

杆》，这本书好像有中译本，译名叫《控制》。这本书我不推

荐你看，专业性很强，对你来说，投入产出比不高。我之所

以讲了这么一大堆话，就是希望多给你些背景资料。你该知

道的事情，我都给你介绍了，这样，就更方便你直接进入正

题。

西蒙斯教授将有效的控制体系分为四类：信仰体系、边界体

系、指标体系，和交互体系。我现在叙述这四类控制体系的排序，是西蒙斯教授的排序，但今天的课，我后面的讲解，则是按照我自己的排序。

1.指标控制体系

我认为，控制体系最基本的、最核心的，是“指标控制体系”。上面有一张图示，来自于西蒙斯教授。在该图中，居中的位置就是指标控制体系，其它体系都是围绕着这个体系一次展开的。所以，我们这节课的讲述顺序，是按照这个图的底层逻辑。

还记得我们上一周讲的调水温的模型吗？那就是一个典型的“指标控制体系”。事先设定水温要调到38度，目标是为了给孩子调出一盆洗澡水，水温要合适，水量要合适。上一周，我们只用了水温这一个指标。如果同时要兼顾水温和水量，就意味着两个指标。在这时，你就需要有一个关于水量的刻度指标。

我们前面也说了，这一讲再强调一次。要想管理好一个组织，要想让大家都有事做，并且能够检查大家做事情的效率，就必须要有清晰具体的目标。我经常说，哪怕目标制定错了，也一定要有目标，要把目标变成具体的、数字化的任务。前面我们讲了战略地图，或者是标杆管理，使用这些方法，最后要形成的，都是非常清晰的任务指标。然后，把这些指标在组织中分解下去，接下来就可以通过有效的战术行动，实现这些目标。

控制这些目标的实现过程，需要一整套的控制体系，这套控制体系，就是“指标控制体系”。比如要定期检查任务实现的情况，检查进度，预估未来要持续解决的问题。运用指标控制体系，可以检查出来偏差，可以分析偏差，但很多时候，还需要对指标控制体系进行调整。

2.交互控制体系

这就是第二个必须要建立起来的控制体系，叫做“交互体系”，西蒙斯教授称之为interactive control system。之所以需要交互体系，就是因为外部的环境不断在变化，组织总会不断遭遇各种不确定性，指标体系需要系统性地修订。

比如，用来调温的热水，它的温度发生了变化。假如说是温度降低了，原来热水的水温是100度，现在变成80度了，毫无疑问，你现在就要及时调整策略。如果还按照原来的方法，那么很可能调出一盆水来，温度不是38度，而是35度，如果你发现这个变化迟了，或者反应不及时，虽然关掉了凉水，多放一会热水，水温可以再调整到38度，但是，调出来的水量却会多了好多，会浪费好多资源，无法达到综合指标。

中国有句话，叫做计划赶不上变化。经营企业更是这样，市场瞬息万变，企业里面最后采用的策略和打法，有一部分是原来计划好的，但还有很大一部分，是在经营过程中，根据实际情况临时起意创造的。在这种根据实际情况，以应对式的心态来去创造新的战略、新的打法，需要对话、需要辩论、需要头脑风暴，而所有这些活动不能漫无边际，总是需要一个套路，一个模式。套路不对，组织内部的沟通方式不对，很多时候不仅无法形成有效的结论，甚至还会失去时机。这就需要“交互控制”。

也就是说，要通过更有效的互动、沟通、对话，形成应急性的变化。而且，还要保证这个变化不是随机的，要有序，要和原来的策略形成有机关联。比如，有些企业在经营的过程中，会发现核心业务的状况不太理想，原来设定的业绩目标没有办法完成，这究竟是一种趋势性的变化，还是一过性的经营环境变化所引起的？究竟是客户的需求发生了变化，还是企业核心业务的背后，所谓的核心能力在消融？判明这些变化背后的含义，并且作出正确的反应，是非常关键的。

这种控制，显然就超出了“指标控制”的范畴，西蒙斯教授称之为“交互控制”。交互式控制体系，比指标控制体系要复杂很多，它实际上意味着一种“行动的套路”。在这个套路下，企业遇到超出“指标控制体系”能够处理的问题时，不会手忙脚乱、慌不择路，而是能够在最快的时间里，以最有效的方式应对各种复杂变化，激发出一些新的行动策略。

3.边界控制体系

第三层控制体系，叫做“边界控制体系”，是与战略定位有关的控制体系。在我看来，这套控制体系比交互控制体系更为底层。我曾经遇到过很多企业的战略讨论，讨论得越深入，越要进入到这个层面。

比如，我曾经为一家企业提供顾问服务。企业的业绩不理想，需要根据老客户的需求变化进行业务调整，那么，接下来就遇到了跨界的问题。在这个时候，有人赞同，有人反对，争论的焦点成为了企业发展的定位问题。我现在回忆，抛开当时争论的种种细节问题，最本质的问题后来被概括成了四条其实很简单的问题：

我们的市场空间究竟在哪里；

我们在那个空间里，究竟有没有竞争力；

我们的核心资源是不是可以支持我们在那里竞争；

在那里竞争有没有超出我们可以接受的风险水平。

要把这些问题讨论清楚，组织必须要给自己设置一个“边界控制体系”，因为如果没有这样的体系，企业的行为就会不受控制，最后会耗尽企业的宝贵资源。我记得我们当时为了是否要跨界的问题，断断续续讨论了好几个星期，最后得出了今天看来还不错的结论。不过，比这个结论更重要的，是整个公司形成了一种边界意识，虽然边界意识会在一定程度上限制行动的自由，但从今天看，正是这种自我的设限，保留了企业的有生力量，为后来企业的大发展创造了机会。

坦率地说，企业就是企业家的企业，企业家精神就是一股血气，当这种血气上来之后，如果它不受控制，各种机会导向的行为就会泛滥，企业的发展力量就会分散。这一点，越是对于那些正在成功的企业，越重要。4.信仰控制体系

那么，该如何形成边界控制体系，这就涉及到第四个层面的控制体系，信仰体系。信仰体系要解决的核心问题，就是让企业不断询问自己究竟要成为一家什么样的企业。我刚才所说的例子，当管理层争论不休的时候，董事长说：大家静一静，让宁老师说说。我今天可以很骄傲地说，我当时提了一个还不错的问题，就是我说：请大家先停止讨论所有具体的问题，我们先来询问自己一个最重要的问题：10年之后，我们想成为一个什么样的公司？

我记得当时特别流行一本书，叫做《基业长青》，那本书的核心观念是：伟大的企业都是有愿景的企业，英文叫visionary firm。尽管那本书今天看有点问题，但直到今天，我都觉得这本书在认知上给我涂上了一层底色，就是愿景极其重要。我提了问题之后，我首先和大家分享了这本叫做《基业长青》的书，也列举了几家成功公司的例子。然后我说，如果大家不嫌我年轻（当时我还比较年轻，没有经营企业的经验），大家就停下来想想，我们要成为一个什么样的企业？今天回头看，我提的问题，帮助企业朦朦胧胧打下了一点信仰控制体系的痕迹。

总之，西蒙斯教授的四种控制杠杆的逻辑是非常清晰的，有启发的，也是一环紧扣一环的。有了信仰控制体系，就有了边界控制的意识，交互控制的逻辑也就相对清晰了。在这个大背景下，指标控制体系更容易发挥在运作层面的基础性作用。

课后思考

这一讲的课后，请你思考一下，有一句话叫：天下武功，唯快不破。这个话，用西蒙斯教授的控制理念，能解释吗？

划重点

1.有四种控制杠杆：指标控制体系、交互控制体系、边界控制体系、信仰控制体系。

2.有了信仰控制体系，才能产生边界控制的意识，交互控制也才会有清晰的逻辑，指标的设定也会更加合理和易于运作。

232讲:信仰控制| 帮助别人塑造理念

今天，我们讨论信仰控制。从昨天的课程中，你已经知道了：这是非常底层的控制，也是一个组织各种控制手段最为基础的部分。在我的理解中，信仰控制在最底层是对某一个领导者个人的信任，因为对这个人信任，他会相信这个人所提倡的事业的价值，并可能唤起对这件事的意义感。然后，在这一切的基础上，大家共享一种叫做价值观的东西。价值观，我在前面的课讲过，叫shared value，就是大家都承认的价值观念。大家都认账，这一点非常重要。

声明一下，这一周的内容，框架是基于西蒙斯教授《控制的杠杆》那本书，但在内容上，并不完全基于西蒙斯教授的东西，有很多内容，是我借题发挥的。如果错了，责任在我，不在西蒙斯教授。

1.案例：郭台铭的小故事

先讲一个案例。鸿海集团，最近发展得很好，如日中天，因为最近收购了日本的百年企业夏普公司，更是成为了一家受世界关注的公司。我以前听说在鸿海集团，流传着这样一个笑话，据说是在郭台铭身边生存下来，必须要了解的所谓“撞墙理论”。

郭台铭与鸿海集团

据说如果郭台铭对你说，把一面墙拆掉，而

你知道那是一面承重墙，那么，你该怎么做？

你可以答应郭台铭，OK，我马上拆。但是，

你不会去真拆，因为真拆了那要出大事的。

又过了几天，郭台铭想起了这件事，看看这

墙没有动静，就会盘问你，我不是让你拆墙

吗，你怎么还不拆？这时候，你就可以一边说“好好好，是是是”，一边拿起锤子，装模作样地敲几下。又过了几天，他看到墙没有变化，就又会催你。他会说，早就和你说了，把这个墙拆掉，你怎么还没有拆掉，还想不想干了！这时，你就可以把承重墙不重要的那一点打掉。

郭台铭第四次来的时候，看到墙还在那里，就会破口大骂，把你的祖宗十八代都问候一遍。这时，你就会对他说：好啊，是你让我拆的，你要记住，是你让我拆的。你接着就可以把这面墙给拆了。拆之后，房子自然也就倒了。郭台铭再来的时候，看到的就是废墟一片，就会说：房子怎么倒了？你就会对他说：董事长，是你让我拆的，我早就说这是个承重墙。郭台铭这时一定会说：我让你拆，你就拆，那我现在让你跳楼，你跳不跳？

从这个笑话中，你可以看到一个蛮横不讲道理的董事长。然而，这个故事不是大家偷偷讲的故事，而是在鸿海集团可以公开讲的故事。难道郭台铭不知道大家已经这样议论他吗？绝对不是，他心知肚明。既然这个故事传递了一位蛮横不讲理的董事长形象，为什么他还允许大家这样公开地讲他呢？今天的课后，请你好好想一想，允许公司内部流传这样的故事，郭台铭到底想给大家传递一个怎样的信息？

我想，郭台铭不怕大家在撞墙理论中如此讲他，是因为鸿海集团发展规模越来越大。发展就是硬道理。当一个人违背常理去做事，但事情越做越好时，违背常理就变成了他的特点，也变成了一个有魔力的东西。魔力在一定程度上，会产生极强大的魅力。在魅力的光环下，错的也是对的。当人分不清是非对错的时候，莫名其妙地就会产生对领导者的信任感。

2.为员工塑造理念

我的观点可能不对，供你参考。我觉得最有力量，也是最有迷惑力的东西，不是相信什么信条、口号，而是相信人。如果一个领导人被无端地信任，就会产生盲从的力量。我以前直播时讲过，我们的课程在客户那一模块之后，就会出现比较多的交叉和折叠，你可以复习一下我以前讲团队、讲企业文化、讲价值观的部分。在那一部分里，我就格外强调信任。

我在那时就讲过，员工对领导的信任，是对组织产生信任的基础。而员工一旦笃信了一个人，就不容易怀疑他说的话是对是错。于是，这个被笃信了的领导者所讲的话，就成了很容易被大家坚信的价值观。也就是说，从信人，变成了信话。信话之后，信众就会反过来在头脑中把这些话记住，形成了对自己行动的某种思想支配，这就是洗脑。信众一旦真的被洗了脑，那些话就形成了信仰控制。

有成就的人，打过胜仗的人，很容易给人洗脑。郭台铭的成就，就是这样的例子。1974年，当郭台铭创立鸿海集团的时候，只有15名员工，只有8万新台币的收入。今天呢？员工有150万人，人数增加了10万倍，营业额更是到了1500亿美元。他和他的成绩摆在这里，你就很容易会信人，因为信人，就会相信他所提倡的价值观。

领导者帮助员工塑造理念，是实施信仰控制的重要手段。领导者一般会说很多的话，但下属不一定都记得住，于是，领导者就要择其要者，总结为几个词、几句话，并且，要通过各种方法、各个角度，把这几句话植入到员工的头脑中。这个过程，就是建立信仰控制体系的过程。如果这个过程能够有机地结合到业务活动当中，效果尤佳。不过，我特别要强调的是，建立信仰控制体系，不是为了在思想上奴役人，不是为了在精神上控制人。而是要帮助员工塑造自我实现的愿景。

我接触过很多90后的朋友，他们中的不少人令我尊敬。有些朋友来自于困顿之家，他们努力工作，不仅仅是为了成就自己，还为了能够将来更好地回报家庭。还有一些朋友本来衣食无忧，他们已经有了房子，但这些朋友依然在努力打拼。比起我们这一代人，他们更有个性，更加追求自我实现。但是，我也发现，他们很多人现在最大的问题，就是“自我实现”这四个字是空洞的，需要用特别有价值的理念去填补。

请注意，这里不是要你去给他们填补什么具体的事情，而是填补伟大的理念。伟大的理念一般具备这样一些特征：

它们不是自私的，而是要服务于他人的；

它们不是仅仅为了短期目标，而是要有长期价值；

这个理念，以及在理念指导下的工作，不是激进的，而是如春风化雨、能够直达人心的。

你知道吗？一旦把这样的理念植入人心，控制就到了最高的境界，不是你去控制他，而是他要进行自我控制，他会自我要求，产生强烈的自我约束行为。而这就是信仰控制体系建设的目标。

3.两个案例

真的会有这样的自我控制效果吗？我们不能把话说满了，说绝对会有，或者绝对没有。一定是一部分人，可以有；一部分人，肯定没有。没有的人，我们要靠其它的控制机制，而有的人，他们可以成为你最有力的同盟军，在危机时候的支持者。

我举一个公司的例子。Omni Computer Products，是一家位于美国加州的计算机产品公司，它的创办人是一个又酗酒，又吸毒的人，是美国人所谓战后出生的“毁掉的一代”。1977年，他决定洗心革面、重新做人，创立了这家并不太为人所知的公司。他认为自己的人生使命就是去帮助那些和他一样，染上毒瘾或者酒瘾的人，他的员工有三分之一是这样的人。他在救助站、戒毒所里面招募这些员工。

当然，他选择那些有可能和他一样洗心革面的人，帮助这些人建立愿景。他的案例非常清晰地表明，这些人一旦在心里接受了他，接受了他的观念，就会在自己的心里也建立了一个信仰体系，并由此形成了一个羞耻的边界。这个边界也就是每个人对自己的行为所塑造的边界。当个别员工再次酗酒，或者吸毒之后，他们就不好意思回到公司，而宁愿去另外的地方就业。这些例子表明，信仰体系一旦建立起来，对人的认知是有影响力的，并且会约束人的行为。

还有一个例子，来自于美敦力。这家公司对它的员工说，我们不仅仅是服务于股东的利益，我们首先要服从的，是病人的利益。我们每天来工作，不仅仅是为自己和公司赚钱，我们首先希望帮助更多的人恢复健康。美敦力的这个理念，是1949年由它的创始人制订的，至今没有改动一个字。它的创始人贝肯先生强调，公司首先要让病人的价值最大化，然后，很自然地就有了股东利益的最大化。

美敦力的每一位新员工加入时，他们都会看到介绍公司创始人的一段录像，会收到一个小牌牌，上面是一位因为恢复健康而站立起来的人像，以及公司信仰体系里面的一句话。公司的总裁会对员工强调他们工作的意义，这家公司存在的意义。总裁最常叮嘱他们的话是：在你遇到困难的时候，你应该记得你正是在实现一个崇高的理念。

课后思考

今天的课后，请思考一下自己的工作后面究竟有什么意义，这个意义是否可以成为员工控制自己行为的信仰和约束？

划重点

1.领导者帮助员工塑造理念，是实施信仰控制的重要手段。

2.领导者就要把理念总结为几个词、几句话，通过各种方法、各个角度，把这几句话植入到员工的头脑中。

3.不是要领导者去给下属填补什么具体的事情，而是填补伟大的理念。

233讲：边界控制| 员工行为守则的价值

这一讲我们讨论控制手段中，非常重要的一部分内容，叫做边界控制。昨天我们讲了信仰体系的建设，但你必须要承认，靠价值观、靠信仰来维系一个组织，还是很不够的，所以还必须要给所有的员工，无论是基层员工，还是公司的最高领导者一个行动边界的控制，就是你可以干什么，不可以干什么。

1.大型公司的边界控制

下面有三页朗讯公司的“职业行为操守”，英文叫做code of conduct。这份行为操守已经跟随我将近20年了。我还搜集了其它一些公司的行为操守，它们告诉我为什么大型跨国公司，可以活过很多年而不出大事，因为这些行为操守已经把很多对公司有风险的员工行为限制在一个边界里面了。

你也许会说，很多西方大型公司不也衰落了吗？比

如诺基亚、比如柯达。但你如果仔细看，它们往往死在公司的战略上，死在公司的产品竞争力上，但是，很少有公司是因为对于员工的行为控制不足而引发出来的危机死掉。为什么？就是因为经过上百年的发展，这些公司的亡羊补牢行为特别了得。公司经营，肯定会不断出现员工违规的行为，但每出一次事件，公司的相关部门就会拆解问题，在制度上进行特别详细的修订，形成类似于职业操守这样的一系列行为准则，将员工的行为边界再一次清晰化。

有一句话，叫做“吃亏上当就一回”，用在西方大型公司身上特别合适。做生意没有不出事的。林子大了，形形色色，人一多了，也是鸡鸣狗盗之徒，什么本事的人都有。如果放任这些人为了业绩目标去随意工作，也许在某一个时期，表现出来的结果就是业绩指标都完成了，市场扩张的速度也很快。但是，会留下很多风险，有些风险会让企业倾家荡产。

坦率地说，中国还是市场经济中的后来者，中国企业还没有因为罚款而倾家荡产的例子。所以，我在清华的EMBA课上给那些企业家们讲这个边界控制，原来很多企业家根本不以为意。道理特别简单，因为很多企业家过去的成功就是靠犯规、靠打擦边球一路走过来的。在我们的某些地方、某些领域，中国人特别讲变通，本来违法成本就低，再一变通，就几乎没有犯规成本。所以，你给他讲行为控制、边界控制，他根本听不进去。

这些年的情况稍微好一点。原因有很多方面，第一是我们的市场经济规则意识在加强，大环境在变化；第二，是现在的企业家，素质比前一代企业家的素质提高了，他们的眼界更开阔，能够认识到这个问题的重要性；第三，也是最重要的一个方面，就是中国企业的生意半径大大打开，很多人的生意早已做到了国外去，他们遇到的事情告诉他们，边界控制非常重要。没有一个好的边界意识，真的是风险很大。

新一代的中国企业家有一部分来自于外国知名企业，他们在海外公司的经历让他们养成了比较好的边界意识，他们知道深浅。还有一些企业家，自己虽然没有遇到事情，但是他们目睹了很多国外企业被处罚的情况，让他们非常震惊，所以，他们在心里有敬畏。很多事，有敬畏就好办。最近有一家中国公司成为了舆论焦点，很多人从中美贸易战的角度来理解这件事。但我以为，我们同时还真有必要从自己的行为角度去好好检讨自己。“一带一路”，是中国发展的大战略。中国企业大踏步地走向海外，是大势所趋。但我们是不是准备好了呢？你在国内搞定各种关系的办法，拿到国外去，肯定不行。即使在少数国家行，到规范的市场经济环境下，还行吗？你的那些动作，如果没有被发现，算你运气好。但是，人在做，天在看。你做一次，不出事，算你运气好，但你做一百遍，总会有问题，早晚会有问题。所以，我倒是建议大家从另外的角度看待这样的事件。

2.员工行为操守

我和国外的公司，哪怕是香港地区的公司打交道，最怕的就是和法务部打交道。一点点事，就要进行合规检查。他们不了解的事情，一定要问你个底朝天。为什么？就是因为他们怕了，他们担心一旦违规，后果不堪设想。我曾经有一个经历，为了10万块钱的事情，和公司法务部的人打了无数次交道。坦率地说，那钱我都不想要了，因为不够耽误工夫的，光见面就见了两次，每次都要一两个小时的时间，效率特别低。但我知道，那就是他们的规矩。

后面的课，我会讲红线意味着什么。在西方公司，红线是绝对不能踩的，合规部门、法务部门，它的任务就是要努力控制员工的行为、公司的行为。像我刚才说的那个话，思路就是典型中国式的。什么时间不够耽误的，什么只有10万块钱之类的，那都是中国式的思维。业务是多少钱，那是业务部门的事情，业务部门把单签多大，怎么付款，那是基于业务的考量。至于到了合规部门、法务部门，不管业务多大，它的任务就是要把风险控制在公司可以接受的水平上，它根本不会在意业务的标的是多少。5块钱的业务，在它眼里和5个亿的业务，审核标准基本是没有区别的。

所以，很多时候我说，什么时候中国的法制建设再向前取得一个突破，就是企业的法务部门的重要性再次得到提高。企业的副总经理里面，一定有一个是负责法务的。西方公司的班子成员，一般叫高级副总裁，或者执行副总裁，也就是从前面往后数，从CEO，到CFO，数不出几个人，就是法务的高级副总裁。而我们目前虽然也设置了总法律顾问，虽然他们也算高级管理人员，但比副总经理，还是低了半格。这种地位上的差异，我认为就是我们和先进市场经济国家之间的差距。

回到今天课程最前面讲过的“行为操守”。我现在还依稀记得第一次看到这种东西的震惊，写得非常之详细。比如接受客户或者供应商的礼品，行为操守会界定得非常清楚，至少有三个标准：

这个礼物不是你用任何方式，包括暗示等方式索取的；

这个东西不能影响你的商业判断，不能影响你的业务行为；

这个东西价格不能昂贵。不能昂贵，是一个底线，你也许会辩解说，我无法判断礼品的价值。好，行为操守早就想好了该怎么对付你

宁向东的清华管理学课笔记

宁向东的清华管理学课·笔记 1管理方法和工具（60个）测试工具；2.愿望/能力坐标；3. 迈克尔·弗里斯进取心理论；4.追随者表格；5.领导风格谱系图；6.四象限图示法；7.领导力模型表格；8. 图示和表格交叉分析工具；9.思维导图（是思维关系图，而不是总结图）；10.麦肯锡矩阵；矩阵；12.背景分享法；13.世界咖啡馆法；（托马斯-齐曼）模型；15.选项归纳表格；16.领导评价表；法则；18.目标行动表；模型；20.议题思考表格；21.工作规划表格；22.盖普洛员工投入度测试表；23.加藤坐标； 24.组织架构图；25. 格雷纳企业（组织）成长模型；26. 乔哈里窗（Johai Window）；沟通模型；28. ABCO流程；29. 4P模型；30. 4C模型；31. 作业成本法；32. 销售-利润客户定位模型；33. SWOT分析；34. PESTEL框架；35. Hype曲线；36. “五力分析”模型； 37. VRIO框架；38. 战略布局图；39. 四步动作框架图；40. 价值曲线；41.计划表单；42. 三轮模型；43. 平衡记分卡；44. 战略地图；45. 危机管理工具；46. 泰山摆模型47. 时间计划表；48. 标杆管理；49. 对标管理表格；50.雷达图；51.聚类法；52.解构法；53. 艾森豪威尔矩阵；54. 甘特图；55.鱼骨图；体系；57.工作特性模型；58. “排序激励”法； 59. 西蒙斯架构；60. 约翰?科特八步法。 2学界大师及著名企业家（79位） 1. 泰罗（管理学之父） 2. 德鲁克（管理学领袖中的领袖） 3. 克里斯滕森（哈佛商学院目前最贵的教授） 4. 梅奥（哈佛商学院教授，霍桑实验） 5. 罗里斯伯格（哈佛商学院教授） 6. 艾略特·阿伦森（美国社会心理学家） 7. 达马西奥（神经传导学家） 8. 马云（爸爸）

宁向东的清华管理学课笔记

宁向东的清华管理学课·笔记 1管理方法与工具(60个) 1、MBIT测试工具; 2、愿望/能力坐标; 3、迈克尔·弗里斯进取心理论; 4、追随者表格; 5、领导风格谱系图; 6、四象限图示法; 7、领导力模型表格; 8、图示与表格交叉分析工具; 9、思维导图(就是思维关系图,而不就是总结图);10、麦肯锡矩阵;11、BCG矩阵;12、背景分享法;13、世界咖啡馆法;14、TK(托马斯-齐曼)模型;15、选项归纳表格;16、领导评价表;17、4D法则;18、目标行动表;19、LEAD模型;20、议题思考表格;21、工作规划表格;22、盖普洛员工投入度测试表;23、加藤坐标;24、组织架构图;25、格雷纳企业(组织)成长模型;26、乔哈里窗(Johai Window);27、TSCJ沟通模型;28、ABCO流程;29、4P模型;30、4C模型;31、作业成本法;32、销售-利润客户定位模型;33、SWOT分析;34、PESTEL框架;35、Hype曲线;36、“五力分析”模型;37、VRIO框架;38、战略布局图;39、四步动作框架图;40、价值曲线;41、计划表单;42、三轮模型;43、平衡记分卡;44、战略地图;45、危机管理工具;46、泰山摆模型47、时间计划表;48、标杆管理;49、对标管理表格;50、雷达图;51、聚类法;52、解构法;53、艾森豪威尔矩阵;54、甘特图;55、鱼骨图;56、KPI体系;57、工作特性模型;58、“排序激励”法;59、西蒙斯架构;60、约翰?科特八步法。 2学界大师及著名企业家(79位) 1、泰罗(管理学之父) 2、德鲁克(管理学领袖中的领袖) 3、克里斯滕森(哈佛商学院目前最贵的教授) 4、梅奥(哈佛商学院教授,霍桑实验) 5、罗里斯伯格(哈佛商学院教授) 6、艾略特·阿伦森(美国社会心理学家) 7、达马西奥(神经传导学家) 8、马云(爸爸) 9、乔·卡巴金(MIT分子生物学家) 10、乔布斯(教主) 11、弗洛姆(管理学大师,动机理论) 12、诺瓦克(百胜餐饮集团CEO) 13、赫兹伯格(管理学家) 14、候查德(美国社会学家) 15、汤姆·派珀(哈佛商学院教授)

宁向东清华管理学课-第14模块：变革

目录第14模块变革 (1) 第49周个人变革 (1) 241讲：解除抗拒| 变革的底层逻辑 (1) 242讲：变革时刻| 杏仁核与前额叶之战 (3) 243讲：即战力法则| 跳槽的学问 (5) 244讲：职业规划| 个人变革的坐标 (8) 245讲：认知变革| K12教育引发的思考 (10) 周末复盘| 个人变革与组织变革 (12) 第50周组织变革 (14) 246 讲：变革八步（上）| 不盲目崇拜经典 (14) 247讲：变革八步（中）| 巧设变革愿景 (16) 248讲：变革八步（下）| 改造文化基因 (18) 249讲：破坏性创新| 为何大企业会倒掉 (20) 250讲：创新者如何对产业发起进攻 (23) 周末荐文：人生的四个“一” (25) 第14模块变革第49周个人变革 241讲：解除抗拒| 变革的底层逻辑从今天开始，我们用两周的时间来讨论转型与变革的问题。与原定的教学计划不同，我们的重心将以个人的转型与进步为主，同时兼顾企业的转型变革。这几天，我终于想明白了，反正这门课你可以无限畅听。有些内容，我们可以利用将来课程迭代的机会再做。过去一年，我给你讲的这一遍管理学，就算是打个底。在清华，我每一年的课程，都会来很多以往年级回来旁听的学生。在“得到”，为什么不呢？我觉得，现在对于你来说，听过了一年的管理学知识，最重要的事情就是给自己制定一个改善计划，努力把学到的管理学知识有意识地融入到工作中去。多年来，我一直把变革作为学习知识的最后一个环节。学到了一个知识、掌握了一个理论，分享得到了一个技巧，之后的

关键是要给自己找到一个练习的机会。练习和使用，本质是在诱发变革，而只有把知识应用到变革之中去，才算真正有收获。这就是我们说的：学以致用。这个逻辑，对个人如此，对于组织也是一样。我坚信：只有经历变革，受到实战的检验，你才真正开始掌握一门知识，或一个技能，否则都是纸上谈兵。 1.变革的不易改善和变革，并不容易。三十几年前，美国曾经有一位很有名的畅销书作家，也是一位领导力提升领域的咨询专家，他讲过一个例子，讲述改变的不易。这个例子给我留下了深刻的印象，现在我分享给你。今天，你可以找一个时间，看一段你喜欢的视频，或者电视剧。在看视频或者电视剧的时候，你要把自己的双手解放出来，我们做一个实验。首先，我们让自己的十指顺其自然地交叉，请你记住是哪一个拇指在最上方。这就是你习惯的方式。然后，请你把双手的位置更换一下，原来放在最上面的拇指就转到了下面。你也许会略微感到某种手上的不适应，没关系，你这时开始试着让自己专心看视频。也许找一段最能吸引你注意力的视频或电视剧，可以更容易让这个实验进行下去。最开始的时候，你一定会感到手上有些别扭，看视频也不容易专心，但你试着让自己的注意力集中在视频上。十分钟之后，请你再看一下你手上的姿势。你也许很快就不自觉地恢复到了最先前的、让你最舒服的姿势。温伯格曾经在他的演讲中多次和学员进行这样的实验。他曾经和学员开玩笑，谁如果真的能够坚持一小时，他就给这个人1美元作为奖励。他以为最少会输掉100美元，然而，一个小时过去了，只有一位学员保持了原有的姿势。这位学员说，这是他一生中所赚到的最艰难的1美元。这个实验说明了什么？它说明了惯性的力量，同时也说明了变革的不易。温伯格认为，这种下意识的反抗几乎完全是心理上的，和变革所要达到的目标几乎没有关系。我们的头脑已经高度适应了原有模式，所以，新的东西会给它带来不适应，它会下意识地产生排斥的指令，就好比我们在医学上所讲的排异反应。我个人同意这种说法。变革常常是反常态的，它天然就会引发我们的本能排斥。这个道理特别简单，就是因为我们熟悉的方式会给我们带来一定的舒适感和安全感，而变革在很大程度上是将我们带到了一个陌生的状态。不管它是多么愿景宏大，以及未来会让我们多么前程似锦，我们总是会以一种很警惕的状态，来注意这种转变的环境、转变的过程，注意转变中的每一个细节。这就像在前面实验中的情形一样，我们不太容易专心，惯性会使我们在精神松懈的时候，不自觉地恢复到原来的模式。温伯格曾经举过一个外出旅行的例子，其实特别形象。我们如果到一个自己从没有去过的地方去旅行，尽管每天在旅行的过程中，我们会得到很多收获，看到美丽的风光，欣赏到异域的新奇事物。但是，只有当我们回到自己酒店房间的时候，关上门，我们才会获得一种完全不同的安全感。那种感觉和在外奔波的感觉是完全不同的。我自己对此深有同感。因为常年在外出差和旅行，我能够体会到奔波是一种怎样的感觉。而每次走进酒店自己的客房时，虽然只是客房，但感觉和白天在外的感觉却全然不同。而在北京工作，环境熟悉之极，回到家里，却没有这种感觉。下次，我请你也留意这种感觉上的微妙之处，我个人的体会是：只有你真正理解了这种感觉上的微妙之处，你才会制定出有效的变革计划。 2.固定桩：变革的底层逻辑为什么那么多的宏大变革，最后都以失败告终？因为这些变革，无论是针对个人的，还是针对组织的，都让变革对象本身产生巨大的不确定感和不安全感。就像我们到一个陌生的环境中去旅行，连酒店房间这样一个让我们感到安全、获得一点喘息的地方都没有，我们无论如何都会心力交瘁。如果你有时间，可以读一读郭士纳的名著《谁说大象不能跳舞？》。在这本书中，他特意举了美国运通公司变革的案例，也详细地描述了IBM的变革过程。后来有学者在IBM的变革故事中，总结出了一个叫做“固定桩”的概念。固定桩，就是攀登冰山的人，每隔一点距离就会在

宁向东的清华管理学课

宁向东的清华管理学课 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】

宁向东的清华管理学课·笔记（N O.18期）宁向东的清华管理学课·笔记NO.18 期文/王强-OH （微信公众号：王的学习笔记∣雾满拦江学友会昆明分会官方频道）小时候不懂事，总觉得“组织部”这个词很奇怪。为什么心肝脾肺肾、肌肉血管脑，和“部”连在一起——那时候只知道人体组织。虽然组织可以作名词、动词、形容词，但是这个词总有一种“有机化”或“有机体”的意思。什么意思？本期讲给你听。●0087讲§组织有效性∣好组织是怎么样的上一期讲了各种组织架构形态，那么自然会有一个问题：哪一个适合你要回答和个问题，就得知道如何去判断组织的好坏与适应性。好坏的标准之一就是适应性。课程摘要组织有效性▏静态有效是门槛，动态有效是内核。就是组织看起来是能有有效运转实现目标的，同时动起来也真的就是这样，而不是一动就散。就像是一个被刻意打扮成名门之秀的夜场女子，一开口一行动就暴露。稻盛和夫的日航改革▏2010年前，日航十年五亏，当年宣告破产，一个月后从东京证券交易所退市。稻盛和夫临危受命，接手改革之后快速扭亏为盈，实现公司重生和成长。这并不令人感到奇怪，毕竟他是“经营之神”，但本文不是鸡血故事，而是要分析他是如何做到的。奇怪的事来了——日航之前的组

织架构和稻盛和夫接手后的组织架构是一样的，都是矩阵式的。那么差异究竟在哪倒闭之前，日航的人认为：·作为国家航空公司，日本航空是不会倒闭，也不能倒闭，国家总会想办法让它生存下去；·航空业是典型的周期行业，赚几个亿和亏几个亿几乎就是天注定的事情。去年可能还大亏，今年的形势好，什么都不用做，就会赢翻天；·国家航空公司，安全第一，成本第二，所以这家公司中没有一个适当的安全标准概念，它的安全标准比所有竞争对手都高，坏了就换新的。在这种理念之下，看似现代的组织架构完全没有有效性。稻盛和夫的管理绝活叫做“阿米巴模式”。要点是把企业的核算规模变小，变得可控，然后强调收益成本核算，按照财务原则来统领和管理公司。“阿米巴模式”是核心，然后想办法让所有人都遵从，或者围绕这个模式。将各个部门的特征提取出来，赋以权责，围绕成本收益。比如有的部门虽然对收益没什么贡献，但是可以控制成本，而有的部门直接面对客户，就必须对收益负责，因为一线部门是经营工作的发力点。一线部门的支持部门提供的服务，由一线部门购买，形成“内部竞争”。权变▏在上述案例中，一线部门是实现企业目标的主轴线，这需要从各种轴线中精准挑选和把握，选好后，决策权力就要进行恰当的分配，进而考虑不同轴线上管理功能如何获得

宁向东清华管理学课-第7模块：客户

加餐| 揭开成本和商业的秘密 (46) 第二十七周定价方法 (50) 131讲：定价方法| 星巴克凭什么那么贵 (50) 132讲：差异定价| 各种套路的组合拳 (52) 133讲：保留价格| 商家的花花肠子 (54) 134讲：补贴与盈利| 为什么会免费？ (56) 135讲：模块复盘| 下半程我们出发了！ (59) 荐文| 学会拒绝 (62) 第七模块客户第二十四周客户 116讲：购买动机| 怎样融入客户这一周，我们讲客户。关于如何去研究和挖掘客户的理论，在管理学上的分支，叫消费者行为学，属于市场营销的范畴。今年诺贝尔经济学奖得主塞勒教授的研究，叫做行为科学，在消费者行为的研究中，渗透非常多。你还记得我们第一模块讲过的、购物冲动76秒的故事吗？那就是这个领域的内容。今天的文稿中，陆音主编已经为你做好了链接，你听完今天的课，可以复习一下那一讲。如果你是新加入的同学，正好可以专门学习一下。我对新同学多说一句，以后涉及到前面的内容，我会帮你加一个链接，你只要针对性地去学习一下就行了，不要着急追课。复习：阈下意识|识别商场上的圈套 1.购买动机消费者行为的一个极其重要的概念，叫做“购买动机”，因为一切的需求都是来自于动机，一切的行为也都起始于动机。很多时候，你看到消费者在购买一件衣服，但其实他并不是只买衣服本身，而是在购买与衣服相关的感受、情绪和心理收益。所以，好的厂商就懂得发掘商品或品牌背后的消费者购买动机和需要，并围绕着这个动机和需要来施加手段。我先给你讲一个我亲身经历的一个案例。大约十年前，我们在做中国式管理课题调研的时候，访问了李宁公司。作为一个研究者，也是穿过李宁服装的用户，我曾经向李宁公司的高级管理人员提到李宁商标的顺色和逆色的问题。什么意思？顺色，就是商标的Logo和服装的颜色接近，不够醒目；而逆色则要让商标的颜色与服装的颜色反差非常大，要跳出来。显然，逆色对于品牌宣传特别有帮助。李宁的绝大多数商品，都是按照逆色的思路设计的。印有李宁商标的运动鞋

宁向东的清华管理学课

宁向东的清华管理学课·笔记（N O.18期）宁向东的清华管理学课·笔记NO.18 期文/王强-OH （微信公众号：王的学习笔记∣雾满拦江学友会昆明分会官方频道）小时候不懂事，总觉得“组织部”这个词很奇怪。为什么心肝脾肺肾、肌肉血管脑，和“部”连在一起——那时候只知道人体组织。虽然组织可以作名词、动词、形容词，但是这个词总有一种“有机化”或“有机体”的意思。什么意思？本期讲给你听。●0087讲§组织有效性∣好组织是怎么样的上一期讲了各种组织架构形态，那么自然会有一个问题：哪一个适合你？要回答和个问题，就得知道如何去判断组织的好坏与适应性。好坏的标准之一就是适应性。? 课程摘要组织有效性▏静态有效是门槛，动态有效是内核。就是组织看起来是能有有效运转实现目标的，同时动起来也真的就是这样，而不是一动就散。就像是一个被刻意打扮成名门之秀的夜场女子，一开口一行动就暴露。稻盛和夫的日航改革▏2010年前，日航十年五亏，当年宣告破产，一个月后从东京证券交易所退市。稻盛和夫临危受命，接手改革之后快速扭亏为盈，实现公司重生和成长。这并不令人感到奇怪，毕竟他是“经营之神”，但本文不是鸡血故事，而是要分析他是如何做到的。奇怪的事来了——日航之前的组织架构和稻盛和夫接手后的组织架构是一样的，

都是矩阵式的。那么差异究竟在哪？倒闭之前，日航的人认为：·作为国家航空公司，日本航空是不会倒闭，也不能倒闭，国家总会想办法让它生存下去；·航空业是典型的周期行业，赚几个亿和亏几个亿几乎就是天注定的事情。去年可能还大亏，今年的形势好，什么都不用做，就会赢翻天；·国家航空公司，安全第一，成本第二，所以这家公司中没有一个适当的安全标准概念，它的安全标准比所有竞争对手都高，坏了就换新的。在这种理念之下，看似现代的组织架构完全没有有效性。稻盛和夫的管理绝活叫做“阿米巴模式”。要点是把企业的核算规模变小，变得可控，然后强调收益成本核算，按照财务原则来统领和管理公司。“阿米巴模式”是核心，然后想办法让所有人都遵从，或者围绕这个模式。将各个部门的特征提取出来，赋以权责，围绕成本收益。比如有的部门虽然对收益没什么贡献，但是可以控制成本，而有的部门直接面对客户，就必须对收益负责，因为一线部门是经营工作的发力点。一线部门的支持部门提供的服务，由一线部门购买，形成“内部竞争”。权变▏在上述案例中，一线部门是实现企业目标的主轴线，这需要从各种轴线中精准挑选和把握，选好后，决策权力就要进行恰当的分配，进而考虑不同轴线上管理功能如何获得协同效应。这是一个基本顺序。虽然有上述基本逻辑，但目前管理学界对于组织有效性的评价标准依然不明确。早期有“四

宁向东的清华管理学课笔记

宁向东的清华管理学课·笔记1管理方法和工具（60个） 1.MBIT测试工具； 2.愿望/能力坐标； 3. 迈克尔·弗里斯进取心理论； 4.追随者表格； 5.领导风格谱系图； 6.四象限图示法； 7.领导力模型表格； 8. 图示和表格交叉分析工具； 9.思维导图（是思维关系图，而不是总结图）；10.麦肯锡矩阵；11.BCG矩阵；12.背景分享法；13.世界咖啡馆法；https://www.wendangku.net/doc/1f9149533.html,（托马斯-齐曼）模型；15.选项归纳表格；16.领导评价表；17.4D法则；18.目标行动表；19.LEAD模型；20.议题思考表格；21.工作规划表格；22.盖普洛员工投入度测试表；23.加藤坐标；24.组织架构图；25. 格雷纳企业（组织）成长模型；26. 乔哈里窗（Johai Window）； 27.TSCJ沟通模型；28. ABCO流程；29. 4P模型；30. 4C模型；31. 作业成本法；32. 销售-利润客户定位模型；33. SWOT分析；34. PESTEL框架；35. Hype曲线；36. “五力分析”模型；37. VRIO框架；38. 战略布局图；39. 四步动作框架图；40. 价值曲线；41.计划表单；42. 三轮模型； 43. 平衡记分卡；44. 战略地图；45. 危机管理工具；46. 泰山摆模型47. 时间计划表；48. 标杆管理；49. 对标管理表格；50.雷达图；51.聚类法；52.解构法；53. 艾森豪威尔矩阵；54. 甘特图； 55.鱼骨图；56.KPI体系；57.工作特性模型；58. “排序激励”法；59. 西蒙斯架构；60. 约翰?科特八步法。 2学界大师及着名企业家（79位） 1. 泰罗（管理学之父） 2. 德鲁克（管理学领袖中的领袖） 3. 克里斯滕森（哈佛商学院目前最贵的教授） 4. 梅奥（哈佛商学院教授，霍桑实验） 5. 罗里斯伯格（哈佛商学院教授） 6. 艾略特·阿伦森（美国社会心理学家） 7. 达马西奥（神经传导学家） 8. 马云（爸爸） 9. 乔·卡巴金（MIT分子生物学家） 10. 乔布斯（教主） 11. 弗洛姆（管理学大师，动机理论） 12. 诺瓦克（百胜餐饮集团CEO） 13. 赫兹伯格（管理学家） 14. 候查德（美国社会学家） 15. 汤姆·派珀（哈佛商学院教授） 16. 王永庆（台塑集团创始人）

第二章资源关系,到底什么是局

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。这一讲，我和你谈谈“破局”的问题。“局”，是中国智慧中的重要概念，老外不一定懂，但中国人提起这个概念，都心领神会。在我的观念里，中国人忙了几千年，其实就做了两件事，一个叫“破局”，一个叫“做局”。到底什么是“局” 那什么是“局”呢？“局”就是你身边各种资源之间相互关联和相互作用的状态与关系。这里有一个重要的管理学概念，叫做“资源”。什么是“资源”？人是资源，物是资源，名声也是资源，是一种无形的资源。总之，你身边的一切其实都是资源。而且，这些资源都和你有关系。人只要想做事，就会有个目标，有了目标就有了方向，当你朝着这个方向行动的时候，你就会发现自己处在一个“局”里。为什么呢？因为你身边包围的所有资源，都跟你有了关系。有些资源是支持你的，你可以支配，我把它叫做“正资源”；有些资源是阻拦你的，不能为你所用，我把它叫做“负资源”。人之所以被困在一个局里，就是拦着你的负资源太多，你冲不出去，就没有办法达到预定的目标。所以要想办法把负资源移开，让自己冲出去，这就是“破局”。而故意给他人设置负资源，让他过不去，或者让他必须按照你的意思，绕着弯走，这就是“做局”。讲到这里，我帮你概括一下：“破局”，本质上就是调整资源的性质，正的变成负的，负的变成正的，然后变换资源和你之间的相互关系，让自己能够走得通。三种“破局”的思路第一种，就是寻找那些先前没有进入你视野的资源，我把它叫做“无关资源”，然后通过正负资源和无关资源的整合、加减，就可以完成对负资源的转化，给自己找到路。前几天，我和罗辑思维的CEO李天田聊天。李天田，别看她现在是个成功人士，江湖人称“脱不花”，但混到今天，其实不知道脱了多少层皮。20年前，李天田没有大学学历，在一家广告公司打工，任务就是拉广告。她的局特别简单，就是如何拉到广告客户。没拉到广告，就没破局；拉到客户，局就破了。这是商场上最简单的局。谁设的局？她的老板。老板定任务，定目标，其实就是做局。我和李天田开玩笑说，天下的老板，都是做局的人。员工把自己的局破了，顺便也就把老板的局也破了，所以老板一定要给员工设个好局。在管理学上，这叫目标管理和激励机制设计。李天田做的是广告行业，破局最需要的资源，就是熟人。为什么是熟人呢？因为人家信任你，才会把广告业务给你。而那些跟你没有关系，也不信任你的“客户”，说到底就是一种负资源，顶多算是一种潜在的正资源。所有广告人的直接想法，就是一个一个地硬攻这些负资源，努力把他们转化为正资源。也许你现在每天做的事情，本质上也一样。李天田这个故事，之所以值得拿出来讲，就在于她知道用无关资源来对负资源做转化。那李天田发现什么无关资源了呢？有一天，李天田在一家酒店的走廊里路过，听到了会议室里在讲《战略管理》这门课。20年前，《战略管理》还是很新鲜的一门课，李天田在门口听了几句，觉得老师讲得好，趁着管得不严，就溜进去坐在最后一排听课。一般人听完课就走了，但李天田没有，她想：“说不定自己听的这些东西，那些广告客户、企业家们也有兴趣。”于是她就上去跟老师攀谈。她问老师哪还能再听到老师的课，老师说：“我这是外企的内训，不对外公开讲课。”李天田一听就更来劲了，因为外企的内训，社会上是听不到的。所以她开始跟那位老师商量，给她所在的广告公司做内训。回到公司，李天田找了一大堆名片，都是大公司高管的名片。坦率地说，这些名片说是资源也可以，但其实都是没用的资源，因为电话打过去，人家一听是做广告，理都不理你。所以，

宁向东的清华管理学课学习心得集锦

宁向东的清华管理学课学习心得集锦员工出勤不出力，做一天和尚撞一天钟，得过且过，不求有功但求无过，这些是很普遍的现象。人都有惰性，大都想做少拿多，也容易受工作氛围环境的影响，在没有很好的职业愿景诱惑下，很难维持高涨的工作热情。作为管理者要进行分析：如果是职业素养和工作能力的问题，那就要检讨在招聘环节是否把关不严，或是选材标准偏低；加强职业操守和业务能力培训，让员工觉得在这个企业是增值和提供的机会；严明工作纪律，完善绩效考核，做到赏罚分明且及时，让员工明白一个道理，多做多得，只要付出一定会有回报，或者说哪怕回报不及时，只要工作积极领导一定能看到，机会一定会出现；增强员工在企业生活中的归属感和参与度，完善企业文化，重视人文关怀，形成荣辱与共，企业好大家才会好的共同理念。 ---投融资中心叶伟斌本次宁向东管理课程的学习，使我意识到一个好的领导者，并非只是个简单的管理者，而是需要重视每一位员工，创造一种人人都不可或缺的办公室文化。只有对自己员工的工作能力与工作意愿做到充分了解，努力为员工们创造良好的工作氛围、激发员工的潜能与愿望、控制员工的惰性，实现团队协作效益的最大化，才能称之为一名合格的领导者。 ----财务中心邱赣霞吸引人才、锻造团队的核心是必须符合企业经营发展的需要，在企业整体经营发展的形势下，采取适合企业自身的发展需求的，多元化的提拔形式，不拘一格提拔适合企业的人才，首当其冲是内部组织架构的不断优化（不断打破现有的固定格局，让员工有危机感）及优秀人才的培养、磨炼。我们企业持续稳定发展十几年，近几年发展速度更是不断提升，地产开发、市政项目和股权投资“三驾马车”齐驱并进，同时兼顾建筑、物业、

宁向东的清华管理学课学习计划

宁向东的清华管理学课学习计划周一：管理的目标：破局而出第1周：周二：资源关系：“局”是什么导论管理学与周三：科学管理：效率破局破局周四：机会分析：借势破局周五：涟漪效应：最难破的“局” 周一：人际关系：职场也有霸凌第2 周: 人的认知周二：认知不协调：梅奥不是好同事周三：阈下意识：我们经常被下套周四：冲动基因：为什么我们会冒险周五：理性注入：慌张也可以被管理周一：MBTI测试：认不出的自己第一第 3 周: 模了解自我块周二：人格特质：善用你的优势周三：达克效应：大家都自视甚高周四：积极情绪：面对困难的力量周五：正念观照：减少心力的流失人与第4 周: 行了解他人为周一：自尊水平：感觉良好的价值周二：能力-愿望模型：老板骂人对不对周三：社会意识：新新人类有什么不同周四：窄化效应：谈话时机的把握周五：经验分享：哈佛课间的三十分钟周一：有限理性：人一点都不单纯第5 周: 人的观念周二：互惠相容：合作的基础周三：最后通牒：怎样看公平周四：社会比较：怎样获得幸福感周五：模块总结

第6周：周二：影响力：三招创造跟随者领导与周三：特质模型：凭什么当领导追随周四：表演理论：创造个人魅力周五：有效追随：铁杆粉丝的质量周一：硬权力领导：为什么口是心非第周二：情感型领导：老大就是大哥第第7周：一周三：能力型领导：不堪重负的老大 '二二领导境界模周四：团队型领导：形成影响力圈子块周五：战略型领导：发挥愿景的力量 : 周一：权变理论：一个领导一个样领周二：行为理论：人为主，还是事为先导第8周：导心口、亠周三：个性领导：为什么总是个别谈话力领导方式周四：共好方法：身段柔软的力量周五：独裁领导：一个人说了算周一：危机领导：现场指挥的三要素第9周：周二：幕僚机构：真正的舞台在后面辅佐的周三：入幕之宾：幕僚人才的特质力量周四：聚焦理论：领袖的继承危机周五：模块总结周一：协同力：群体与团队的差别周二：任务画像：最受忽视的前提周三：共享心智：为什么会有”猪队友周四：团队形成：让成员推荐成员周五：自我选择：团队印记的作用周一：团队结构：分工和参与的逻辑周二：团队默契：背景分享的价值周三：团队沟通：搞个世界咖啡馆周四：群体决策：参与式领导的技术第 10 周: 团第11 周: 队团队发展第

宁向东的清华管理学课笔记

xxxx的清华管理学课·笔记 1管理方法和工具（60个） 1.MBIT测试工具； 2.愿望/能力坐标； 3. 迈克尔·弗里斯进取心理论； 4.追随者表格；5.领导风格谱系图；6.四象限图示法；7.领导力模型表格；8. 图示和表格交叉分析工具；9.思维导图（是思维关系图，而不是总结图）；10.麦肯锡矩阵； 11.BCG矩阵；12.背景分享法；13.世界咖啡馆法；https://www.wendangku.net/doc/1f9149533.html,（托马斯-齐曼）模型；15.选项归纳表格；16.领导评价表；17.4D法则；18.目标行动表；19.LEAD模型； 20.议题思考表格；21.工作规划表格；22.盖普洛员工投入度测试表；23.加藤坐标；24.组织架构图；25. 格雷纳企业（组织）成长模型；26. 乔哈里窗（Johai Window）；27.TSCJ沟通模型；28. ABCO流程；29. 4P模型；30. 4C模型；31. 作业成本法；32. 销售-利润客户定位模型；33. SWOT分析；34. PESTEL框架；35. Hype曲线；36. “五力分析”模型；37. VRIO框架；38. 战略布局图；39. 四步动作框架图；40. 价值曲线；41.计划表单；42. 三轮模型；43. 平衡记分卡；44. 战略地图；45. 危机管理工具；46. 泰山摆模型47. 时间计划表；48. 标杆管理；49. 对标管理表格；50.雷达图；51.聚类法；52.解构法；53. 艾森豪威尔矩阵；54. 甘特图；55.鱼骨图；56.KPI体系；57.工作特性模型；58. “排序激励”法；59. 西蒙斯架构；60. 约翰?科特八步法。 2学界大师及著名企业家（79位） 1. 泰罗（管理学之父） 2. 德鲁克（管理学领袖中的领袖） 3. 克里斯滕森（哈佛商学院目前最贵的教授） 4. 梅奥（哈佛商学院教授，霍桑实验） 5. 罗里斯伯格（哈佛商学院教授） 6. 艾略特·阿伦森（美国社会心理学家） 7. 达马西奥（神经传导学家） 8. 马云（爸爸）

宁向东《管理学课程》

011讲：MBTI测试｜认识自己是一切管理的前提｜宁向东亲述｜你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。这一周我们讲认识自我的话题，这是管理学中非常重要的话题，因为一切管理都是从认识自己开始的。假如你是一个群体的核心，你要管理一个家庭，管理一个组织，管理一个企业，你首先需要认清的就是自己是个什么样的人，而且你要和周边的人形成有效的管理关系，因此你需要知道的是，在别人眼里你是个什么样的人，所以认识自己不是你觉得你是什么样的人，而是别人眼里你是个什么样的人。我开课之后，有很多同学都留言急着要破局，特别是要破掉当下如何管理别人的局，还有一些同学处于人生的关键点上，面临着职业选择的大事，我认为这些都需要从清晰地认识自己开始,了解自己、反省自己，可以有助于你选择恰当的手段和方法。那么该如何认识自己呢？可以通过测试的方法。 1、工具：MBTI测试很多方法都各有特点，下面我和你分享一个测试工具——MBTI测试，这是让我产生震撼的一个测试，由一对母女根据大心理学家荣格的理论，经过20年的摸索总结而成，这个测试第一次推出是在1942年，到目前为止已经升级了十几个版本，用来测量每一个人的性格特征，也是世界上最流行的性格测试工具之一。我第一次接触MBTI测试是2001年，也就是16年前，在哈佛商学院的第一周，我就被关在一个房间里，用2个小时的时间来完成这个测试。哈佛解释说，进行这个测试，可以让我们经理班的每个学员更加了解自己。他们说，大家都是经理人，了解自己，是提升管理能

力的基础。你知道我当时是什么反应吗？我对这个测试的第一反应就是：难道我自己还不了解自己？还需要你来测？今天看来，当时还是太年轻。两周以后，学院发给我一个就像体检报告那么厚的正式的测试分析报告。我看了之后，整个人就懵了。因为我突然发现，在测试画像里呈现的那个人，根本不是我。其实也就是在那一刻，我意识到了解自己有多重要。我认认真真地把报告看了好几遍，最后我不得不承认：我以前根本不了解自己，或者更准确地说，我以前从来没有认真想过：自己是怎样的一个人。MBTI理论提出者荣格和伊莎贝尔母女 2、灯下黑——我们并不了解自己举个例子。在这个测试中，有一个方面是判断人的内向程度和外向程度。在做测试之前，我只知道人可以被分成内向或外向，我一直以为这是个二选一的问题。要么是内向的人，要么是外向的人。而我自己一直认为自己是个外向的人，因为种种事实都暗示我：我很外向。比如，我在20岁的时候在清华学生会做干部，主持学生会的选举投票，在清华大礼堂面对台下一千多个同学，黑压压的一片，我也没觉得有多紧张。教书之后，每年在校内外教课，一年里见过各种各样的学生，吃过各种各样的饭，累计起来怎么说也有一万人，我也没觉得自己有什么不舒服的。而且我上课经常是人来疯，人越多，我越兴奋。所以，我一直觉得自己是个外向的人，大家也觉得我是个外向的人。但是，哈佛的报告却给了我全新的认识。它让我知道，人既有内向性的一面，也有外向性的一面，内向性和外向性不是非此即彼的排斥关系。而且我的内向指数远远高于外向指数，高到基本可以判定我就是一个“内向的人”。我后来很认真地看了这个报告，看完所有的细节我就服了，我开始意识到要了解自己，了解完就有可能发现，你根本不知道你是谁。这件事也让我意识到了另外一个问题：我们每天都花大量的时间看外界、看别人，但用来审视自己的时间太少了。过去有句老话叫“灯下黑”。什么是灯下黑？就是过去人们点油灯，灯

宁向东清华管理学科读后感

《宁向东的清华管理学课》读后感计划不是告诉你明天做什么，而是告诉你今天做什么。计划不是靠一个数字，显示着一个终极目标；相反，计划是一连串数字，要显示出你每一天的行动和结果。企业可以不盈利，但现金绝不能断。现金就相当于水对于生命。管理者要时时判断自己的经营计划，预判现金流会不会出现断流的风险，如果发现现金流有问题，就要提前考虑融资安排。预算用数字来事前推演，形成一个基准，是保证效率、防止失控的一个主要工具。很多人一提预算，想到的往往都是财务预算。但实际上，预算还应包括对于各项投入资源的全面预算。与大型的组织，预算体系越重要，预算越是一个有效的工具，可以让多部门、复杂结构的组织中各个单元都有效地运作起来。利润来自于变化的管理，而不是来自于僵化的预算。我们不能通过预见力来打仗，我们需要让预见力越具体越好，唯一的办法就是把它转化为数字。企业经营最难的时候，是苦熬着，不断问自己“还有没有前途”的时候。微软的管理控制体制，它的运行逻辑已经不适合管理创业型企业，它缺少必要的灵活性。微软的很多竞争对手都是从“车库”创业的年轻人，与这些对手的灵活性比起来，微软就略显僵化。对于在新的行业，有创业性质的企业，打法多数都没有成型，在这个时候，计划性就比不上适应性更重要。团队需要更关注市场变化，关注商业模式创新，关注对于客户的理解。平衡计分卡里面包含了两个平衡：一个平衡是长期指标和短期指标的平衡；一个是财务指标和非财务指标的平衡。管理者需要做的、最重要的一件事，就是要把公司长远的战略转化成团队和员工的一套业绩考核指标，然后这一套业绩指标就可以指示每一个人、每一天的行动。我们做事，其实就是要能够从业绩上的“果”，推出业绩上的“因”，再从解决“因”来逐步追求达成预想中的“果”。平衡计分卡作为一种管理工具是没有问题的，但是，实施这个管理工具如果运用的不恰当，会导致很大的问题。平衡计分卡不是一个仅仅关于考核的工具，它是